１１２制度公平公正，員工才會心服口服
企業(yè)的規(guī)章制度必須遵循一個最基本的原則，那就是公平。盡管管理者擁有制定制度的權(quán)力，但切不可利用制度給人“穿小鞋”，否則不僅會引起下屬的反感，甚至?xí)l(fā)公司全體對制度的公然挑釁，自己的領(lǐng)導(dǎo)威嚴也會毀于一旦。
國有企業(yè)、事業(yè)單位和家族企業(yè)是“穿小鞋”的高發(fā)區(qū)域，不少管理者出于自身利益或某種目的，會有意無意地把制度當成為自己保駕護航的“保鏢”，實際上，這種做法是非常愚蠢的。因為制度一旦有失公平，就會成為輿論的靶子，又怎么可能真正貫徹實施下去呢？到頭來，只會造成企業(yè)管理上的混亂。
一家小公司正朝著中型企業(yè)進發(fā)，為了調(diào)動員工們的工作積極性，幾個領(lǐng)導(dǎo)制定了一項具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎金２萬元；為企業(yè)作出重大貢獻的員工，經(jīng)過董事會集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權(quán)，既可以享受分紅，也可以轉(zhuǎn)讓、繼承。
這項制度并沒有征求廣大員工的意見，幾個領(lǐng)導(dǎo)一商量便拍板決定了，但該制度一公布就遭到了不少員工的質(zhì)疑?！笆裁礃拥呢暙I才算重大貢獻？連個標準都沒有，到時候算不算還不是領(lǐng)導(dǎo)一句話的事?！薄敖?jīng)董事會商議才有股份拿，如果他們商議的結(jié)果是不給股份呢？那豈不是辛辛苦苦白忙活了一場？”諸如此類的質(zhì)疑聲越來越多，別說調(diào)動員工積極性了，反倒讓這些流言蜚語鬧得公司上下混亂不堪。
管理者在制定制度時，切不可自作主張，而是要征求廣大員工的意見，只有這樣才能避免用制度給員工“穿小鞋”。案例中的管理者盡管是無意識的，但仍然在不知不覺中給員工套上了看不見的“枷鎖”，這正是大家對制度產(chǎn)生質(zhì)疑的最根本原因。
不管是有心也好，還是無意也罷，管理者都要時刻謹記：制度的第一原則是公平，所謂“公平”并非是一個人、一部分人的公平，而是全體的公平。如果僅僅為了維護某一部分員工的利益，就犧牲另一部分員工的利益，那必然會遭到受損害員工的反抗，并造成管理上的混亂，所以千萬不要利用制度給人“穿小鞋”。
１１３沒有１００分的員工，適合的就是最好的
不少企業(yè)管理者在用人方面，往往存在盲目高要求的誤區(qū)。明明是中專生就可以勝任的工作，到了招聘時卻要求不得低于本科，實際上這種用人策略并不高明。世界上沒有１００分的員工，只要適合企業(yè)的工作崗位就是最好的。所以在很多時候，管理者不必對員工過分苛求。
在現(xiàn)實生活中，有很多人在做事時喜歡追求百分之百完美，所以在管理下屬時也常常以滿分為目標，殊不知過于要求完美不僅不能改善員工的工作狀態(tài)，反而會影響他們的工作效率。人才沒有最好，只有最合適，只要將員工放到與他們匹配的職位上，就是成功的管理。
身為公司經(jīng)理的老高，是一個自我要求極為嚴格的人。他對下屬的要求也很高，比如寫收據(jù)時必須百分百正確，不能涂抹，不得有錯別字，字跡要清晰優(yōu)美，不能過于潦草，此外所填的內(nèi)容必須嚴格按照公司的要求。一旦發(fā)現(xiàn)員工所寫的收據(jù)不夠完美，老高會馬上要求他們予以修正。
事實上，對于老高的這種做法，他的幾名下屬都頗為反感，出于上下級之間的關(guān)系，員工們表面上并沒有說什么，但私底下卻是怨聲載道?！罢媸菦]事找事，我又不是書法家，寫個收據(jù)還得寫出美感來嗎？”“我現(xiàn)在最煩寫收據(jù)了，上次一張收據(jù)我可是足足寫了７遍才通過，還被批評了好幾次?！?/p>
但老高并不了解到員工們的抱怨，依然按照這種近乎完美的標準去要求每個下屬，時間一長大家的工作效率竟然越來越低，這時他才意識到管理出了問題。事實上，世界上并沒有１００分的員工，管理者用滿分的標準去要求下屬，絕大部分人必然會牢騷滿腹，又怎么會安心工作呢？
要想避免這種狀況出現(xiàn)，企業(yè)管理者就必須意識到一點，那就是對下屬不能事事要求完美。只有對他們的工作要求合情合理，才能贏得他們的好感；反之，過高的標準只會讓員工們心生退意，從而影響正常的工作效率。
