身為團隊的帶頭人，如何建設一支打不垮、拆不散、挖不走的團隊，直接關(guān)系到企業(yè)的生死榮辱。身為老板，一定要重視團隊凝聚力的打造，要讓團隊文化融入每個人的血液，這樣才能讓企業(yè)充滿希望。

團隊建設就像揉面團，越筋道凝聚力越強

什么叫團隊建設？如果用新東方創(chuàng)始人俞敏洪的話說，團隊建設就像揉面團，越筋道凝聚力越強。在贏在中國第三賽季的第一場３６晉級１２強的比賽中，俞敏洪曾針對團隊建設說了這樣一番話：“開始的時候，團隊就像面粉，一拍就會散，但是隨著時間的延長，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就會成為面團，就很難散了，甚至越揉越黏，到最后這個團隊就分不開了?！?/p>

在俞敏洪看來，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，少不了三個因素：一是利益，二是權(quán)力，三是人情。這就是“揉面”時需要往面粉里添加的東西，俞敏洪特別強調(diào)了“人情”在團隊建設中的作用。為此，他還聯(lián)想到三國演義中的劉備和曹操，他說劉備和曹操都有強大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方面，比曹操做得更好。

當年曹操對關(guān)羽那么好，關(guān)羽依然過五關(guān)斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個典型例子。劉備經(jīng)常跟部將們說：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大伙兒的?！辈懿賲s不這么說，曹操不曾和別人結(jié)拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對于劉備，他偏重于用利益留人才。

在新東方發(fā)展的過程中，俞敏洪歷來崇尚“人情利益”的團隊打造理念，不過他承認，在新東方發(fā)展初期他的人情投資比較低級，不外乎請客吃飯、喝酒、出去玩，他和大家稱兄道弟。隨著業(yè)務的不斷拓展，新東方的贏利范圍不斷擴大，這個時候俞敏洪身兼董事長和總裁的職務。原本這是一件好事，但是眾人在利益分配方面出了問題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來最嚴峻的考驗。

在這種情況下，俞敏洪將利益、權(quán)力和人情三者巧妙地糅合在一起，在以往的基礎上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益與人情之間找到了平衡點，他認為：利益始終應該放在第一位。如果你給員工的利益超過了其他企業(yè)給員工的利益，那么你的員工留下來的可能性就較大。在此基礎上，你再給員工人情，員工就會感到很舒服，就愿意為你效力。

經(jīng)歷了那次風波之后，俞敏洪表示：現(xiàn)在的新東方非常好，不光沒有散架，而且團結(jié)得更加緊密，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個人在自己擅長的領(lǐng)域為公司作出了貢獻。比如說徐小平老師針對中國留學生出版了四五本書，王強老師出了基本口語著作。大家一起關(guān)注新東方的未來、命運和前途，彼此從理念到行為，都非常的一致。

從俞敏洪的講述中，我們可以發(fā)現(xiàn)“揉面團”的過程中，既包括了團隊成員之間并肩戰(zhàn)斗，也包括了團隊成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現(xiàn)在思想觀念、內(nèi)心需求、觀點建議方面的碰撞和融合。這也讓我們意識到，把一堆面粉揉成勁道十足的面團不是一蹴而就的，而是一種長期的修煉。

阿里巴巴“十八羅漢”進入公司的時間不同，大家有先有后。在多年的合作中，有過很多不同觀念的沖突，彼此間也曾有激烈的爭吵，甚至有幾天不說話的。遇到這種情況，馬云就會站出來緩和氣氛，因為大家有共同的事業(yè)。最后，十八羅漢糅合在了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿里巴巴的發(fā)展作出了重大貢獻。

很多企業(yè)像新東方、阿里巴巴這樣的大企業(yè)一樣，也擁有眾多優(yōu)秀的人才，但是他們中的一些企業(yè)，沒有像新東方、阿里巴巴一樣打造出凝聚力十足的團隊，導致他們企業(yè)發(fā)展不那么迅速，有些企業(yè)甚至舉步維艱。這到底是怎么回事呢？答案是團隊成員之間沒有產(chǎn)生有效的反應，沒有揉成一個整體，沒有勁道。

