管理者在從事管理工作時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)過失。這時(shí)候，就需要管理者具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，勇于承擔(dān)錯(cuò)誤。責(zé)任感是企業(yè)管理者最可貴的品質(zhì)。只有勇于承擔(dān)的管理者，才能夠凝聚人心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成功。

管理者是企業(yè)的掌舵人，其行為直接影響企業(yè)能否闖過風(fēng)浪，取得成功。遇事推卸責(zé)任的管理者無法樹立威信，也難以取得員工的信任。而那些擁有強(qiáng)烈責(zé)任心、敢于承擔(dān)一切難題和過錯(cuò)的管理者，卻能夠在危難時(shí)得到朋友、家人的幫助，跨越重重風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的勝利。

責(zé)任感并不是與生俱來的，需要后天的培養(yǎng)。推脫責(zé)任的人，總是為自己找各種各樣的理由。要想培養(yǎng)責(zé)任感，管理者就應(yīng)拒絕為自己找借口，要從自身找原因?？偘堰^失推給他人的人必定是懶散之人，不會(huì)反省自身，沒有遠(yuǎn)大理想。要想培養(yǎng)責(zé)任感，管理者就必須嚴(yán)格要求自己，及時(shí)反省自身。

在企業(yè)中，管理者往往擁有很高的權(quán)力。既然手握權(quán)力，就必須心存責(zé)任感。一個(gè)管理者倘若手握重權(quán)，卻沒有足夠的擔(dān)當(dāng)，遲早會(huì)墮落腐敗，甚至葬送整個(gè)企業(yè)的前途。權(quán)力就相當(dāng)于責(zé)任，擁有管理權(quán)力的管理者，必須敢于承擔(dān)任何事情。

在新東方，俞敏洪素以“勇于認(rèn)錯(cuò)”著稱。每一次董事會(huì)，俞敏洪總是首先進(jìn)行自我批評(píng)。在新東方剛剛起步之時(shí)，孝順的俞敏洪總是按照母親的意愿做事。新東方的創(chuàng)業(yè)元老們都認(rèn)為俞敏洪的母親會(huì)影響新東方的發(fā)展，但是他們無法確定至孝的俞敏洪是否會(huì)接受他們的批評(píng)建議，于是紛紛遞交了辭呈。

俞敏洪在生死存亡的關(guān)頭，終于意識(shí)到自己的錯(cuò)誤。他針對(duì)眾股東的顧慮，主動(dòng)作出讓步，說服老太太撤出新東方。俞敏洪的責(zé)任心，使新東方的二次改革取得了巨大的勝利。時(shí)至今日，新東方的元老對(duì)俞敏洪的錯(cuò)誤從沒有姑息過，俞敏洪也總能虛心地承認(rèn)錯(cuò)誤，并接受批評(píng)的意見。

人們之所以不敢承認(rèn)錯(cuò)誤，除了害怕承擔(dān)責(zé)任，還在于有很強(qiáng)的面子心理。尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，犯錯(cuò)似乎是不可接受的，認(rèn)錯(cuò)更被認(rèn)為是顏面盡失。殊不知，真正的領(lǐng)導(dǎo)者敢于在員工面前認(rèn)錯(cuò)，這不僅能展示自己博大的心胸，還能讓員工意識(shí)到，任何人都要對(duì)自己的錯(cuò)誤行為負(fù)責(zé)，并敢于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。反之，領(lǐng)導(dǎo)人將自己的過失推給別人，雖然贏了面子，卻丟了里子。因?yàn)?，孰是孰非大家心知肚明，你只?huì)讓大家看到你肚量小的一面。

此外，不敢承擔(dān)責(zé)任，甚至連承認(rèn)犯錯(cuò)的勇氣都沒有，這勢(shì)必會(huì)給其他管理層人員樹立反面教材；如果他們以你為榜樣，在工作中推脫責(zé)任，勢(shì)必讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)大打折扣。長(zhǎng)此以往，整個(gè)團(tuán)隊(duì)必然怨聲載道，導(dǎo)致公司發(fā)展江河日下，恐怕你有再大的本事也無回天之力。

