日本東芝公司董事長兼總裁土光敏夫曾經(jīng)說過：“辦企業(yè)就是講效率，首先是管理者要講效率，會議不應(yīng)該用長篇大論的報告，報告材料會前分發(fā)就可以了?！比欢诖蠖鄶?shù)國內(nèi)企業(yè)中，不少管理者都喜歡在會議上浪費時間，有事開會，沒事也開會，常常一整天什么也沒干，時間全都耗在了大大小小的會議上。
會議的種類很多，有決策會、總結(jié)會、表揚會，批評會等，不管是哪種類型的會議，都不能為了開會而開會，一定要講效率。無關(guān)緊要的會議盡量不開，能長話短說的問題就不要長篇大論。管理者要爭取在最短的時間內(nèi)，解決該解決的問題，進而通過提高開會效率節(jié)省企業(yè)的管理成本。
日本公司十分重視開會效率，不管什么樣的會議都是以“小時”為單位來計量，其中太陽公司的會議管理制度就值得借鑒和學(xué)習(xí)。該公司為了提高會議效率，實行會議成本分析制度。相關(guān)工作人員會把會議時間、人數(shù)以及工資，按照會議成本＝６Ａ×Ｂ×Ｔ（其中：Ａ＝工資／小時；Ｂ＝與會人數(shù)；Ｔ＝會議時間）的公式計算出來，并張貼在會議室最為顯眼的黑板上，從而提高每個參會人員的成本意識，盡量縮短開會時間。
無獨有偶，美國比奇飛機公司正是靠“勞動生產(chǎn)率會議”制度，成功扭轉(zhuǎn)了勞動生產(chǎn)率日趨下降的頹勢。開會是為了解決問題，并非人越多越好，從成本的角度來看，參加會議的人越多，成本也就越高。為此，比奇管理層改良了原來的全體職工大會制度，他們從９０００名職工中選出３００名代表，從而以“勞動生產(chǎn)率會議”的形式來開展工作。
如果員工有好的工作意見或建議，可以找到任何一名代表填寫建議表，提交后由領(lǐng)班、一名會議代表和一名干部的三人決策小組進行評價，建議一旦被采納，公司將給予建議者一定獎勵。會議代表制度大規(guī)模縮減了開會人數(shù)，不僅提高了會議決策效率，還大大降低了會議成本，這項會議制度為比奇公司帶來了巨大效益。
會議是企業(yè)管理者向下屬傳達工作思想的一個重要途徑，所以開會是領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的工作內(nèi)容之一。既然不能完全杜絕開會，那么管理者就必須學(xué)會控制會議成本，借助技巧盡可能地降低會議成本，從而達到解決問題的目的。
為了提高會議效率，我們不妨在會前將需要討論的問題羅列出來，提前交給與會人員，此方法能夠大大縮減開會時間。此外，還要杜絕開會遲到現(xiàn)象，盡量開短會，并適當(dāng)限制參會人數(shù)，召集開會人員時也要利索，切不可拖拖拉拉。
０３２把握好激勵員工的“生命周期”
“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才的能量釋放多少則取決于績效管理?！比缃?，越來越多的企業(yè)管理者開始注重對員工的激勵，但能夠切實把握好激勵周期的領(lǐng)導(dǎo)者卻并不多見。
中國經(jīng)濟盡管發(fā)展快，但起步晚，企業(yè)管理方面也比較欠缺，因此絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層未能制定具有長期激勵效果的人事制度。
隨著時間的延續(xù)，原來的業(yè)務(wù)骨干漸漸成了離退休人員，曾經(jīng)的“新人”早已經(jīng)獨當(dāng)一面，如果管理者不懂得適當(dāng)調(diào)整人事制度，勢必會挫傷后起之秀的工作積極性，從而導(dǎo)致公司員工的斷層。所以，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一定要把握好激勵員工的“生命周期”。
國泰人壽的蔡宏圖在掌控人事制度上頗有見地，隨著國泰的不斷發(fā)展，他準(zhǔn)確把握住了員工的“生命周期”，從而恰到好處地對公司的人事制度進行了調(diào)整，這一舉措為國泰人壽的發(fā)展掃除了不少障礙。
