什么樣的雜質(zhì)、污點(diǎn)才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個(gè)員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應(yīng)該制度化，找到問題根源的李明馬上細(xì)化了生產(chǎn)制度，要求雜質(zhì)、污點(diǎn)的直徑等于或大于１ｍｍ的產(chǎn)品均視為廢品，為此他還專門給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。

事實(shí)證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了制度化，有明確詳細(xì)的條款可循，這樣一來不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子，實(shí)在是一舉兩得。

任何一個(gè)企業(yè)都存在相對模糊的管理區(qū)域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實(shí)現(xiàn)制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，既借助員工滿意度打分或客戶滿意度打分等方式來進(jìn)行工作監(jiān)督和檢查。

管理，就是用好的制度取代不好的制度

制度并非是一成不變的，企業(yè)的發(fā)展階段不同，外部的市場競爭環(huán)境不同，管理制度也要有所不同。作為管理者，職責(zé)之一就是用好的制度取代不好的制度。俗話說：“制度不完善，麻煩就不斷。”這種說法并非危言聳聽，如果我們總是滿足于已有的制度，而不懂得根據(jù)時(shí)代變化去完善它，那么，必然會在不知不覺中落后于競爭對手。

有一部分管理人員，錯(cuò)誤地以為完善的制度是可以一勞永逸的，他們花大力氣打造一套所謂的“完美”制度，而后便一頭扎進(jìn)去，盲目地貫徹執(zhí)行。殊不知，市場從不是一成不變的，客戶需求也難免會發(fā)生變化，如果企業(yè)制度不能與市場、與客戶相契合，那還不如沒有制度。

老陳是某品牌冰箱的業(yè)務(wù)經(jīng)理，為了迎接即將到來的五一節(jié)，公司決定給消費(fèi)者讓利，以促進(jìn)終端銷售，高層管理人員經(jīng)過反復(fù)協(xié)商后最終確定了促銷方案，即消費(fèi)者買冰箱，便可以獲贈一個(gè)電火鍋。

在促銷期間，作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的老陳，接到不少消費(fèi)者的投訴，不少客戶都對不給包裝袋的行為表達(dá)了抱怨，為了一個(gè)免費(fèi)的贈品，還要自己掏錢買包裝袋，心里很憋氣。公司并沒有專門關(guān)于贈品的管理規(guī)定，對于贈品的包裝問題，常常是員工按照個(gè)人意愿來解決，所以免不了與客戶發(fā)生爭執(zhí)。

盡管企業(yè)制度已經(jīng)算得上完善，但客戶的需求在變，所以制度也要跟著完善。為了減少消費(fèi)者的投訴，老陳將這件事反饋給了分公司總經(jīng)理。幾個(gè)高層管理一碰頭，立馬傳達(dá)指令：所有贈品均提供包裝，銷售員不得因此而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，違背規(guī)定者，將給予嚴(yán)厲警告。

果不其然，消費(fèi)者關(guān)于贈品問題的投訴少了很多。促銷活動結(jié)束后，總經(jīng)理將這條指令寫進(jìn)了公司的規(guī)章制度。此后，再也沒有發(fā)生過因贈品包裝而引發(fā)投訴的現(xiàn)象，該品牌的冰箱市場口碑也越來越好。

隨著企業(yè)的成長和市場環(huán)境的變化，對企業(yè)制度進(jìn)行修補(bǔ)、完善或調(diào)整是十分必要的。試想，如果固守原來的制度，且對新出現(xiàn)的問題不予理會，肯定會被消費(fèi)者所唾棄，被市場所淘汰。

對制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦扪a(bǔ)、調(diào)整，并不會破壞制度建設(shè)的穩(wěn)定性和權(quán)威性，反而會有利于企業(yè)的成長。作為管理者，我們要時(shí)刻準(zhǔn)備著用更好的制度取代原來的舊制度。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，往往懂得審時(shí)度勢，他們依據(jù)周圍環(huán)境以及企業(yè)自身的變化不斷完善制度，這才是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