領(lǐng)導(dǎo)人既是公司的掌舵者，更是團(tuán)隊(duì)的風(fēng)向標(biāo)。倘若你有推卸責(zé)任的毛病，勢(shì)必帶壞了管理風(fēng)氣。這不能不說是巨大的失敗。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須敢于擔(dān)當(dāng)，去承受各種非難，能夠做到在痛苦的世界中盡力而為，自然會(huì)迎來碩果累累的那一刻。

１３６授出權(quán)限，仍要掌握主動(dòng)

在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或是管理一個(gè)企業(yè)時(shí)，我們需要通過授權(quán)來提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，合理的授權(quán)可以讓企業(yè)和員工共同發(fā)展。但是過度的授權(quán)就會(huì)讓企業(yè)陷入帕金森定律的旋渦，讓原本簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)組織出現(xiàn)大批冗員，反而拉低了工作效率。因此，一個(gè)成功的管理者不但要授權(quán)，還要集權(quán)，將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中。

眾所周知，授權(quán)的目的是把領(lǐng)導(dǎo)者從具體的事務(wù)中解放出來，讓他們有時(shí)間和精力思考全局的問題。但是要警惕過度授權(quán)的現(xiàn)象出現(xiàn)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要參透“一手軟，一手硬，一手放權(quán)，一手控制”的授權(quán)之道。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成授權(quán)環(huán)節(jié)后，還要了解員工工作的完成情況，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于授權(quán)的員工進(jìn)行進(jìn)一步的指導(dǎo)和檢測(cè)，保證權(quán)力的下放效果。

在中國(guó)家電行業(yè)里，美的公司總裁何享健被稱為是最瀟灑的企業(yè)家。他每天下班就回家，晚上從來不工作，一周內(nèi)有一半的時(shí)間都在高爾夫球場(chǎng)上。據(jù)說他本人從來不用手機(jī)，但是當(dāng)他想找人的時(shí)候，幾分鐘就能到他面前。

何享健把權(quán)限放得很遠(yuǎn)，但是又能收得很緊。他授權(quán)的下屬，雖然擁有了更多的權(quán)限和創(chuàng)造空間，但也要接受嚴(yán)苛的業(yè)績(jī)考核。經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒完成，這個(gè)人就要下崗。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有３至６個(gè)月，各個(gè)部門的總經(jīng)理也是一年一聘。美的員工習(xí)慣于接受這樣一種文化：業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至可以用“多得嚇人”來形容。

通過這種制度，使得美的員工對(duì)企業(yè)未來３至５年的危機(jī)感非常強(qiáng)烈，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板。一切都源于何享健的授權(quán)與收權(quán)的成功。他說：“我什么都不想干、不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干、找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系。”

在企業(yè)管理中，授權(quán)和集權(quán)是兩種相反的管理模式，但也是相對(duì)的概念。管理者不能不授權(quán)，但也不能不集權(quán)，這兩者要同時(shí)抓。授權(quán)要靈活，不但要讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，還要使他們更多地參與團(tuán)隊(duì)的決策過程，讓他們積極地為團(tuán)隊(duì)服務(wù)。聰明的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要警惕過度授權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生，要學(xué)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，控制權(quán)力并積極提升團(tuán)隊(duì)效率。

１３７依靠制度，照樣可以發(fā)現(xiàn)千里馬

一個(gè)企業(yè)沒有好的人才，就沒有未來可言。精挑細(xì)選，才能找到合適的人才。選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：主觀標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。主觀標(biāo)準(zhǔn)就是憑借管理者的個(gè)人喜好選拔人才，客觀標(biāo)準(zhǔn)則是集聚眾人智慧的選拔制度。

歷史上大凡有成就的人，無不善于識(shí)人、善用人才，中國(guó)古代就流傳下了伯樂相馬的佳話。伯樂相馬靠的是超出常人的眼光，然而并不是所有人都能夠充當(dāng)伯樂。對(duì)于蕓蕓大眾來說，分不清馬匹優(yōu)劣的人還是占大多數(shù)的。這就需要合理科學(xué)的人才選拔制度來幫忙。

早在清朝，大臣曾國(guó)藩就在其應(yīng)詔陳言疏提出“通過考察核實(shí)，發(fā)現(xiàn)和識(shí)別優(yōu)秀人才”的方法。為人才制定一套選拔標(biāo)準(zhǔn)，就能減少個(gè)人主觀意愿在人才選拔中產(chǎn)生的不良影響，也能夠杜絕找靠山、拉關(guān)系的不正之風(fēng)。人才選拔的客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有人一視同仁，不會(huì)埋沒千里馬，也不會(huì)讓能力差的人濫竽充數(shù)。

