０１１用人不疑，疑人不用
在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間并沒有血緣關(guān)系，維系雙方的純粹是利害關(guān)系。只有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進(jìn)行下去；反之，平衡狀態(tài)一旦被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來，從而阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。管理者要想達(dá)到理想的用人狀態(tài)，關(guān)鍵是要與下屬建立良好的信任關(guān)系。
不少領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)授權(quán)的過程中不信任下屬，盡管權(quán)力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去干，久而久之，上下級之間便不可避免地產(chǎn)生了裂痕。實(shí)事求是地說，這種做法對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在用人以及授權(quán)時，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們?nèi)ジ?，去?fù)責(zé)。只有這樣，才能在調(diào)動員工工作積極性的同時，也贏得他們的真心擁戴。
臺灣著名企業(yè)家郭臺銘在這一點(diǎn)上便十分值得學(xué)習(xí)。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購，郭臺銘打算借此在墨西哥打造自己的生產(chǎn)制造基地，此時，擺在他面前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經(jīng)過深思熟慮，他選擇了前者。
古人云“將在外，君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠(yuǎn)”，一旦用人失誤，很可能會形成割據(jù)小王國。郭臺銘并非沒有意識到這一點(diǎn)，但既然任用墨西哥人，就要本著“用人不疑，疑人不用”的原則，一味地懷疑下屬，只會把事情搞砸。
從生產(chǎn)技術(shù)角度來看，墨西哥的自動化工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人那里，便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺銘派了自己的下屬前往當(dāng)?shù)剡M(jìn)行指導(dǎo)。專業(yè)人員與墨西哥方面負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，耐心對話，組織墨西哥方面的人員到臺灣參觀高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)流水線，并親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。
事實(shí)證明，郭臺銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化也復(fù)制了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠擁戴。
但信任也要有個限度，對下屬過分寵信，很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領(lǐng)導(dǎo)人很容易被架空。因此，管理者使用人才，也需要在信任的基礎(chǔ)上保持一定的懷疑。在信任對方的同時，時刻保持警惕，做好對下屬的監(jiān)管工作。
０１２管得少才能管得好，不要死抓權(quán)力不放
管理并非是管得越多越好，美國通用電氣公司ＣＥＯ杰克·韋爾奇一直堅信：管得少就是管得好。但國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻缺乏這方面的自信。公司經(jīng)營者應(yīng)該只管自己該管的事，如果事必躬親，不僅越管越亂，還會消耗太多的時間和精力。
