績效考核，顧名思義就是對員工的業(yè)績進行公平公正的評估。身為管理者，一定要不斷完善考核機制，尊重員工的真實勞動成果，讓員工真正意識到“多勞多得，有付出就有回報”，讓企業(yè)內部形成一股積極爭上游的風氣，有效保證團隊的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。

建立完善的個人考核機制

關于績效考核機制，有一個非常有意思的故事：

有個農夫養(yǎng)了很多貓，在他的吩咐下，貓都到屋里去抓老鼠。幾只貓看到一只老鼠后，紛紛沖上去，老鼠見勢不妙，倉皇而逃，在屋里來回奔突之后，終于逃出了貓爪。主人見貓一只老鼠都沒抓到，就譏笑道：“你們真沒用，居然連一只老鼠都抓不到?！必埢卮鹫f：“我們抓不到老鼠至多被你餓一頓、打一頓，可老鼠如果跑不掉就丟掉了性命，因此，我們和老鼠的動力是不一樣的。”

這個案例所反映的問題，就是管理者們在日常的績效考核中經常遇到的問題：為什么員工的動力不足，積極性不高，工作效率低下呢？其實，很大程度上在于管理者并沒有給員工動心的獎勵條件，或企業(yè)的績效考核機制不完善，有失公平，導致員工的積極性受挫。在這種情況下，他們自然不會全力以赴地對待工作。

曾有一位企業(yè)老板問另一位老板：“為什么你們的促銷員、業(yè)務員和區(qū)域經理一個個都是拼命三郎，而我們的員工個個都像寺廟里的和尚，做一天和尚撞一天鐘？”那位老板回答說：“因為我們的員工只要努力工作，創(chuàng)造了業(yè)績，他們一輩子的飯菜都解決了，而且很豐盛；而你們的員工再怎么賣力，也只能得到一頓豐盛的飯菜?！边@位老板的話一語道破了績效考核的意義：那就是沒有激勵，就沒有業(yè)績，沒有令人動心的激勵，就不會有拼命工作的員工。

也許是意識到自己對貓沒有足夠的激勵，于是農夫宣布：凡是可以抓到１只貓，就可以得到１０條小魚，抓不到老鼠的就沒有魚吃。剛開始，貓紛紛努力捕老鼠，也得到了不少魚，因為沒有哪只貓想餓肚子。在這種情況下，農夫也輕松了很多，再也不用擔心貓抓不到老鼠，糧食被老鼠吃掉。

農夫所采用的這種績效考核機制，目前已被眾多的企業(yè)所采用。浙江的很多中小型企業(yè)，就是靠著這種績效考核機制迅速起步的。企業(yè)在一定時期為員工提供產品，規(guī)定最低的零售價，員工賣出多少，就能得到相應的獎勵，差價全部歸個人。這就是曾經被浙江的企業(yè)普遍采用的“銷售承包制”?？恐@種最原始的績效考核機制，浙江的產品銷到了全國各地，也造就了大大小小的浙江老板。

常言道：“重賞之下必有勇夫。”獎勵就要獎得令員工喜出望外，罰就要罰得讓員工膽戰(zhàn)心驚。正是這種最簡單、最原始的績效考核機制，有效地促進了中國企業(yè)的成長。

一段時間后，農夫發(fā)現(xiàn)問題了：貓雖然能捕到老鼠，但老鼠的個頭大小不一樣，有些貓在追捕老鼠時專挑小老鼠，因為小老鼠跑得慢，比較容易捕獲，而大老鼠經驗豐富，跑得快，很難抓捕。農夫發(fā)現(xiàn)了蹊蹺之后，決定改革績效考核機制，按照貓捕獲的老鼠的重量來進行獎勵。很快，這一招也起到了作用。

這種績效考核制度可以防止員工在創(chuàng)造業(yè)績時偷奸耍滑、偷工減料，尤其是針對某些按件取酬的企業(yè)，運用這種績效考核機制可以防止員工為了增加工作量，而忽視產品質量。不過，這種激勵機制與前一種按件取酬的激勵機制各有優(yōu)缺點，兩者沒有完全的好壞之分。例如，對于銷售產品按件取酬來說，前一種激勵機制就更加公平合理。

當然，無論怎樣的激勵機制，都不可能是十全十美的。身為企業(yè)管理者，要做的就是不斷完善考核機制，盡量讓績效考核的機制趨向于完美。在完善考核機制時，管理者應遵循幾個原則：

一個績效考核制度好與不好，最簡單的判斷標準就是公平性。如果一個績效考核機制讓員工感到不公平，那么這個考核機制的激勵性就大打折扣了。因為不公平最容易使員工產生抱怨和消極的情緒。公平性包括三點，一是本公司的工資水平與同行的水平是否相當；二是企業(yè)中同類員工的工資水平是否相當；三是員工的工資與其對企業(yè)的貢獻是否相當。如果員工對這三個點的回答都是肯定的，那么考核機制的公平性也就建立起來了。