早期，國泰人壽采用日本的人事管理模式，大家一個個排隊坐等升遷就可以，然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，論資排輩式管理的缺陷便暴露出來，最為突出的就是人員結(jié)構(gòu)老齡化，急需年輕人員加入。但論資排輩式的升遷制度限制了年輕人的發(fā)展，因此形成了兩大難：一是招聘年輕員工難，二是年輕員工升職加薪難。
為了改變這一現(xiàn)狀，蔡宏圖大刀闊斧地進行了人事改革，對涉及人員升遷以及獎勵考評等都進行了“周期”性調(diào)整。改革過后，人員的薪資水平和晉升全部取決于“績效導(dǎo)向”，獎金以及加薪升職的激勵行為更加透明化，此舉措讓這些后起之秀看到了希望，大大激發(fā)了他們的工作積極性。
企業(yè)要想發(fā)展，必須及時補充新鮮血液。企業(yè)管理者必須處理好人事制度的變遷和改革，一味地偏袒新員工，容易讓老員工心寒；但一味縱容老員工，不給新員工加薪升職空間，則勢必會打擊他們的工作積極性。因此，處理好新老員工的交替工作，則顯得異常重要。
不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體人事制度以及現(xiàn)存的激勵機制問題，制定出有針對性的調(diào)整對策，只有這樣才能真正做好公司全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結(jié)在一起，真正實現(xiàn)做大做強的目標(biāo)。
０３３獎勵不當(dāng)，就成了變相的懲罰
眾所周知，獎勵是對人的一種肯定與表揚，但事實上，并不是所有的獎勵都能令人感到愉快，從而保持員工積極的工作狀態(tài)。心理學(xué)中有一個著名的“德西效應(yīng)”，即當(dāng)一個人進行一項愉快的活動時，如果給他提供獎勵，同時獎勵又分配不均時，不僅不能起到獎勵的效果，反而會演變成一種變相的懲罰。
“德西效應(yīng)”往往能夠在人們不知不覺中改變其行為的動機，員工們原本是為了獲得領(lǐng)導(dǎo)賞識而努力工作，老板施以獎勵后，便會悄然改變動機，變成為了獎勵而努力工作。這時候，一旦獎勵減少，員工們必然心中不滿，工作的興趣也會慢慢降低，并逐漸滋生抱怨的情緒，從而導(dǎo)致工作效率的下降。
眾所周知，薪酬是企業(yè)管人的有效武器，可以直接影響到員工的工作情緒，可是事實上，很多公司都不愿輕易使用這一武器。一旦使用不好，可能會帶來“德西效應(yīng)”，那樣不僅不能激勵員工，還可能造成極大的負(fù)面影響。
ＩＢＭ有這樣一句話：“加薪非必然！”要知道，ＩＢＭ的工資水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一條令所有員工都堅信不疑的游戲規(guī)則，那就是干得好加薪是必然的。
ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通過制定有競爭力的策略，從而吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在自己的崗位上保持高水平。ＩＢＭ獨特而有效的薪金管理方式可以做到獎勵先進、督促平庸。ＩＢＭ將外在報酬和內(nèi)在報酬相互進行掛鉤，從而有效地避免了“德西效應(yīng)”的產(chǎn)生，這種管理已經(jīng)逐漸發(fā)展成為了一種高效績的企業(yè)文化。
在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，一些單位表彰活動過多，但根本沒有起到肯定和激勵的作用。不管是物質(zhì)獎勵還是精神獎勵，都不能為了照顧部分人的情緒，而把表彰、榮譽當(dāng)人情，否則原本的獎勵政策會在德西效應(yīng)的作用下“變味”。