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總喜歡從頭管到腳，結(jié)果越管越獨(dú)斷專行，長此以往，下屬的依賴性越來越強(qiáng)，不僅喪失了原本的工作激情和創(chuàng)造力，做事也畏手畏尾，無形中增加了公司的運(yùn)營成本。管得多并不是好事，管得少也未必科學(xué)，最理想的狀態(tài)就是“無為而治”，讓每個人都學(xué)會自我管理。
只給職不給權(quán)，事無巨細(xì)都由自己拍板，這只會挫傷下屬的積極性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要死抓權(quán)力不放，要敢于讓下屬放手去做。被稱為“鞋業(yè)大王”的環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀，不僅敢于放權(quán)，更敢于把權(quán)交給“外人”，這也正是環(huán)隆集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。
２０世紀(jì)８０年代，蔡長汀四處開疆?dāng)U土，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，分公司的數(shù)量也隨之增多，除了“環(huán)隆電氣公司”和“美國國際開發(fā)公司”交由兒子和女婿管理外，其余分公司的管理者均是處事精明的年輕人。
當(dāng)時，蔡長汀這種大膽放權(quán)的做法并不為人所理解，不少人認(rèn)為他是把自己辛辛苦苦打下的事業(yè)拱手送給了外人。對此，他卻十分想得開，“交給后生小子啦，我樂得當(dāng)太上皇不管事啦?！辈涕L汀管得少，也很少過問每筆生意的成敗，這就讓他騰出了更多的時間去尋找信息、開發(fā)市場、聯(lián)系國際業(yè)務(wù)。
在管理上，蔡長汀的秘訣只有十六個字，即“一曰知人，二曰善用，三曰放權(quán)，四曰無私?！币环矫婵梢宰屜聦侏?dú)當(dāng)一面，另一方面自己也可以養(yǎng)精蓄銳，看準(zhǔn)商機(jī)和市場，隨時調(diào)整經(jīng)營策略，從而保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
這也管，那也管，并不能證明你管理本事大，恰恰說明你管得不夠好。好的管理是不再需要管理，從這個角度來說，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的規(guī)章制度，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)管得太多，反而讓這些制度成了擺設(shè)，原本簡單的問題也越來越復(fù)雜。
所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣，管理的本質(zhì)在于把事情交給他人去做，既然給了下屬職務(wù)，那么就要將相應(yīng)的權(quán)力也交給對方?！胺錾像R不撒韁”的做法只會挫傷員工的自尊心，所以切忌死抓著權(quán)力不放。
０１３管理不當(dāng)，一切的努力皆是白費(fèi)
外行未必管不了內(nèi)行，但很多企業(yè)管理者面對技術(shù)部門的專業(yè)人員，往往十分“發(fā)怵”。一方面拉不下領(lǐng)導(dǎo)的臉面詢問，擔(dān)心被人看成“外行”，什么都不懂；另一方面，恨不得能躲多遠(yuǎn)躲多遠(yuǎn)。但實(shí)際上，這樣的做法很容易造成管理上的失當(dāng)。一旦管理出了問題，那么所有的努力都會付諸東流。
要想成為一個合格的管理者，首先要克服心理障礙，不能因為自己是“外行”就畏懼管理“內(nèi)行”。對不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域不敢管、不去管，員工們難免會胡亂應(yīng)付，如此一來，工作又怎么能做好呢？
