在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，人事權(quán)過(guò)度集中在用人部門負(fù)責(zé)人手中，提拔誰(shuí)不提拔誰(shuí)，完全由部門負(fù)責(zé)人說(shuō)了算，也沒什么業(yè)績(jī)作為依據(jù)，不但容易產(chǎn)生圈內(nèi)人與圈外人的亞文化，還會(huì)導(dǎo)致“暗箱操作”現(xiàn)象的產(chǎn)生。一些跟部門領(lǐng)導(dǎo)走得近的人往往容易獲得升遷，而每天只是低頭做事的人，往往會(huì)被排擠在圈子外面。

許多公司的晉升機(jī)制是很不透明的，當(dāng)用人部門出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)，往往都是用人部門提供人選，向人事部提交一份任職申請(qǐng)書，用人部門負(fù)責(zé)人寫上幾句評(píng)語(yǔ)式意見后，再由人事部象征性地跟著寫同意意見，然后再由總經(jīng)理或總裁批復(fù)即可。過(guò)程中往往沒什么績(jī)效考核依據(jù)，也沒有幾個(gè)候選人可以挑選的，也不會(huì)經(jīng)過(guò)其他員工的投票選舉，或者征詢其他員工的意見，完全采用一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的方式。而上面也完全跟著用人部門負(fù)責(zé)人的簽批意見，象征性地進(jìn)行批復(fù)，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一簽字，任命就生效了，就“名正言順”了。其實(shí)，過(guò)程漏洞百出，完全是一種暗箱操作。

當(dāng)年在深圳某知名軟件公司工作時(shí)，總裁為了規(guī)范公司的管理工作，特意將傳統(tǒng)職能部門，如人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目管理部等，組合成運(yùn)營(yíng)管理中心，并親自兼任運(yùn)營(yíng)管理中心的總監(jiān)。作為老板助手，我的大部分工作主要是協(xié)助總裁做好公司管理機(jī)制的建設(shè)工作。當(dāng)時(shí)公司共有八個(gè)開發(fā)中心，六個(gè)子公司，每個(gè)中心和子公司都有一位高管監(jiān)管。公司每年有２次調(diào)薪機(jī)會(huì)，每次只調(diào)整３０％員工的工資，而每次的調(diào)薪名單，都是由各部門負(fù)責(zé)人提交，然后交總裁統(tǒng)一簽批。

有一次，我把公司員工的工資報(bào)表拿來(lái)一看，發(fā)現(xiàn)員工間的薪資差別很大，同一級(jí)別的軟件開發(fā)工程師，有的月薪過(guò)萬(wàn)，而大部分只有四五千，甚至有的只有三千塊左右。

于是，我便把近年來(lái)各部門負(fù)責(zé)人上交的調(diào)薪表拿出來(lái)，對(duì)比著一看，便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的問(wèn)題：每次調(diào)薪，各部門負(fù)責(zé)人基本上都是報(bào)那幾個(gè)人，但又看不出他們的過(guò)人之處。于是，我匯報(bào)給總裁之后，再設(shè)計(jì)了一套各部門員工業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)表，每月統(tǒng)計(jì)各部門員工負(fù)責(zé)的軟件項(xiàng)目銷售收入總額，這一統(tǒng)計(jì)，每個(gè)員工的業(yè)績(jī)情況便一目了然。其中，我發(fā)現(xiàn)了不可思議的一幕：某分公司的軟件工程師，一個(gè)人在山東地區(qū)開拓業(yè)務(wù)，其銷售金額竟占到了該分公司的三分之一，也就是說(shuō)，該分公司剩下的六十多位員工，只占到了不到三分之二。而這位工程師的工資卻只有三千多一點(diǎn)。我把這一情況上報(bào)給總裁之后，總裁也非常震驚，然后全面清查公司的加薪情況，卻發(fā)現(xiàn)那些常被加薪的員工，并非業(yè)績(jī)出色，而是跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得好，而那些與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系一般的員工，升職加薪之類的機(jī)會(huì)自然就不會(huì)落在他們身上。

暗箱操作是最容易形成那些“圈子”文化的，也會(huì)嚴(yán)重挫傷那些低頭做事員工的積極性。如何打破“暗箱操作”？最好的方法就是采用“賽馬機(jī)制”。俗話說(shuō)：“是騾子是馬，拉出去溜溜就知道了?！闭f(shuō)到賽馬，大家很自然就會(huì)想到“賽馬機(jī)制”的發(fā)起者——海爾。海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！彼^“賽馬”，其實(shí)是借助于通過(guò)一套成熟的績(jī)效管理機(jī)制，把每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)以量化分值的方式衡量出來(lái)，然后放在一起比較，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣一目了然，就像一群馬在賽馬場(chǎng)上奔跑起來(lái)一樣，誰(shuí)跑得快誰(shuí)跑得慢，看得清清楚楚，這樣就可以把出色的員工挑選出來(lái)，委以重任或進(jìn)行激勵(lì)，這樣的管理才是有效的。

海爾公司是我國(guó)目前管理做得最完善的企業(yè)之一，其建立起的“海爾文化”更是在企業(yè)界備受推崇。海爾公司也是目前我國(guó)能實(shí)現(xiàn)人力資源自動(dòng)化的極少數(shù)企業(yè)之一。海爾公司的員工能做到“日事日畢，日清日高”。也就是說(shuō)，海而公司的員工會(huì)在自己的崗位上，自覺地、積極地做好崗位工作，其背后的約束機(jī)制其實(shí)就是海爾文化，也即ＯＥＣ管理。Ｏ是英文單詞Ｏｖｅｒａｌｌ（全方位）的縮寫；Ｅ是Ｅｖｅｒｙｏｎｅ（每人），Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ（每件事）Ｅｖｅｒｙｄａｙ（每天）的縮寫；Ｃ是Ｃｏｎｔｒｏｌ（控制），Ｃｌｅａｒ（清理），聯(lián)合起來(lái)的意思就是：每個(gè)人、每件事、每一天都會(huì)受到全方位的控制或清理?？刂埔簿褪强?jī)效考核，清理就是做完今天的工作任務(wù)。

如果每個(gè)人、每項(xiàng)工作都有完善的考核，每個(gè)月把每個(gè)員工的考核結(jié)果放在一起，每個(gè)員工的能力和表現(xiàn)就被看得清清楚楚，再把考核結(jié)果跟員工的任職、晉升和激勵(lì)等掛鉤起來(lái)，就形成了一套完善的賽馬機(jī)制，員工無(wú)須部門領(lǐng)導(dǎo)的督促，都會(huì)自覺把工作做到位，而且整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也非常公正、透明。