有一家企業(yè)由于項目好、戰(zhàn)略措施得力，在創(chuàng)辦后短短兩年時間內(nèi)，企業(yè)業(yè)績直線上升，成為同行中的佼佼者。但不足之處是，由于企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源工作相對滯后。這家企業(yè)的人員比較特殊，有創(chuàng)業(yè)期的老員工，也有經(jīng)驗豐富的“空降兵”——職業(yè)經(jīng)理人，還有初出茅廬的大學生?？梢哉f，這家企業(yè)已經(jīng)具備了發(fā)展需要的人才，可是問題就在于這些人員之間沒有融合成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，無法真正發(fā)揮團隊的作用。

后來，該企業(yè)在管理專家的幫助下，開展了員工培訓計劃，對企業(yè)人力資源進行整合。同時，大力宣揚企業(yè)文化，提出共同的目標，很快這家企業(yè)又煥發(fā)了生機和活力。從這個案例中，我們可以看出：“揉面團”，在團隊建設中，在企業(yè)文化、價值理念、共同目標統(tǒng)一方面，都是不可忽視的重要因素。

此外，在團隊建設中，為了讓團隊成員之間產(chǎn)生有效反應，管理者應該注意以下三點：

（１）根據(jù)團隊成員的個性來建設團隊。我們知道，每個人都有自己的個性，有些人個性很強勢，有些人個性比較溫和、比較弱勢。如果把個性都很強勢的人捏合在一起，那么團隊中就有吵不完的嘴、打不完的架，如果把個性都很弱勢的人捏合在一起，那么團隊就會失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個性強勢和弱勢的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補，自然就比較有戰(zhàn)斗力。

（２）把能力互補的人整合在一起。有些人擅長組織，有些人擅長策劃，有些人擅長執(zhí)行，把這些能力側(cè)重點不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。

（３）引導團隊成員保持暢通的交流。良好的團隊溝通可以增進大家相互之間的情感，使彼此更好地協(xié)作，有了情感基礎，團隊才能產(chǎn)生凝聚力。

傳遞正能量，激勵員工創(chuàng)造奇跡

什么是正能量呢？英國著名心理學家理查德·懷斯曼將人體比喻成一個能量場，通過激發(fā)內(nèi)在潛能，可以使人表現(xiàn)出一個新的自我，從而更加自信、更加充滿活力。積極的、健康的、催人奮進的、給人力量的人和事，都能給人帶去正能量。

正能量是團隊創(chuàng)造奇跡的保證，一個正能量的團隊，在工作中遇到困難時，會擁有毫不動搖的決心。對企業(yè)管理者而言，傳遞正能量意味通過正確的管理手段，讓員工充分發(fā)揮自己的才能，感受工作帶來的愉悅感，從而創(chuàng)造更好的業(yè)績。

要傳遞正能量，老板就要做團隊的建設者，而不要做利益的追逐者。近年來。領(lǐng)導者被分為多種類型，有魅力型、民主型、獨裁型等等，你是哪種領(lǐng)導者呢？你傳遞的是正能量還是負能量呢？先看一個例子吧！

科爾是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他一貫的工作風格是粗魯、暴躁、威脅?？茽栒J為自己的團隊“跑得太慢”，必須通過“鞭打”促使他們跑得更快，這樣才能創(chuàng)造公司期望的結(jié)果。如他所愿，他的公司業(yè)績不斷提高，利潤越來越多。

雖然科爾的管理風格提升了團隊的工作效率，但這種效率的提高，是由員工心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是員工發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。每當科爾發(fā)現(xiàn)員工的積極性有所下降時，就會怒吼著威脅員工，說要扣員工的工資，要解雇懶散的員工?？梢韵胂?，最終的結(jié)果是，員工私下里怨聲載道，對工作充滿厭倦，員工離職率很高。

杰夫也是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他采用的管理方法與科爾不同。他非常善于聽取團隊成員的想法，并且向員工反饋很多信息，使團隊成員了解當時的工作進展。最重要的是，杰夫很公平，從來不袒護任何一個人。面對員工的錯誤，他總是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯的員工盡管有時候被杰夫痛罵一頓，但是他們心服口服，然后努力去糾正錯誤。而當員工表現(xiàn)出色時，杰夫總是第一時間給予贊揚和獎勵。

