１０２制度面前，功勞大于苦勞

在企業(yè)的日常管理中，有些管理者往往無意識地用情感代替了原則，甚至因為與員工的私人關系而遷就他們犯錯，事實上這種做法并不明智。制度就是制度，規(guī)定就是規(guī)定，在公事面前，理智大于情感，功勞大于苦勞。

如果僅僅因為對方有苦勞就處處寬恕，那么企業(yè)制度的威嚴何在？如此一來，不僅會令那些犯錯的員工有恃無恐，還可能惹禍上身，影響自身管理工作的完成，以及職位的升遷。所以，管理者在與員工的交往過程中，一定要廉潔奉公，始終堅持公事公辦的原則，切不可在公事之中摻雜自己的私人情感，否則很可能授人以柄，甚至處處被裙帶關系所牽絆，影響正常工作的開展。

事實證明，越是管理嚴格的公司越有活力，勞動效率也相對較高。從這個角度來看，看重員工的苦勞并不是明智的管理之道。通用汽車公司是全世界最大的汽車公司之一，并以生產(chǎn)眾多的世界品牌汽車而聞名全球。該公司規(guī)模巨大，僅雇傭員工就達到了７０多萬人，如此數(shù)量龐大的員工，如果沒有鐵的紀律，管理者處處對有苦勞的員工網(wǎng)開一面，根本不可能有今天如此驕人的業(yè)績。

在通用汽車創(chuàng)立之初，福特汽車公司占據(jù)著４５％的市場份額，是汽車行業(yè)不折不扣的老大。為了超越福特，通用汽車公司的管理高層ＡＰ斯隆坦言：“公司組織混亂、管理無方、紀律也十分松弛，要想擴大市場份額，公司的經(jīng)營管理體制就必須進行重大改革?！?/p>

盡管公司有不少勞苦功高的老員工，但改革不能講情面，更不能照顧某一部分員工，只有大刀闊斧才能挽救企業(yè)于危難。隨即，ＡＰ斯隆提出了“集中政策、分散經(jīng)營”的改革思路。首先他結(jié)合當時公司的情況，制定了一套嚴格的紀律，并貫徹執(zhí)行下去；其次，他將公司的任務分為決策和執(zhí)行兩類，并制定了各級部門的規(guī)章制度。

經(jīng)過改革之后，整個通用汽車公司煥然一新，分工明確了，賞罰也更加分明，此舉大大提升了公司的整體效率。所以，管理者在改革制度時，不能過于顧及那些有苦勞的老員工，畢竟在制度面前人人平等，只有快刀斬亂麻，才能將改革對員工的傷害降到最低。

不管是誰，只要違反了制度規(guī)定，都必須進行嚴肅處理。在制度面前，功勞大于苦勞，任何法外開恩的舉動都會破壞制度的公平性。所以管理者在處理員工犯錯等事件時，一定要公私分明，切不可因私人感情而作出錯誤的決定。

１０３建立人性化的制度，讓管理更具生命力

現(xiàn)實企業(yè)管理中，有不少管理者過于死板，在執(zhí)行制度時只會一味鉆牛角，不懂變通，反倒給員工們留下了“冷酷無情”的印象。試問，有誰會對冷血的上司掏心掏肺呢？所以說，過于嚴酷的管理并不可取。

通常來說，過于苛刻的制度會讓員工們內(nèi)心不安，制度的目的在于規(guī)范大家的工作，而不是給員工添堵。所以管理者在建立制度時，一定要盡量人性化，這樣才能消除員工們的不安，讓管理更具有生命力。一個明智的管理者，能在權(quán)限的許可范圍內(nèi)讓制度活起來，從而改善上下級之間的緊張關系，進而實現(xiàn)隊伍的和諧與團結(jié)。

只講制度不講感情，容易傷了員工的心；而只講感情不講制度，企業(yè)又會陷入混亂不堪的管理狀態(tài)。被稱為企業(yè)界全才的美國國際農(nóng)機商用公司高層管理者——西洛斯·梅考克，正是借助這種組合式的管理方式，才獲得了巨大的成功。