“我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了?！卑⒗锇桶秃吞詫毦W(wǎng)的創(chuàng)造者馬云就是敢對“內(nèi)行”下手的領(lǐng)導(dǎo)典范。馬云一不懂電腦，二不懂軟件和硬件，但卻可以把電子商務(wù)做大做強(qiáng)，這就是管理的力量。
要想避免管理不當(dāng)，就要聚集一批能夠獨(dú)當(dāng)一面的干才，不僅要打造明星領(lǐng)導(dǎo)人，更要打造明星團(tuán)隊，如此一來，外行也能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。在馬云看來，唐僧師徒的取經(jīng)團(tuán)隊就是一個成功的典型，唐僧知道孫悟空本事大脾氣也大，一定要管緊，所以必要時要念緊箍咒；豬八戒雖然小毛病多，但本事也不小，偶爾批評批評就行；沙僧人老實(shí)憨厚，耐力有余而自信不足，要時常給予鼓勵。
每個團(tuán)隊都有孫悟空式的干將，也有豬八戒、沙僧式的員工，而領(lǐng)導(dǎo)者需要做的就是充分發(fā)揮大家的長處，讓員工們各安其位，自己則負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略、跟市場，把握大局。如此一來，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力自然而然就提高了。
管理不分“外行”和“內(nèi)行”，內(nèi)行固然有內(nèi)行的崗位優(yōu)勢，但外行也有外行的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，恰當(dāng)?shù)墓芾砭褪莾烧呦嗷ヅ浜?，緊密合作，只有這樣才能提高管理效率。外行未必不能管內(nèi)行，關(guān)鍵是方法要正確，不要只在專業(yè)性的問題上指手畫腳，而要時常檢查、督促員工的工作進(jìn)度，只有這樣，才能避免因管理不當(dāng)而造成效率的低下。
對于自己不熟悉的行業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切不可躲避了事，要敢于向員工請教問題，善于把員工的專業(yè)技能與領(lǐng)導(dǎo)層的決策巧妙結(jié)合起來，既要承認(rèn)和尊重“內(nèi)行”員工的專業(yè)技能，還要做好他們的管理工作。
０１４別總板著臉，那不是成績而是距離
俗話說，樹怕傷根，人怕傷心。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在平時的工作生活中，總是擺出一副冷面孔，傷到員工的心，就會讓員工慢慢地疏遠(yuǎn)自己，不利于加強(qiáng)團(tuán)隊的協(xié)作能力。
有的管理者平時總是高高在上，居高自傲，聽不見下屬的想法和建議，抓住下屬的一些小錯誤便聲色俱厲地批評，最終讓很多人才從自己手中流失，給公司的發(fā)展造成了極大的負(fù)面影響。
事實(shí)上，在任何工作中，只要得到領(lǐng)導(dǎo)一句肯定的話語，或者只不過是一個會意的微笑，員工們都會感到無盡的動力，從而在工作中更加努力，貢獻(xiàn)自己的力量。因此，一個想跟員工達(dá)成諧調(diào)關(guān)系的管理者，應(yīng)該放下平時的架子，為人處世低調(diào)，生活中平易近人些。這樣的話，下屬才會把領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)成知心人，才能輕松愉快地與其分享自己的思想和建議，領(lǐng)導(dǎo)者也可以從中得到有用的信息，從而實(shí)施更加有效的激勵手段。
浙江一家文化公司的總經(jīng)理，平時在工作中表現(xiàn)得非常嚴(yán)肅，一本正經(jīng)。員工們私下都很抵觸他，不愿意將自己的想法告訴他。而這也導(dǎo)致這位經(jīng)理對于公司員工的管理與激勵上出現(xiàn)了很多意想不到的困難。
后來，這位經(jīng)理在跟自己的朋友吃飯時，談起了這件煩惱的事情，朋友真誠地建議他，在工作之余，改變一下自己的情緒，多用微笑來對待下屬，并且還給了他很多具體的措施建議。
于是，總經(jīng)理開始積極籌劃自己與員工之間關(guān)系改善的事宜。首先，在平時的工作中他不再冷著臉，而是多用微笑跟員工溝通。元旦的時候，他親自跟員工們一起搞了次聯(lián)歡會。員工們看到平日嚴(yán)肅的老板，今天竟然親自與民同樂，心里也頓時感覺親切了很多。
