在計劃經(jīng)濟時代，人們往往習慣于“人多好辦事”、“人多熱情高”、“人多力量大”的思維原則，但現(xiàn)代化公司往往是跨區(qū)域、跨國界生產(chǎn)，這就需要成百上千甚至上萬人進行分工協(xié)作，不僅僅關(guān)系到個體的效率，更關(guān)系到團隊系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，往往會出現(xiàn)效率提高的逆反效應，為了維護自尊，很多人會不自覺地表現(xiàn)出逆反的態(tài)度，具體表現(xiàn)為“與領(lǐng)導對著干”、“頂撞上司”。面對這種情況，作為企業(yè)管理者，不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個人就會多一分成本，此外，那些多出的人還會干擾踏踏實實干事的員工。所以，出于降低企業(yè)經(jīng)營成本的需求，管理者一定要因事設(shè)人。
眾所周知，德國大眾汽車是一家蜚聲國際的大企業(yè)。因為前任老板缺乏現(xiàn)代化的經(jīng)營管理能力，導致該公司的虧損創(chuàng)下了近１０億馬克的紀錄，這一數(shù)字遠遠大于９億馬克的股金，大眾汽車也一度因此瀕臨破產(chǎn)。
就在這種背景下，施米克當上了大眾的老板。為了扭轉(zhuǎn)虧損困境，他開始大刀闊斧地進行改革，第一項措施就是整頓老板班子以及相關(guān)人員。在虧損的情況下，他居然冒險借債３億馬克作為補償金，態(tài)度堅決地把公司人員由原來的１１２萬減少到９３萬人，一舉清除了那些因循守舊、爭權(quán)奪利、不干實事的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路?，F(xiàn)在，大眾公司的事業(yè)如日中天，正是得益于施米克的改革。
當然，在企業(yè)內(nèi)部裁員并不是一個簡單的工作，管理者在裁員的時候需要注意兩方面的問題：一來，精簡人員的最終目的是實現(xiàn)公司整體的優(yōu)化。只有整體得以優(yōu)化，才能最終形成富有活力和創(chuàng)造力的新的命運共同體，才會促使公司結(jié)構(gòu)的合理和公司效能的最大發(fā)揮，從而獲得最佳的效益；二來，一定要妥善安排好相關(guān)的各類人員。精簡人員要態(tài)度堅決，只有“四個人的飯三個人吃，五個人的活三個人干”，公司的效率才能真正得以提高。
隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，人才隊伍的規(guī)模也越來越大，市場競爭的加劇使得絕大部分企業(yè)都無力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業(yè)帶來效益，反而會令企業(yè)背上沉重的負擔。所以，作為管理者，一定要下決心精簡人員，敢于淘汰那些效率低下的員工，讓組織保持高效。
０２２不要聽話“木偶”，重用能干“刺頭”
眾所周知，中國的企業(yè)大多受儒家思想的影響，管理者往往不按市場規(guī)律出牌，接受不了先進的管理理念，喜歡搞“個人英雄主義”，對企業(yè)員工的要求從來都是“唯命是從”，根本不開展團隊決策。正是因為這種思維的守舊，不少企業(yè)培養(yǎng)出來的人才，實際上都是低眉順眼的“奴才”。
于是，一些管理者便一邊抱怨人才匱乏，一邊對人才抱以敵意。真正的人才都有自己的想法，敢于提出正確的意見，對于老板的命令并不一定會買賬，因此變成了管理者眼中的“刺頭”，縱然滿身才氣卻往往不被重用。
某建筑公司的總工程師于某歷來喜歡那些順從的年輕人，２８歲的橋梁工程師小張在他手下工作已經(jīng)長達兩年了，對與小張同批進入公司的人，他都給予了不同程度的加薪或升職，只有小張一直在原來的崗位上不溫不火。
實際上，小張沒能晉升并非是專業(yè)能力不過關(guān)，盡管年輕，但進入公司的兩年里，他多次主管國家重點工程項目的技術(shù)工作，凡他經(jīng)手的項目，完工后都得到了很高的評價。但他辦事認死理，不管領(lǐng)導說什么，他都一根筋地堅持自己的原則，因此常常和總工程師抬杠甚至吵架。