所以，作為企業(yè)管理者，務(wù)必要做到以下兩點：一是在用人方面，不盲目地追求高學(xué)歷、高能力；二是在管人方面不用滿分的標準去要求下屬，堅持合格即可的管理原則。只有這樣，才能在保障員工工作效率的同時為自己贏得好口碑。
１１４升遷過快，弊大于利
人才是企業(yè)發(fā)展的最根本動力，現(xiàn)代社會企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。不少管理者求賢若渴，為了籠絡(luò)各路英才，都建立了“破格提升”等制度。然而，升遷過快，還是帶來了不少“后遺癥”。
不管是從企業(yè)來講，還是從被提拔的員工本人角度來看，升遷過快都不是一件好事。適度提拔有能力的員工能激發(fā)其工作潛力，但企業(yè)畢竟是一個團隊，對某個員工或某些員工的提拔過于頻繁，往往會令其他員工產(chǎn)生不滿，從而影響企業(yè)整體的工作效率，所以，管理者在人事升遷上一定要把握好“度”。
田經(jīng)理就職于一家中型食品廠，作為銷售部的領(lǐng)導(dǎo)，他十分希望組建一支極具戰(zhàn)斗力的銷售隊伍，但考慮到部門中絕大多數(shù)都是老員工，缺乏闖勁和拼搏精神，他便打算為部門注入一些新鮮血液。
新入職的員工當中，有一個小伙子令田經(jīng)理刮目相看。他剛來就拿下了一個百萬大單，要知道自從他擔任經(jīng)理以來，公司還從沒人簽過這么大的單，因此他對這名新員工也十分看重，并打算將他作為重點培養(yǎng)對象。試用期剛過，他便按照老員工的標準上調(diào)了該員工的底薪，可令他始料不及的是，此舉如推倒了多米諾骨牌，竟然產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)。
公司銷售人員的薪酬是由固定底薪、學(xué)歷補貼、銷售提成、話費差旅補四部分構(gòu)成的。老員工們的學(xué)歷多以大專為主，而新來的員工則一律是本科學(xué)歷，按照公司的薪酬制度，本科的學(xué)歷補貼每月要比大專學(xué)歷高出２００元，由于田經(jīng)理給其中一名新員工上調(diào)了底薪，使其與老員工的底薪持平，這樣一來，新人的固定工資比老員工還高。再加上老田有意提拔這位新人擔任銷售副經(jīng)理，所以老員工們感到極度不公，為了發(fā)泄心中不滿，甚至集體排擠新人，結(jié)果硬是把這名銷售人才擠走了。
俗話說得好：“槍打出頭鳥?！痹谝粋€團隊中尤其如此，一旦有人升遷過快，必然會引起“眾怒難平”的局面，不僅破壞了團結(jié)，還會嚴重影響企業(yè)的整體效率。所以，管理者在提拔下屬時，還要考慮到全體員工的心理承受能力。
從某種角度來說，破格升遷確實能起到留住人才的作用，但就整體來說，升遷過快弊大于利，既不利于人才的立足，也不利于整個公司的團結(jié)。所以，管理者要盡量避免破格提拔，如果迫于某種原因必須這樣做，也要提前做好預(yù)防“內(nèi)訌”的準備。
１１５杜絕“人人都端鐵飯碗”
管理學(xué)者史蒂格說過：“不能搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵表現(xiàn)差的，得來的只是一支壞的職工隊伍?！比巳硕级髓F飯碗的時代已經(jīng)過去了，在如今這個外部競爭如此激烈的年代，企業(yè)要想生存下去，就必須打破“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配方式，讓能者上，庸者下，這樣才能保證整個團隊的競爭力。
一個出色的企業(yè)管理者，往往能夠把員工個人報酬與其貢獻率緊密聯(lián)系在一起。事實上，這種管理方式是非常值得借鑒的。事實證明，平均主義是企業(yè)管理的大忌，鐵飯碗雷打不動的原則只會使公司效率低下，因為干多干少都是一樣的工資，所以員工們沒有絲毫的斗志，工作懶散，當一天和尚撞一天鐘，根本沒有任何工作積極性可言。
某大型國企在向市場轉(zhuǎn)型的過程中，打破了原有的鐵飯碗制度，實行按勞分配，多勞多得，盡管打破了平均主義，但不僅沒能提高大家的工作積極性，反倒引起了內(nèi)部混亂，這著實令管理層感到意外。銷售是直接關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，而在薪酬制度上采取高提成的獎勵措施，正是造成內(nèi)亂的導(dǎo)火線。