微軟公司之所以能在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，是因?yàn)樗麄冇袃?yōu)秀的人才作為支撐。微軟公司以比爾·蓋茨為代表，聚集了一大批擁有雄厚科學(xué)技術(shù)和專門業(yè)務(wù)的知識(shí)存量的人才。他們了解和把握經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將自身擁有的技術(shù)和知識(shí)迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，使微軟公司在技術(shù)和運(yùn)作上一路遙遙領(lǐng)先。微軟公司在人才選拔上有一套苛刻的制度。它們堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，選拔人才絕對(duì)不摻雜任何個(gè)人情感，能夠闖過最后一關(guān)的員工往往是那些各方面都非常優(yōu)秀的人才。

選拔人才是一門藝術(shù)，苛刻的制度能夠讓優(yōu)秀的人脫穎而出。“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，實(shí)踐也是選拔人才必不可少的環(huán)節(jié)。人才只有在為企業(yè)創(chuàng)造出實(shí)際效益時(shí)，其價(jià)值才能夠體現(xiàn)。要知道，這一過程并不需要選拔者有多高的眼光和智慧。

制定人才選拔制度一定要全面，其中必須包括態(tài)度、能力、人格、心理等四個(gè)方面。在制度化的基礎(chǔ)上選拔人才，所有人都擁有公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，人才的脫穎而出完全憑借修養(yǎng)和學(xué)識(shí)，人才選拔工作就會(huì)變得簡(jiǎn)明化、科學(xué)化、高效化。

１３８在軟與硬之間找到管理的發(fā)力點(diǎn)

在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，制度非常重要。制度面前人人平等，管理者必須以強(qiáng)硬的態(tài)度執(zhí)行企業(yè)制度，嚴(yán)明公正、不徇私情。然而，企業(yè)制度不能成為管理者對(duì)員工冷漠的借口。員工也是有七情六欲的人，需要理解和關(guān)心。所以，管理者在企業(yè)管理中，要軟硬兼施，在軟和硬之間找到發(fā)力點(diǎn)。

過于強(qiáng)硬的管理者會(huì)讓員工覺得他渾身是刺。管理者強(qiáng)硬到一定程度會(huì)激起眾怒，信任就無從談起。管理者事事把人情放在第一位，會(huì)讓員工覺得他軟弱可欺，威嚴(yán)就更無從談起。生活是復(fù)雜的，人心也是復(fù)雜多變的。管理者在應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的管理工作時(shí)，必須靈活技巧。該懲罰時(shí)絕不姑息，該寬容時(shí)也不能不近人情。

為中小企業(yè)提供管理軟件的易科集團(tuán)就非常注重管理者的管理藝術(shù)。易科亞太區(qū)總裁曹毅明認(rèn)為好的業(yè)績(jī)是充分發(fā)揮員工積極性的結(jié)果。對(duì)于公司員工，他既大膽放權(quán)，又非常講求原則。中國(guó)區(qū)總經(jīng)理周曉玲就是他用這種方法培養(yǎng)出來的，周曉玲又用這種方法培養(yǎng)自己的下屬。有一次，一位銷售人員因?yàn)閭€(gè)人失誤做砸了一筆生意，按公司規(guī)定應(yīng)該接受懲罰。周曉認(rèn)為員工的一次失敗是可以原諒的，便說：“不怕你丟了潛在客戶、做砸了一個(gè)單子。給你三個(gè)月的時(shí)間，如果你能找到自己失敗的原因并且改正過來，這件事就當(dāng)沒有發(fā)生?！边@個(gè)員工后來成了易科中國(guó)區(qū)的骨干銷售力量。

凡事“過猶不及”，無論懲罰還是寬恕，都有一個(gè)“度”的問題。把握好這個(gè)度，就能做一個(gè)成功的企業(yè)家?！叭饲椤笔莻€(gè)溫情脈脈的名詞，但如果運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)把企業(yè)送上“斷頭臺(tái)”。倘若管理者心腸硬得堪比鋼鐵，絲毫不講“人情”，員工在他眼中就成了創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)器。倘若管理者不分場(chǎng)合、隨意地施舍人情，公司制度的權(quán)威就無法維護(hù)下去。