作為公司的總工程師，于某無論如何也忍受不了一個年輕人處處和自己叫板，所以他重用了那些聽話的下屬，而把小張這個有能力的“刺頭”晾了起來，所以兩年過去了，小張一沒職務(wù)，二沒住房，薪資待遇一點沒漲。
前不久，小張參加了一場學術(shù)交流會，他出色的專業(yè)技能贏得了與會人員的一致贊賞，可喜的是，一家頗有名氣的建筑公司伸出了橄欖枝，愿意高薪聘請他擔任橋梁建設(shè)的總工程師。湊巧的是，于某負責的一個項目出了問題，公司上下沒有一個人能解決，這時，他想起了小張，當他找到小張時，人事部門已經(jīng)批準了小張的離職申請，回想起當初，于某不禁后悔不已。
實際上，像小張這種能干的“刺頭”在企業(yè)中并不少見，他們專業(yè)精，有事業(yè)心，但往往棱角分明，不僅不會表現(xiàn)得像奴才一般聽話，還經(jīng)?！绊斉！?。這種人不會與上司套近乎，與領(lǐng)導的意見相左也是常事。
他們不被領(lǐng)導喜歡，所以往往得不到重用，但實事求是地說，只要有真才實學，即便是“刺頭”，也要大膽重用，否則很可能因此錯過優(yōu)秀的人才。越是聽話的“木偶”越缺乏創(chuàng)造性，在工作上也很難有大的成就，所以不妨重用那些能干的“刺頭”，給人才一個發(fā)展機遇的同時，也會為企業(yè)帶來不可估量的收益。
０２３員工是風箏，制度是線，老板是放風箏的人
有人說，一個好的老板要學會放風箏。風箏的這頭是老板，風箏的那頭是員工，而連接老板與員工的那根線則是制度。這句話包含了三個含義：給員工自由，用制度管理，領(lǐng)導者要負責調(diào)控二者的關(guān)系。
每一個員工都是獨立的個體，都期望自己能自由自在地翱翔。他們期待自己能在屬于自己的一片天空有所作為。這時候，老板就應該讓員工以自己的方式來達成工作目的，而不是去給予束縛。風箏本就應當飛翔在空中，如果只是被掛在墻上欣賞，無疑是一種資源的浪費。所以給員工機會，讓他們?nèi)フ故咀约旱娘L采是一個領(lǐng)導者應有的胸襟和氣魄。
但是，每個人都想要完全擺脫束縛，而這對于企業(yè)來說是不現(xiàn)實的，所以我們需要制度這根線來拴住員工，讓他們有所顧忌。
霍布斯在其著作利維坦中指出，“制度”被視為約束個人的自利行為、防止社會落入自然狀態(tài)的重要手段。這并不難以理解，人人都愿意獲得更多，但是獲得不能建立在他人的損失之上?，F(xiàn)代社會已經(jīng)擺脫了叢林法則，而擺脫的方法就是通過制度的制定。
以加爾布雷斯和繆爾達爾為代表的后制度主義者，在舊的制度主義的基礎(chǔ)上，提出了一種替代新古典“經(jīng)濟人”假設(shè)的“規(guī)則人”假設(shè)。他們認為，經(jīng)濟主體的行為動機并非要追求理性最大，相反，其行為多數(shù)按照既定的規(guī)則和制度行事，這樣，才能實現(xiàn)真正的效益最大化。
一個企業(yè)有多種制度，例如人事制度、財務(wù)制度和考評制度。制度的存在就是為了限制下級和上級的行為，讓他們無法為所欲為。制度給員工的活動劃定了界限，在界限之內(nèi)可以自由飛翔，但是一旦觸碰到邊界，就會被制度所束縛。
比起制度，老板的作用更像是一個看不見的手。當制度太過緊繃，讓員工喘不過氣來的時候，老板就適當松松手；當員工飛得太高，老板就拉拉繩子，不要讓線斷掉。領(lǐng)導藝術(shù)就在這一張一弛之間體現(xiàn)。領(lǐng)導不需要親自參與生產(chǎn)，也不需要時刻調(diào)整制度，老板所要做的就是在適當?shù)臅r候采取適當?shù)氖侄巍?/p>
例如人情，就可以成為制度以外的輔助措施，根據(jù)實際情況對制度沒有預見到的情況作出處理。適度的“法外開恩”，也是公司運作的“潤滑劑”。比如，員工在流程上違反了規(guī)定，按照規(guī)定你追究了他的責任，扣了他的績效，但是下班之后，你們便可以好好地溝通一下，說明情況，甚至領(lǐng)導做東喝上兩杯，員工心里的陰影和不快肯定會慢慢消除。