公司一位的老員工，因酗酒鬧事、遲到早退嚴重違反工作制度，按照公司相關條款，他理應被開除，作為公司的高層管理人員，梅考克批準了這一辭退文件。

消息公布后，老員工情緒十分激動，他怒氣沖沖地來到梅考克的辦公室，對他說：“當年公司債務累累，我與您共患難３個月不拿工資也毫無怨言，現(xiàn)在犯這點錯就把我開除，真是一點情分也不講！”聽完老員工的控訴，梅考克平靜地回答道：“這是公司，是個有規(guī)矩的地方……這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事。”

實際上，梅考克十分了解這位老員工的心情：他完全是因為妻子去世而極度痛苦，所以借酒澆愁結(jié)果誤了事?？紤]到他還有兩個年幼的孩子需要照顧，梅考克便安慰他：“過去了就不要再想了，先照顧好孩子們，工作的事不用擔心?！彪S即，他拿出一沓鈔票塞到老員工手中，一周后他推薦這位老員工去朋友的牧場當管家。

盡管梅考克開除了這名員工，但這種人性化的處理方式卻令對方感激不已。制度是無情的，但作為一個有血有肉、有同情心的管理者，絕不能用冷冰冰的制度對付自己人，適當?shù)娜诵曰幚恚炊鴷尮芾砀呱?，同時也能為自己贏得有情有義的好名聲。

處理工作時不帶感情，強化制度的威嚴；在個人情感上則以誠相待，用溫情牌來贏得員工的好感，這正是西洛斯·梅考克兼顧制度和情感的管理智慧，事實證明，這種組合式的管理模式是很成功的。

１０４好馬大多都是烈馬

國際著名管理專家彼得·德魯克說過：“倘要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的現(xiàn)職，所謂樣樣都可以，其實必然一無是處?！苯馃o足赤，人無完人，誰也不可能十項全能，才干越高的人缺點往往越明顯。管理者用人才要知道好馬都有脾氣，不能因為它的脾氣烈就放棄，對于這樣的人才，最重要的就是發(fā)揮對方的長處，規(guī)避他的短處。

有才能的員工，哪一個領導都喜歡，但是人才都難免會“恃才傲物”，有的時候會因過于傲氣而不能融入工作環(huán)境。因此，“尺有所短，寸有所長”是管理者用人時要牢記的一個基本原則。對有特殊才能的人，特殊條件，特殊待遇。但是不能為了留住一個“天才型”的人打亂企業(yè)的制度和規(guī)則，這就更加不利于管理。

Ｇｏｏｇｌｅ公司在用人，尤其是用“天才型”的人上有其獨到的方法。一個人即使天賦再高，如果不能融入工作，Ｇｏｏｇｌｅ也不會聘用，因為在李開復看來，用錯人比沒有人用還要可怕。

Ｇｏｏｇｌｅ對畢業(yè)生的面試會考察實際技術水平，尤其強調(diào)“算法”。在李開復任職期間，他將現(xiàn)場考試當成是一種計算競賽，Ｇｏｏｇｌｅ會出一個不給全部數(shù)據(jù)的課題。應聘者要先向Ｇｏｏｇｌｅ提問，如果問的問題不關鍵將被扣分。問出問題后就要開始解決，“這些問題都很難，可能會遇到一兩個瓶頸，我們會給暗示”，如果給了一次暗示還無法解決就又要被扣分。

除技術外，Ｇｏｏｇｌｅ更加注重考察應聘者的價值觀，李開復希望找到具有“平等、客觀、利眾”等精神的人才。對于應聘者會提出各種問題，比如，你最重要的價值觀是什么？可不可以舉出個例子你是如何做到的？如果沒有做到，別人怎么對你？如果再來一次怎么樣……李開復認為７到８個問題以后，基本就能看清楚一個人的真心。這種做法的效果可謂立竿見影，馬上將不適合的人屏蔽在外。

發(fā)現(xiàn)和使用人才，永遠是管理者的一門必修課。正確用人，應該是領導者始終堅持的一個原則。用人如治水，要疏導、引領，在人性的基礎上發(fā)揮對方的才華，約束對方的貪、懶、驕。對那些聰明人、天才型的人，只要你能發(fā)揮他的才華，能駕馭對方為公司創(chuàng)造價值，自然可以大膽使用；如果你沒有駕馭對方的功力，不能防止對方成為脫韁的野馬，還是慎用為妙。