在現(xiàn)代管理中，軟和硬是相輔相成、關(guān)系密切的兩種手段。如果有所偏倚，就會(huì)給工作帶來危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不會(huì)給人造成軟弱可欺的假象，也不會(huì)讓人覺得他是冷血?jiǎng)游铩W(xué)會(huì)在軟和硬之間找到管理的發(fā)力點(diǎn)，針對(duì)不同情況隨機(jī)應(yīng)變，公司就能快速、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

１３９給員工一個(gè)心理“泄洪口”

員工在實(shí)際工作中總會(huì)遇到各種各樣不開心的事。管理者適當(dāng)?shù)貎A聽和溝通，能使他們的不良情緒得到發(fā)泄，從而平靜心態(tài)。企業(yè)的管理者必須時(shí)刻提高警覺，注意觀察員工平時(shí)在言行舉止上的反?，F(xiàn)象，及時(shí)為員工的抱怨和不滿提供宣泄的機(jī)會(huì)，從而將矛盾沖突從根源上消除。

付出得不到應(yīng)有的回報(bào)、人格得不到足夠的尊重、沒有充分的休息時(shí)間、得不到平等的對(duì)待以及看不到前途都會(huì)使員工心情憋悶。這個(gè)時(shí)候，他們需要有人來傾聽他們的心聲，并設(shè)身處地為他們著想。企業(yè)的管理者如果能夠做扮演好這個(gè)角色，不僅能使員工擺脫困擾，重新煥發(fā)工作熱情，也能使自己在員工中樹立威信。否則，不滿就會(huì)升級(jí)，矛盾就會(huì)激化，管理者必然要為此付出更多的時(shí)間和精力。

給員工提供心理宣泄機(jī)會(huì)，并不是件困難的事情。大多數(shù)情況下，員工需要的只是管理者的理解，并不需要管理者作出實(shí)質(zhì)的回應(yīng)。所以，深入到員工生活中，多和員工接觸，必要的時(shí)候做一次面對(duì)面的長(zhǎng)談，就能夠取得良好的效果。

帕特·布普納是美國(guó)一家兒童保育中心的總經(jīng)理，他非常注重和員工的心靈溝通。他每隔一個(gè)月就請(qǐng)所有員工一塊就餐。在餐桌上，員工可以隨意發(fā)牢騷，可以把最近遇到的煩心事一股腦傾出，可以就管理問題提出自己的看法，甚至可以通過更激烈的方式發(fā)泄對(duì)管理者的不滿。帕特·布普納總是認(rèn)真傾聽，激烈之處還會(huì)隨聲附和。每當(dāng)帕特·布普納對(duì)員工表示理解或感同身受時(shí)，員工的情緒就會(huì)有所好轉(zhuǎn)。帕特·布普納說，員工發(fā)泄的牢騷其實(shí)都是來自一些小事情，比如“誰誰總是在辦公室脫鞋”，或者“誰誰在背后說人壞話”。但是，這些小牢騷如果不能合理宣泄，就會(huì)演化成大矛盾。所以，這種小成本的宣泄餐會(huì)，收到的效果非常之好。

企業(yè)是一個(gè)社會(huì)組織，人與人之間的矛盾不可避免。當(dāng)員工因?yàn)楦鞣N矛盾出現(xiàn)不良情緒時(shí)，工作表現(xiàn)就會(huì)大打折扣。如果一個(gè)優(yōu)秀的員工頻頻出現(xiàn)精力不集中、遲到早退等現(xiàn)象時(shí)，管理者就應(yīng)該給予足夠重視。傾聽員工心聲，給員工提供心理“泄洪口”，不僅可以幫助員工平復(fù)心情，避免不良情緒給公司帶來危害，也能顯示出管理者對(duì)員工的關(guān)心。

在面對(duì)員工的牢騷和抱怨時(shí)，管理者切忌嚴(yán)厲斥責(zé)，也不能坐視不管。對(duì)具有不良情緒的員工的嚴(yán)厲斥責(zé)或者坐視不管，只能使不良情緒膨脹，產(chǎn)生巨大的危害。其實(shí)，意見箱、檢討會(huì)以及上下級(jí)談心等這些簡(jiǎn)單的手段，都是處理員工不良情緒的有效方法。