激勵是管理的有效手段，也是績效考核的意義所在。在企業(yè)里，管理者可以在內部各類、各級職工的工資水準上，適當?shù)乩_一定的差距，體現(xiàn)出按貢獻獎勵的考核原則。這樣可以很好地避免“大鍋飯”的分配弊病，防止員工懶惰、偷奸?；＿m當?shù)膲毫Σ粌H不會讓員工感到疲憊，反而能激起員工內心深處的競爭欲望。因此，完善的考核機制通常應具備競爭性，這樣企業(yè)內部才會形成一股積極爭上游的風氣。

總而言之，無論你們的考核機制是怎樣的，作為管理者，你都要經常對照考核制度，思考它是否滿足公平性、激勵性和競爭性這三個原則，只有不斷地自省和完善考核機制，才能讓員工變得越來越出色，讓企業(yè)的績效越來越好。

公平考核，讓每一個員工放心

考核員工的工作業(yè)績是企業(yè)管理者的例行事務之一，一般來說，企業(yè)都有比較完整的考核制度，管理者只需依據(jù)考核制度對每個員工進行評估，進而確定其薪酬等級以及實發(fā)工資數(shù)目即可。但在現(xiàn)實生活中，不少員工卻常常會向領導的考核急聲大呼“不公平”，這就涉及到了考核制度的制定以及執(zhí)行問題。

衡量員工一定要用同一把尺子，如果僅僅因為有人業(yè)績太差，就給他換個短點的尺子，那么業(yè)績優(yōu)秀的員工必定會感到不公平。所以，管理者一是要保證考核制度的公平性，二是要保證制度執(zhí)行的公平性，不管是誰，工作考核時一律按制度來，絕不講半絲情面，只有這樣才能讓每個員工都放心，不會因考核不公而影響工作情緒。

紅豆集團總裁周海江曾經說過，“紅豆就是要給每個人創(chuàng)造公平競爭的機會，不管你來自哪里，什么學歷，只要你有能力，在紅豆就不愁沒有機會！”事實上，紅豆集團也一直堅定不移地貫徹著“公平考核”的優(yōu)良傳統(tǒng)。

在選團支部書記時，紅豆管理層既沒有按照個人意愿指定人選，也沒有選擇“空降式”的“外來和尚”，而是在外貿制衣車間里，展開了一場競爭上崗的演講比賽。只要有參選意向都有均等的競選機會，比賽由評委會現(xiàn)場評分，保證公平、公正和公開，每位參選的員工都是當場公布成績，誰得分最高，誰就可以成為新任的團支部書記。

在紅豆沒有任人唯親，更沒有所謂的“關系戶”，一切都是以績效為導向，只要你的工作能力夠出眾，那么根本不愁得不到重用。最終，一名來自車間一線的工人王奎憑出色的表現(xiàn)當選為團支部書記。王奎學歷不高，家鄉(xiāng)遠在安徽的一個偏遠農村，在廠里沒親沒故，但他工作努力，很有上進心，當選后他神情激動地說道：“如果不是競爭上崗，作為一名一線工人，是難以有這樣機會參加公平競爭的?！?/p>

紅豆的這種公平競爭的考核機制，大大激發(fā)了員工們的工作熱情，企業(yè)的生產效率也隨之提高。在紅豆集團，６９個三級企業(yè)團支部的２３７名團干部，全部都是公平的競爭上崗，沒人搞小動作，也沒人拉關系，集團通過這項制度讓每名員工都有公平競爭的機會，員工安心了，隊伍也就團結了。

只有給予下屬公平競爭考核的機會，幫助他們實現(xiàn)個人價值和人生目標，企業(yè)才能擁有源源不斷的發(fā)展動力。管理者要想把企業(yè)做大做強，就一定要公平考核，不妨讓考核透明化，這樣每個員工對考核內容都能做到心中有數(shù)，自然也就能安心工作了。

企業(yè)管理最忌諱的就是差不多，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是差不多，那么企業(yè)的整體勞動效率就會差很多。對于管理者來說，越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼，因為這些地方往往最容易出問題，只有盡早實現(xiàn)制度化，才能避免因為制度漏洞而給公司造成不必要的損失。

從專業(yè)角度上來講，制度化的前提是目標本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可檢查。任何一項工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內容不好量化，檢查工作比較費時費力，但這并不能成為我們拒絕制度的理由。

李明是一家塑料生產企業(yè)的生產部經理，自企業(yè)成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達不到客戶要求而產生投訴問題。為了改變這一現(xiàn)狀，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到產品質量背后的根本原因。