很顯然，科爾是一個私利追逐者，而杰夫是一個團隊建設者。科爾以為不斷鞭策員工，就能達到贏利的目的，而杰夫采取尊重、表揚、獎勵等管理手法，這樣能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而迸發(fā)出無限的正能量。

作為企業(yè)的老板，應該像杰夫那樣，做一個團隊建設者，要幫助員工進步或?qū)W習新的技能，做員工的顧問、教練，把團隊的宏偉藍圖裝在心中，并傳達給團隊成員，使大家明確努力的方向。同時，老板要重視團隊激勵，重視公平、公開、公正，積極聽取員工的意見和建議，通過優(yōu)化制度、獎優(yōu)罰劣等策略，清除團隊的消極因素，不斷把正能量傳遞下去。這樣才能激發(fā)團隊創(chuàng)造奇跡。

小蘇研究生畢業(yè)后，任職于一家廣告公司。當時公司正處于低谷時期，業(yè)績不斷下滑，人心渙散。團隊成員缺乏激情，毫無斗志。老板對公司的現(xiàn)狀非常不滿，當時高薪聘請小蘇，就是為了改善公司的現(xiàn)狀，但是怎么改，老板一直沒有頭緒，所以遲遲不敢動手。

一天，老板找到小蘇，征求他對公司的意見。小蘇毫不遮掩，說：“公司的制度沒有得到落實，獎勵制度沒有得到兌現(xiàn)，這是大家不滿的直接原因。另外，公司內(nèi)部不團結(jié)，造成競爭力被削弱，導致業(yè)績不斷下滑。這是一個惡性循環(huán)，任由發(fā)展下去后果很嚴重。”

老板聽了之后，若有所思，示意小蘇接著說。小蘇說：“公司制定的目標應該分配到各個項目組，再由項目組具體執(zhí)行，要讓大家都有具體的工作。同時，一定要讓大家通力協(xié)作，形成一個由公司到團隊，由團隊到個人的價值鏈條，把大家團結(jié)起來。為了保證大家認真執(zhí)行目標，可以制定獎勵制度，根據(jù)員工的業(yè)績予以獎勵?！?/p>

總經(jīng)理打斷道：“可以舉個例子嗎？”

“比如說，公司里干活多、言辭不多的員工經(jīng)常得不到獎勵，而那些偷奸耍滑、善于言辭的員工卻得到很多便宜。就拿上個月的事情說吧，上個月辦公室主任請假７天去旅游，月底發(fā)獎金他照拿，而且據(jù)說拿得還是最多的。這就很不公平了，大家感到很不滿，認為公司獎勵不公，這讓大家工作起來就沒有了積極性?！?/p>

老板沉默了一會兒，說：“我明白了，我會盡快推出一系列的新制度，相信會改變公司的現(xiàn)狀的?！?/p>

半個月之后，公司制定了一套系統(tǒng)化的制度，明確了獎罰細則。新制度一推行，公司員工的工作激情被極大地激發(fā)出來，原來員工上班時怨聲載道，現(xiàn)在都兢兢業(yè)業(yè)。月底發(fā)工資時，員工們臉上都露出了笑容，因為公司按業(yè)績予以獎勵，他們的付出得到了認可。

面對公司內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾，老板要找到問題的根源，選擇因勢利導的方式，而不是盲目打壓，這樣可以消除員工的不滿，消除員工的消極情緒，從而提升團隊的士氣，激發(fā)出團隊的戰(zhàn)斗力。

另外，要想打造一支充滿正能量的團隊，老板一定要關(guān)注團隊里的每一個人，要不斷給予他們認可，把他們放在合適的職位上。管理大師吉姆·柯林斯認為，管理者不僅要把合適的人放在“車”上，還要讓他們坐在合適的位置上。

員工工作缺乏激情，沒有出色的表現(xiàn)，并非他們沒有真才實學，很有可能是被安排在了不合適的位置上。老板如果不了解這個情況，盲目地任命員工，通常是非常危險的。反之，如果老板把員工放在合適的位置上，并告訴員工：“努力去干吧，你就是這方面的人才，我相信你會有出色的表現(xiàn)?！眴T工往往是不會讓你失望的。