１０５制度是用來實施的，而不是嚇唬人的擺設

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認識到了制度的重要性，并制定了相對詳細完善的管理制度。大到關系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時間以及領取辦公用品的規(guī)定等，可謂十分齊全。但不少企業(yè)的制度卻并沒能很好地貫徹下去，反倒成了嚇唬人的擺設。

作為管理者，我們不能把制度當花瓶，制度制定出來就是為了實施，如果擺在高高的神龕上，那么對企業(yè)的發(fā)展是沒有任何好處的。在制度的制定和實行上，不能過多地講求形式，更不能把它當作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實施下去，才能真正實現(xiàn)其價值，從而給企業(yè)帶來貨真價實的實惠。

老張是一家公司的財務總監(jiān)，手下管理著七八名財務人員。公司關于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問題，本有著十分詳細的規(guī)章制度，但老張覺得按制度辦事實在太麻煩，長久以來都按照經(jīng)驗進行粗放式管理。估計是也沒出過什么大問題，上司也沒有詳細過問，整個財務部便養(yǎng)成了“無制度”的工作習慣。

然而突如其來的變故卻讓老張一下子慌了手腳。原來一名下屬保管現(xiàn)金的保險柜被撬，公司第二天要用的２０萬現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專門購置了國內(nèi)最先進的保險柜，柜子上不僅配有報警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯誤，還能對操作者進行電擊，如此可靠的保險柜又為什么會失竊呢？

原來整個財務部都視公司的財務制度為擺設，根本不按照制度辦事。使用保險柜的出納，平時并沒使用這個先進的家伙，由于他不小心把常用保險柜的鑰匙丟了，所以才不得不動用該保險柜。由于擔憂不小心輸錯密碼遭電擊，所以便不接電源；又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了１～６的號碼；再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊作案提供了便利。

制度是用來實施的，企業(yè)管理者千萬不能過分相信經(jīng)驗，更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當成擺設。試想，如果老張從始至終都能嚴格要求員工按照制度辦事，那么公司財產(chǎn)失竊的事根本就不會發(fā)生，而他本人也不會因此而停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設往往是造成企業(yè)經(jīng)營管理失誤的重要原因之一，所以廣大管理者一定要謹記：制度是用來實施的，只有貫徹下去才有意義。

１０６讓談心成為一種長久的制度

有些企業(yè)管理者總是一副高高在上的姿態(tài)，除了工作需要，根本不愿意和下屬多說一句話，實際上這對提高員工的工作積極性來說是非常不利的。是人就有喜怒哀樂，從心理學角度而言，一個人只有處于愉快的情緒中才更有工作效率，所以作為管理者，要時刻了解員工們的情緒狀況。

事實證明，一次成功的面談，往往會給員工內(nèi)心留下深刻的印象。很多時候，領導的關切話語能使員工認識到自身價值之所在，并對公司產(chǎn)生深厚的感情，從而身體力行地為公司作出更大的貢獻。所以，企業(yè)管理者不妨借助固定的談心制度幫助員工擺脫不良情緒，維持工作上的高效率。

員工是企業(yè)的最大財富，為了更好地了解員工們的思想動態(tài)，并及時幫助他們解決工作生活上的問題，江蘇科興監(jiān)理公司制定了員工談心制度。

事實上，像江蘇科興監(jiān)理公司這樣的中等規(guī)模企業(yè)，將談心作為一種長久制度的做法也算得上一件新鮮事。制度規(guī)定：每個部門、管理者和人力資源部都需要各自準備留存一份談心檔案，以備查驗。在上級與下級談心時，上級應準備好談心卡，領導與每個人的談心次數(shù)每年不得少于１０次。

在談心的內(nèi)容上，公司并沒有進行嚴格意義上的規(guī)定，可以涉及員工的工作情況，也可以是個人職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容等。此外，要求每位企業(yè)管理者，一旦在談心過程中發(fā)現(xiàn)員工存在工作或生活上的困難時，要在職權(quán)范圍內(nèi)盡可能地給予幫助。

談心制度實行以后，公司上下級之間的關系更加密切了，在團結(jié)協(xié)作上更默契了，工作效率也得到了提高。此外，員工感受到了上級以及公司對自己的關心，其忠誠度也有所提高。