沒有風箏，放風箏就成了一紙空談；沒有線，風箏也許在一時飛得很高，但是終究會被風無情打落。而如果沒有那只抓住線的手，整個系統(tǒng)也就沒有存在的意義。三者是不可分割的有機整體，憑借這個系統(tǒng)，員工才能在競爭大潮中如魚得水，自由馳騁。
０２４解決員工的后顧之憂，與員工同甘共苦
一個合格的管理者必須清楚員工工作的初衷，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數(shù)人仍是普通人，他們努力工作，只是為了養(yǎng)家糊口。所以，若想讓他們死心塌地地跟著你，就必須解決他們的基本生存問題，只有免除了他們的后顧之憂，才能贏得他們的真心，從而建立起一個緊密團結(jié)、唯領(lǐng)導馬首是瞻的隊伍。
每個企業(yè)的領(lǐng)導者都想干幾件驚天動地的大事，但顯然，光靠領(lǐng)導的一己之力是遠遠不夠的，還需要得力下屬出力、賣命，那么他們又憑什么竭盡全力地為領(lǐng)導者打天下呢？很簡單——“利益”。領(lǐng)導者要想驅(qū)使員工，就必須在物質(zhì)上毫不吝嗇，給予員工相應的回報。然而人是極其復雜的動物，單靠金錢物質(zhì)是收買不了人心的，更換不來下屬的忠誠。明智的領(lǐng)導者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。
在現(xiàn)實社會中，很多企業(yè)家能和員工共苦，卻不能同甘，實際上這種做法是極其愚蠢的。作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對“財散則人聚，財聚則人散”的道理有著十分深刻的理解。
張近東深知：能和員工同甘的領(lǐng)導才是一個好領(lǐng)導，隨著蘇寧的發(fā)展壯大，他的身價也是不斷攀升，但他并沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權(quán)，用于獎勵那些有突出貢獻的員工。他先后將股權(quán)分配給南京總部的數(shù)名高管，為了穩(wěn)定各地分公司的管理團隊，他還制定了十分具有誘惑力的獎勵制度，只要分公司的高管表現(xiàn)突出，就有機會獲得一定比例的股份。
這種獎勵措施，使遍布全國各地的蘇寧分公司管理層緊密地團結(jié)在張近東的周圍。和員工共享企業(yè)發(fā)展成果的做法，不僅打消了管理者擔心被“辭退”的后顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。
張近東的這種慷慨舉動，大大強化了各地高管對蘇寧的歸屬感和主人翁意識，“同甘”的政策將眾多的“職業(yè)經(jīng)理人”一舉變成了“事業(yè)經(jīng)理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調(diào)動。
對于管理者來說，與員工共患難并不是一件難事，因為當企業(yè)面臨內(nèi)交外困之際，共渡難關(guān)是唯一的出路。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”、“過河拆橋”，不僅會丟掉大批人才，還會讓員工涼了心。沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高，最終也只能成為光桿司令。
０２５批評員工之前，先進行自我批評
對犯錯的員工進行批評、訓導，是企業(yè)領(lǐng)導人的主要工作之一。從管理的角度講，該批評的一定要批評，只有對下屬的行為進行變相地引導，才能保證整個團隊的高效。但從員工的情感來說，批評是一件令人反感的事情，管理者一旦批評不當，很可能會對員工造成一定的心理傷害，甚至激化上下級之間的矛盾。
在現(xiàn)實生活中，不少管理者只會批評員工，對于自己身上的毛病卻視而不見，所以員工常常與領(lǐng)導唱反調(diào)，不管怎么批評，下屬始終吹胡子瞪眼，根本起不到教導的作用。所謂“領(lǐng)導”，通俗一點說就是領(lǐng)頭人，一個連自我批評都不知為何物的人，又有什么資格去批評別人？甚至要求別人接受你的批評和指責呢？所以，作為一個合格的管理者，與其多怪罪他人，不如多做自我批評。