不管哪種形式的獎勵，都是為了激發(fā)員工的工作積極性，起到樹立典型、弘揚先進的作用。所以，管理者一定要警惕“德西效應(yīng)”，在制定獎勵措施時，盡可能規(guī)避這些誤區(qū)，以免錯把獎勵搞成了懲罰，好心辦壞事，反而挫傷了員工的工作熱情。
０３４“人治”不如“法治”
在中國的傳統(tǒng)文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有太多的規(guī)章可以遵循。人治一般都是根據(jù)人的主觀意志作出的抉擇，存在導(dǎo)致主觀隨意性的風(fēng)險，因此，在公司的管理方法上，不應(yīng)該采取“人治”，以防止出現(xiàn)管理問題上的漏洞。
一個公司能夠獲得長久發(fā)展的關(guān)鍵，在于有完善的紀(jì)律和制度作為保障。大到一個國家，小到一個企業(yè)，都離不開制度的約束。企業(yè)內(nèi)的任何員工都必須遵守既定的規(guī)章制度，任何人都不能有超越制度的權(quán)力。
實行“法治”，可以讓企業(yè)的工作運轉(zhuǎn)有序，讓員工的行為有度，也可以為管理者提供有章可循的管理方式。同時，制度就是規(guī)矩，國內(nèi)外著名的企業(yè)都高度重視“法治”，都有健全合理的規(guī)章制度和執(zhí)法機制。
日本著名的東芝公司生產(chǎn)的電子產(chǎn)品外觀受到顧客的追崇。后來經(jīng)采訪得知，東芝公司之所以能保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，是因為公司對工作間有著幾近苛刻的凈化要求，例如：在進入工作間之前，女性工人禁止使用粉類化妝品；男性工人必須刮凈胡子；在操作過程中嚴(yán)禁工人之間交談、打噴嚏、咳嗽，以防止空氣振動，揚起塵埃。如果有人違反制度要求，則會受到非常嚴(yán)厲的懲罰，甚至?xí)G掉飯碗。
公司內(nèi)部的管理者，在維護制度面前，從來不會講“人情”，無論任何人因為任何原因違反了制度規(guī)定，都會受到相應(yīng)的懲罰。有的人說東芝公司的規(guī)定有些不近人情，但是，也正是因為有這么嚴(yán)格的要求，其電子產(chǎn)品的造型和外觀十分完美，令人愛不釋手，公司才能在行業(yè)內(nèi)占有自己的一席之地。
企業(yè)和社會一樣，是一種關(guān)于人的組織。因為人的復(fù)雜性、多樣性，所以要求企業(yè)要有一套用于約束、規(guī)范、整合人的制度，而不能單純只依靠人來管人?，F(xiàn)代的企業(yè)，要想求發(fā)展，必須創(chuàng)造出公平合理的競爭環(huán)境，因此絕對不能再把傳統(tǒng)的“人情”放在第一位。
管理者需要長期不懈地對員工進行職業(yè)道德教育：只有遵守制度，按制度辦事才能得到利益，如有違反，便會受到嚴(yán)厲的懲罰。這樣做，是要不斷地落實制度的執(zhí)行力，讓其發(fā)揮效力，實現(xiàn)公司與員工的利益共同雙贏。
０３５員工的“真話”，不一定是真知灼見，但一定是肺腑之言
通常，下屬對上司會有一定程度的顧慮，這種顧慮往往使他在上司面前不敢說出自己的心里話。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，如果不能了解下屬的真正需要，那么即便為此做了不少努力，也很難達到溝通的效果。所以，領(lǐng)導(dǎo)一定要善于了解下屬心中真正的想法。
不少管理者都知道：了解下屬心理活動很重要。但在現(xiàn)實的經(jīng)營管理中，很多管理者卻總是有意或無意地強迫、威脅甚至恐嚇下屬。員工的“真話”不一定是真知灼見，但一定是肺腑之言，多聽聽他們的聲音，對于企業(yè)決策也是有好處的。
微軟公司前總裁比爾·蓋茨就是一位擅長傾聽員工“真話”的領(lǐng)導(dǎo)者。１９９５年，他對外宣布不涉足互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域產(chǎn)品，對此，公司很多員工提出了反對意見。有幾名老員工還特意寫信給比爾·蓋茨，告訴他這是一個錯誤的決定。
