大家都聽過南郭先生的故事：戰(zhàn)國時期，齊國的齊宣王非常喜歡聽吹竽合奏，本無此才藝的南郭先生卻混入了樂隊之中，不懂裝懂、搖頭晃腦地裝成一副行家的模樣，深受齊宣王喜愛。后來，齊宣王死了，其子齊湣王接位，他卻喜歡聽吹竽獨奏，害怕露餡的南郭先生，心虛地連夜逃離了皇宮。由此，南郭先生也暗喻為無才而占據其位的人。

其實，在企業(yè)里，也不乏南郭先生這樣的人，甚至比那些“千里馬”式的人在企業(yè)里還混得開。一般來說，實行“人治”的公司，南郭先生往往相當多。所謂“人治”，就是企業(yè)依靠人管人，企業(yè)沒什么管理機制，就算有一些制度，也是束之高閣。企業(yè)的一切人和事，都是由領導說了算，也無從追蹤每個員工的工作情況，好壞完全在于領導的一張嘴。在這種管理模式下，南郭先生式的員工往往更吃香。

要知道，南郭先生是沒什么才藝，但他很善于做表面工作，很會揣摩領導的心思，很會裝模作樣，一副很能干和投入的樣子。這類員工往往跟領導關系處得不錯，甚至倚為心腹。而千里馬式的員工，往往自信自己的才能，堅信憑本事、憑業(yè)績吃飯。這類員工往往是埋頭做事，而不善于刻意迎合、討好領導，最后反而被冷落。

這類案例，在企業(yè)界相當常見，我在深圳某大型玩具集團公司任職期間，曾遇過一個不倒翁式的經理，工作中曾多次釀成大錯，給公司造成重大損失，但他的位置依然安安穩(wěn)穩(wěn)。有一次，公司由他負責ＩＳＯ質量體系，結果不到一年，一個原本執(zhí)行很到位的ＩＳＯ質量體系卻被搞得一塌糊涂，導致發(fā)證機關（香港品質保證局）年審時，發(fā)現數十個嚴重不符合項，直接的結果就是要吊銷公司的ＩＳＯ證書，而如果證書一吊銷，那意味著公司的產品沒有出口權，這對于這家出口型玩具企業(yè)來說，無疑是致命的。

后來，公司高層出動，反復公關，對方才給一個整改期，后換一組人馬重新整改，才化險為夷。事后，一查原因，發(fā)現那位經理其實不懂ＩＳＯ，也疏于管理，導致公司出現了這一危機。正常情況下，像這樣的南郭先生是應該被解職的，但公司高層并沒有這么做，只是把他調入人事部，負責公司的ＣＯＣ（企業(yè)行為守則）體系的運行監(jiān)管工作。

然而，負責ＣＯＣ體系時，不到半年，又出了件大事，由于這位南郭先生不太懂ＣＯＣ體系，也不勤于監(jiān)管，又把公司的ＣＯＣ體系做爛了，竟然被客戶委托的公證行審廠時，在公司旗下的一家大型玩具加工廠里發(fā)現了大量違規(guī)問題，如員工住宿條件較差，加班時間過長等，直接導致評審不通過，于是客戶取消了合作關系。一個主要客戶流失后，導致這家下屬加工廠一下就喪失了訂單來源，沒幾個月就關門倒閉了。對于這種大錯，原以為不論如何，公司都會將其解職的，但奇怪的是，風波一過，這位南郭先生又安然無恙。

后來，才發(fā)現原來他跟公司一些高層關系比較鐵，跟一些領導關系處得不錯，常常在一起吃吃喝喝，送這送那。所以，那位經理雖然做事不怎么樣，沒什么專業(yè)能力，也屢釀大錯，但每次都有人為他保駕護航，仕途有驚無險。

相比之下，那些千里馬式的員工，往往自信自己有一技之長，認為自己有能力，可以憑本事吃飯。他們渴望一種公平的競爭環(huán)境，甚至對“南郭先生”式的員工，刻意迎合、討好領導而感到不恥，對公司內部一些幕后交易憤憤不平。有的甚至公然表達對領導的不滿，到處述說領導一些不光彩的地方，這類員工反而成了某些領導的眼中釘、肉中刺，往往會備受排擠，或者限制使用。這樣，企業(yè)往往會形成一種“南郭先生”飛黃騰達，而“千里馬”寄居籬下的荒唐現象。

到底要“南郭先生”，還是要“千里馬”？不同的人有不同的答案。對于企業(yè)老板來說，要的當然是千里馬，因為企業(yè)８０％的業(yè)績是由２０％的人才創(chuàng)造出來的，千里馬越多，就能給公司創(chuàng)造更多的效益，每個老板都希望自己的公司人才興盛，每個員工都能發(fā)揮出他應有的價值。而對于部門領導來說，恐怕未必，因為千里馬越多，他反而覺得威脅越大；多幾個“南郭先生”，他們還能形成一個緊密的勢力圈子；由此，有些部門領導反而會重用“南郭先生”，而限制千里馬。

但對于人力資源管理工作者來說，視角應該是跟老板一致的，熱衷于千里馬，努力給千里馬一個完好的發(fā)展環(huán)境。所以，在人力資源管理過程中，要學會在公司內部尋找千里馬，千萬別犯“打著燈籠在外招才”，而讓公司內部的千里馬“駢死于槽櫪之間”的低級錯誤。一個公司的興旺發(fā)達，靠的是千里馬的拼殺，南郭先生這種假人才是不會為公司做什么正事的，也挑不起大梁。他們所做的就是如何壓制千里馬，如何保住自己的位置，如何往上攀升。南郭先生太多的公司，必然政治氛圍濃厚，企業(yè)氛圍不良。公司要發(fā)展壯大，一定要先清除南郭先生，給千里馬騰出施展才能的空間。