通過收集的數(shù)據(jù)顯示，超過８０％的客戶不滿意的原因是塑料成品中有明顯可見的雜質。找到了問題根源后，李明便親自來到了生產車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發(fā)現(xiàn)了一個明顯的制度漏洞。盡管生產制度中有“有明顯雜質、污點的產品視為廢品”的規(guī)定，但為了降低廢品率，對于那些不太明顯的雜質和污點，質檢人員也就睜一只眼閉一只眼。

什么樣的雜質、污點才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個員工的衡量標準都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應該制度化，找到問題根源的李明馬上細化了生產制度，要求雜質、污點的直徑等于或大于１ｍｍ的產品均視為廢品，為此他還專門給每位生產以及質檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。

事實證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標準實現(xiàn)了制度化，有明確詳細的條款可循，這樣一來不僅保障了產品的質量，也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子，實在是一舉兩得。

任何一個企業(yè)都存在相對模糊的管理區(qū)域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實現(xiàn)制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，借助員工滿意度打分或客戶滿意度打分等方式來進行工作監(jiān)督和檢查。

平均不等于平等，績效考核追求差異化

有些企業(yè)管理者認為，公平就是每個人都一樣，于是他們制定出的考核機制缺少差異化的評判標準，員工干多干少、干好干壞都一樣，大家一律實行平均主義。表面上，每個人得到的都一樣，確實很公平，但實際上，這種沒有差異化的績效考核泯滅了員工的態(tài)度、忽視了員工能力上的差異，一定會導致能力出眾、態(tài)度認真、績效良好的員工積極性受挫，最后憤然離去。而平庸者因有便宜可占而留下來，注定會成為企業(yè)的拖累，最終企業(yè)會走向不歸路。

有一個工廠多年以來，都是實行平均化的績效考核。當他們的銷售團隊完成銷售任務時，得到的獎金一律平均分配給每個銷售員；當他們的車間出現(xiàn)一起設備故障時，大家平均分攤這臺設備的修理費，結果１００多人的車間，每人攤了１０元錢。使用過這臺設備的人員要平均分攤設備損失費。

１０元錢事小，但是卻傷了員工的心。員工們私下里抱怨不斷，有的員工說：“那臺設備我從來都沒碰過，憑什么讓我賠１０元錢，太不公平了?！庇械膯T工說：“我碰了那臺機子，但不一定是我弄壞的??！為什么我要賠？”有的員工說：“這種事情怎么能讓員工賠呢？企業(yè)連一臺機子的修理費都要員工賠，這哪叫企業(yè)?。俊?/p>

企業(yè)領導為什么要這么做呢？他們也有自己的解釋：“公司的業(yè)績增長了，每個員工都得到了獎金，公司的設備出問題了，而我們又找不出那個把機器弄壞的員工啊，所以只好大家均攤了。員工抱怨機器不是他們弄壞的，為什么要賠錢，他們怎么不想想，企業(yè)效益提高了，有些員工根本就沒出力，為什么他們得獎金呢？有賞有罰才公平嘛！”

聽企業(yè)管理者的解釋，看似有些道理，實際上深入思考一下，這種邏輯十分可笑。領導既然知道，在企業(yè)效益提高的過程中，有些員工根本沒有出力，或者出力很少，為什么發(fā)獎金的時候要平均分配呢？事實上，這種平均分配的考核方式根本起不了考核的作用，也達不到考核的效果。

與此同時，他們采用的平均分攤的處罰方式，更是傷了全體員工的心。因為作為企業(yè)，當機械設備出現(xiàn)故障時，完全有必要自己承擔維修費用。否則，員工使用設備時整天提心吊膽，害怕機器壞在自己手里，害怕賠不起維修費，他們又怎么工作呢？

所以，如果想讓企業(yè)的考核制度真正達到考核的效果，起到激勵的作用，管理者就務必廢除“大鍋飯”的考核機制，要知道，平均不等于平等，績效考核必須追求差異化，差異化是對員工能力的尊重，也是對員工工作態(tài)度的尊重，更是對員工業(yè)績的尊重。一言以蔽之，差異化的績效考核，才是真正公平的考核。

身為企業(yè)管理者，一定要認識到人的差異性，不同的人在工作態(tài)度、工作能力、工作努力程度等方面都是不同的，這些決定了他們的績效是不同的。因此，只有設定公平的獎勵條款，進行差異化的考核，才能真正實現(xiàn)勤者多勞、能者多得、多勞多得的績效考核目標。

一家營銷公司給員工的薪資制度是這么定的：每個銷售員的基本工資為２０００元，餐補３００元，話費補貼２００元，但每個月必須完成某個數(shù)額的銷售量，如果完不成銷售量，相差多少按５％的比例扣除基本工資。

當然，超出這個銷售量的部分，公司會給員工１０％的銷售提成。有獎有罰，有公平的地方，如基本工資、餐補和通話費補貼，也有差異化的地方，如超出工作量的部分。

在這種績效考核制度下，員工的惰性得到了約束，員工的積極性得到了激發(fā)，因為他們知道，只要努力賣產品，賣得越多，收入就越多。所以，大家都十分賣力地工作，很多員工周末都會見客戶、搞推銷。

