每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的規(guī)章制度，只要有人觸犯了，就要受到懲罰。在這些規(guī)章制度中，應(yīng)明確規(guī)定員工該做什么，不該做什么，做了不該做的會(huì)受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實(shí)現(xiàn)“熱爐法則”。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有“鐵手腕”，維護(hù)制度的威嚴(yán)，不講任何情面。
毫無(wú)疑問(wèn)，懲罰并不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開(kāi)罰單時(shí)，有一種于心不忍的心理，覺(jué)得員工來(lái)企業(yè)工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，不是每個(gè)員工都能自律，如果員工不遵守公司制度，導(dǎo)致執(zhí)行力不高，影響企業(yè)效益，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，公司倒閉了，員工的利益怎么保障呢？
古人說(shuō)得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個(gè)角度來(lái)看，管理者對(duì)員工嚴(yán)格一點(diǎn)，其實(shí)是為了員工好。當(dāng)然，在懲罰員工之后，有必要對(duì)員工曉之以理、動(dòng)之以情地說(shuō)服教育。只有這樣，受罰的員工才會(huì)心服口服，才會(huì)理解你的做法，并對(duì)你產(chǎn)生敬意。
不能被量化的工作，是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作，我們很難用數(shù)值來(lái)衡量，而這類不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。
不少管理者似乎并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們把制度當(dāng)做“金科玉律”，自己則充當(dāng)起制度的執(zhí)行者。殊不知，世界上沒(méi)有絕對(duì)完美的制度，僅有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的“短板”，并在貫徹執(zhí)行的過(guò)程中盡可能去彌補(bǔ)公司制度上的不足。
王鋒是一家大型科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)主管，他在平時(shí)的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術(shù)部門曾經(jīng)研發(fā)出不少有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品、新技術(shù)，但這些成就都是建立在無(wú)數(shù)次的失敗基礎(chǔ)之上的。對(duì)于技術(shù)研發(fā)，很難用清晰的量化數(shù)據(jù)去管理員工，因?yàn)檎l(shuí)也不確定，開(kāi)發(fā)一種有價(jià)值的新技術(shù)需要３個(gè)月還是半年。
身為技術(shù)主管，王鋒很清楚科研工作的特殊性，盡管公司規(guī)模不小，企業(yè)制度也十分完善，但技術(shù)研發(fā)是不可量化的工作，因此公司制度在這一領(lǐng)域比較籠統(tǒng)，沒(méi)有詳細(xì)具體的管理標(biāo)準(zhǔn)。王鋒深知，自己管理的部門正是制度的“短板”所在，基于此，作為該部門的領(lǐng)導(dǎo)，就必須彌補(bǔ)制度的不足，做好對(duì)下屬的監(jiān)督檢查工作。
為了更好地了解員工們的科研進(jìn)度，王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報(bào)告，對(duì)自己的工作進(jìn)度、所遇到的問(wèn)題以及取得的成就等進(jìn)行一一匯報(bào)。
此外，為了彌補(bǔ)不能被量化工作的制度“短板”，王鋒還充當(dāng)起了“督察員”的角色。每個(gè)工作日，他都會(huì)抽出時(shí)間到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行不定時(shí)抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”，就會(huì)立即批評(píng)指正。事實(shí)證明，王鋒的這種做法，確實(shí)在一定程度上提高了員工的工作效率。