用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起

管理者一味要求員工單方面付出是不現(xiàn)實的，也是沒有絲毫說服力的。要想拴住員工的心，就要用實實在在的利益將他們與企業(yè)緊密地捆綁在一起，只有這樣，才能輕松說服員工，并促使他們死心塌地為企業(yè)工作。

不少企業(yè)管理者，在教育說服員工時，往往只會講空泛的大道理，結(jié)果不僅沒有半點效果，反倒會引來一片哄笑。如果管理者能夠巧妙地將員工利益與企業(yè)利益對等起來，把自己所追求的目標與說服對象的愿望、利益結(jié)合起來，設身處地為對方著想，那么往往能夠達到超乎想象的說服效果。

老楊就職于一家小型民營企業(yè)，盡管只是一個小小的部門經(jīng)理，但他在說服員工方面可謂是行家中的行家。

剛上班不到半小時，老楊辦公室里就多了兩位不請自來的“客人”。原來一名下屬遲到了，負責考勤的人事專員當即扣除了３００元全勤獎，結(jié)果此舉不但沒能讓對方認識到自己的錯誤，反而激起了遲到員工的憤怒，他甚至撒潑耍賴道：“我就是遲到了，怎樣？我不光今天遲到，明天也不會早來。你不就是個小小的人事專員，還真拿雞毛當令箭了?！?/p>

兩個人越吵越厲害，最后來到了老陳辦公室評理。老陳支走了人事專員，然后裝作不經(jīng)意間嘆息道：“今天可是這個月的最后一天，３００塊的全勤獎就這樣沒了，真是可惜！”聞言，遲到的下屬明顯一愣，緊接著語氣一軟：“我也不是故意的啊，畢竟誰跟錢有仇？”

隨即，老陳語重心長地說道：“雖然扣了你３００塊的全勤獎，但這也是出于公司的考慮。你們想多拿錢，公司就必須有足夠的錢來發(fā)工資，公司的錢是哪里來的？還不是大家努力工作賺來的，如果大家都遲到，公司業(yè)績上不去，工資都發(fā)不出來，更別說全勤獎了。”

借助這種利益捆綁的說服方式，身為部門經(jīng)理的老陳不僅成功消除了遲到員工對扣錢的不滿，還讓對方意識到了自身的錯誤，可謂一舉兩得。

管理者要想拴住員工的心，就一定要讓他們認識到自己的個人利益和企業(yè)整體利益是一致的，破壞公司制度也是間接損害個人利益。只有這樣才能將員工與企業(yè)緊密地捆綁在一起，從而實現(xiàn)上下一心，團結(jié)一致地朝著既定目標努力前進。

以人為本的管理哲學，主要體現(xiàn)在管人管心，那就是充分尊重員工，把員工當作企業(yè)最重要的資源，根據(jù)員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況，給員工安排最合適的工作，并在工作中充分考慮員工的成長和價值。這樣就能很好地調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，為企業(yè)發(fā)展作出最大的貢獻。與此同時，員工的價值得以體現(xiàn)，需求得以滿足，員工才會真心真意地擁護企業(yè)。

著名人力資源專家李誠多次在培訓課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心。”他認為，企業(yè)如果單純地用管理學來管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學進行干預。在他看來，管心是根本，管心的目的是激發(fā)團隊的潛能，提升大家的心智，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。

李誠把員工分為四類：一類是經(jīng)濟人，即需要金錢滿足，因為現(xiàn)代人生活壓力太大了。二類是社會人，即追求信任和理解，在公司工作追求開心；三類人追求自我實現(xiàn)，他們有很好的人生觀、價值觀，只想利用工作這個平臺實現(xiàn)自我的價值；四類是復雜人，既全方位追求自我，也可以說是前三種需求的綜合體。

要想管好這些人，唯有從心靈入手，幫他們作出與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一的職業(yè)規(guī)劃，讓他們既能賺到錢，又能快樂地工作，還能實現(xiàn)自我的價值。在這個規(guī)劃中，要倡導終身雇傭，倡導自我學習和提高，倡導平等競爭的理念，讓員工和企業(yè)一同成長和發(fā)展。

