人事權(quán)控制在部門負(fù)責(zé)人手中，這是企業(yè)管理亂象的根源之一。企業(yè)的人事權(quán)一旦被部門一把手操縱，往往會(huì)引發(fā)多方面問(wèn)題：一是政治氛圍濃厚，部門“一把手”掌控人事權(quán)后，手中便握有駕馭下屬的大棒，往往會(huì)借助升職、加薪之類的手段來(lái)團(tuán)結(jié)一批心腹，打造自己的勢(shì)力圈子，并借此排除異己。如此一來(lái)，公司容易形成一個(gè)個(gè)山頭；二是不利于公司完善管理機(jī)制，不利于公司一些政策、制度的貫徹執(zhí)行。因?yàn)槿耸聶?quán)一旦掌控在各部門負(fù)責(zé)人手中，那公司的人力資源部就成了擺設(shè)，而且人事部想推行的一些統(tǒng)一的管理制度，往往很容易受到各部門負(fù)責(zé)人的抵制。這時(shí)候，各部門負(fù)責(zé)人會(huì)成為公司管理變革的最大阻力，因?yàn)樗麄円膊幌胂魅跏种械臋?quán)力；三是不利于公司人才運(yùn)營(yíng)方面機(jī)制的建設(shè)，部門員工在公司內(nèi)部跳個(gè)槽都不可能，因?yàn)槊總€(gè)部門的員工都受部門負(fù)責(zé)人的管制，有些員工想在公司換個(gè)崗位，沒(méi)有部門領(lǐng)導(dǎo)的同意是不可能的，所以公司員工往往很難內(nèi)部流動(dòng)，更談不上進(jìn)行人才運(yùn)營(yíng)管理了。
所以，公司要想建立完善的人力資源管理機(jī)制，就必須將“人事權(quán)”收歸到ＨＲ手中，由人力資源部統(tǒng)一組織制定公司的人力資源管理機(jī)制，然后在全公司貫徹執(zhí)行，才能起到實(shí)效，才能激發(fā)員工的激情和潛能，才能真正發(fā)揮人才的戰(zhàn)略價(jià)值。一些成功的企業(yè)，往往會(huì)讓人力資源部掌控三大權(quán)力：?jiǎn)T工績(jī)效考核權(quán)、任職權(quán)和薪資權(quán)。這類公司往往都由人力資源部牽頭組織建立一套完善的績(jī)效考核機(jī)制，去追蹤各部門及其員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由于人力資源部是第三方部門，與用人部門沒(méi)有利益沖突，而且采用的是跟員工工作緊密相關(guān)的量化指標(biāo)，有利于做到透明、公正。
一旦績(jī)效考核實(shí)施成功后，人力資源部就能準(zhǔn)確知道每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)情況，這樣就可以跟員工的任職和薪資掛鉤起來(lái)，通過(guò)透明的晉升機(jī)制和薪資體系給付員工相應(yīng)的職位和薪資，而沒(méi)有必要再經(jīng)過(guò)用人部門負(fù)責(zé)人這一暗箱操作，員工完全憑自己的能力和業(yè)績(jī)吃飯，不用再看領(lǐng)導(dǎo)的眼色。這有利于消除傳統(tǒng)的、不健康的圈子文化，有利于消除潛規(guī)則和辦公室斗爭(zhēng)。
把薪資權(quán)收歸到ＨＲ手中，有利于公司建立統(tǒng)一、規(guī)范的薪資體系，如結(jié)構(gòu)化薪酬、寬帶薪酬、績(jī)效工資制等，而且公司的加薪機(jī)制也能做到科學(xué)、透明，避免人為干擾的影響。在一些薪酬體系完善的公司里，員工的薪酬會(huì)拆分成很細(xì)，如基本工資、管理津貼、技能工資、工齡工資以及各類補(bǔ)貼等。每個(gè)員工的薪資水平，由ＨＲ根據(jù)薪資表一套就出來(lái)了，而且員工的工資，以及加薪幅度還與其績(jī)效結(jié)果直接掛鉤起來(lái)，與用人部門領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有任何關(guān)系，員工完全憑本事吃飯，這樣就有利于形成一種良性的工作氛圍，激發(fā)員工的工作熱情。
ＨＲ手中還有一個(gè)重要的權(quán)力，就是任職權(quán)。在傳統(tǒng)企業(yè)里，部門任用誰(shuí)不用誰(shuí)，完全由部門領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算；而且員工每天的工作內(nèi)容，還主要由部門領(lǐng)導(dǎo)來(lái)調(diào)配，整個(gè)管理機(jī)制會(huì)顯得很集權(quán)，甚至官僚化，這是許多公司的部門中形成圈子文化的根源所在。領(lǐng)導(dǎo)欣賞誰(shuí)就重用誰(shuí)，看誰(shuí)不順眼，就擠對(duì)誰(shuí)。而管理到位的企業(yè)，卻不是這么做的，員工的任職權(quán)，甚至包括部門經(jīng)理的任職權(quán)，完全掌握在ＨＲ手中，這樣做是非常有依據(jù)的。除了可以杜絕辦公室潛規(guī)則之外，還可以實(shí)現(xiàn)人才運(yùn)營(yíng)，最大限度地發(fā)揮人才的價(jià)值。