比爾·蓋茨看了這幾封信，發(fā)現(xiàn)聯(lián)名寫信的人當(dāng)中有不少值得尊敬的老員工。為此，他特意抽出時間和這些老員工見了面，并寫出了互聯(lián)網(wǎng)浪潮這篇文章，在這篇文章里，比爾·蓋茨坦誠地承認(rèn)了自己的過錯，并適時地扭轉(zhuǎn)了公司發(fā)展方向。與此同時，他把許多優(yōu)秀員工都調(diào)到互聯(lián)網(wǎng)部門，還取消或削減了許多其他產(chǎn)品，一次性把資源調(diào)入互聯(lián)網(wǎng)部門。那些在信里批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，反而得到了重用，如今這些人早已經(jīng)成了公司相關(guān)重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。
微軟的員工可以站出來說真話，并不是因為他們勇敢，而是他們知道自己說真話不會受到任何傷害。在大多數(shù)的情況下，企業(yè)的工人們不愿開誠布公地發(fā)表自己的真實想法，只是因為他們不想自己受到傷害。
在現(xiàn)實情況中，不少管理者都熱衷于把員工的嘴巴“縫起來”，這又是為什么呢？通常來說，管理者為了維護自己的威信和權(quán)威，很害怕出現(xiàn)反對的聲音，為了消除這種恐懼，他們選擇讓員工閉嘴，實際上，這并不是明智之舉。員工說的真話，對企業(yè)的發(fā)展也是有好處的，所以作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該讓員工們保留自己的意見和真實想法。
企業(yè)層級式的階梯人員構(gòu)成往往會擠壓員工說真話的空間，所以，領(lǐng)導(dǎo)者更要有意識地創(chuàng)造讓大家自由發(fā)言的環(huán)境。因為那些敢于說真話的人，才是真心關(guān)心公司前途的人，重用他們才能讓企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。
０３６好鋼用在刀刃上，大材大用小材小用
人與人的能力千差萬別，有的人適合做領(lǐng)導(dǎo)，有的人適合做員工。針對這種情況，管理者就應(yīng)該有一雙慧眼，既要看出人才的能力大小，還要把他們放到合適的位置上，這樣公司才能更好地發(fā)展。反之，不分能力高低隨意任用，勢必會出現(xiàn)大材小用或庸才占據(jù)高位的情況，這對公司的發(fā)展是極為不利的。
俗話說：“千里馬常有，而伯樂不常有?！比绾萎?dāng)好一個慧眼識才的好伯樂，是每個企業(yè)管理者都需要面對的難題。如果拿捏不準(zhǔn)，大材小用，很可能會造成不必要的人才流失。要想做到物盡其用，就應(yīng)該讓那些能力相當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m合自己的工作，這樣他們才有安全感和歸屬感，才愿意在企業(yè)里長期發(fā)展。
加拿大的民意調(diào)查顯示：有將近一半加拿大人感覺被大材小用。在這項民意調(diào)查中，有４４％的加拿大人認(rèn)為，自己絕對是大材小用，其職位低于自己的工作能力或工作經(jīng)歷；還有２０％的加拿大受訪者認(rèn)為自己是小材大用，這也就是說，他們認(rèn)為自己并沒有足夠的資格擔(dān)任現(xiàn)有職位。從全球范圍來講，加拿大的這項調(diào)查數(shù)據(jù)大致接近平均數(shù)。
該調(diào)查是由加拿大蘭德斯塔德公司倡議發(fā)起的，在全球３２個國家同時進行，主要是通過網(wǎng)上問卷調(diào)查的形式展開，受訪者的年齡普遍在１８～６５歲之間，他們每個禮拜至少要工作２４小時。從樣本容量來看，這次調(diào)查在每個國家的受訪人數(shù)均不少于４００人，這也充分證明了該數(shù)據(jù)的可靠性。