凱文剛剛在一家網(wǎng)絡(luò)公司走馬上任，作為人事經(jīng)理，他自認為不是一個求全責備、對下屬過于嚴厲的領(lǐng)導，但一些工作中所產(chǎn)生的實際情況，卻令他苦惱不堪。
這家網(wǎng)絡(luò)公司主要依靠廣告盈利，為了挖掘員工工作潛能，提升公司整體盈利能力，凱文對公司的人事安排進行了十分細致地了解和深入研究。一系列調(diào)研結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)有相當一部分員工并不適合他們所在的崗位，他們時常會犯錯誤。遇到這種情況，凱文通常會直言不諱地指出其具體的工作失誤，實際上他的批評針對性很強，既沒有冤枉員工，也沒有言過其實，但效果卻難遂人意。
沒有人認為凱文是一個好領(lǐng)導，因為他總以自己為中心，拿自己的標準來要求員工，在給大家挑錯的同時，從來沒有反省過自己。不久后，那些常常被他批評的員工陸續(xù)辭職，就連工作任勞任怨的助理，也因為飽受批評喪失了工作積極性。直到此時，他才意識到問題的嚴重性，但職員的大規(guī)模辭職已經(jīng)嚴重影響了公司的正常運營，作為人事經(jīng)理，他不得不承擔由此所引發(fā)的一系列后果。
自以為是，總是一廂情愿的以自我為中心是所有管理者的通病，一旦員工與自己的期望相背離，就要拿出“批評”的大棒加以馴服，殊不知，這種做法是極不可取的。員工首先是一個獨立的人，需要最起碼的人格尊重，所以管理者在批評員工之前一定要先自我反省，設(shè)身處地從員工的角度想問題，只有這樣，才能避免因批評而導致上下級之間關(guān)系的惡化。
管理者在批評員工之前，首先要找準緣由，即為什么要批評對方，是否不批評不行，批評的理由是否合理正當?shù)龋屑梢驗樽陨砬榫w不佳而胡亂發(fā)火。其次要找對批評的方式方法，對于那些自尊心較強的員工，批評的時候不妨委婉客氣一些，多用用先贊揚、后批評、再提建議的“夾心餅干法”。
０２６傾聽是凝聚人心的第一步
如果員工只有干活的義務(wù)而沒有說話的權(quán)利，那么企業(yè)的管理是不可能搞好的。只有廣開言路才能凝聚人心，避免偏聽偏信和個人獨裁造成的決策失誤。上帝給人兩只耳朵一張嘴，為的就是讓我們多聽少說。越是優(yōu)秀的管理者，往往越善于傾聽下屬心聲，這正是他們凝聚人心的法寶。
給員工發(fā)言的權(quán)利和機會，不僅能肯定對方的價值，還能充分調(diào)動起他們的工作積極性，反之，不管什么決策都是領(lǐng)導拍板，毫無懸念地“一致通過”，反而會讓員工感到自己不受重視，工作積極性和能動性也會大受影響。所以，作為管理者，我們不妨適當?shù)貏?chuàng)造一些條件，給員工開辟一些專門的發(fā)言渠道，鼓勵大家把心中的想法充分地表達出來。
琳達是英國一家銷售公司的總經(jīng)理，在下屬們眼中，她是一個深受大家擁戴的領(lǐng)導，這得益于她善于“傾聽”的工作主旨。為了做好“傾聽”工作，她做了數(shù)不勝數(shù)的準備工作，給新來的員工主動介紹自己，在休息時間熱情積極地與下屬們暢談愛好以及特長等，一旦打開了他們的話匣子，她便馬上做回“傾聽者”的角色。盡管這種做法有拉攏下屬的嫌疑，但卻讓她得到了大家的信任。
這天，琳達收到了一位地區(qū)銷售主管的辭職申請，這令她十分震驚，因為這位主管的業(yè)績一向靠前，是名副其實的銷售精英，工作干得好好的，為什么會辭職呢？琳達并沒有批準他的辭職申請，而是在下午茶時間，邀請對方一起喝咖啡。
在談到離職原因時，對方一下子激動起來了，他憤慨地指出同事之間的鉤心斗角，并講述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，還有那些煩人的客戶，盡管業(yè)績不錯，但他一分鐘也忍受不了。琳達并沒有多說什么，只是時不時地附和一下，她多半時間都在認真地傾聽。等對方終于發(fā)泄完了，她才關(guān)切地說道：“你真是受了不少委屈，現(xiàn)在都說出來了，好點了嗎？”對方點了點頭，隨即琳達笑著拍了拍他的肩膀，然后說道：“明天繼續(xù)來上班吧！我看好你?！?/p>