我在深圳正威國(guó)際集團(tuán)公司工作時(shí)，該公司在任職管理方面是做得非常出色的。公司的崗位設(shè)置和員工的任職管理，完全由ＨＲ負(fù)責(zé)。公司人力資源部組織各部門做了詳細(xì)的工作分析，根據(jù)各部門的工作量來(lái)設(shè)置精簡(jiǎn)的崗位，再根據(jù)崗位的任職條件來(lái)統(tǒng)一配置人員。部門經(jīng)理級(jí)以下的員工，由各子公司人力資源部負(fù)責(zé)配置，經(jīng)理級(jí)別及其以上的中高層管理人員，統(tǒng)一由集團(tuán)人力資源管理中心統(tǒng)一配置。說(shuō)到統(tǒng)一配置，意味著ＨＲ有全權(quán)的人事任命權(quán)和調(diào)配權(quán)。
由于公司有一套完善的績(jī)效考核機(jī)制，ＨＲ從各部門員工每月的績(jī)效考核報(bào)表中知道每個(gè)員工的工作情況，對(duì)于不稱職的員工，ＨＲ可以按規(guī)定重新調(diào)配他的工作，或者將其解雇；而對(duì)于工作出色，有潛能的員工，ＨＲ便建立了一個(gè)企業(yè)人才庫(kù)，一旦某部門空缺一個(gè)管理崗位，ＨＲ就會(huì)在公司人才庫(kù)中物色一位合適人才，然后出一道“人事令”，將該員工從其他部門或子公司調(diào)往用人部門任職，而無(wú)須經(jīng)過(guò)當(dāng)事部門領(lǐng)導(dǎo)的同意。如果某些部門領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺，就由集團(tuán)總部的人力資源管理中心去物色合適人選，然后填寫“人事令”，交集團(tuán)總裁簽批，全公司公示后，直接空降任職。
所以，只有把人事權(quán)收歸ＨＲ手中，才能憑借ＨＲ的專業(yè)職能，組織各部門構(gòu)建完善的人力資源管理機(jī)制，才能做到薪酬、任職管理等工作的科學(xué)化，才能有效地消除辦公室潛規(guī)則，杜絕不正之風(fēng)，為員工創(chuàng)造一個(gè)理想的工作環(huán)境，才能發(fā)揮出人才的戰(zhàn)略價(jià)值。
７以?shī)^斗者為本
以?shī)^斗者為本是華為公司首席管理科學(xué)家、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉主編的一部揭示華為公司管理精華的經(jīng)典著作。其中重點(diǎn)揭示了華為公司人才任職要求、選拔與配備、使用與管理、人才隊(duì)伍建設(shè)等管理理念與機(jī)制，在企業(yè)界有比較深遠(yuǎn)的影響。
華為公司也是目前我國(guó)管理最規(guī)范、最有效率的企業(yè)之一，從成立到現(xiàn)在，一路高歌猛進(jìn)，快速發(fā)展。其成功的背后，與其理念“以?shī)^斗者為本”是分不開(kāi)的。華為公司匯聚了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的高端技術(shù)人才和管理人才，像狼群一樣為公司的發(fā)展奮斗著。許多優(yōu)秀的人才都以加盟華為作為自己的職業(yè)目標(biāo)，并引以為豪。
在傳統(tǒng)企業(yè)里，聽(tīng)得最多的就是老板的哀嘆，為什么只有自己整天像獅子一樣奮斗，而員工卻像羊群一樣，跟不上自己的步伐？有這樣一個(gè)故事：在一次企業(yè)家培訓(xùn)課堂上，有位老板懊惱地向培訓(xùn)師提了一個(gè)問(wèn)題：近來(lái)他感覺(jué)到公司一些優(yōu)秀的人才正可能離他而去，一旦跳槽走人，一些業(yè)務(wù)將會(huì)陷入癱瘓狀態(tài)，這讓他寢食難安，于是問(wèn)培訓(xùn)師該怎么辦？培訓(xùn)師開(kāi)玩笑式地說(shuō)：“那你把女兒嫁給他！”那位老板苦笑著說(shuō)：“我沒(méi)女兒，就算有也嫁不了那么多人?！边@或許是許多企業(yè)老板都會(huì)遇到的窘境：人才心不在公司。