調(diào)查結(jié)果顯示，中國以高達８４％的比例成為大材小用情況最嚴(yán)重的國家，排名第二、第三位的分別是土耳其以及希臘，為７８％和６９％；覺得自己是大材小用的比例較小的三個國家則分別是——盧森堡２３％、丹麥２５％以及比利時的２８％。全世界感到自己小材大用比例最低的三個國家分別是匈牙利４％、捷克共和國７％與希臘９％，小材大用的比例最高的三個國家則分別是意大利４７％，日本４２％與智利４１％。
蘭德斯塔德公司之所以做這項調(diào)查，就是想告誡那些想留住人才的公司應(yīng)該作出改變。不管是大材小用還是小材大用，都會在某種程度上影響員工的工作情緒，從而降低管理效率。所以管理者在人才的使用上一定要大材大用，小材小用，從而盡量避免人才浪費與趕鴨子上架所造成的公司發(fā)展動力不足。
有好鋼就要用在刀刃上，如果用錯了地方，不僅人才的優(yōu)勢很難體現(xiàn)出來，還會阻礙員工個人價值的實現(xiàn)。對于有才能的員工，管理者不妨為他們安排一些有挑戰(zhàn)性的工作，并為其創(chuàng)造一定的發(fā)展空間，只有這樣才能充分調(diào)動他們的工作積極性。當(dāng)然，在安排各項工作時，首先要清楚其個人能力，按照能力安排崗位，才能避免小材大用或大材小用等情況的發(fā)生。
０３７不淘汰平庸的員工是對奮斗者的不負(fù)責(zé)任
不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的員工也注定永遠(yuǎn)平庸。好的下屬是具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強，必須培養(yǎng)一批精兵強將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情地淘汰平庸者，這既是對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，更是對奮斗者的肯定。
不少管理者經(jīng)常面臨這樣一個問題：如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯的口碑，然而他們在工作中卻經(jīng)常犯錯，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展卻不得不淘汰。
阿麗是某科貿(mào)公司的經(jīng)理，最近公司新來了一位女員工，人長得漂亮，性格活潑，但卻令她頭疼不已。
該員工工作十分努力，但業(yè)績卻十分平庸，每次都是打著最低考核標(biāo)準(zhǔn)的擦邊球。起初，阿麗認(rèn)為該員工可能是由于還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會業(yè)績平平，毫無起色。
為了幫助她提高業(yè)績水平，作為經(jīng)理的阿麗專門給她安排了一位經(jīng)驗豐富的老員工，但轉(zhuǎn)眼３個月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，更令阿麗頭疼的是，她毫無工作積極性，又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務(wù)，一定會給予其豐厚的物質(zhì)獎勵。
然而，阿麗的辦法似乎沒起一點作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績還有下滑的趨勢。這樣通融一個平庸者，難免會讓那些業(yè)績優(yōu)秀的員工感到不公，出于這樣的考慮，阿麗毫不留情地開除了這名能力平庸的員工。
實際上，每個企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工就會覺得：不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會降低。