當(dāng)和員工的關(guān)系緩和之后，這位總經(jīng)理一面在工作中對員工嚴(yán)格要求，另一方面在生活中注重跟員工進(jìn)行交流和溝通，私下公司聚餐，他會表現(xiàn)出自己幽默的一面，逗得大家哈哈大笑。有的時候，他也會跟員工一起合唱流行歌曲，一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的架子都沒有，大家都感覺他更像自己的好朋友。
慢慢地，他跟員工之間的關(guān)系變得更融洽，同時更加提升了自己的人品和威信。在公司日常的管理中顯得得心應(yīng)手多了。事實(shí)證明，將自己的親和力轉(zhuǎn)化為影響力，能讓員工忠誠地跟隨自己，為公司發(fā)展提供動力。
總之，員工是從多方面觀察老板言行的，通過觀察，產(chǎn)生好感、信賴感，或產(chǎn)生厭惡感、不信賴感。而實(shí)踐證明，具有親和力的領(lǐng)導(dǎo)才有魅力。
０１５“放羊式”管理，必然導(dǎo)致人才的浪費(fèi)
適當(dāng)自由的工作氛圍能夠激發(fā)員工的工作積極性和自主創(chuàng)造性，但過度自由的管理則會令他們陷入迷茫之中。一旦喪失了工作的方向，工作效率也會隨之降低。如今，已有不少企業(yè)認(rèn)識到“放羊式”管理的弊端，并采用責(zé)任到人的管理制度來約束員工，避免造成人才的浪費(fèi)。
“放羊式”管理的核心缺陷在于職責(zé)不清，沒有清晰的責(zé)任分區(qū)，也沒有嚴(yán)格明確的工作要求，于是大家你推我，我推你，不僅降低了工作效率，還會嚴(yán)重影響員工的士氣。最好的解決辦法就是用責(zé)任去管束下屬，激發(fā)他們對本職工作的熱情。
老張是一家新技術(shù)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理，經(jīng)過長時間的市場調(diào)查和謀劃，他決定以“新產(chǎn)品”為拳頭，在競爭激烈的市場中闖出屬于自己的一片天地。緊接著，他便將開發(fā)新產(chǎn)品這項艱巨的任務(wù)交給了研發(fā)部門。
研發(fā)部門由１２名技術(shù)精英組成，都是高薪聘請而來，然而三個月過去了，當(dāng)他問及新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度時卻大吃一驚。這些研發(fā)人員有經(jīng)驗有技術(shù)，但這么長時間過去了，新產(chǎn)品的研發(fā)工作卻絲毫沒有頭緒。問題在于，老張采用“甩包袱”式的方式，把這項任務(wù)交給了研發(fā)部，但職責(zé)并不明確。誰都不知道該項目的帶頭人是誰，連個拿主意的人都沒有，所以才相互推諉、“磨洋工”。
從研發(fā)部門的人員構(gòu)成來看，這并非是員工能力不足，而是管理方式有問題?！胺叛蚴健钡娜蝿?wù)分配是造成人才浪費(fèi)的主因。后來，總經(jīng)理指定了兩名項目負(fù)責(zé)人，為了明確各個研發(fā)人員的具體職責(zé)，他還專門任命了一個工作小組長，負(fù)責(zé)研發(fā)各部分工作的人員安排。
管理方式調(diào)整后，該部門嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任到人的制度，哪怕是極其細(xì)小的工作也能找到具體負(fù)責(zé)人。很快，研發(fā)部懶懶散散“磨洋工”的現(xiàn)象發(fā)生了改觀，大家的工作積極性被調(diào)動起來了。經(jīng)過半年的浴血奮戰(zhàn)，新產(chǎn)品最終得以問世，并為該企業(yè)贏得了不錯的經(jīng)濟(jì)收益。
克服“放羊式”管理弊端的關(guān)鍵就在于明確職責(zé)。再優(yōu)秀的人才管不好，也會變成庸才。為了避免人才浪費(fèi)，不少企業(yè)都開始實(shí)行責(zé)任制，但在進(jìn)行責(zé)任分工時，卻仍然存在一系列問題。有些工作上的事務(wù)，莫名其妙成為“三不管”地帶，有些則成為責(zé)任交叉地帶，你管他也管，到頭來管的人越多反而越亂。事實(shí)上，這都是責(zé)任落實(shí)不到位的結(jié)果。