眼看著銷售部的員工月月都拿高工資，那些在生產(chǎn)部門的員工們必然會抱怨。車間工作很辛苦，努力了半天也沒多少獎金，盡管有獎勵措施，但和銷售部相比，簡直就是九牛一毛，所以大家情緒不滿，工作也就開始糊弄。而一旦產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，得罪了大客戶，銷售部與生產(chǎn)部之間的梁子也會越結(jié)越深。
打破平均主義本無可厚非，但杜絕“人人都端鐵飯碗”就勢必要出臺一項新的分配制度，這時，管理者一定要權(quán)衡各方面的利益得失，既不能實行平均式的獎勵，也要考慮到公平性。一旦新的分配制度有失偏頗，不僅不能起到激發(fā)員工干勁的作用，反倒會引起內(nèi)訌，對企業(yè)的發(fā)展也會造成不利影響。
有相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明：在實行平均獎勵的情況下，獎金與工作的相關(guān)性為２０％；而進行差別性獎勵，則該相關(guān)性可高達８０％。由此也不難看出，打破“人人都端鐵飯碗”的分配制度是提高員工效率的重要途徑，但既然是差別性獎勵，就勢必會有厚有薄，只有管理者秉公辦事，始終堅持公平公正的原則，才能避免引發(fā)內(nèi)部利益之爭。
１１６特殊人才，特殊對待
企業(yè)管理的對象是人，毫不夸張地說，人才正是管理中的重中之重，所以領(lǐng)導(dǎo)在選拔人才時不能過于死板拘泥，堅持“不拘一格，實力勝過資歷”的選材原則才是明智之舉。試想，如果僅僅因為學(xué)歷的門檻，就把一個能力超群的員工拒之門外，這豈不是企業(yè)莫大的損失？特殊人才就要特殊對待，只有敢于突破束縛，大膽起用各種人才，才能讓企業(yè)迅速崛起。
不少管理者在人才提拔上都吃過啞巴虧，表面上的“人才”經(jīng)過一番考驗才發(fā)現(xiàn)真面目，結(jié)果不但沒給企業(yè)帶來益處，反倒因錯誤決策導(dǎo)致企業(yè)面臨生死考驗。有些管理者在選拔人才時，過于注重條條框框，不管什么人，一律用這個“大篩子”一篩，反倒漏掉了那些優(yōu)秀的特殊人才，等對方投身競爭對手有所作為時才悔不當初。
作為在全球都頗有知名度的企業(yè)管理者，松下本人在提拔人才方面也確實很有一套。在多年的管理工作中，松下始終都堅持著“量才適用”的原則，不論年齡、學(xué)歷、性別，只要有才干、有經(jīng)驗、有品德、有能力，那么就可以委以重任。在松下看來，人才是沒有固定模式的，如果明知道他有能力、沒學(xué)歷，還非要用世俗的規(guī)矩去束縛他，那很可能會因此而失去這位特殊人才。
眾所周知，松下電器有論資排輩的管理傳統(tǒng)，所以管理層大多都是老員工，他們經(jīng)驗豐富、資歷高，很受年輕下屬的擁戴。但特殊人才就要特殊對待，不能因此忽視那些年輕有為者，為此，松下專門為特殊人才預(yù)留了上升通道，并將３０％的升遷名額都留給了這撥年輕人。這種特殊對待的管理方式讓年輕員工大為感動，事實證明這種做法也確實提拔了一批有能力的優(yōu)秀人才。
企業(yè)管理者在選拔人才時，不能總走四平八穩(wěn)的老路，這樣縱然穩(wěn)妥，卻很難發(fā)掘拔尖的特殊人才，有時候為了公司前途和業(yè)績，在用人方面也要敢于冒險，敢于用特殊政策來吸引人才，敢于破格錄用有實干精神的能者，這樣才可能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
尤其對于那些需要急劇擴張的企業(yè)，在用人上更是不能墨守成規(guī)，往往越是那些偏才怪才越是具有不可估量的爆發(fā)力，如果能有他們的全力加盟，那么企業(yè)的前途將不可限量。所以管理者在選人用人時，一定要學(xué)會特殊人才特殊對待。
１１７疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟
身為企業(yè)管理者，由于平時的日常管理工作紛繁復(fù)雜，所以即便是有三頭六臂也很難做到面面俱到，產(chǎn)生或多或少的遺憾也是在所難免。一個明智的領(lǐng)導(dǎo)者不會對無關(guān)緊要的小遺憾患得患失、耿耿于懷，只要所做之事對企業(yè)來說利大于弊，那么他們便會堅決執(zhí)行，絕不會因為小小的損失而憂慮。
疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟是很多成功管理人的共同之處。人的精力是有限的，要想管好一個偌大的企業(yè)，就必須抓住重點，抓住關(guān)鍵點。俗話說，做大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計較，過于在乎那些細枝末節(jié)，那么，勢必會丟掉大局，給企業(yè)造成更大的損失。
人們常說，“鐵打的營盤，流水的兵”，一個企業(yè)從小到大，既有人不斷加盟，也有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號稱“中國企業(yè)教父”的柳傳志，在用人上就看得很開，對于那些不正常的現(xiàn)象，他從來不會過分憂慮，這也是他獲得成功的一個重要原因。
在聯(lián)想有不少元老級別的員工，當初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在眾人的共同努力下，聯(lián)想從一個年銷售收入幾百萬元的普通企業(yè)，迅速成長為年銷售額超過百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個個重量級人物的離開，并沒有讓柳傳志感到不適。
在他看來，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會有元老人物退出，只要把握住這一大局，便不會因為新老員工的交替而憂慮。盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步把聯(lián)想發(fā)展壯大。
在現(xiàn)實生活中，絕大部分管理者在骨干離開公司后都會陷入患得患失的情緒之中。實際上，人才掉隊并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，因為企業(yè)對人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。作為企業(yè)管理者，不必為此而擔憂，越是這種危急關(guān)頭越是不能手軟，學(xué)會處理“掉隊者”才是正確的應(yīng)對之策。
１１８以人為本，別把員工當棋子
人們常說，得人心者得天下，企業(yè)管理者要想贏得下屬的擁戴，就要學(xué)會“收買人心”。老子曾經(jīng)教導(dǎo)我們：“圣人不積，既以為人己愈有。既以與人己愈多?！敝挥薪o予員工實實在在的恩惠和尊重，才能獲取寶貴的“人心”。
有些管理者在員工面前往往喜歡頤指氣使，耀武揚威，不僅沒有絲毫的尊重，反倒將其視為實現(xiàn)目標的棋子，如此一來又怎么可能贏得員工的真心擁戴呢？一個把員工當成棋子的管理者，總有一天會淪落為光桿司令；反之，如果把員工當成大人物一樣去看待，那么身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，也總有一天會成為大人物。
身為一家大型跨國集團的高層管理者，皮特的地位可謂十分顯赫，但他并沒有完全地掌控下屬，而是始終堅持以人為本，注重傾聽員工們的意見和建議，事實證明，這種做法確實令他獲利良多。
一年前，這家集團正處于高層主管過度專權(quán)的危險期，由于管理層總是專橫跋扈地發(fā)號施令，結(jié)果那些再也忍受不了的員工便一起到領(lǐng)導(dǎo)辦公室下最后通牒：要么你們放松統(tǒng)治，要么我們集體辭職。作為新任領(lǐng)導(dǎo)的皮特，在了解到這些情況之后，決定順應(yīng)員工們的要求，適當?shù)馗淖児芾矸绞健?/p>
本著“以人為本”的管理原則，皮特在剛剛?cè)肼毜膸讉€月中，多次把公司員工召集到一起來商討公司管理模式的問題。在商討會上，員工們的發(fā)言十分積極，提出了不少很有價值的建議，這時皮特發(fā)現(xiàn)自己并不需要對每個決定逐一進行審批，員工們完全可以負責大部分的運營。于是，在維持過去管理架構(gòu)不變的情況下，皮特改變了發(fā)號施令的強硬管理辦法，并給予員工們一定的工作自由，結(jié)果管理方式改變不到一年，企業(yè)的利潤就增加了１００萬元。