通常來說，企業(yè)都會有一套完整的人事體系，對于什么情形下可以與員工解除雇傭合同都有著比較明確的要求，作為公司的管理者，要善于借助這些制度來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。
０３８左手“嚴(yán)懲重罰”，右手“法外施恩”
談到領(lǐng)導(dǎo)與管理藝術(shù)，日本管理大師松下幸之助曾經(jīng)說過：“要建立起威嚴(yán)，才能讓員工謹(jǐn)慎做事。當(dāng)然，平常還應(yīng)以溫和、商討的方式引導(dǎo)員工自動自發(fā)地做事?！币牍芎靡患掖蠊荆纫小皣?yán)懲重罰”的強硬措施，還要有“法外施恩”的人性關(guān)懷，一打一拉，拉打結(jié)合，這樣才能管好員工，并在他們中間樹立起威信。
恩威并施才能駕馭和利用好員工，發(fā)揮他們的才能。有功就賞，有罪就罰，下級的行為才會得到控制。賞罰機制在這中間起著至關(guān)重要的作用。毫不夸張地說，賞罰機制不僅決定著整個集體工作效能的高低，更是領(lǐng)導(dǎo)人能否把優(yōu)秀人才納入麾下的關(guān)鍵。
俗話說，重賞之下必有勇夫。聰明的管理者往往能夠借助“重賞”取得自己所期望的效果。早在１９８６年，李嘉誠的長和系四大公司發(fā)起了轟動一時的１００億元集資行動。具體負(fù)責(zé)這一行動的是花旗銀行唯高達香港有限公司，袁天凡就是其中的關(guān)鍵人物。李嘉誠看中了袁天凡，因此決心把他收歸門下。
１９９１年１０月，李嘉誠等香港富豪收購恒昌行，李嘉誠勸說袁天凡出任恒昌行的行政總裁。袁天凡馬上就辭去聯(lián)交所的要職，正式走馬上任，年薪６００萬港元。到了第二年，榮智健回購恒昌行的股份，袁天凡憤然辭職，決定自己獨立創(chuàng)業(yè)，與朋友一起創(chuàng)辦天豐投資公司。
得到消息，李嘉誠義無反顧地認(rèn)購了天豐投資的９６％的股份?？吹嚼罴握\的舉動，其他投資者也紛紛投資，使天豐投資股價大漲。袁天凡當(dāng)然明白李嘉誠的良苦用心，于是于１９９６年投到了李嘉誠旗下。
袁天凡曾經(jīng)在公開場合表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團工作……他們真的比較重視人才?！币恢币詠?，李嘉誠旗下的長和系盛產(chǎn)“打工皇帝”，這正是“重賞”制度下的產(chǎn)物。
對于那些優(yōu)秀的人才，企業(yè)管理者要敢于重賞，只有這樣才能留住優(yōu)秀人才，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入強勁的動力。但光有重賞沒有重罰是不行的，沒有嚴(yán)懲重罰的約束，即便再優(yōu)秀的人才也會在畸形制度下流于平庸。
作為企業(yè)管理者，過嚴(yán)或過松的管理方式都存在不少弊端，那么，怎樣才能達到統(tǒng)御下屬的最高境界呢？一方面要心懷雅量，另一方面要嚴(yán)厲果斷，左手“嚴(yán)懲重罰”，右手“法外施恩”，賞罰結(jié)合，才能讓下屬在預(yù)定的軌道內(nèi)不斷前進。
０３９遞進式處罰比一棒子打死更有效
作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，訓(xùn)斥員工在所難免，但并不是所有員工都需要批評，有時候委婉地提醒比“一棒子打死”更能讓員工意識到自己的錯誤。不少管理者一看到下屬犯錯，便不分青紅皂白地一頓批評，殊不知這種“快刀斬亂麻”的做法對員工而言并不適用。
批評或處罰員工的目的，在于督促其改正錯誤。管理者在處罰員工時，一定要考慮到員工能接受多少。你在下屬面前義憤填膺，但并不見得能說到他們心里去，盲目地批評和處罰，只會把員工推向你的對立面，所以不妨試著把“處罰單”改成“改進單”。
人非圣賢，孰能無過？即便是管理者自己也會犯錯。既然損失已經(jīng)造成，火發(fā)得再大，批評再嚴(yán)厲，又有什么用呢？