正是因為琳達善于傾聽，對方才選擇留下來。試想，如果她聽不進下屬的抱怨和發(fā)泄，只是站在管理者的角度一再對下屬進行說教，那么，結(jié)果又會如何呢？企業(yè)領(lǐng)導者要想凝聚人心，就必須學會傾聽。
一個明智的管理者，不僅會關(guān)心員工的工作狀況，還會關(guān)注其個人生活。個人生活的好壞，對一個人的工作狀態(tài)往往有著不可估量的影響。所以，不僅要善于傾聽下屬工作方面的牢騷和意見，還要關(guān)心他們的家庭生活，并樂于分享他們的快樂和憂愁。只有這樣，才能走進下屬的心中，成為他們甘心追隨的好領(lǐng)導。
０２７對下屬既不要有偏見，也不要另眼相待
作為企業(yè)領(lǐng)導者，如果對下屬流露出親近的態(tài)度，那么往往會被有心之人利用，輕則流言到處飛，重則會被員工扣上任人唯親的帽子；而一旦表現(xiàn)出厭惡的情緒，又難免會與員工產(chǎn)生隔閡，從而影響整個隊伍的團結(jié)。所以，管理者必須拋棄親近和厭惡的個人情緒，對待下屬既不能有偏見，也不能另眼看待。
一個人能否成為優(yōu)秀的管理者，關(guān)鍵在于其能否控制好自身的情緒。面對千辛萬苦挖來的技術(shù)骨干，即便是生氣也要學會笑臉相迎，在高層權(quán)力斗爭中，哪怕是如坐針氈，也要做到鎮(zhèn)定自若。對于領(lǐng)導人來說，控制情緒、處變不驚是統(tǒng)御下屬的基本功。
老陳是一家大型公司的老總，手下有三員大將，財務(wù)總監(jiān)Ａ，技術(shù)主管Ｂ和主管業(yè)務(wù)的?。茫说墓ぷ髂芰ψ圆槐囟嗾f，都是專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的好手，老陳對他們也頗為信任?？梢坏┧膫€人聚在一起開“碰頭會”，馬上會鬧得雞飛狗跳，不歡而散。
主管技術(shù)的Ｂ原則性很強，但為人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是決定了的事情，九頭牛也拉不回來，因此常常與老陳對著干。起初，老陳認為Ｂ工作認真，除了認死理也沒有什么大缺點。然而一個月前，當老陳要求Ｂ對產(chǎn)品進行技術(shù)改良時，Ｂ則堅持自己的觀點，認為改良不如研發(fā)新產(chǎn)品。一周前，針對降低產(chǎn)品不合格率的事情，兩人又開始了激烈的辯論……久而久之，老陳實在忍無可忍，一見到Ｂ就滿臉不高興，甚至開會時公開打壓Ｂ，禁止他發(fā)言。
一時間，老總打算更換技術(shù)主管的消息便在整個公司傳開了。由于專業(yè)技術(shù)過硬，工作認真，Ｂ在技術(shù)部門的口碑相當不錯，此流言一出，不少擁戴Ｂ的員工都開始慫恿他主動跳槽，并明確表示愿意繼續(xù)跟著他混。老總厭惡的眼神，讓這位得力的技術(shù)主管也頗為受傷，再加上真假難辨的謠言，與其被降職或辭退，還不如另尋出路，一周后Ｂ遞交了辭職申請，與他一同辭職的還有一大批技術(shù)骨干。
老陳就是因為對下屬有偏見，從而挫傷了下屬的工作積極性，最后致使技術(shù)骨干集體辭職。由此不難看出，哪怕是心里再不高興，也不能把情緒帶到管理工作上來，否則很可能會造成不必要的麻煩。
作為企業(yè)領(lǐng)導人，不管在什么時候，都要保持理智和冷靜，既不能因為欣賞某位下屬而對其另眼看待，也不能因為員工脾氣秉性與自己不和，就對他心存偏見。太過于情緒化的人注定當不了領(lǐng)導，要想避免被人利用，就不能被情緒左右判斷，只有以相同的態(tài)度對待所有人，才能讓下屬們安分守己，聽從自己的調(diào)遣。
０２８讓員工的能力與職務(wù)相匹配
管理學家亨利·艾伯斯曾直言不諱地指出：“上級領(lǐng)導的職責就是要把下級的行為納入一個軌道，使大家為了實現(xiàn)組織目標而努力?！边@里所謂的“軌道”，也就是我們通常所說的工作職務(wù)，企業(yè)管理者在給員工們安排職務(wù)、分配工作任務(wù)時，一定要充分考慮到每個人的能力大小。只有讓他們的能力與職務(wù)相匹配，才能統(tǒng)籌好整個企業(yè)的工作進度，并恰到好處地做好管理工作。