企業(yè)是由多個個體組成的，因此要把整體的工作責(zé)任分散開來，進(jìn)而落實(shí)到每一個員工身上，并不是一項簡單的工作。要想把所有的責(zé)任都落到實(shí)處，就必須遵從這樣一條原則，即：保證人與責(zé)任對應(yīng)的唯一性。也就是說在工作職責(zé)的分配上，既不能存在空白區(qū)域，也不能出現(xiàn)職責(zé)交叉的情況，只有這樣，才能避免責(zé)任落實(shí)過程中可能出現(xiàn)的各種問題，從而避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象產(chǎn)生。
０１６與其吼破嗓子，不如做出樣子
美國微軟公司前任首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾經(jīng)說過：“如果一個經(jīng)理人經(jīng)常說空話，每次說出來的都只是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要員工做到的，自己就必須先做到。”但在現(xiàn)實(shí)生活中，卻有不少領(lǐng)導(dǎo)者只會動嘴皮子，一味要求員工的同時卻放縱自己，所以吼破了嗓子也難以把企業(yè)管好。
領(lǐng)導(dǎo)者要想律人，先要律己，反之則會造成諸多負(fù)面影響。只說不做的領(lǐng)導(dǎo)在員工中間是不可能有威信的，他們只會成為管理的擺設(shè)、員工們厭惡與諷刺的對象。事實(shí)勝于雄辯，所以與其吼破嗓子喊口號，不如以身作則，給全體員工作出表率。
作為微軟的首席執(zhí)行官，史蒂夫·鮑爾默在工作上異常嚴(yán)厲，但他并不是只會嚴(yán)格要求他人的“擺設(shè)領(lǐng)導(dǎo)”，他本人就是一個名副其實(shí)的工作狂，所以才有資格去要求別人努力工作。一個只會空談理論的領(lǐng)導(dǎo)，根本不可能贏得員工的擁戴，正因為深諳此道，鮑爾默始終奉行著一條管理原則，那就是要求員工做到的，自己必須先做到，而且要盡可能做到更好。
在微軟，沒有只說不做的領(lǐng)導(dǎo)，更沒有高高在上發(fā)號施令的管理層，所有的經(jīng)理人都必須做到對公司的事務(wù)了若指掌，沒有在一線工作的實(shí)踐是根本做不到這一點(diǎn)的。鮑爾默每天都會詳細(xì)了解微軟的每件事情，甚至每個工作環(huán)節(jié)，這種以身作則的管理態(tài)度讓他成為當(dāng)之無愧的員工榜樣。
己不正，焉能正人？一個只滿足于給員工分配工作的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，只有身體力行，借助榜樣的力量，才能把大家緊密團(tuán)結(jié)在一起，進(jìn)而帶領(lǐng)企業(yè)突破困境，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。山羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子，永遠(yuǎn)不是獅子所領(lǐng)導(dǎo)的羊群的對手，只說不做的領(lǐng)導(dǎo)只能成為擺設(shè)，不僅無法約束下屬，更無威信可言。
上行則下效，只有管理者以身作則，遵守規(guī)章制度，才能讓下屬依規(guī)章辦事。其身正，不令而行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借助以身作則，不僅有利于“法令”的有效貫徹和執(zhí)行，還能有效降低企業(yè)組織運(yùn)行的成本。從這個角度來講，把嗓子吼破了去說教，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以身作則有效。
響亮的企業(yè)口號，不僅能明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，還能令員工士氣大振。但光喊口號是不行的，更重要的還是行動，只有做出樣子，才能帶領(lǐng)大家沖鋒陷陣，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。想做的事情，立刻去做！因為行動才是激發(fā)員工干勁、贏得眾人擁戴的管理秘訣之所在。