對企業(yè)管理者而言，只有管住了人，才能把企業(yè)管理好，因為企業(yè)是由人構(gòu)成的，企業(yè)發(fā)展靠的是人。而要管住人，最好的辦法是管住人的心，即要采用以人為本的策略，真正贏得人心。這就要求管理者有識人心的能力。

管理者要成為“有心”之人，也許從下屬一個無意識的動作、一句不經(jīng)意的話語中，你就能看出其內(nèi)心的本意。然后，針對員工的本意，采取最貼心的關(guān)懷、最有力的說服、最動情的激勵。只有這樣，才能激發(fā)員工沉睡的潛能，讓員工變得更有效率，讓業(yè)績有更大的提升。

在現(xiàn)實生活中，企業(yè)與員工之間難免會產(chǎn)生一些不可避免的矛盾、沖突，這時，管理者切忌拿“制度”壓人，更不能用領(lǐng)導的腔調(diào)對下屬進行嚴厲訓斥，心平氣和地讓大家明白“企業(yè)與員工一榮俱榮，一損俱損”的道理，只有這樣，才能緊緊捆住員工的心。

不要輕易許諾，難以實現(xiàn)的諾言比謠言更可怕

有這樣一個故事：

有個商人在臨死之前，告誡兒子：“如果你想在生意場上成功，一定要記住兩點：守信和聰明?！?/p>

兒子問父親：“什么叫守信呢？”

父親說：“如果你與別人簽訂了一份合同，可是簽訂之后你會因此而傾家蕩產(chǎn)，但你依然履行合同?！?/p>

兒子又問：“那么什么叫聰明呢？”

父親說：“不要簽訂這份合同?！?/p>

謹慎地許諾——如果許下諾言，無論刀山火海，都要義無反顧地履行；不要輕易向他人許諾你辦不到的事情，否則，你將失信于人。這就是一位商人臨終的遺言，可見，守信在他眼中意義多么重要。

有智慧的商人往往將守信理解為一種品德，并且?guī)资耆缫蝗盏匦逕掃@種品德。他們認為，守信是取信于人的最好辦法，是建立個人形象的重要手段。當你在別人心目中是一個守信的人時，你就會獲得別人的支持，你也會因此獲得越來越多的機會。良好的名聲，就好比是一座金礦，它會使你富有，使你有威信和影響力。

事實上，企業(yè)領(lǐng)導者和商人一樣需要守信，只有守信，員工才會信任你，才會服從你的領(lǐng)導，才愿意追隨你。如果你信口開河，輕易許諾，卻無法兌現(xiàn)諾言，那么你在員工面前就會失去威信，當你振臂高呼時，可能響應者寥寥無幾。這個時候，你就變成了一只孤獨的“領(lǐng)頭羊”。

一家小公司的總經(jīng)理招聘員工，一位年輕人來應聘，他說：“我干這一行已經(jīng)有５年時間了，積累了豐富的工作經(jīng)驗，并且最擅長做終端業(yè)務，完全有信心勝任貴公司招聘的職務。不知道貴公司給的待遇怎么樣？”

總經(jīng)理說：“我看了你的簡歷，覺得你是一個優(yōu)秀的人才。對于你這樣的人才，我可以負責任地告訴你：如果你來我們公司，我可以保證你年薪不低于２０萬。”年輕人一聽，喜上眉梢，決定進入該企業(yè)。

然而，這個年輕人工作半年后，收入共計６萬元，與總經(jīng)理說的“年薪不低于２０萬”有較大的差距。于是他找到總經(jīng)理，說：“你當初說，我年薪不低于２０萬元，平均下來，每個月的薪水應該在１６萬左右，而我目前的月薪只有１萬，我想聽聽你的解釋，可以嗎？”

總經(jīng)理說：“年輕人不要著急嘛，你才來半年，下半年還沒結(jié)束呢。你的能力我看在眼里，大家也有目共睹，隨著你在公司工作的時間增長，相信你的薪水也會增加的。再說了，到了年底還有年終獎，你的年薪絕對不會低于２０萬元，請你放心，公司不會虧待你的?！?/p>

聽了這番話，年輕人覺得也有道理，于是不再提了。半年又過去了，到了年底，年輕人月薪依然是每月１萬，而且傳說中的年終獎也沒影兒。年輕人很氣憤，找總經(jīng)理討說法?？偨?jīng)理卻說：“年終獎是根據(jù)公司的效益來定的，今年公司效益不好，所以，沒有年終獎?！?/p>