真正優(yōu)秀的績效考核機制，既包含了獎賞的條款，也少不了處罰的條款，有賞有罰，賞罰分明，才是最公平公正的。這樣也將考核真正落實到個人頭上，誰干得好，得到的獎勵就多，誰干得不好，誰得到的就少，還要受處罰。這樣的績效考核制度才有約束力，才有激勵性，才有振奮人心的作用。

考核要注重實效，不要只做表面文章

很多管理者都知道績效考核的重要性，他們也花了不少時間和精力來制定績效考核制度和標準，但是到頭來得到的只是諸如“走形式”、“做表面文章”、“做樣子”之類的評價。企業(yè)績效考核流于形式的危害性很大，它不僅會混淆是非，還容易混淆員工作態(tài)度，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。

曾有一家公司將一名員工辭退了，這名員工把企業(yè)告到勞動仲裁部門。在仲裁申請時，該員工說自己的工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)卻無情地辭退他，說了很多企業(yè)的不對。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門馬決定一查到底。

但是調查的結果讓仲裁人員吃驚，原來，這位員工的口碑非常壞，經常遲到早退、還曠工，工作業(yè)績很一般。但是在之前的績效考核中，該員工每年都得到優(yōu)秀的評價。就這樣，這名“優(yōu)秀”的員工在被辭退時，自認為自己滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此無法接受這樣的現(xiàn)實。

看完這個案例，你是否意識到企業(yè)績效考核做表面文章的危害呢？作為一名管理者，如果想不讓績效考核流于形式，就有必要搞清楚為什么績效考核流于形式的原因，然后有針對性地防止出現(xiàn)這種情況。那么，原因有哪些呢？

（１）宣傳貫徹不夠到位

在實施績效考核之前，管理者沒有做好充分的宣傳，很多人不知道企業(yè)實行績效考核的意義。很多員工認為，績效考核只是管理者控制員工的手段，或者說是借口。他們往往對績效考核心存反感。這也導致一些直線管理者對績效考核采取消極態(tài)度，這樣就很難得到貫徹執(zhí)行。

（２）制度安排有問題

很多管理者認為，績效考核是針對員工的，而沒有把管理者包括在內，他們認為績效考核就是自己給員工打分，愛怎么打就怎么打，對于不聽話的員工，必要時可以打分低一點，以樹立自己的威信。在這種情況下，管理者認為反正是打分，到了年終再打分也不晚，急什么。

（３）職責界定不明確

很多企業(yè)的管理者根本沒有職位說明書，或者職位說明書不清晰。在績效管理方面，各個管理者也不清楚自己的職責是什么，什么事情該自己管，什么事情不該自己管，他們并不清楚，這就很容易導致職責上的混淆，使得很多管理者沒有動力去做好績效管理工作，甚至他們認為績效管理是人力資源部門給自己的負擔。

（４）考核過程中缺乏溝通

溝通是績效考核的關鍵因素，實際上，很多管理者在考核過程中，并未與員工針對績效進行雙向溝通。管理者從最開始準備績效考核，到最后公布考核結果，一直是閉門造車，一直是單方面地做自己的事情，員工對考核的情況并不了解，對自己在考核中的表現(xiàn)，哪些地方要改進也不了解。這樣一來，管理者認為，反正員工不知道，也沒人追究我，企業(yè)管理層也不問，那我隨便應付一下就行了。試問，這樣做能不流于形式嗎？

績效考核流于形式的原因有很多，但最根本的原因是企業(yè)最高管理者并未真正重視起來，也未對下屬管理者進行相關的培訓，這導致公司最高層對考核的期望無法傳遞給下屬管理者，下屬管理者在沒有領會領導的意圖的情況下，就很容易用老一套的思想對待績效考核，所以才會執(zhí)行不力，讓績效考核成為一種表面文章。因此，如果企業(yè)不希望績效考核流于形式，最高管理者就必須重視起來。

２０１１年，廣東某公司為了做好公司績效考核，特意請來某管理公司的績效考核專家，為他們建立績效管理體系建設方案。從２０１１年９月７日制訂方案實施計劃到２０１１年１２月８日，最新績效管理辦法正式被批準實施，總共用了三個月。在這期間，績效考核專家與企業(yè)管理層進行了１０余次溝通，對中高層進行了兩次培訓，整理的績效管理輔導手冊多達三萬字，還編寫了最新的員工職位說明書。

這樣的準備工作是十分完善的，而且在這個過程中，總經理也表現(xiàn)了與以往不同的高度重視。他多次在公司的高層會議上強調了績效管理的重要性，表現(xiàn)出了很大的決心。許多中層管理者也在會議上表態(tài)，表示一定要將績效考核制度堅決貫徹落實到位。