０１７消除遲到、曠工現(xiàn)象，一定要抓住根源
遲到、早退以及曠工，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的問題。為了消除這種現(xiàn)象，管理者們往往采用監(jiān)督懲戒的辦法。過去，主要是由專人負(fù)責(zé)“點(diǎn)到”，一旦發(fā)現(xiàn)遲到者，輕則批評警告，重則扣除工資，如今不少企業(yè)都實(shí)行指紋打卡制度。但這種監(jiān)督懲戒的措施當(dāng)真有效嗎？
從各大企業(yè)的實(shí)際考勤狀況來看，遲到、早退以及曠工的現(xiàn)象可以說屢禁不止，即便是加重罰款力度，依然擋不住“遲到大軍”的發(fā)展壯大。由此看來，監(jiān)督懲戒的辦法是治標(biāo)不治本，根本無法消除遲到、曠工等現(xiàn)象。治理員工遲到、早退以及曠工，不能搞罰款一刀切，而要抓住現(xiàn)象背后的本質(zhì)，只有這樣才能徹底改善員工出勤率低的狀況。
某大型制造企業(yè)的人事經(jīng)理陳某最近遇到了一個難題，為了保證產(chǎn)量，生產(chǎn)車間采用２４小時不停工、三班工人輪流倒的工作制度，但夜班人員的曠工現(xiàn)象十分嚴(yán)重。為了解決這個問題，陳經(jīng)理專門制定了一項獎懲措施：曠工的狀況一經(jīng)發(fā)生，每次罰款３０元，考勤良好者除全勤獎外，再額外獎勵１００元。
然而該獎懲措施實(shí)行后，并沒能解決夜班員工曠工嚴(yán)重的問題。為此，陳經(jīng)理不得不將罰款從３０元漲到了１００元，夜間的督察力度也加大了不少，但舊問題沒解決，新問題反而出現(xiàn)了。盡管夜班補(bǔ)助沒有任何變化，但大家對上夜班的意見卻越來越大。
出于穩(wěn)定員工情緒的考慮，陳經(jīng)理不得不減輕對曠工人員的懲處力度。為了找出解決這一難題的有效方法，他找到幾名經(jīng)常曠工的工人談話。原來前不久的廠區(qū)改革，夜間餐廳提供食物的制度取消，改為工資補(bǔ)貼，大家為了解決“肚子”問題，只好帶一些面包、方便面上崗，但長時間吃這些東西誰能受得了，所以便有員工偷偷曠工出去吃飯。
找到了問題根源，陳經(jīng)理靈機(jī)一動，馬上聯(lián)系了一家餐館，并給員工們發(fā)放了該餐館的簡易菜單，夜班人員可以在規(guī)定的休息時間訂餐，餐館負(fù)責(zé)送飯上門，多人訂餐還有不同程度的優(yōu)惠。此舉實(shí)行以后，曠工現(xiàn)象明顯減少，大家對上夜班的態(tài)度也有了很大的改觀。
員工遲到、早退以及曠工的原因是多方面的，不分青紅皂白一律“罰款”的做法是很不明智的。有的員工因為生活困難，遲到曠工也是無奈之舉，有些員工則完全是借考勤來發(fā)泄對工作、對領(lǐng)導(dǎo)的不滿……總之，只有找出根本原因，對癥下藥，才能徹底消除遲到、早退以及曠工現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)真正意義上的治標(biāo)又治本。
０１８處處設(shè)防，會損害人才的積極性
領(lǐng)導(dǎo)對下屬處處設(shè)防，就別怪下屬時時猜忌。因為，即使你掩飾得再好，時間一長大家也會感受到你的防備之心，必然無法安心工作。盡管領(lǐng)導(dǎo)設(shè)防無可厚非，甚至是出于工作的需要，但是按照投桃報李的法則，它必然會在情感上讓員工受到傷害。
比如，每個企業(yè)都有自己的商業(yè)機(jī)密，對于這些關(guān)系企業(yè)生死存亡的信息，經(jīng)營者一般都是能藏多深藏多深，甚至連自己的親人也會守口如瓶。殊不知，這種嚴(yán)防死守的管理態(tài)度會在無意之中損害人才的積極性。
越是優(yōu)秀的人才，自尊心越強(qiáng)。如果處處對他們設(shè)防，難免會讓他們多想。如此一來，工作積極性也會大受影響，不僅不利于人員的管理工作，對企業(yè)的發(fā)展更是莫大的阻力。所以，管理者一定要敢于相信下屬，與他們分享機(jī)密，借此來贏得他們的忠心。