盡管談心制度確實有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，但管理者在與員工談心時，一定要注意方式方法。談心的目的是了解員工的心理狀態(tài)，并幫助他們保持高效率，而不是給員工添堵。所以，在與下屬進行績效面談時，不能口無遮攔，傷了對方的自尊心，而是要保持冷靜的頭腦，用一顆熱心去感化和說服對方。

一次成功的面談，需要一個具體合理的程序，不管是面談時間、地點，還是談話內(nèi)容以及開場白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方設法讓對方說真話、說實話，才能增進雙方的默契，最終達到談心的效果。

１０７不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在

并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來衡量，而這類不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作為企業(yè)管理者，盡可能地彌補制度的不足，是我們的重要工作之一。

但不少管理者似乎并沒有意識到這一點，他們把制度當作“金科玉律”，而自己則充當制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒有絕對完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠遠不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的短板，并在貫徹執(zhí)行的過程中盡可能去彌補公司制度上的不足。

王鋒是一家大型科研機構(gòu)的技術主管，他在平時的工作中就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術部門曾經(jīng)研發(fā)出不少有競爭力的新產(chǎn)品、新技術，但這些成就都是建立在無數(shù)次的失敗基礎之上的。對于技術研發(fā)，很難用清晰的量化數(shù)據(jù)去管理員工，因為誰也不確定，開發(fā)一種有價值的新技術需要３個月還是半年。

身為技術主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領域比較籠統(tǒng)，沒有詳細具體的管理標準。王鋒深知，自己所在的部門正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門的領導，就必須彌補制度不足，做好對下屬的監(jiān)督檢查工作。

為了更好的了解員工們的科研進度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報告，對自己的工作進度、所遇到的問題以及取得的成就等一一進行匯報。

為了彌補不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當起了“督察員”的角色。每個工作日，他都會抽出時間到實驗室進行不定時抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會立即批評指正。事實證明，王鋒的這種做法，確實在一定程度上提高了員工的工作效率。

作為企業(yè)管理者，千萬不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強人為管理的力度。制度并非是萬能的，而對于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式，加以彌補。

１０８制度是木板，老板則是黏合劑

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都制定了十分詳細的規(guī)章制度，但卻由于種種原因，造成了制度與員工脫節(jié)，結(jié)果反倒成了“里外兩張皮”。制度的管理對象是員工，只有與員工緊密地黏合在一起，才能起到輔助管理的效果。通俗地說，制度就好比一塊木板，老板則是黏合劑，只有將制度與員工黏合在一起，企業(yè)才能從制度中受益。

有些老板，表面上十分重視公司的制度建設，內(nèi)心卻對制度十分排斥，這樣，原有的制度便成了掛在墻上的擺設。這種情況在民營企業(yè)尤其多見，要知道，制度是死的，沒有老板在制度與員工之間進行調(diào)和，是不可能起到任何作用的。

日本伊藤洋貨行的老板伊藤，就是一個善于黏合“制度木板”的管理界大亨。在伊藤看來，制度是一個公司的底線，而自己的職責就是：在守住底線的前提下把制度貫徹好、實行好。

由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的岸信一雄是伊藤手下的得力干將，在數(shù)十年間，一雄將食品部的業(yè)績提高了數(shù)十倍，伊藤洋貨行也因此呈現(xiàn)出一片生機勃勃的景象。一雄在經(jīng)營銷售方面的觀念十分新潮，他注重對外開拓，擅長交際，在管理上則堅持對下屬放任自流，這與伊藤的做事方法迥然不同。

在經(jīng)營管理理念上，伊藤是典型的保守派，他對下屬的要求很嚴格，很少會與那些批發(fā)商、零售商們應酬交際，正是這種觀念上的差異，讓伊藤和一雄產(chǎn)生了較大的分歧。為此，伊藤勸說一雄改變工作態(tài)度，并按照公司制度辦事，但一雄理直氣壯地回答道：“一切都這么好，說明這路線沒錯，為什么要改？”

制度是木板，而作為老板的伊藤，則很難把公司制度與下屬很好地黏合在一起。隨著兩人的分歧越來越大，一雄的做法離企業(yè)的制度也漸行漸遠。為了維護秩序和紀律，作為董事長的伊藤，最終決定解雇岸信一雄。