有些管理者過于看重自己的權(quán)威，甚至將傾聽下屬提議當成一件傷自尊的事，為了所謂的領(lǐng)導(dǎo)威嚴和自尊，他們把員工當成完成目標的棋子，對于員工的情緒和心理需求也不聞不問。殊不知，人都是有感情的動物，你把別人當成了棋子，也就別怪他人推翻“暴君”的統(tǒng)治。
過于森嚴的等級，只會扼殺員工們的創(chuàng)意和原動力，所以千萬別把員工當棋子。沒有人愿意被自己的上級壓迫，管理者要想與下屬建立起相互協(xié)作的友好關(guān)系，就必須從人格上尊重對方，在工作上認可對方。如果連起碼的尊重都沒有，還談什么上下一心呢？
１１９給員工一個激動人心的目標
巨人集團董事長史玉柱曾說過：“我認為一個人在一個公司，就是追求兩點：一是待遇問題，二是個人的自我價值能夠?qū)崿F(xiàn)。如果后面一點做好了，我相信就可以避免人才的流失。”
團隊中的人才來源有兩個渠道，一是從外面招聘來的，二是從內(nèi)部的培訓(xùn)中產(chǎn)生的，然而相較于外面招聘的人，從內(nèi)部晉升的人才更熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，而且管理者不必考慮忠誠度等問題，因此，內(nèi)部的人才是企業(yè)造血的來源。但是要保證內(nèi)部人才不流失，就要給他們一個激勵人心的目標。
一家企業(yè)能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。擁有較高員工忠誠度的公司如惠普、３Ｍ并沒有提供給員工第一流的豐厚物質(zhì)回報，而是將企業(yè)建成尋求理想、一展所長的夢想之地。
日本索尼公司也是用這種方法讓公司長盛不衰。他們有一套明確的內(nèi)部晉升制度，目的就是讓每一個員工都有施展夢想的舞臺，而這個制度的創(chuàng)始人就是索尼的董事長盛田昭夫。
盛田昭夫很關(guān)注員工，喜歡跟他們聊天，也鼓勵員工提建議。一次，他到員工餐廳就餐時，發(fā)現(xiàn)有一位年輕的職員滿臉憂愁，于是他就坐到了他的旁邊，詢問他原因。這個員工說：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，原本有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是我崇拜索尼，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，然而，我所有的行動與建議都必須得到課長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，課長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里！”
員工的這番抱怨讓他非常震驚，他認為這是一個普遍存在的問題，他必須要做點什么，于是盛田昭夫就產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。他覺得管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，絕對不能堵塞他們的上進之路，之后的索尼公司每周都出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼公司每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動給他們施展才能的機會。
從索尼的管理之道中，我們可以學(xué)到，任何一個員工都需要得到管理者和團隊的認可和關(guān)注，如果管理者不能給他一個激勵的目標、美好的未來，那么他的工作就沒有了熱情，公司就可能會失去這個人才。對于管理者來說，你需要給員工指出一條發(fā)展之路，給他一個前進的動力，為他的晉升和發(fā)展提供機會。
１２０不到位的制度等于無制度