松下電器一經(jīng)面世，便以物美價廉的商品贏得了市場消費(fèi)者的熱烈追捧。其產(chǎn)品之所以具有強(qiáng)勁的競爭力，關(guān)鍵在于技術(shù)上的創(chuàng)新。即便是發(fā)明者都把該技術(shù)視為珍寶，對自己的親友都守口如瓶，但松下的最高領(lǐng)導(dǎo)松下幸之助卻一點(diǎn)也沒有藏著掖著。
出于對公司人才的重視，松下幸之助毫無保留地將技術(shù)機(jī)密貢獻(xiàn)出來，供企業(yè)骨干以及有培養(yǎng)前途的部門人員學(xué)習(xí)研究，并對他們寄予厚望。當(dāng)時不少人提出嚴(yán)肅告誡：如此關(guān)鍵的技術(shù)，一旦被捅出去，不怕砸了自家的飯碗嗎？面對他人的告誡，松下幸之助滿不在乎地答道：“如果對部屬處處設(shè)防，才會損害公司的發(fā)展。”
事實(shí)證明，這種消除員工戒備心的做法是十分明智的，此舉不僅讓松下幸之助贏得了部下的信任與擁戴，還很好地激發(fā)了他們的工作積極性。增加信任也是約束下屬的一種方法，彼此的信任增加了，矛盾才能減少，才能更加緊密地團(tuán)結(jié)在一起，把共同的事業(yè)推向成功的高潮。
上級對下級嚴(yán)防死守的同時，下級對上級也會充滿猜忌，懷疑上司不信任自己，不放心把重要工作交給自己，久而久之就會對領(lǐng)導(dǎo)失去信心，甚至萌生辭職的想法。像防賊一樣防下屬，是一種極其愚蠢的做法，信任是相互的，管理者只有主動敞開心扉，才能在上下級之間建立起相互信賴的友好關(guān)系。
當(dāng)然，除了對公司商業(yè)機(jī)密的保護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)者還會在制度、人事等方面做出各種安排，比如防備員工接受培訓(xùn)后離職，防備核心骨干帶走人才，等等。無論哪種情況，對那些準(zhǔn)備全身心投入公司事業(yè)發(fā)展的員工來說，都是一種莫名的傷害。防人之心不可無，對領(lǐng)導(dǎo)來說天經(jīng)地義，但是高明的管理者會考慮員工的感受，善于體會他們的心情，從而在組織各項事務(wù)安排中作出更合理、更人性化的設(shè)計。這才是有效管人的關(guān)鍵。
總之，明智的管理者，懂得什么時候設(shè)防，什么時候信任對方；明白該對什么人設(shè)防，對什么人放下防備。只有合理使用防備與信任手段，才能做到既不損害人才積極性，又能保護(hù)好組織的利益。
０１９逆反心理人人有，遣將不如激將
俗話說得好：“遣將不如激將?！痹诂F(xiàn)代企業(yè)的管理上尤其如此，學(xué)會合理運(yùn)用激將法，往往能取得意想不到的效果。管理者在運(yùn)用激將法時也要講究技巧。采取嘲諷、污蔑的語言激怒對方，這種方式固然有效，但卻很容易激化上下級之間的矛盾。
那么對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，又有哪些激將法可以借鑒使用呢？其一，絕路激將法，將一個人逼到絕路，置之死地而后生；其二，對比激將法，借用和第三者的對比反差，來激發(fā)人的自尊心、好勝心以及進(jìn)取心；其三，巧妙激將法，根據(jù)年輕人爭強(qiáng)好勝或者老年人自尊心強(qiáng)的特點(diǎn)，達(dá)到刺激對方的目的；其四，煽情激將法，用具體的有感染力的描述，以及一些富有煽動性的語言激起人們心中的激情、熱情。
合理利用激將法往往能夠激發(fā)員工的潛能，從而發(fā)揮出員工的最大價值。在一次著名的國際性人力資源大會上，一位參會的外國專家對另外一名參會者說：“我們現(xiàn)在做一個練習(xí)，假設(shè)我是你的下屬，你是我的上級，你現(xiàn)在想讓我去做一個公司的并購。并購的工作通常都是比較煩的，經(jīng)過努力，兩個公司合并了，派了一個人開始經(jīng)營合并后的公司。干了一段時間，他感到非?？鄲?，回來跟我發(fā)牢騷：‘我一天也干不下去了，太累、太煩了，你現(xiàn)在讓別人去干吧。’如果我們現(xiàn)在遇到這樣的問題，該如何處理？而且我們知道他是一個非常能干的人?！?/p>
針對這種情況，我們應(yīng)該這樣說：“假如人人都能干的話，我找你干什么呀?！睂τ谙袼@種比較能干的員工來說，這無疑是個莫大的榮耀。他馬上會覺得：這件事情別人都干不了，最后還是得找我呀！這就是激將法，這種方法對于有能力的人來說非常適用。