在各個管理層的共同努力下，該公司的績效考核制度終于全面推行，并在半年后取得了很好的效果。優(yōu)秀的員工得到了激勵，懶惰、能力不達標、工作態(tài)度有問題的員工逐漸清除出團隊，公司的效益連續(xù)三個月保持高速遞增。

考核要注重實際效益，而不只是做做表面文章，讓公司上下得到一點心理安慰。怎樣才能讓績效考核獲得實效呢？關鍵就在于企業(yè)領導者要重視績效考核，要以身作則、帶頭參與到考核之中，這樣才能引起下級管理者的重視，更能引起全體員工的重視。如此一來，大家才會奔著“一個好的考核成績”去努力工作，這樣企業(yè)的工作效率不就提高了嗎？

再者，為了保障績效考核持續(xù)產生作用。管理者還應針對績效考核設置相應的獎懲措施，對于那些在績效考核中獲得好評的員工，企業(yè)應給他們相應的獎勵；對于那些在績效考核中獲得差評的員工，企業(yè)也應該給他們相應的懲罰措施。通過獎優(yōu)罰劣的激勵機制，能體現(xiàn)出公平公正，從而更好地保護員工的積極性，約束員工的懶惰性。這樣企業(yè)員工才能人人爭優(yōu)、人人上進。

考核一定要落實到每一個細節(jié)上

“因本公司發(fā)展需要，現(xiàn)招聘業(yè)務經理兩名……本公司福利待遇優(yōu)厚，晉升階梯明朗，歡迎有志人士加入?！边@是最常見的企業(yè)招聘廣告，看似沒什么問題，但細細一想，你就有疑問了：什么叫“晉升階梯明朗”呢？招聘廣告沒寫清情有可原，但很多的績效考核制度中也沒有寫清，這就有些說不過去了。

對員工來說，他們希望有一個明確的績效目標，他們最想知道這個月的工資收入和下個月的工資收入，他們想知道怎么做才能晉升，例如需要年終績效考核得到３個Ａ，如何才能得到Ａ呢？需要每個月的考核平均分達到９０分以上；如何才能得到９０分？需要考核達到若干個指標。這樣員工就非常清楚自己怎么做才能晉升，這樣員工才有動力。

全球零售巨頭沃爾瑪在考核員工的工作是否達標時，就有細致的要求：員工必須向３米內的顧客微笑致意，微笑時要露出８顆牙。在回答顧客的提問時，永遠不能說“不知道”。通過這些細致的考核，沃爾瑪讓他們的員工變得更加賦有職業(yè)精神，更加受顧客們的歡迎。

不少企業(yè)的管理者對細節(jié)認識不夠深入，認為不應該糾結于細枝末節(jié)上，他們制定的績效考核指標比較粗獷，聽起來好像沒有什么不對，但深入思考你會發(fā)現(xiàn)那是泛泛而談。粗獷的考核制度有一個致命的弱點，那就是不容易落實到位，沒有一個明確的評判標準。

不少企業(yè)的績效考核表格中有這樣一項：道德，后面有三個標準：優(yōu)、中、差。怎樣才是達到了“優(yōu)”，怎樣才是達到了“中”，怎樣又是“差”，根本沒有細致的標準。因此，這對打分和被打分的人來說都是非常痛苦的事情。打分的人不知道該打哪一級別，打個“中”吧，員工有意見了，“我愛祖國、愛公司、愛工作，不偷不搶，你憑什么給我打‘中’？”

值得注意的是，籠統(tǒng)的評估標準不但無法達到公正考核的目的，還容易給管理者造成“不公平”的印象。因為正是由于考核標準不細致，管理者在績效打分時就容易帶著主觀色彩去打分，管理者覺得哪位員工與自己的關系好，對哪位的印象好，他就可能給他打高分，下面的案例就體現(xiàn)了這一點。

程經理是某企業(yè)的老板，每個季度他都要費盡心思地對員工作績效考評，評估員工在這一季度中的表現(xiàn)。績效考評的表格中標明了工作的數(shù)量和質量以及合作態(tài)度等情況，員工的表現(xiàn)分為五個等級，分別是優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次評估來說，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職的工作。鑒于員工小胡和小趙是新員工，來公司不到三個月，而且工作量又偏多，因此程經理給他們也打了“優(yōu)秀”。

鑒于員工小陳曾經對程經理的一個決策提出過反對意見，讓他覺得沒面子，他在“合作態(tài)度”一欄上記為“一般”。鑒于員工小劉家庭比較困難，程經理有意識地提高對他的評價，他想通過這種方式讓小劉多拿績效工資，暗中幫小劉一把。

此外，員工小王的工作質量不好，剛剛到及格的標準，但是程經理鑒于小王平時工作態(tài)度不錯，為了避免小王難堪，程經理把他的評價提到“良好”。

從案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：程經理的評價中摻雜了太多的主觀色彩，對曾反對過自己的員工有成見，對新員工有包庇，對工作態(tài)度好但績效一般的員工有偏袒之心，顯然這樣的評估有違客觀公正的原則，這樣的評估有多少實際意義呢？