盡管大部分時候，老板需要充當制度與員工之間的黏合劑角色，但這并不是說，所有員工都能很好地與公司制度融為一體。而對于那些經(jīng)過勸阻仍然一意孤行、堅持與制度背道而馳的員工，哪怕是和一雄一樣戰(zhàn)功赫赫的元老，也要敢于下狠心，果斷將其清除出隊伍，否則必然貽害無窮。

１０９利益捆綁，拴住合作者的心

在任何一家企業(yè)，管理者要求員工單方面付出都是不現(xiàn)實的。要想拴住員工的心，就要用實實在在的利益將他們與企業(yè)緊密地捆綁在一起，只有這樣才能輕松說服員工，并促使他們死心塌地地為企業(yè)工作。

不少企業(yè)管理者在教育說服員工時，往往只會講空泛的大道理，結(jié)果不僅沒有半點效果，反倒會引來一片哄笑。如果管理者能夠巧妙地將員工利益與企業(yè)利益對等起來，把自己所追求的目標與說服對象的愿望、利益結(jié)合起來，設身處地為對方著想，那么往往能夠達到超乎想象的效果。

老陳就職于一家小型民營企業(yè)，盡管只是一個小小的部門經(jīng)理，但他在說服員工方面可謂是行家中的行家。

剛上班不到半小時，老陳辦公室里就多了兩位不請自來的“客人”。原來一名下屬遲到了，負責考勤的人事專員當即扣除了３００元全勤獎。此舉不但沒能讓對方認識到自己的錯誤，反而激起了遲到員工的憤怒，他甚至撒潑耍賴道：“我就是遲到了，怎樣？我不光今天遲到，明天也不會早來。你不就是個小小的人事專員，還真拿雞毛當令箭了?！?/p>

兩個人越吵越厲害，最后來到了老陳辦公室評理。老陳支走了人事專員，然后裝作不經(jīng)意間嘆息道：“今天可是這個月的最后一天，３００塊的全勤獎就這樣沒了，真是可惜！”聞言，遲到的下屬明顯一愣，緊接著語氣一軟，“我也不是故意的啊，畢竟誰跟錢有仇？”

隨即，老陳語重心長地說道：“雖然扣了你３００塊的全勤獎，但這也是出于公司的考慮。你們想多拿錢，公司就必須有足夠的錢來發(fā)工資，公司的錢是哪里來的？還不是大家努力工作賺來的，如果大家都遲到，公司業(yè)績上不去，工資都發(fā)不出來，更別說全勤獎了。”

借助這種利益捆綁的說服方式，身為部門經(jīng)理的老陳，不僅成功消除了遲到員工對扣錢的不滿，還讓對方意識到了自身的錯誤，可謂一舉兩得。

管理者要想拴住員工的心，就一定要讓他們認識到自己的個人利益和企業(yè)整體利益是一致的，破壞公司制度也是間接損害個人利益。只有這樣，才能將員工與企業(yè)緊密地捆綁在一起，從而上下同心、團結(jié)一致地朝著既定目標前進。

在現(xiàn)實生活中，企業(yè)與員工之間難免會產(chǎn)生一些不可避免的矛盾、沖突。這時，管理者切忌不能拿“制度”壓人，更不能用領導的腔調(diào)訓斥下屬。只有讓大家明白“企業(yè)與員工一榮俱榮一損俱損”的道理，才能真正捆住員工的心。

１１０讓員工明白他并非可有可無

企業(yè)的成功不是某一個人的功勞，而是全體成員共同努力的結(jié)果。員工就好比企業(yè)這個大機器的螺絲釘，雖然看起來渺小，但如果沒有它，多么先進的機器也轉(zhuǎn)不起來。因此，管理者要充分的認識到“螺絲釘”的重要性，不要讓員工認為自己是無用的。事實上，企業(yè)的每一毫厘的利潤，都有員工的功勞。

每個人都期待他人的肯定和認可，這種自尊是任何事物都不能比擬的。企業(yè)的員工也是如此，尤其是基層員工，更渴望自己的工作有價值。有智慧的管理者懂得如何調(diào)動員工的積極性，最重要的一點，就是讓他們知道自己時刻被關注著，并不是可有可無。

世界著名的沃爾瑪公司就是很好的例子。在沃爾瑪，幾乎所有的干部都有鐫有“我們關心我們的員工”字樣的紐扣。他們把員工稱為“合伙人”，并且留意員工的個人需求，傾聽他們的意見?？偛盟_姆·沃爾頓曾經(jīng)對干部們說：“關鍵在于深入商店，聽一聽各個合伙人講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計們想出來的?！?/p>