年輕人憤怒了，他質(zhì)問總經(jīng)理“為何欺騙員工”，怒罵總經(jīng)理不講信用，并拿出當初進公司時簽署的合同，一氣之下將這家公司告上法庭，結(jié)果公司敗訴，不但賠了錢，還在同行中落了個不好的名聲。

承諾不是兒戲，更何況是一紙合同書？身為領(lǐng)導者，愛才惜才之心可以理解，但如果為了招攬人才、留住人才而許下兌現(xiàn)不了的諾言，無疑是赤裸裸的欺騙。而一個不守信的領(lǐng)導者，又怎么能帶領(lǐng)團隊打江山呢？要知道，實現(xiàn)不了的許諾比謠言更加可怕，它會不斷傳播，使你的“臭名”一傳千里，這樣一來，誰還敢和你打交道呢？

古人云，輕諾必寡信。這不僅是一個主觀上愿不愿意守信的問題，也是是否有能力兌現(xiàn)諾言的問題。有些領(lǐng)導者在失信于人之后，頻頻為自己找借口辯解，更有甚者，將那種口頭承諾視為忽悠人的把戲，在忽悠成功之后，在對方怒罵自己時，他們卻說：“你有證據(jù)嗎？我什么時候說過？”同時，還不知廉恥地暗自高興，認為自己有手段，殊不知，這種卑鄙的行跡多么骯臟，這種人早晚會被眾人唾棄。反之，一個重信守諾的領(lǐng)導者，則很容易受到擁戴。

企業(yè)領(lǐng)導者和國家統(tǒng)治者一樣，如果想要使民眾服從自己，就要想辦法取信于人，只有守信的領(lǐng)導，才會贏得下屬的擁戴。因此，為了避免許諾兌現(xiàn)不了的承諾，領(lǐng)導者在許諾前，一定要深思熟慮，絕不要許下沒把握兌現(xiàn)的諾言。

羅賓先生正帶著幾個工程師趕項目。突然，他的手機響了，是一位美國投資人打來的電話。經(jīng)過幾句簡單的寒暄，對方問：“羅賓，這個項目要多久可以完成？”

羅賓先生說：“６個月?！?/p>

對方停頓了幾秒鐘，又問：“４個月能完成嗎？如果可以，我們可以對你追加５０％的投資?！?/p>

雖然羅賓先生剛創(chuàng)辦公司，需要很多資金來購買設備、聘請優(yōu)秀的人才，但是他拒絕了：“對不起，４個月我們完成不了?！彼睦碛墒遣桓屹Q(mào)然推出一款自己沒把握的產(chǎn)品，４個月也許可以完成這個項目，但是項目的質(zhì)量會打折，他不會冒這個險。

對方沉默了很長時間，突然開懷大笑起來，說：“羅賓，你誠實的拒絕讓我感到很放心，因為這證明你是一個真實和穩(wěn)重的人，把錢投資給你這樣的人，我們很放心。”事實證明，這位投資者的判斷是正確的，因為百度在短短３年之內(nèi)，從一個校園網(wǎng)絡公司成長為全球最大的中文搜索引擎公司，為投資者帶來了上千倍的回報。羅賓就是百度的創(chuàng)始人李彥宏的英文名。

李彥宏在作出承諾之前，經(jīng)過了深思熟慮的思考，對于自己無法兌現(xiàn)的事情，他堅決予以拒絕，這種真實和坦誠的態(tài)度很好地贏得了投資者的信任。也許，李彥宏這種守信的品質(zhì)，正是百度在發(fā)展過程中不可缺少的推動力之一。

當然，有一種情況必須注意：有時候許下的諾言原本可以兌現(xiàn)，但是因發(fā)生了不可預期的事情，影響了諾言的兌現(xiàn)，這個時候你該怎么辦呢？最好的做法是開誠布公地與被許諾者說明原因，并想辦法做出補救。千萬不要等到火燒眉毛了，再硬著頭皮承認自己的過錯或找理由推諉責任。