有一項針對２００家中小企業(yè)的統(tǒng)計，據(jù)說有６０％的績效考核流于形式，根本無法量化，而考核量化的根本方法在于將考核落實到每一個細節(jié)上，也就是把一個籠統(tǒng)的考核標準具體到多個考核指標上，通過對這些指標進行考核，最后得出一個量化的數(shù)據(jù)。這樣一來，考核的結果就非常明晰。

看看肯德基、麥當勞這樣的企業(yè)，他們之所以經久不衰，其核心競爭力就在于將執(zhí)行落實到細節(jié)，將考核落實到細節(jié)。要知道，這兩家公司的管理條例多達數(shù)千條，為了保證食物新鮮、可口，麥當勞的考核指標規(guī)定：漢堡包在７分鐘內沒有賣掉，就直接扔掉，絕不能賣給顧客。這種量化、細化是中國企業(yè)所欠缺的，是中國企業(yè)需要學習的。

千萬不能感情用事

在績效考核中，負責績效考核的管理者們能否做到公正客觀，直接關系到績效考核的公平性，關系到績效考核的效果。作為企業(yè)管理者，相信你也想保持自己公正客觀的良好形象，因此，千萬不能憑借自己一時的好惡來評估下屬。在這方面，管理者們不妨看一看古人是怎么做的。

有一次，唐太宗李世民與吏部尚書唐儉下棋。唐儉是個實在人，性子直，不善逢迎，又好強，與皇帝下棋使出了真功夫，架炮跳馬，結果唐太宗慘敗。

唐太宗心中大怒，聯(lián)想到平日唐儉對他的種種不敬，再也抑制不住自己的情緒了，立即下令將唐儉貶為潭州刺史。唐太宗還不罷休，又把尉遲恭找來，對他說：“你去唐儉家，看唐儉是否對我有怨言，如果有，我可以借此定他死罪?！?/p>

尉遲恭聽后，覺得唐太宗太過分了，所以，第二天唐太宗問他情況時，他不肯回答，反而說：“陛下，請你好好考慮這件事，到底該怎樣處理?！?/p>

唐太宗氣得一揮手，轉身就走。隨后，唐太宗冷靜下來，覺得自己無理，為了挽回面子，于是大擺宴席，召三品官入席，他在宴席上說：“今天請大家來，是為了表彰尉遲恭品行。由于尉遲恭的勸諫，唐儉得以免死，使他有再生之幸，我也由此免了枉殺的罪名，并加我以知過即改的品德，尉遲恭自己也免去了說假話冤屈人的罪過，得到了忠直的榮譽。尉遲恭得綢緞千匹之賜?！?/p>

唐太宗憤怒之下，被情緒控制了頭腦，做出了荒唐的事情。好在他聽了尉遲恭的勸諫，及時認識到了自己的不對。這種知錯就改的行為值得每個管理者學習，當然，管理者們更要以唐太宗為鑒，在對員工進行績效考核時做到客觀公正，絕不讓自己的主觀情緒左右了自己的公正。

我們知道，人是有血有肉、有情感的動物，在為人處事中，難免會受到個人情感的左右。最常見的表現(xiàn)是，我們愿意和那些與我們關系好的人交往。管理者也是人，也有自己的情感和好惡，因此，在績效考評時，也會或多或少地表現(xiàn)出個人的喜好與厭惡。但是，真正高明的管理者懂得盡量克制自己的個人喜好，盡可能做到不感情用事。

聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志有個朋友兼同事，早年他們經常蹬著自行車，一起上下班，一起談論國家大事，嬉笑怒罵，無話不說。后來，他們一起創(chuàng)業(yè)，私底下他們的關系很好。但是在企業(yè)經營的過程中，柳傳志發(fā)現(xiàn)他的這位同事沒有以企業(yè)利益為重，于是柳傳志毫不留情地處分了他，降了他的職。再后來，柳傳志讓這位朋友離開了聯(lián)想。雖然這件事讓柳傳志比較難過，但是他知道為了企業(yè)的發(fā)展，必須堅持原則，而不能把個人感情摻雜到工作中來。

無論是親戚還是朋友，只要在企業(yè)里，都是企業(yè)的員工。身為管理者，你應該一視同仁地對待他們，決不能把個人感情扯到工作中來。試想一下，你和某個員工關系很好，你們經常一起喝酒，一起打牌，當他上班遲到時，你會客觀地批評他嗎？當他工作任務沒有完成，你會按照績效考核的規(guī)定處罰他嗎？當他私吞了公司財產時，你還會睜一只眼、閉一只眼嗎？如果你沒辦法做到公正客觀地處理，那么你的形象就會受損，你的企業(yè)風氣就會惡化，還談什么企業(yè)發(fā)展？在這方面，管理者們不妨學習學習杰克·韋爾奇，看看他是怎么做的。