作為企業(yè)管理者，我們千萬(wàn)不能忽視那些不能被量化的工作，越是工作內(nèi)容不好衡量，就越是要加強(qiáng)人為管理的力度。制度并非是萬(wàn)能的，而對(duì)于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”，我們只能采用監(jiān)督檢查的方式來(lái)加以彌補(bǔ)。
制度松弛，貽害無(wú)窮
俗話說(shuō)得好：“嚴(yán)師出高徒。”任何一個(gè)頂尖的團(tuán)隊(duì)，都有一套非常嚴(yán)格的制度。在企業(yè)中，管理者如果制定的制度對(duì)員工的要求寬松，而且制度的條款模糊，那么團(tuán)隊(duì)成員就找不到依循的準(zhǔn)則，這樣的制度不僅無(wú)法激發(fā)員工的積極性，反而會(huì)誘發(fā)員工的惰性，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言是危害無(wú)窮的。
一位幼兒園老師帶著一群小孩子過(guò)馬路，怎樣才能保證孩子的安全呢？老師想了一個(gè)辦法——他用一根長(zhǎng)繩子，讓每個(gè)小孩都拉著繩子，排成一行隊(duì)伍，老師在前面帶路。過(guò)馬路的時(shí)候，有一個(gè)小孩的鞋帶松開(kāi)了，但是他沒(méi)有停下來(lái)系鞋帶，而是走到馬路對(duì)面才蹲下來(lái)系鞋帶。
看到這一幕，不禁讓人對(duì)孩子們產(chǎn)生敬意。為什么即使鞋帶松了也不停下來(lái)呢？老師的回答很簡(jiǎn)單：“因?yàn)槿绻⒆铀墒?，就無(wú)法被評(píng)為好孩子，這對(duì)他是最大的懲罰?！?/p>
其實(shí)，企業(yè)制度也像一根繩子，只有當(dāng)全體員工都拉著它，團(tuán)結(jié)在一起，才能產(chǎn)生最大的生產(chǎn)效率。反之，如果這根繩子非常松弛，或大家不拉著這根繩子，也不會(huì)受到懲罰，那么這個(gè)制度就無(wú)法讓員工產(chǎn)生敬畏感，這對(duì)企業(yè)將是致命的。
劉邦剛當(dāng)皇帝的時(shí)候，不知道禮儀，宮廷制度十分松散。大臣們?cè)诔輨顣r(shí)，經(jīng)常互相爭(zhēng)功、飲酒狂歡，一句話沒(méi)說(shuō)好，甚至就會(huì)拔劍相向。對(duì)此，劉邦十分擔(dān)憂，叔孫通建議劉邦召集儒生，研究朝會(huì)制度。劉邦決定一試，在叔孫通的主持下，召集了一幫儒生和大臣，制定了一套嚴(yán)格的朝會(huì)禮儀制度。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的練習(xí)，這項(xiàng)制度終于推行了。
之后，諸侯和大臣們?cè)陂L(zhǎng)樂(lè)宮朝拜劉邦，整個(gè)過(guò)程由御史前去執(zhí)行法令，凡是不遵守朝會(huì)禮儀制度的，一律帶走治罪。朝拜過(guò)程都擺有酒席，但是沒(méi)有一個(gè)人敢喧嘩無(wú)禮。劉邦極為高興，感慨道：“今日方知皇帝之貴也?！?/p>
有法不依或執(zhí)法不嚴(yán)，造成制度松散，人心渙散，這是企業(yè)發(fā)展的大患。嚴(yán)明的制度和紀(jì)律，不僅可以維護(hù)團(tuán)隊(duì)的整體利益，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員方面，也發(fā)揮著重要的作用。
比如，某個(gè)員工未能按期完成工作，或違反了某項(xiàng)制度，但是他沒(méi)有受到相應(yīng)的處罰，或處罰很輕。表面上看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常尊重人性，但事實(shí)上，卻縱容了全體成員，大家會(huì)想：反正違反了制度也沒(méi)什么大不了的，于是大家就不會(huì)遵守制度。久而久之，團(tuán)隊(duì)無(wú)紀(jì)律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)陷入混亂之中。最后企業(yè)倒閉了，員工的利益都受損了。
所以說(shuō)，制度千萬(wàn)松弛不得，既要制度嚴(yán)明，又要執(zhí)行徹底，這對(duì)企業(yè)和員工都是一件好事。
制度面前，誰(shuí)都不能有特權(quán)