１４０用事實(shí)堵住發(fā)牢騷人的嘴

任何企業(yè)都會(huì)存在這樣一些員工，他們似乎特別喜歡抱怨，一點(diǎn)小事就能讓他們喋喋不休。他們把大量的精力都放在一些雞毛蒜皮的小事上，自己的本職工作卻往往不能很好地完成。對(duì)于這樣的員工，管理者需要拿出一些魄力來，用強(qiáng)有力的事實(shí)讓他們啞口無言。

浙江華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪立成說：“做生意，我們只信奉一點(diǎn)，只做不講，或者多做少講。我們只用業(yè)績(jī)說話?！蓖瑯?，對(duì)于管理工作，管理者也應(yīng)該用事實(shí)說話。如果員工素來有愛抱怨、愛發(fā)小脾氣的性格，管理者則不要與其浪費(fèi)唇舌。事實(shí)具有超越一切的說服力，說得越多越膚淺，埋頭做事，問題就能迎刃而解。

當(dāng)一個(gè)員工抱怨薪水過低時(shí)，管理者可以把他調(diào)到薪水高的職位，用實(shí)際工作說服他，薪水的高低與能力的大小成正比；當(dāng)員工抱怨得不到升遷時(shí)，管理者可以讓他和辦事能力強(qiáng)的人從事同一項(xiàng)工作，用工作業(yè)績(jī)來告訴他，升遷并不是靠運(yùn)氣獲得?？傊?，企業(yè)中出現(xiàn)抱怨在所難免，管理者一條條反駁，只要把事實(shí)擺出，道理就顯而易見。

全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)——珠海格力電器股份有限公司，就是靠著“少說空話、多干實(shí)事”的核心價(jià)值觀一步步壯大的。１９９３年，剛剛成立的格力電器只是一家默默無聞的小廠，只有一條簡(jiǎn)陋的、年產(chǎn)量不過２萬臺(tái)窗式空調(diào)的生產(chǎn)線。但是，格力人有一個(gè)大夢(mèng)想，那就是締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)。二十多年來，格力電器的這個(gè)夢(mèng)想一直受到社會(huì)各界的質(zhì)疑，部分公司員工也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的好高騖遠(yuǎn)心生不滿。但是，格力人從來沒有放棄追求，他們堅(jiān)持用事實(shí)說話，一步一個(gè)腳印地埋頭耕耘。一個(gè)個(gè)“世界第一”、“全球首例”的贊譽(yù)，有力地回?fù)袅藖碜运拿姘朔降馁|(zhì)疑，也化解了員工心頭的不滿情緒。今天，格力空調(diào)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想，影響力和營(yíng)業(yè)額都穩(wěn)居世界空調(diào)企業(yè)排行榜首位。

聯(lián)想總裁柳傳志說：“我不會(huì)用言語去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。”的確，口水戰(zhàn)沒有任何意義，事實(shí)才最具有說服力。當(dāng)牢騷和不滿向管理者襲來時(shí)，明智的管理者都能夠擺出事實(shí)，讓抱怨者心服口服，且自覺地消除牢騷；失敗的管理者則試圖用道理說服，結(jié)果只能讓自己口干舌燥，讓抱怨者更不耐煩。所以，當(dāng)員工亂發(fā)牢騷時(shí)，管理者就應(yīng)該用事實(shí)去堵上他們的嘴。

１４１讓員工成為自己人，不外乎一個(gè)“信”字

松下電器創(chuàng)始人松下幸之助說：“用人固然有很多技巧，而我覺得最重要的，就是信任和大膽委托工作。通常受上司信任，能放手去做的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感?！毙湃问且粋€(gè)包含著深妙玄機(jī)的概念，管理者只要能夠領(lǐng)悟到其中的奧秘，就能成功地駕馭員工。