員工能力與企業(yè)的發(fā)展目標往往存在一定差距，這是所有管理者都必須面對的問題。為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，領(lǐng)導者通常會制訂相應的發(fā)展規(guī)劃，同時還會不斷提高員工們的工作技能。然而，對下屬要求過高的做法并不明智，這樣只會引起員工的反感，從而嚴重挫傷他們的工作積極性。
日本三洋電機公司在人才的使用上一直奉行合理適度的原則，每個員工的能力都與其所在崗位相匹配，這種柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。
這家成立于１９５０年的公司，始終將人才視為企業(yè)的生命線，在人才的使用上，領(lǐng)導層十分注重其合理性。在制定工作目標時，管理層堅持聽取員工自己的意見，這種相對寬松的用人環(huán)境，使員工既能按照上級的指示辦事，又能充分發(fā)揮自己的判斷，也利于他們找到與自己能力相匹配的工作職位。
在三洋公司，一旦給員工安排了新的工作任務(wù)，管理人員就會迅速跟進，鼓勵下屬發(fā)表自己的意見，詢問對方是否愿意接受這項任務(wù)、與自身的工作能力是否匹配、是否存在什么難以解決的問題等。能力與職務(wù)匹配了，工作效率也就得到了保障。
趕鴨子上架的用人策略是行不通的，但在現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)管理者對待員工往往一律都是高標準、嚴要求，很少會考慮他們能否勝任工作?！稗朊缰L”式的用人制度，正是造成企業(yè)整體效率低下的重要原因。所以，在給下屬安排工作時，一定要將其工作能力與相應的職務(wù)對等起來，只有兩者實現(xiàn)成功對接，才能避免因員工能力不足而造成的效率低下，從而保證整個團隊的高效運轉(zhuǎn)。
給下屬安排略高于其工作能力的工作，是一種變相的激勵措施，但一定要把握好“度”。一旦難度系數(shù)超出了員工的承受范圍，他們難免會因此而喪失信心?？梢?，對員工的目標管理不能走極端，讓其能力與職務(wù)相匹配才是最明智的管理手段。
０２９一個響亮的頭銜會讓他把工作干得更好
中國人講究“師出有名”，正當?shù)睦碛?、公認的頭銜能夠滿足當事人的被尊重心理。
領(lǐng)導人在安排任務(wù)的時候，或者讓員工負責某一方面的工作，不妨借用這一法則，給他們一個響亮的頭銜，從而鼓舞其賣力干活。為了收到良好的效果，還要注意當著眾人的面，在正式的場合公布你的決定，這樣不但能起到宣傳的效果，還能讓接受頭銜的人獲得莫大的感動，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。
對于企業(yè)管理者來說，合理的運用虛名并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”、“榮譽感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高，就越能激發(fā)其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工戴上耀眼的光環(huán)。
杰克是美國一家大型工廠的經(jīng)理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛(wèi)的抱怨。
“經(jīng)理，什么時候能漲點工資？你看，我每天要管這么多人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結(jié)果到月底才那么點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準備辭職的壓力，他不得不批準了該名員工的加薪要求。