后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾經(jīng)擔(dān)任過一家工廠的廠長，在他任職期間，工廠不幸失火燒掉了。面對如此重大的事故，后滕清一非?；炭?，以為自己不被革職也要降級。誰知松下接到報告后并沒有對他作出嚴(yán)厲處罰，只是淡淡地對他說了４個字：“好好干吧！”
松下之所以這樣做，并不是姑息部下犯錯，換作以往，即使是打電話的方式不當(dāng)，松下也會對其嚴(yán)厲斥責(zé)，嚴(yán)格要求下屬是松下的一貫作風(fēng)。然而這次火災(zāi)發(fā)生后，松下卻法外開恩地沒有做任何處罰，對此，后滕心里充滿了愧疚，所以對松下越發(fā)忠心，并以自己加倍的工作來回報上司的信任與寬容。
遞進式懲罰遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一棒子打死更有效，事實上，越是有過錯的人，越需要一個重新證明自己的機會。這時，如果管理者的處罰過重，只會令他們沮喪，反之，如果能給他們一個改正錯誤的機會，他們一定會比以往更加努力。
下屬如果捅了簍子，先不要忙著訓(xùn)斥，不妨給他一個“戴罪立功”的機會。事實證明，這種步步推后的處罰方式，比疾風(fēng)暴雨式的批評更能激發(fā)員工們的心情。更重要的是，管理者對待下屬的寬容態(tài)度反而能令他們心生感激，從而更加衷心地為企業(yè)工作。
０４０及時肯定員工的價值，不以成敗論英雄
其實每個員工都希望得到上司的肯定。從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)將鼓勵給予部下，就像將食物給予饑民。如果能隨時隨地體察部下最需要什么、最關(guān)切什么，而且可以毫不吝嗇地予以滿足，必然能輕而易舉地贏得他們的忠誠與擁戴。所以，管理者切忌以成敗論英雄，及時肯定員工價值才是收服人心的法寶。
肯定員工價值的方式是多種多樣的，既可以在日常工作中向那些工作杰出的員工表示感謝，也可以深入基層去傾聽那些下屬的心聲，還可以鼓勵那些員工提出自己的想法與見解。此外，對優(yōu)秀員工進行表揚、獎勵以及升職，也是現(xiàn)代企業(yè)管理中較為常用的方式。
洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣、高級行政副總裁貝特·福特，曾因為不慎導(dǎo)致在南美的投資失敗。面對下屬的嚴(yán)重失誤，作為最高管理者，洛克菲勒并沒有問他到底是怎么回事，卻充滿鼓勵地說：“貝特，我們剛剛知道你在南美的事情。”
這種肯定下屬價值的態(tài)度令貝特十分驚訝，貝特完全沒想到自己的上司會這樣說，他以為洛克菲勒一定會責(zé)難自己，并且已經(jīng)準(zhǔn)備好了諸如“這實在是一次極大的損失，我想盡辦法才保存了６０％的投資”等說辭。
但上司根本沒給他辯解的機會，而是直接拍著他的肩膀說：“這已經(jīng)非常不錯了。要不是你處置有方，哪里能保全這么多呢？你干得竟然是如此出色，早已經(jīng)在我們意料之外了?！痹诒驹撠?zé)備的時候，洛克菲勒卻一反常態(tài)，給予了員工正面的鼓勵，這是一種非常高明的做法。
試想，如果洛克菲勒言辭處理不當(dāng)，因一次失誤就對貝特大加指責(zé)，那么對方很可能會一怒之下辭職，甚至是另起爐灶與之爭雄，這樣一來，洛克菲勒不但會有失臂之痛，還會平白無故地多出一個勁敵。短短幾句肯定對方價值的鼓勵，就輕而易舉地化解了一次潛在的危機，這種明智的做法十分值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
要知道，只有肯定員工的價值才能贏得他們的好感，對于企業(yè)管理者來說，這是一種博得下屬好感與維系好感的有效方法，但其具有的深遠(yuǎn)意義還遠(yuǎn)不止于此。領(lǐng)導(dǎo)給下屬以肯定與信任，對方自然會報以感激，從而以更加積極的狀態(tài)投入到工作中，這對于提高企業(yè)的整體效率是有好處的。