摩根斯坦利董事長兼ＣＥＯ普賽爾說：“所謂的企業(yè)管理，就是解決一連串關(guān)系密切的問題，必須樹立健全的規(guī)章制度，以便系統(tǒng)地予以解決，否則必將造成損失?！敝贫仁且恢浑[形的手，潛流于企業(yè)整個運行體系中，左右著企業(yè)的走向。企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢或是劣勢，很大程度上取決于這只隱形的手。
制度完善的企業(yè)，各項事務(wù)才能夠井井有條地進行，決策才能夠更加準確明智，對市場的適應(yīng)能力才能更強。反之，不到位的制度對于企業(yè)來說就等于無制度。而沒有制度的企業(yè)就如同一盤散沙，風一吹便四散天涯，發(fā)展壯大將無從談起。
企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須不斷完善自身的制度，將公司的管理推向正規(guī)化軌道。完善的制度是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)在市場競爭中獲勝的保證，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供源源不斷的動力。完善自身制度對于企業(yè)來說，不是“要不要”的問題，而是“一定要”的問題。
不到位的制度把企業(yè)推向倒閉的深淵，而內(nèi)部的自我完善能將企業(yè)從泥潭中拉出。“潔爾陰”的暢銷正是得益于企業(yè)制度的自我完善?！皾崰栮帯钡纳a(chǎn)廠家恩威公司是一家從事中草藥加工和生產(chǎn)的私營公司。公司發(fā)展之初，沒有完善的制度，對產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、售后等方面的管理極不規(guī)范。
管理的不嚴密讓投機分子鉆了空子，假冒的“潔爾陰”洗液充斥市場。江蘇、云南、四川、湖南等多個省的銷售點都發(fā)現(xiàn)了假冒“潔爾陰”。多家報刊聞風而來，爭相報道此事。事情惡化到了極點，恩威公司上上下下愁成一片。公司總裁薛永新決定從內(nèi)部整頓入手，令外界的不良影響不攻自破。他在公司展開全面整頓，重新制訂了嚴格的責任制度、管理制度，完善的制度讓公司的面貌大為改觀，產(chǎn)品的質(zhì)量也明顯上升。“潔爾陰”洗液成功通過了成都市藥檢的抽查，重新獲得銷售商和消費者的信任。并且，由于防偽技術(shù)過硬，市場上很難出現(xiàn)仿冒產(chǎn)品。不久，“潔爾陰”就成為暢銷全國的保健品牌。
恩威公司的薛總，成功地對公司制度進行了調(diào)整，讓公司從制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌參與市場競爭。事實證明，只有適時地完善制度，并運用好制度這一“武器”，企業(yè)才能發(fā)展壯大，從而走上國際化的道路。
１２１鋪天蓋地的制度，意味著管理的失控
企業(yè)的日常管理，很大程度上只是一些瑣碎事務(wù)的重復(fù)。正所謂“細節(jié)決定成敗”，企業(yè)在制定和實施制度時務(wù)必要細致、具體，從小處出發(fā)，以細節(jié)為著眼點。然而如此一來，企業(yè)必將擁有各種各樣的制度，一旦處理不好，管理就會變得雜亂無章。
制定制度從小處出發(fā)，并不意味著制度越多越好，鋪天蓋地的制度無異于作繭自縛。一個企業(yè)的制度要具有統(tǒng)一性和一致性，部門制度要統(tǒng)一于企業(yè)整體制度，只能是企業(yè)整體制度的細化、詳解和補充，而不能游離于企業(yè)制度之外。涉及與其他部門相關(guān)的制度時，要及時溝通、交流。
梳理好公司各項制度的關(guān)系，使公司制度成為一個完整的體系，從某種意義上講，也是對公司制度的簡化。倘若公司的各項制度沒有明確的歸屬，重復(fù)的制度就會增多，公司的日常管理就會變得紛繁復(fù)雜。
公司在制定制度時自然是越細致越好，但倘若沒有一個完整的體系，細密的制度就會變得繁瑣不堪，公司的日常管理就會受到影響。溫州一家皮革公司由弱到強的發(fā)展也印證了這一點。皮革公司的老板并不是經(jīng)商管理的科班出身，在社會打拼幾年之后，積攢了部分資金，才下定決心自己創(chuàng)業(yè)。