管理者和員工之間，往往是一種等級(jí)差別的關(guān)系。很多時(shí)候，對(duì)等級(jí)差別的誤讀，造成了管理者與員工之間的隔閡。許多人認(rèn)為，管理者與員工是完全對(duì)立的雙方，管理者的職責(zé)是限制和約束員工的行為，員工就應(yīng)當(dāng)反抗壓迫。這種想法對(duì)于任何企業(yè)來說都是非常不利的。管理者與員工都在為同一個(gè)企業(yè)服務(wù)，從企業(yè)的發(fā)展中獲得利益是雙方共同的目標(biāo)。只有兩者之間建立充分的信任，才能朝著同一個(gè)方向努力，才能實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。

管理者要取得員工的信任，必須講究一定的方法。在大庭廣眾之下對(duì)員工委以重任，就能夠激起員工“不辜負(fù)管理者信任”的決心。在聽到別人對(duì)員工的不公正非議時(shí)，當(dāng)即旗幟鮮明地予以駁斥，就能讓員工心存感激。在員工遭受挫折、工作進(jìn)展不大時(shí)，及時(shí)向員工提供必要的支持和幫助，就能鼓舞員工的士氣。讓員工較多地參與到公司計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查、總結(jié)中來，則能培養(yǎng)員工“以公司為家”的責(zé)任感。

中國(guó)最大的私營(yíng)公司——四川希望集團(tuán)的老總劉永好兄弟的用人原則，就是給予員工充分的信任。希望集團(tuán)在全國(guó)各地分公司的經(jīng)理都不是飼料行業(yè)的人士，他們之所以這樣做，就是想讓新的管理模式融入集團(tuán)原有的模式之中，為集團(tuán)引入新鮮血液。許多人對(duì)這種用人方法表示懷疑，劉永好兄弟卻堅(jiān)持相信這些分公司經(jīng)理的能力。所謂“用人不疑，疑人不用”，只要信任員工，員工們才會(huì)竭盡全力不讓管理者失望。分公司的經(jīng)理們得到老總的充分信任后，回報(bào)給老總的自然是極大的尊重和輝煌的成就。

抱怨和不滿存在于任何公司之中。管理者不能夠因?yàn)槟硞€(gè)員工愛抱怨，就否定其對(duì)公司的忠誠(chéng)。抱怨和不滿是公司尚存在不足之處的反映，能大膽表達(dá)不滿的那部分人，其實(shí)更希望公司能夠發(fā)展得好。因此，對(duì)于這些員工，管理者也應(yīng)該給予充分的信任。

信任是最好的贊美，是最具有智能光芒的贊美。每個(gè)人在得到贊美時(shí)都會(huì)精神振奮，都會(huì)發(fā)揮出原來無法想象的潛力。員工若是感受到管理者的信任，就會(huì)積極主動(dòng)地完成本職工作。所以，如果想讓員工成為自己人，不妨給予員工足夠的信任。

１４２獎(jiǎng)勵(lì)模范員工，重視榜樣的力量

榜樣是一種向上的力量，是一面鏡子，是一面旗幟。任何一個(gè)企業(yè)要想不斷進(jìn)取、不斷發(fā)展，都不能忽視榜樣的力量。它能給其他員工帶來無盡的銳氣、必勝的信念、永無止境的力量。重視對(duì)模范員工的獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳，有助于全體員工見賢思齊，積極進(jìn)取。

榜樣的力量是無窮的。領(lǐng)導(dǎo)者通過樹立鮮明、生動(dòng)、具體、形象的學(xué)習(xí)榜樣，可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和榮譽(yù)感，以最煽情的方式帶動(dòng)員工共同奮斗。一個(gè)人通過視覺感受到的信息，占其接收到的全部信息的五分之四。充分利用視覺形象的作用，是激發(fā)員工榮譽(yù)感、光榮感的一種有效方法。借以表彰本公司標(biāo)兵、模范的光榮榜，能夠使員工本人受到鼓舞，也能激勵(lì)其他員工奮進(jìn)。對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度，哪怕沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，僅僅是一種形式，優(yōu)秀員工也能成為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。