在某大型國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來(lái)參觀的人員戴好安全帽，但是卻被一人惡狠狠地瞪了一眼，對(duì)方氣沖沖地說(shuō)：“懂不懂規(guī)矩，沒(méi)看到領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察嗎？”門衛(wèi)趕緊低頭認(rèn)錯(cuò)，賠著笑臉說(shuō)：“對(duì)不起，對(duì)不起?！?/p>
現(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象經(jīng)常在我們身邊發(fā)生，它折射出一種特權(quán)思想，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工享受的待遇是不一樣的，公司的制度是為員工制定的，員工必須遵守，領(lǐng)導(dǎo)者可以超脫于制度之外，可以“為所欲為”。這種風(fēng)氣的可怕之處在于，讓員工感受不到平等，感受不到企業(yè)的尊重，也感受不到制度的威嚴(yán)。員工遵守制度，那不過(guò)是處于“寄人籬下，不得不為”的無(wú)奈之舉。
而真正英明的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定不會(huì)讓自己超脫于制度之外，相反，他們往往還會(huì)主動(dòng)做表率去遵守制度。如果有人對(duì)他說(shuō)：“你是領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)制度不適用于你?！彼麄儠?huì)很生氣地責(zé)怪別人，比如，在杜邦公司就曾發(fā)生過(guò)類似的事情。
有一次，杜邦公司的主管Ｆｒａｎｋ先生陪同一名外企的安全員來(lái)公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請(qǐng)，但Ｆｒａｎｋ先生還是停下了腳步，他主動(dòng)問(wèn)工作人員：“我們沒(méi)有戴安全帽和護(hù)目鏡能進(jìn)去嗎？”
得到的回答是“可以”，Ｆｒａｎｋ先生問(wèn)：“可是門上清楚地標(biāo)著‘進(jìn)入者必須戴安全帽和護(hù)目鏡’，這怎么解釋呢？”工作人員說(shuō)：“那是針對(duì)操作員工的。”正當(dāng)大家準(zhǔn)備進(jìn)入時(shí)，有人發(fā)現(xiàn)Ｆｒａｎｋ先生已經(jīng)戴好了安全帽和護(hù)目鏡。
“那是針對(duì)操作員工的?！边@是一句耐人尋味的話，但是Ｆｒａｎｋ先生沒(méi)有因?yàn)樽约菏穷I(lǐng)導(dǎo)者就“破例”，他戴好了安全帽和護(hù)目鏡，做了公司制度規(guī)定的事情。Ｆｒａｎｋ先生的做法告訴我們，制度面前，人人都是員工，沒(méi)有等級(jí)之分。同時(shí)也告訴我們，管理者要強(qiáng)化自主管理的意識(shí)，要先管好自己，才可能管好員工。
美國(guó)著名的ＩＢＭ公司也十分注重這一點(diǎn)，公司創(chuàng)始人湯姆沃森認(rèn)為，企業(yè)的最高管理者往往會(huì)犯一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤，那就是對(duì)自己和對(duì)員工采取雙重標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己或其他管理人員違反了公司制度時(shí)，他們?cè)谔幚淼臅r(shí)候往往比較寬容，而對(duì)員工所犯的錯(cuò)誤則嚴(yán)厲處理。這種做法會(huì)造成很壞的影響，你應(yīng)該毫不留情地把這類管理人員開(kāi)除。
沃森的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了制度面前沒(méi)有特權(quán)，也不能有特權(quán)。的確如此，在公司里，條令條令，條條是令。領(lǐng)導(dǎo)者只有放下架子，少一些特權(quán)思想，少一些“自我”，才能用一顆平常心，從內(nèi)心深處去認(rèn)真地對(duì)待制度，這樣才能體現(xiàn)出制度的平等性、公平性和嚴(yán)肅性。
不合理的調(diào)動(dòng)，對(duì)雙方都是一種折磨
在企業(yè)內(nèi)部，每位員工都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，也都有明顯的劣勢(shì)。管理者在進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)時(shí)，一定要充分考慮個(gè)體的差異性。一旦調(diào)動(dòng)不合理，不僅不能提高工作效率，反而會(huì)傷害員工的工作積極性。