而在華為，每個(gè)員工都成了奮斗者，如同一支龐大的狼群一樣，共同奮斗。華為的成功秘訣就是：以?shī)^斗者為本。大多數(shù)企業(yè)的老板只是在做企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)宗旨是追求股東利益最大化，而與員工割裂開(kāi)來(lái)，這類企業(yè)的成功，只為股東帶來(lái)成功，所以員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和前途是沒(méi)有什么興趣的，更不用說(shuō)激發(fā)斗志了。而華為公司卻把企業(yè)做成了帶動(dòng)大家共同成功的事業(yè)平臺(tái)，把公司做成了大家共同的事業(yè)，由此，吸引和激勵(lì)了一大批優(yōu)秀人才，成了華為公司忠實(shí)的奮斗者。
一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，光靠老板一個(gè)人或者少數(shù)幾個(gè)高管的努力，是不可能獲得成功的。必須要有一批忠于公司的骨干員工，與老板共同奮斗，才能把企業(yè)推向成功。一個(gè)企業(yè)如果只注重股東的價(jià)值，只追求企業(yè)的利潤(rùn)最大化，而不關(guān)注員工，尤其是骨干員工的價(jià)值，這類企業(yè)將會(huì)離心離德，最后可能會(huì)分崩離析。只有樹立以?shī)^斗者為本，打造忠實(shí)的企業(yè)人才隊(duì)伍，把人才斗志激發(fā)出來(lái)，才能把公司推向成功。
當(dāng)年在深圳一家大型軟件公司工作時(shí)，曾經(jīng)歷過(guò)企業(yè)的一段經(jīng)營(yíng)危機(jī)。公司是一家以辦公軟件為主的科技型企業(yè)，早在公司成立之初，只有幾十個(gè)員工時(shí)，公司的年銷售額就突破了一個(gè)億。而十余年后，公司擁有了近十家分公司，近千名員工，銷售額竟然縮水了近一半，形成了嚴(yán)重的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。老板也開(kāi)始親自整頓管理，推行了所謂“目標(biāo)管理”機(jī)制，讓每個(gè)分公司承擔(dān)銷售指標(biāo)。但奇怪的是：每個(gè)分公司的銷售指標(biāo)并不重，甚至只有一些同行企業(yè)的幾分之一，但大部分分公司的高管就是不完成，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)一路下滑，陷入嚴(yán)重的困境之中，讓老板一籌莫展。
之后，慢慢發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān)鍵所在：許多高管聯(lián)合起來(lái)，工作不給力，在外面接到項(xiàng)目訂單也不交付給公司，而是以其他方式把軟件項(xiàng)目做了，然后把款項(xiàng)納入私囊。老板知道后大為憤怒，甚至我都有點(diǎn)為公司鳴不平，感覺(jué)公司那些高管不地道。但后來(lái)跟那些高管接觸多了，又看到了另一番景象，高管們都在數(shù)落公司的不是。他們?cè)V苦說(shuō)當(dāng)年跟隨老板創(chuàng)業(yè)，將一個(gè)空殼公司做成一家大型集團(tuán)，為公司創(chuàng)造了大量的收入，但股份全部為老板所有，他們累死累活，每個(gè)月就拿萬(wàn)把塊錢的工資。這一說(shuō)，我就明白了，他們希望能獲得公司一點(diǎn)股權(quán)，而老板卻舍不得給他們。于是雙方開(kāi)始對(duì)立起來(lái)了。這才是公司快速走下坡路的真正病根所在。
在幾近破產(chǎn)之際，老板最終作出了妥協(xié)，同意進(jìn)行股份制改革，讓高管和員工們按照一定比例認(rèn)購(gòu)公司股份，然后再打造包裝上市，于是把公司價(jià)值和員工價(jià)值有效統(tǒng)一起來(lái)，把廣大員工尤其是高管變成了奮斗者，公司業(yè)務(wù)頓時(shí)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，開(kāi)始穩(wěn)步向上。
成功的企業(yè)，往往都會(huì)注重員工的價(jià)值，不光會(huì)讓股東滿意，顧客滿意，還會(huì)注重員工滿意。只有把員工的價(jià)值統(tǒng)一到企業(yè)的價(jià)值中去，形成一個(gè)共同愿景，把公司變成大家一個(gè)共同的事業(yè)平臺(tái)，才能激發(fā)員工的工作熱情，才能讓員工變成公司的奮斗者，這樣的公司才有向心力，才有生命力。