ＩＢＭ公司非常注重榜樣的力量。管理人員制定了一套專門的獎(jiǎng)勵(lì)制度，其中，最好的、最有力的、最成功的方案就是銷售人員的月獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)月評(píng)出幾位表現(xiàn)最突出的員工，授予他們一份證書和一個(gè)價(jià)值２美元的橡皮鴨。員工為了得到認(rèn)可，就會(huì)向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，努力提升工作能力。ＩＢＭ公司另一種非常成功的獎(jiǎng)勵(lì)方案是與ＣＥＯ共進(jìn)午餐的機(jī)會(huì)。獲獎(jiǎng)?wù)吣軌虻玫焦靖邔宇I(lǐng)導(dǎo)的邀請(qǐng)，共進(jìn)午餐的同時(shí)，也可以就公司發(fā)展進(jìn)行商討。通過樹立榜樣，ＩＢＭ公司的員工素質(zhì)得到迅速提高。

要成功運(yùn)用榜樣的力量，首先要求管理者身先士卒。企業(yè)管理者是企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，具有強(qiáng)大的感染力和影響力。如果管理者能夠率先示范、以身作則，員工就會(huì)受到極大的鼓舞，從而使公司形成一種積極向上的氛圍。第二，要學(xué)會(huì)抓典型。榜樣要具有典型性和可學(xué)習(xí)性。只有其他員工愿意向他學(xué)習(xí)，其榜樣的作用才能得以發(fā)揮。

樹立榜樣，對(duì)于優(yōu)秀的先進(jìn)的員工，可以激勵(lì)他們向著更好的方向發(fā)展；對(duì)于那些后進(jìn)的員工而言，可以激起他們的上進(jìn)心，幫助他們認(rèn)識(shí)到自己的不足，有目標(biāo)地去改進(jìn)自己的工作。一些成功開展榜樣教育的企業(yè)，員工的工作積極性普遍很高；而在那些沒有榜樣做參考的企業(yè)里，員工們則得過且過、消極怠慢。因此，任何企業(yè)都不能忽視榜樣的力量。

１４３要與頂撞你的人從容地打交道

如何應(yīng)對(duì)員工的頂撞，堪稱一門領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。處理得好，管理者與員工就可以化干戈為玉帛；處理得不好，會(huì)給管理者和員工帶來傷害。被員工頂撞后，管理者一定要控制住自己的情緒，保持清醒的頭腦來應(yīng)對(duì)。

對(duì)于員工的頂撞，也要具體問題具體分析。如果頂撞者的意見有可取之處，管理者應(yīng)當(dāng)以誠(chéng)懇的態(tài)度對(duì)待，虛心接受其意見；如果頂撞者只是一時(shí)失去理智而胡言亂語，管理者應(yīng)當(dāng)以寬廣的胸懷對(duì)待，委婉引導(dǎo)，助其撫平情緒，再指出他的不足之處。如果頂撞者是無理取鬧，存心找茬子，管理者應(yīng)當(dāng)義正詞嚴(yán)地對(duì)其進(jìn)行批評(píng)教育。

在這方面，松下幸之助就是一位頗有心得的管理者。他總是虛心地聽取別人意見，允許別人在他面前發(fā)表牢騷與不滿。有一次，一位候補(bǔ)員工怒氣沖沖地來到松下幸之助的辦公室，極不客氣地說：“我已經(jīng)在公司服務(wù)很久了，自認(rèn)為對(duì)公司有了足夠的貢獻(xiàn)，早就已經(jīng)具備了做三等員工的資格?？墒侵钡浆F(xiàn)在我也沒有接到升級(jí)令。不是我能力不夠，是公司忘了我的升級(jí)了。”

當(dāng)時(shí)松下幸之助正在同客戶洽談合作，員工的頂撞讓他在客戶面前丟盡顏面。但是，松下幸之助沒有嚴(yán)厲地呵斥這位員工，也沒有叫保安來維持秩序，而是讓他在辦公室稍事休息，等送走客戶后再調(diào)查此事。松下幸之助的表現(xiàn)讓員工面露愧色，也贏得了客戶的贊許。

員工在頂撞管理者時(shí)，往往會(huì)情緒激動(dòng)、言辭過激。有些管理者容易受到這種激烈情緒的影響，與員工針鋒相對(duì)、毫不相讓，結(jié)果矛盾層層激化，造成惡劣影響。有些管理者自尊心特別強(qiáng)，一旦被員工頂撞就失去理智，哪怕員工的意見是正確的，他也要裝出一副盛氣凌人的樣子來維護(hù)自己的尊嚴(yán)，結(jié)果便是員工得不到理解，上下級(jí)的關(guān)系從此疏遠(yuǎn)。