制度的本質(zhì)，是對一把手的制約

聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志認(rèn)為，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。許多老板也強(qiáng)調(diào)制度化管理，但是他們口中的制度化，僅僅是對員工的約束，從來不包括自己。

企業(yè)的制度能否很好地執(zhí)行，關(guān)鍵在于一把手。企業(yè)的一把手是企業(yè)之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還是沉沒在冰冷的海底。因此，企業(yè)的一把手更應(yīng)該遵守企業(yè)制度，成為企業(yè)制度的模范維護(hù)者。

企業(yè)制度應(yīng)該具有最高權(quán)威，無論是誰都應(yīng)該按照制度辦事。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志與企業(yè)制度發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人意志應(yīng)該無條件地服從公司制度。任何一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為都是員工學(xué)習(xí)、模仿的樣板。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，才能在員工心目中樹立權(quán)威。倘若企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不知道約束自己的行為，卻總是對員工過分要求，員工勢必會心生不滿，這樣下去，制度的執(zhí)行也就成了走過場。

“善治人者能自治”，好的領(lǐng)導(dǎo)者總把自己看作企業(yè)的一部分，他們以公司制度嚴(yán)格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富李嘉誠就是這樣一位一把手。李嘉誠自創(chuàng)業(yè)之初，就時(shí)刻以公司制度嚴(yán)格要求自己。他始終把自己當(dāng)成公司的一名普通員工，出入公司，嚴(yán)格執(zhí)行公司的門禁制度，主動到門衛(wèi)室簽到。雖然只是一件小事情，卻可以從中看出李嘉誠對公司制度的絕對遵守。

李嘉誠從不會利用權(quán)力，為自己謀求方便。李嘉誠老家的子侄輩總想到長江集團(tuán)謀求生計(jì)，李嘉誠從來都是按公司規(guī)定辦事，有能力的留下來，能力不夠的走人。由于李嘉誠的以身作則，長江集團(tuán)任人唯賢，幾乎沒有拉關(guān)系、走后門的現(xiàn)象。這就大大提高了長江集團(tuán)的員工素質(zhì)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對制度的遵守，是企業(yè)管理走上正軌的關(guān)鍵。制度的本質(zhì)就是對一把手的制約。企業(yè)制度一旦確立，就必須有絕對的權(quán)威，任何人不能凌駕于制度之上，任何人都必須在制度允許的范圍內(nèi)辦事，尤其是“一把手”。

一套好的制度比多幾個(gè)人管理更重要

鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反面?！庇弥贫葋砉芾砥髽I(yè)，來解決問題，是一項(xiàng)比“人治”更重要的管理之策，是一項(xiàng)更具穩(wěn)定性、長期性和根本性的管理之道。

很多企業(yè)在創(chuàng)立之初，由于創(chuàng)始者的能力和個(gè)人魅力出眾，即使沒有規(guī)范的企業(yè)制度，他們也能帶領(lǐng)企業(yè)走向某一發(fā)展高度。然而，當(dāng)他們卸任之后，如果企業(yè)依然沒有規(guī)范的制度，那么新任的領(lǐng)導(dǎo)者就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超越創(chuàng)始者，而且很容易走下坡路。即便企業(yè)多聘請幾個(gè)能力出眾的管理者，如果沒有一套好的制度，也難以把企業(yè)經(jīng)營和管理好。

相比之下，有些企業(yè)在創(chuàng)辦之后，有一套好的管理制度，無論企業(yè)接班人、管理層如何更替，無論企業(yè)經(jīng)歷了怎樣的風(fēng)浪，只要企業(yè)按照這套制度去管理，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷完善制度，也能一步步發(fā)展壯大。所以說，一套好的制度，比多幾個(gè)人管理企業(yè)更有效，好的制度才是真正的老板。

１７至１８世紀(jì)，英國船只經(jīng)常押送犯人到澳洲，當(dāng)時(shí)私營船主是按上船的人數(shù)收錢的。由于每艘船運(yùn)送的犯人數(shù)量過多，船上生存環(huán)境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導(dǎo)致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進(jìn)大海里。

