制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行

建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營(yíng)和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無(wú)憂(yōu)，如果有合理的制度，卻沒(méi)有有效執(zhí)行，那么會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個(gè)案例：

一天晚上，某家公司的財(cái)務(wù)室被撬開(kāi)，墻邊的保險(xiǎn)柜也被打開(kāi)，柜內(nèi)的２０萬(wàn)元現(xiàn)金被盜。這筆錢(qián)是公司第二天急用的購(gòu)料款，但這筆錢(qián)突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。

然而，令人不解的是，這個(gè)保險(xiǎn)柜是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一款，柜子上面有報(bào)警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險(xiǎn)措施如此齊備，那保險(xiǎn)柜為什么還會(huì)被盜賊輕而易舉地打開(kāi)呢？

事后經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險(xiǎn)柜的出納是個(gè)馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財(cái)務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒(méi)有按制度執(zhí)行。在他看來(lái)，這個(gè)保險(xiǎn)柜確實(shí)不錯(cuò)，但是他覺(jué)得公司很安全，沒(méi)必要小題大做，因此他把錢(qián)放進(jìn)保險(xiǎn)柜之后，并沒(méi)有將其鎖上，而是虛掩著保險(xiǎn)柜的門(mén)，便于他取錢(qián)。

有保險(xiǎn)柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險(xiǎn)柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒(méi)有不折不扣的去執(zhí)行，制度也會(huì)淪為一紙空文，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠(chǎng)紀(jì)廠(chǎng)規(guī)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對(duì)企業(yè)絕對(duì)有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)作花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來(lái)只是為了給別人看，卻沒(méi)有體現(xiàn)在執(zhí)行中。

看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會(huì)說(shuō)，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒(méi)有失誤、公司制度沒(méi)有問(wèn)題的情況下，有些企業(yè)依然會(huì)破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實(shí)，出現(xiàn)這種問(wèn)題的根源在于制度沒(méi)有得到有效執(zhí)行。

東北某地有一家工廠(chǎng)倒閉了，之后該工廠(chǎng)被一家日本公司收購(gòu)。日本總部只派來(lái)一位日籍管理者，他上任之后，沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠(chǎng)原來(lái)的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠(chǎng)就起死回生了。這是怎么回事呢？原來(lái)這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。

這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒(méi)有得到不折不扣地落實(shí)。由此可見(jiàn)，制度再合理完善，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行，也沒(méi)有意義。只有付諸實(shí)踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。

把眼光放到那些發(fā)展勢(shì)頭良好、生命力強(qiáng)大的企業(yè)身上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強(qiáng)化制度執(zhí)行的人，絕不會(huì)無(wú)視制度的權(quán)威。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況時(shí)，肯定會(huì)嚴(yán)肅處理，絕不姑息。

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹(shù)立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹(shù)立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。

一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象中的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿(mǎn)希望。

日本軟銀公司的董事長(zhǎng)兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行，哪一個(gè)更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行，比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行更重要?！?/p>

１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個(gè)丑劇。在一場(chǎng)重量級(jí)拳王爭(zhēng)霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對(duì)壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對(duì)手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，很好地牽制了泰森。

每當(dāng)泰森使出組合拳時(shí)，他就對(duì)泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒(méi)想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺(tái)比賽時(shí)，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場(chǎng)荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國(guó)有個(gè)大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，就像人的耳朵，其形狀栩栩如生。這種新奇的巧克力，立即引起了好奇幽默的美國(guó)市民的哄搶?zhuān)蠹叶枷胂裉┥粯右Ю匣舻摹岸洹保^(guò)把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠(chǎng)商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個(gè)點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠(chǎng)在最短的時(shí)間內(nèi)，將這個(gè)點(diǎn)子付諸實(shí)施，很好地抓住了消費(fèi)者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)商機(jī)。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書(shū)的作者保羅托馬斯和大衛(wèi)伯恩，曾在書(shū)中寫(xiě)過(guò)這樣一段話(huà)：“滿(mǎn)街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的?！?/p>

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾蓋茨多次坦言：“微軟在未來(lái)１０年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！睂?shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

沒(méi)有有效的執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略都等于零

在一份針對(duì)１０００名職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)卷調(diào)查中，面對(duì)“如何落實(shí)公司的目標(biāo)”這個(gè)問(wèn)題，８０％的經(jīng)理人的回答顯得語(yǔ)無(wú)倫次和空洞無(wú)物。他們多數(shù)這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊(duì)、授權(quán)員工等等，但是具體怎么做呢？他們沒(méi)有提到，而問(wèn)題恰恰就出在這里。

戰(zhàn)略很重要，因?yàn)樗馕吨髽I(yè)的發(fā)展軌跡；愿景規(guī)劃也很重要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)發(fā)展的方向；授權(quán)員工也很重要，它保證了每個(gè)員工都有展示自我才華的機(jī)會(huì)……但是不可否認(rèn)的是，若想這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行力。如果沒(méi)有執(zhí)行力，那么所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計(jì)劃都只是幻想。

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是２１世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有執(zhí)行力，企業(yè)就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。通用電氣、ＩＢＭ、微軟、戴爾、松下電器等企業(yè)之所以成功，與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。

如果提到近年來(lái)發(fā)展勢(shì)頭迅猛的卓越公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到３０年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的ＰＣ制造商。這簡(jiǎn)直是一個(gè)神話(huà)。很多人把戴爾公司的成功歸結(jié)于它所實(shí)行的直銷(xiāo)策略，但客觀地說(shuō)，實(shí)行直銷(xiāo)策略的企業(yè)有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴爾公司的成功秘訣到底是什么呢？答案是：踏踏實(shí)實(shí)做事的執(zhí)行文化。

在戴爾公司，管理者對(duì)于具體問(wèn)題、細(xì)節(jié)問(wèn)題十分關(guān)注，并且在２０多年的發(fā)展中，這種關(guān)注具體問(wèn)題的精神絲毫沒(méi)有減弱和動(dòng)搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯(cuò)誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統(tǒng)美德。每一名員工都必須盡職盡責(zé)地對(duì)待自己的工作，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下落實(shí)到實(shí)處。

正是由于每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實(shí)行的訂單生產(chǎn)才能取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)橹挥邪衙恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才能得以提高。怎樣才能把每一環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處呢？要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并且把自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作做好，更需要高層管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到具體的問(wèn)題上來(lái)，然后制定可執(zhí)行的行動(dòng)方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行進(jìn)展。

一個(gè)企業(yè)要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，還必須有腳踏實(shí)地落實(shí)計(jì)劃的韌性和勇氣，這就是執(zhí)行力。正如歐萊雅（中國(guó)）有限公司的總裁蓋保羅先生曾說(shuō)的那樣：“一個(gè)企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩(shī)人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干，只有詩(shī)人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟?！?/p>

實(shí)際上，不論是詩(shī)人的激情，還是農(nóng)民的實(shí)干，都不應(yīng)該僅為企業(yè)中的某個(gè)人或某些人所有。不管你是ＣＥＯ，還是中層領(lǐng)導(dǎo)者，你都應(yīng)該同時(shí)擁有這兩種精神，這樣你才能把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地融合，把理想和現(xiàn)實(shí)完美地結(jié)合在一起，才有機(jī)會(huì)立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來(lái)。