美國通用電器公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇在回憶錄中提到一個故事：韋爾奇的副總跟別人說，一天晚上，韋爾奇請他吃飯，并且非常熱心地替他夾菜，還替他斟酒，走的時候還跟他熱情地擁抱，但是三天之后，韋爾奇下達人事命令，撤換了他副總的職務。

杰克·韋爾奇的案例說明，管理者就要像管理者，必須把工作關系和朋友關系分清楚，決不能把私人感情混入工作中。管理者可以請員工吃飯，可以替員工夾菜、倒酒，但是如果員工的行為影響了公司發(fā)展，他就必須離開。這就啟示管理者們，在績效考核中，必須做到客觀公正地評估，這樣才能拿出讓下屬心服口服的評估結果。

管理者切記，不要帶著主觀感情色彩去評估下屬的工作，因為在評估工作中，任何迎合、同情、坑害等主觀色彩的存在，都意味著對評估工作不負責，對公司不負責，也是對下屬的不負責。如果你因為績效考評不公正，影響了公司的風氣和氛圍，影響了公司的發(fā)展，那么你豈不是成了罪人？

不能把資歷同能力畫等號

用資歷衡量人才的時代已經過去了，靠學歷來篩選人才也并不明智，唯有真本事才是最好的通行證。但在現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)管理者過于迷信“資歷”或者“學歷”，只要一聽對方在這個行業(yè)摸爬滾打十幾年了，結果腦袋一熱便重用了，最后才發(fā)現(xiàn)對方不過是一個資歷很深的“草包”。為了避免這種情況發(fā)生，管理者萬萬不能把資歷以及學歷同能力畫上等號，否則很可能會出現(xiàn)重大用人失誤。

西武集團前任董事長堤義明坦言，“水平比文憑重要”，在實際篩選人才的工作中，他也一直身體力行著這一原則。在短短的２０多年中，他將一個業(yè)績平平的西武集團變成了日本一雄，其成功的重要因素之一就是人才篩選。

堤義明不重視學歷，也不看重資歷，這是公司界人人知道的事實，在他眼中只要能力強，其他方面都可以不予考慮，這種英雄不問出處的做法讓他免受“資歷”“學歷”等外部因素的干擾，從而能準確地選拔出有能力的真抓實干型的人才，這正是西武集團快速發(fā)展的動力。

作為公司董事長，他曾多次說過：“學歷只是一個人受教育的時間證明，并不等于證明一個人真有實際的才干?！彼圆还苁歉邔W歷還是老資歷，凡是考核合格進入公司的員工，頭三年都會毫無疑問地派到很低的職位上充當小雜役。這三年就是一個磨煉期，只要能在這三年中充分展現(xiàn)出出眾的能力，那么自然可以順利進入其他部門，反之哪怕是高學歷老資歷也不會特殊照顧。

離開了實際工作能力，多老的資歷充其量也不過是個漂亮的門面，沒法當飯吃。離開了學校，學歷便只能代表一個人的過去，坦白說再高的文憑也不過是一張廢紙。所以，管理者千萬不能被“學歷”“金錢”“資歷”等迷失雙眼，只有撇開這些障眼法，才能選出有能力的賢才，進而推動企業(yè)的發(fā)展。

管理者在用人時，要特別注意一點：不能把資歷同能力畫等號。在企業(yè)內部，要克服只看資歷、不問能力的論資排輩的做法。因為資歷只是年限和實踐經驗的一種反映，并不代表能力。因此，千萬不要認為資歷越高，經驗就越豐富，能力就越強。

有一個機構曾對１５００年到１９６０年，世界１２４９名杰出科學家及他們的科研成果進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)他們大部分年齡在２５歲到４５歲。還有人統(tǒng)計了３０１位諾貝爾獎的獲得者，發(fā)現(xiàn)３５～４５歲的獲獎者占４０％。由此可見，年齡不是衡量人才能力的唯一指標，因此，決不能把資歷與能力劃等號。

１９７０年，麥當勞快餐進入法國，并以驚人的速度擴張，平均每半個月就新開設一家分店。在這種情況下，用人量大增，為了解決企業(yè)用人問題，麥當勞公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就會給他們合適的位置。

在招聘的人員中，既有剛畢業(yè)的年輕人，也有在其他地方工作過、具有一定經驗的中年人。所有通過考核的求職者，均要在餐店里實習，以熟悉未來的工作環(huán)境，讓他們看一看工作環(huán)境與自己的意愿是否一致；經過三天的實習，公司會與求職者進行第二次面試，再確定是否錄用。