后來英國政府制定了一項(xiàng)新規(guī)定：按活著到達(dá)澳洲的犯人數(shù)付錢給私營船主。這一下，船主們絞盡腦汁，千方百計(jì)地讓犯人活著到達(dá)目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有１％，而原來最高死亡率竟高達(dá)９４％?？梢姡缓玫闹贫葧选盎钊恕弊兂伞八廊恕?，而好的制度能把“死人”變成“活人”。

有一家降落傘制造廠，其產(chǎn)品的不合格率一直高居２％，公司換了好幾任總經(jīng)理，也無法降低產(chǎn)品的不合格率。后來，一位新上任的總經(jīng)理頒布了一道命令：從今天開始，全體員工立即停工，從管理者到普通員工，全體趕赴跳傘訓(xùn)練場，使用我們廠生產(chǎn)的降落傘接受跳傘訓(xùn)練。此外，公司還規(guī)定：從今以后，凡是我們生產(chǎn)的降落傘，在出廠之前，都要抽樣由工人輪流試跳。這項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)頒布，該廠降落傘的不合格率馬上下降為零。

可見，不好的制度會使企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，走向山窮水盡，好的制度可以使企業(yè)迎來柳暗花明，走向充滿希望的春天?！鞍褖娜俗兒萌恕钡闹贫饶茉炀蛡ゴ蟮墓荆粋€(gè)腐朽沒落的制度只會把聰明人變笨、把勤勞人變懶。

管理企業(yè)和員工，靠的是制度。好制度才能激勵(lì)員工，才能保護(hù)員工的積極性，使壞人干不了壞事，不得不做好事。時(shí)間長了，壞人就變成了好人，這就是最偉大的制度。

完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡

一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者，往往善于使用制度。但從現(xiàn)實(shí)條件來看，很多小企業(yè)沒有一套完善的管理制度和辦法，他們通?？靠陬^約定或老板帶員工、老員工帶新員工的方法來告訴大家：什么事情可以做，什么事情不能做。

然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種粗放式管理的弊端也就顯露了出來，這時(shí)候就必須要完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企業(yè)發(fā)展所帶來的管理問題。

一般來說，每家企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)不同，人員構(gòu)成也不同，因此其制度也會存在較大程度的差異，在制定規(guī)則的過程中，一定要考慮到自身的實(shí)際情況，并適應(yīng)時(shí)代環(huán)境的變化，只有多方面考慮，才能制定出更為合理的企業(yè)制度。

日本東芝以電子產(chǎn)品而聞名全球，眾所周知，電子產(chǎn)品的生產(chǎn)對制造環(huán)境的要求相對較高，對于某些特定產(chǎn)品而言，必須要做到“無塵”，甚至是“無菌”，只有這樣，才能少出廢品，提高產(chǎn)品合格率。東芝的生產(chǎn)車間由少到多，生產(chǎn)人員也逐步增加，原本的粗放式管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了管理需求，因此，必須制定規(guī)范詳細(xì)的制度，來保證多家工廠生產(chǎn)行為的一致性。

在這種情況下，企業(yè)管理層很快完成了管理制度的轉(zhuǎn)型，東芝結(jié)合自身的生產(chǎn)環(huán)境以及對產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，制定了一系列從頭到腳的凈化標(biāo)準(zhǔn)。為了把制度落到實(shí)處，管理層還制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，如不遵守相關(guān)制度，輕則批評檢討，重則會給予經(jīng)濟(jì)上的處分。

隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，員工人數(shù)也會隨之增長，人少則“老板第一”，人多則必須要靠制度。東芝及時(shí)地完成了從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變，從而保證了企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段的簡化有效，這正是其成功的秘訣之一。

初創(chuàng)的小企業(yè)一般都是以老板意志為主導(dǎo)的粗放式管理，不管是人還是事，一概都是老板一個(gè)人說了算。這種管理辦法適用于小企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，老板的個(gè)人精力明顯不夠用。這時(shí)，管理辦法也必須與時(shí)俱進(jìn)，停留在以人管人的基礎(chǔ)上只會限制企業(yè)的發(fā)展。實(shí)質(zhì)上，管人管事靠制度說話才是提高管理效率、促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的秘訣。