公司創(chuàng)立之初，管理十分松弛，發(fā)展舉步維艱。皮革老板在管理人員的建議下，著手完善公司制度。各個部門積極響應(yīng)，新的規(guī)章制度很快開始實施。管理者一個個充滿希望，期待著公司的長足發(fā)展，可是得到的卻是失望。生產(chǎn)中的失誤似乎變得更多了，各部門之間的沖突也在增加。
在這種情況下，皮革老板不得不重新審視公司的制度。他發(fā)現(xiàn)公司的制度過于雜亂，某件事情業(yè)務(wù)部門要管理，生產(chǎn)部門也要管理，某項條款既出現(xiàn)在生產(chǎn)管理條例中，又出現(xiàn)在后勤管理條例中，這無疑會降低公司的運作效率。皮革老板開始對公司制度進行精簡梳理，制定出一個明確完整的制度體系，公司的運作開始走向正規(guī)。僅僅幾年，該皮革廠就成為溫州的支柱企業(yè)之一。
鋪天蓋地的制度會讓管理變得雜亂無章，從而降低公司的運作效率。因此，制度設(shè)計是必要的，但關(guān)鍵是有全局性的安排，并以提升效率、增長效益為前提。那種為了盲目追求制度管理而將制度安排泛濫的做法，其實是本末倒置，是制度建設(shè)的重大失誤。對此，領(lǐng)導(dǎo)人要致力于建立一個完整、明確、精簡的公司制度體系，才能發(fā)揮制度的效力，真正提升管理水平。
１２２制度的本質(zhì)，是對一把手的制約
聯(lián)想集團董事長柳傳志認為，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。許多老板也強調(diào)制度化管理，但是他們口中的制度化僅僅是對員工的約束，從來不包括自己。
企業(yè)的制度能否很好地執(zhí)行，關(guān)鍵在于一把手。企業(yè)的一把手是企業(yè)之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還是沉沒在冰冷的海底。因此，企業(yè)的一把手更應(yīng)該遵守企業(yè)制度，成為企業(yè)制度的模范維護者。
企業(yè)制度應(yīng)該具有最高權(quán)威，無論是誰都應(yīng)該按照制度辦事。當領(lǐng)導(dǎo)者個人意志與企業(yè)制度發(fā)生沖突時，個人意志應(yīng)該無條件服從公司制度。任何一個企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為都是員工學(xué)習(xí)、模仿的樣板。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，才能在員工心目中樹立權(quán)威。倘若企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不知道約束自己的行為，卻總是對員工過分要求，員工勢必會心生不滿，這樣下去，制度的執(zhí)行也就成了走過場。
“善治人者能自治”，好的領(lǐng)導(dǎo)者總把自己看作企業(yè)的一部分，他們以公司制度嚴格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富李嘉誠就是這樣一位“一把手”。李嘉誠自創(chuàng)業(yè)之初，就時刻以公司制度嚴格要求自己。他始終把自己當成公司的一名普通員工，出入公司，嚴格執(zhí)行公司的門禁制度，主動到門衛(wèi)室簽到。雖然只是一件小事情，卻可以從中看出李嘉誠對公司制度的絕對遵守。從業(yè)幾十年，他總是第一個到公司辦公，從來沒有遲到早退過。長江集團的員工個個精神飽滿，不能不說是得益于李嘉誠的榜樣作用。
李嘉誠從不會利用權(quán)利為自己謀求方便。李嘉誠老家的子侄輩總想到長江集團謀求生計，李嘉誠從來都是按公司規(guī)定辦事，有能力的留下來，能力不夠的走人。由于李嘉誠的以身作則，長江集團任人唯賢，幾乎沒有拉關(guān)系、走后門的現(xiàn)象。這就大大提高了長江集團的員工素質(zhì)。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對制度的遵守是企業(yè)管理走上正軌的關(guān)鍵。制度的本質(zhì)就是對一把手的制約。企業(yè)制度一旦確立，就必須有絕對的權(quán)威，任何人不能凌駕于制度之上，任何人都必須在制度允許的范圍內(nèi)辦事，尤其是“一把手”。