假如你手下有這種非常能干的人，或者和這種比較能干的人進(jìn)行溝通，一定不要跟他較勁，要讓他自己跟自己較勁，“我就不信我拿不下這個市場、拿不下這個業(yè)績”，這樣一來，員工的潛力自然就被開發(fā)出來了。
在管人過程中，領(lǐng)導(dǎo)人要懂得靈活變通，根據(jù)人才的個性、心理采取妥當(dāng)?shù)姆椒?，才能收到最佳的效果。從人性的角度來看，人們在被上司?qū)動的過程中，很自然地會產(chǎn)生逆反心理，表現(xiàn)為沉默的對抗，或者在行動上不配合。對此，領(lǐng)導(dǎo)人要嘗試運(yùn)用激將法調(diào)動他們的積極性，發(fā)揮其潛能，實(shí)現(xiàn)人盡其才。而對那些意志消沉的員工來說，則要探明其中的緣由，采取有針對性的舉措讓他們成為斗志昂揚(yáng)的勇士，去自動自發(fā)地完成工作任務(wù)。能夠做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者的管人藝術(shù)才可以稱之為爐火純青。
０２０及時向能力低下者亮紅牌
選對人才，才能辦對事情。尤其是安排重大任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)人必須對下屬的能力有全面的把握、深刻的認(rèn)識，在人盡其才的基礎(chǔ)上順利完成工作目標(biāo)。在此，尤其需要警惕那些能力低下的員工被委以重任，一旦出現(xiàn)問題將會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，影響工作大局。歷史上，諸葛亮錯用馬謖而丟失街亭，就是最好的例證。不給能力低下者重要的任務(wù)，或者不給予超出其能力范圍之內(nèi)的重任，才能實(shí)現(xiàn)“用對人，萬象更新”的管理目標(biāo)。
時下，不少公司在人員上開始實(shí)行階梯式管理。所謂階梯式管理，就是在用工時采取終身員工、固定工、合同工、試用工、臨時工等多種形式，根據(jù)員工能力進(jìn)行階梯式排列，根據(jù)級別高低來確定工資收入。這種模式強(qiáng)調(diào)流動式管理，員工可上可下，可高可低，不僅有效克服了全員固定、吃大鍋飯的弊端，還能及時提醒能力低下者提高工作干勁。
仁福集團(tuán)是一個大型民企，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行階梯式排列，這樣員工不僅能看到自己，還能看到別人，通過彼此之間的比較，會自然而然地產(chǎn)生壓力，從而激發(fā)動力。員工進(jìn)廠后通常都會先簽訂３個月的試用合同，根據(jù)其表現(xiàn)，再分別簽２年、３年、５年的合同，直到工齡滿十年，才簽訂長期合同。
長期合同往往不受時間、崗位等條件的限制，只要做得好就會升為固定工，如果做得不好就會隨時面臨下降的危險，而這一切都取決于個人的能力和表現(xiàn)。通過用工形式的這種流動，員工的收入、培訓(xùn)、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老金等，也會隨之相應(yīng)變動。只要用工形式升一個臺階，那么員工的待遇就會上一個檔次；反之，用工形式降一個臺階，那么員工待遇就會減少一部分。比如醫(yī)療費(fèi)，同等工齡，固定工每年一般可以拿到醫(yī)療補(bǔ)貼７８０元，補(bǔ)貼之外的醫(yī)療費(fèi)還會報銷７０％；試用合同工每年通?？梢阅冕t(yī)療補(bǔ)貼２８０元，補(bǔ)貼之外的醫(yī)療費(fèi)報銷４０％。這種管理模式不僅解決了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后對用工方面的多層次需求，還能對那些能力低下者進(jìn)行淘汰和督促，實(shí)在是一箭雙雕之舉。
這種動態(tài)管理，讓員工的身份永遠(yuǎn)處在變化之中，可上可下。如此一來，員工就會充滿危機(jī)感，工作也會更加努力。當(dāng)然管理必須有據(jù)可循，條件下發(fā)到人，必須要讓員工清楚地了解怎樣才能得到晉升，以及在什么狀況下會面臨降級或淘汰。階梯式的管理方式打破了“鐵飯碗”，讓那些懷著“不求有功，但求無過”心態(tài)的人也能有所觸動，進(jìn)而激發(fā)他們的工作熱情，使他們更加用心地工作。