一次，沃爾頓晚上結(jié)束工作下班回家，路過公司的一個發(fā)貨中心，然后就下車和剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會天。結(jié)果，沃爾頓發(fā)現(xiàn)這個發(fā)貨中心至少還需要兩個沐浴間。隨后，他就通知分管這里的經(jīng)理，增設淋浴間，然后再將休息室翻新一遍。從這個故事中，我們可以看到作為一個擁有數(shù)百億美元企業(yè)的總裁是怎樣關心他的員工，正因為如此，他受到了員工的無比尊敬，被員工親切地稱為“薩姆先生”。

一位沃爾瑪?shù)睦下殕T回憶說：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員或政府首腦一樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感所取代。參觀結(jié)束后，商店里的每一個人都清楚，他對我們所作的貢獻懷有感激之情，不管它多么微不足道。每個員工都感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。”

沃爾頓認為，管理者必須以真正誠懇的態(tài)度對待自己的員工，了解員工的困難和需求，必須尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。

在一個團隊的管理中，成員需要領導者的激勵，這種激勵像人的血液一樣必不可少。對員工的肯定和認可，能夠讓其產(chǎn)生自信以及自豪感，這樣他就會更加的為企業(yè)著想，不是為了完成任務而工作，而是為了企業(yè)的發(fā)展而工作。所謂“以人為本”的管理，就是從員工的角度出發(fā)發(fā)展企業(yè)，只有每一個螺絲釘都擰得牢固，企業(yè)這個大系統(tǒng)才能長久運作。

１１１給能干的下屬配備值得炫耀的硬件

將軍帶兵打仗，需要配備一匹好馬，否則將軍的威力難以充分發(fā)揮。因為在古代戰(zhàn)爭中，雙方將軍通常要進行一番對戰(zhàn)，如果戰(zhàn)馬不給力，將軍在對戰(zhàn)中有可能處于不利地位。同樣，員工在工作中也需要配備給力的硬件設施，比如，公司要給銷售人員配備待機時間長、信號好、功能強大的手機，以便員工在外與客戶、與總部保持暢通的聯(lián)絡；公司需要給財務人員配備基本的財務辦公用品，如驗鈔機、計算器、保險柜等；公司要給程序設計人員配備性能良好的臺式機、筆記本；公司需要給談判、公關人員配備專業(yè)的商務裝、筆記本電腦、轎車……總而言之，不同性質(zhì)的工作，需要公司配備相應的辦公條件，以幫助員工更好地完成工作。

某公司剛招入兩名優(yōu)秀的平面設計員，兩人大學畢業(yè)不久，雖然看起來有些稚嫩，但是技術十分出色，而且吃苦耐勞，非常受老板的器重。由于他們出身于農(nóng)村，家里沒什么錢，而且自己租房子，離公司比較遠，生活挺艱辛。因此，老板給他們分別配了一臺性能很好的筆記本。

乍一看，員工生活艱辛與配備筆記本，這兩者之間沒有必然的聯(lián)系。但實際上，老板的出發(fā)點是：由于公司經(jīng)常有一些平面設計任務要趕工，而兩位設計員住的離公司較遠，如果他們有筆記本電腦，那么接到公司的任務安排后，就可以及時加班完成任務。

當然，老板做人很厚道，對于兩名設計員加班完成的工作都能按量計算薪酬。這讓兩位新人非常感動，工作積極性特別高漲。

兩年后，這兩名設計員已經(jīng)成長為公司的骨干員工，鑒于他們的工作業(yè)績突出，老板給他們分別配備了一部蘋果手機。這種厚愛讓兩位設計員受寵若驚，他們一方面感激老板的慷慨，另一方面，也在親戚朋友面前“炫耀”公司給他們配備的“硬件設施”有多高級。事實上，這的確對他們起到了很好的激勵作用。

其實，給員工配制值得炫耀的硬件設備，并不只是為了方便工作，在一定程度上也可以對員工產(chǎn)生很大的激勵作用，讓員工透過這些硬件設施看到公司對他們的重視，對他們的誠意，從而使員工更加努力地工作。