進入麥當勞之后，無論你以前從事何種工作，必須當４～６個月的實習助理，以熟悉各部門的業(yè)務。然后，才有機會升為二級助理，再升為一級助理，即成為經理的左膀右臂。進入麥當勞的新人經過平均２～３年就可以成為快餐店的經理。在麥當勞，有能力才有晉升的空間，文憑的作用幾乎可以忽略不計。

同樣是初出茅廬，諸葛亮能一鳴驚人，趙括卻在紙上談兵。由此可見，資歷與能力不能劃等號。有些資歷淺的人，有雄才大略；有些資歷淺的人，卻是貨真價實的庸才。所謂的資歷不過是仗著時間長，與一個人的能力并沒有直接的因果關系，表面上耀眼的資歷背后很可能是年復一年混日子，即便再混上十幾年，也難有重大突破。

學歷不能代表實際能力，很多高學歷人才往往是中看不中用，紙上談兵頭頭是道，但一到實戰(zhàn)就傻了眼。所以，在招聘員工時，切不可被資歷、學歷等漂亮表面迷了雙眼，錯把庸才當人才。

不淘汰平庸的員工，是對奮斗者的不負責任

不想當將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當領導的員工也只能永遠平庸。好的下屬是完全具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強，必須要培養(yǎng)一批精兵強將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情地淘汰那些平庸者，這既是對企業(yè)的未來負責，更是對奮斗者的肯定。

不少管理者經常面臨這樣一個問題：到底該如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯的口碑，然而他們在工作中卻經常犯錯，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展，卻不得不淘汰。

阿麗是某科貿公司的經理，最近公司新來了一位女員工，人長得漂亮，性格活潑可愛，但卻令她頭疼不已。該員工在通過單位兩個月的試用期后，看起來似乎工作十分努力，但在業(yè)績上卻平平庸庸，每次都是打著最低考核標準的擦邊球。起初，阿麗認為該員工可能是由于還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會業(yè)績平平，毫無起色。

為了幫助她提高業(yè)績水平，作為經理的阿麗專門給她安排了一位經驗豐富的老員工，但轉眼３個月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，還是老樣子，更令阿麗頭疼的是，她完全是在被動機械地工作，根本毫無工作積極性，這樣又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務，一定會給予其豐厚的物質獎勵。

然而，阿麗的辦法似乎沒有一點作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績還有下滑的趨勢，總是這樣通融一個平庸者，難免會讓那些業(yè)績優(yōu)秀的員工感到不公，出于這個層面的考慮，阿麗毫不留情地開除了這名能力平庸的員工。

實際上，每個企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工難免會產生“不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？”一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會降低。

通常來說，企業(yè)都會有一套完整的人事體系，對于什么情形下可以與員工解除雇傭合同都有著比較明確的要求，作為公司的管理者，要善于借助這些制度來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。

身為企業(yè)管理者，由于平時的日常管理工作紛繁復雜，所以即便是有三頭六臂也很難做到面面俱到，產生或多或少的遺憾也是在所難免。一個明智的領導者不會對無關緊要的小遺憾而患得患失、耿耿于懷，只要所做之事對企業(yè)來說利大于弊，那么他們便會堅決執(zhí)行，決不會因為小小的損失而憂慮。

疏而不漏，危急關頭絕不手軟這正是企業(yè)界成功管理人的共同之處，人的精力是有限的，要想管好一個偌大的企業(yè)，就必須要抓住重點，抓住關鍵點。俗話說，做大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計較，過于在乎那些細枝末節(jié)，那么，勢必會丟掉大局，從而給企業(yè)造成更大的損失。

人們常說“鐵打的營盤，流水的兵”，一個企業(yè)從小到大，既有不斷加盟的優(yōu)秀人才，也會有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號稱“中國企業(yè)教父”的柳傳志，在用人這件事情上看得開，時刻牢牢把握著大局，對于那些不正常的現(xiàn)象，他從來不會過分憂慮，這也正是他獲得成功的一個重要原因。

在聯(lián)想有不少元老級別的員工當初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在大家的共同努力下，聯(lián)想從一個幾百萬年銷售收入的普通企業(yè)，迅速成長為年銷售額超過百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個個重量級人物的離開并沒有讓柳傳志有任何憂慮。

在他看來，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會有元老人物退出，只要把握住了這一大局，那么便不會因為新老員工的交替而憂慮，盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步引領著大家把聯(lián)想發(fā)展壯大。

好不容易培養(yǎng)起來的骨干離職了，與自己一起并肩作戰(zhàn)熬過困難時期的老伙伴離開了，原本重點培養(yǎng)的下屬突然跟不上團隊的發(fā)展了……在具體的管理工作中，總是會出現(xiàn)這樣或那樣的遺憾，即便是再優(yōu)秀的管理者，也很難做到盡善盡美。

人才掉隊并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，企業(yè)對人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。作為企業(yè)管理者，不必為此而擔憂，越是這種危急關頭越是不能手軟，學會處理“掉隊者”才是正確的應對之策。