中國(guó)武術(shù)向來講究“以靜制動(dòng)，以柔克剛”。管理者在遭遇員工頂撞時(shí)，也應(yīng)該具有這種精神。從容應(yīng)對(duì)頂撞，體現(xiàn)了管理者的修養(yǎng)和胸懷。遇事從容不迫的管理者，更能獲得員工的信任，更容易建立威信。

１４４讓最優(yōu)秀的人成為自己的左膀右臂

作為公司的管理者，每天都要面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理工作，應(yīng)對(duì)各種難題和挑戰(zhàn)。而個(gè)人的才能和精力是有限的，“光桿司令”的管理者必將難以應(yīng)付復(fù)雜多變的工作。“眾人拾柴火焰高”，如果管理者身邊集聚了一個(gè)智囊團(tuán)，管理者將如虎添翼。

人才是企業(yè)的財(cái)富，能夠成為管理者左膀右臂的人才能對(duì)公司日常工作發(fā)揮有效的協(xié)調(diào)、提醒、補(bǔ)充等關(guān)鍵作用。作為管理者，不僅要讓自己始終以高姿態(tài)站在企業(yè)的最高處，還要打造一個(gè)強(qiáng)有力的“嫡系部隊(duì)”來為自己保駕護(hù)航。

管理者沒有精力和時(shí)間去管控企業(yè)的每一位員工，也不能把企業(yè)的一切事物都攬入懷中。給自己配好副手，不僅能得到優(yōu)秀參謀，更能利用他們?nèi)ス芸貛资?、幾百人甚至上千人。管理者不需要做全才或者專才，只需做帥才，統(tǒng)帥自己的“嫡系部隊(duì)”管理好龐大的經(jīng)濟(jì)王國(guó)即可。

長(zhǎng)江集團(tuán)的巨大成功，很大程度上得益于李嘉誠(chéng)招攬的智囊團(tuán)。李嘉誠(chéng)說：“假如今日沒有那么多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應(yīng)付那么多的事情，所以成就事業(yè)最關(guān)鍵的是要有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學(xué)。”而在長(zhǎng)江集團(tuán)內(nèi)部，長(zhǎng)期以來都有“兩大元老、三駕馬車”的說法。

兩大元老，指的是和李嘉誠(chéng)一起創(chuàng)辦長(zhǎng)江集團(tuán)的盛頌聲和周千和。盛頌聲是管理能手，負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)的生產(chǎn)工作。周千和是會(huì)計(jì)能手，管理長(zhǎng)實(shí)的財(cái)務(wù)工作。三駕馬車指后起之秀霍建寧、周茂年、洪小蓮。霍建寧擅長(zhǎng)理財(cái)，主要負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)的財(cái)務(wù)策劃；周茂年由李嘉誠(chéng)從小培養(yǎng)，全面負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)的房地產(chǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)；洪小蓮則一手撐起長(zhǎng)實(shí)樓宇銷售的重任。正是有這一大批高端人才的輔佐，李嘉誠(chéng)才能在一次又一次的商戰(zhàn)中大獲全勝。

有些管理者自尊心非常強(qiáng)，如果發(fā)現(xiàn)員工比自己能力強(qiáng)，心里會(huì)非常不舒服。聰明的管理者則有海納百川的胸懷，讓比自己能力強(qiáng)的人在手下心情舒暢地工作。廣告大師奧格威說過：“用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。如果你永遠(yuǎn)聘用不如你的人，我們就會(huì)成為侏儒公司。反之，如果你永遠(yuǎn)聘用比你高明的人，我們就會(huì)成為頂天立地的巨人公司?！惫芾碚卟黄赣脙?yōu)秀的人才，公司將止步不前，在激烈的商戰(zhàn)中，即意味著退步。

在人才的聘用過程中，有些管理者出于各種考慮，不愿意任用有棱角、能力超過自己的人才，從而導(dǎo)致了人才大量流失、現(xiàn)有員工過于平庸的不利局面。重用有才能的人，關(guān)系到公司的發(fā)展大計(jì)。所以，管理者應(yīng)該有準(zhǔn)確的眼光和寬廣的胸懷，善于發(fā)掘身邊優(yōu)秀的員工，并讓其成為自己的左膀右臂。