本以為加薪能夠讓下屬停止抱怨，從此安心認真地工作。誰知道僅僅過去兩個月，他又動起來辭職的打算。面對不盡如人意的局面，作為經(jīng)理，杰克不得不另尋辦法來穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。
一周后，杰克給了門衛(wèi)一個響亮的頭銜——防衛(wèi)工程師。盡管只是一個虛名，但出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來的一絲不茍?？梢姡粋€不需要增加任何成本的漂亮頭銜，遠比加薪有效。
管理者在激發(fā)下屬工作積極性時，絕不能只盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質(zhì)獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業(yè)人力成本。不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是最佳的激勵方案。
無論下屬的工作對整個企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學會恰當?shù)厥褂锰撁⒔璐藖硖岣呦聦俚墓ぷ鞣e極性。
０３０國有國法，家有家規(guī)
關(guān)于制度的重要性，中國自古以來就很重視，比如“沒有規(guī)矩，不成方圓”、“國有國法，家有家規(guī)”等，都是對制度重視的體現(xiàn)。無論是什么樣的企業(yè)，想要維持正常的經(jīng)營，就需要一個完整合理的規(guī)矩來約束管理者和下屬的行為。
在很多企業(yè)中，經(jīng)常會遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成了工作效率低下，最后耽誤公司發(fā)展的前途，得不償失。員工之間沒有制度的約束，對公司的資源造成了極大的浪費。更有甚者，當出現(xiàn)部門和人員變更時，往往會出現(xiàn)工作交接不力，協(xié)調(diào)不到位的情況，導致原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻。
事實上，協(xié)調(diào)不力是管理工作最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團體意識、協(xié)調(diào)精神，從而導致工作效率低下。因此，管理者必須重視對公司內(nèi)部規(guī)則制度的建立和完善。
某國有企業(yè)在一次調(diào)查中，內(nèi)部管理者發(fā)現(xiàn)，員工對于公司制度遵守不到位，并且存在著極大的浪費。如果長此以往，不僅會損害公司形象，還會對公司的發(fā)展造成阻礙。為此，領(lǐng)導班子特別實施了一系列措施來改善現(xiàn)存問題。
首先是從遵守單位制度開始，上至每個管理者，下至每個員工，人手一本公司制度手冊。然后管理層定時定期對員工進行抽查，如果抽查到的員工不能正確記住公司條規(guī)，則會受到相應的懲罰，相反，表現(xiàn)優(yōu)秀者也會得到一定的獎勵。通過這種獎懲制度，落實了員工遵守規(guī)章的執(zhí)行力，大大提高了員工的積極性。
針對員工的浪費行為，公司特意將管理層組成了檢查小組，分別在用餐時間進行檢查，主要針對用餐浪費、餐具收拾情況、衛(wèi)生狀況進行檢查，這樣就給那些不遵守制度的員工一定的警示作用，督促他們盡早形成良好的習慣。
以上一系列措施在實施的同時，管理層還加強了對落實制度的監(jiān)督管理，這樣就保證了不會出現(xiàn)“上有政策、下有對策”的行為。一段時間之后，該國有企業(yè)的措施就收到了良好的成果，公司內(nèi)部問題得到了很大的改善，公司形象也提升了很多。
制度和規(guī)矩的制定，為的是保證企業(yè)內(nèi)部的正常運行，只有制度化管理，公司才能更好地整合資源，從而實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