不要喂得太飽，否則他們就沒有了奔跑的欲望

在這個商品經(jīng)濟年代，所謂的“知遇之恩”往往只能贏得別人口頭上的稱贊，想讓人真正記得你的好，恐怕還要有實實在在的利益保障。身為企業(yè)領(lǐng)導者，如果你不給下屬實實在在的利益，就不要指望人家毫無保留地賣命。因此，領(lǐng)導者不只應該懂得用感情投資籠絡人心，更應該學會用“利益”打動下屬。

在用利益籠絡人心時，領(lǐng)導者要牢記一點：人不太容易知足，如果你一次給足了下屬好的待遇、獎勵，并且今后沒有改善和提高，那么下屬就容易產(chǎn)生怨恨，甚至會消極怠工。因此，正確的做法是逐漸改善下屬的待遇，一步步籠絡下屬的心，這更能激發(fā)下屬的感恩之心。

一位大學教授在推薦其課程時，大談特談所謂的“喂猴理論”，他把員工比作馬戲團里的猴子。工作人員為了讓猴子配合自己，取悅于大眾，他們往往會用一些猴子愛吃的食物作為誘餌，以激勵猴子的積極性。在訓練之前，工作人員會給猴子喂食，但是不會喂得太飽，因為喂得太飽了，猴子就沒有了表演的欲望了；再者，喂得太飽，“誘餌”對猴子就失去了誘惑力。

通俗地講，給下屬好處不要一次給足，而要結(jié)合下屬的心理需求，分期給他好處，最大限度地激發(fā)他的積極性。在這方面蔣介石可以稱得上是高手，他認為一次給足下屬甜頭，會寵壞下屬，而一旦下屬覺得這種恩惠是理所當然的，這時他就會提出更多無理的要求，甚至把領(lǐng)導給予他恩惠的初衷都忘記。蔣介石認為，給下屬甜頭應該一點一點來，每次不是很多，但卻能細水長流，這樣下屬會永遠對你保持一種感激之情，并積極地工作以報答你。

有一塊大甜頭，不要一次性給下屬，而要分成幾次、分成幾個階段地犒勞下屬，以換得下屬更持久的感激。站在下屬的角度，一次性獲得領(lǐng)導給予的甜頭，很容易吃得太飽，變得不思進取，而細水長流的好處，則可以讓下屬一直在激勵中努力工作。

領(lǐng)導者一定要認識到人性中有貪婪和懶散的成分，一次性把下屬喂得太飽，容易把下屬的胃口撐大，使下屬變得更加貪婪和懶散，這樣一來，他可能對工作失去熱情。所以，最明智的做法是，通過一次又一次的好處，讓下屬對你產(chǎn)生虧欠心理，使之產(chǎn)生投桃報李的情懷，這樣你就很容易駕馭他了。

值得注意的是，雖然給下屬好處可以使他產(chǎn)生“虧欠心理”，但在運用此法時，一定要講究策略，千萬不能表現(xiàn)得太過功利，否則，就是赤裸裸的收買，會引起下屬的不快，也會引起旁人的不滿。那么，具體怎么做呢？

（１）把感情投資和利益投資結(jié)合起來

在這個年代，你只和下屬談感情，而舍不得給下屬實實在在的好處，下屬肯定不跟你混。畢竟人生在世，雖說不只是“吃喝”二字，但下屬衣食住行，樣樣都離不開錢。因此，適當?shù)亟o下屬看得見摸得著的好處，才是比較靠譜的激勵策略。

當然，如果你只是給下屬物質(zhì)獎勵，平時卻冷冰冰地和他對話，不尊重他，不體諒他，不關(guān)心他，那么下屬也難以產(chǎn)生工作激情，為你殫精竭慮地賣命。彼得·德魯克說得好：“我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感?！彼?，最好的辦法是把感情投資和物質(zhì)獎勵結(jié)合在一起。

（２）給下屬好處宜“放長線”

俗話說：“放長線，釣大魚?！痹诮o下屬好處時，不要急功近利，不要幻想一次性就能滿足下屬所有的需求。今天你滿足他某個超出你能力范圍的愿望，他就會一直感激你、為你效力嗎？恐怕過不了多久，他就會忘記你給他的好處。再者，作為一個領(lǐng)導者，你手里的資源是有限的，你并沒有那么大的能耐一下子喂飽下屬，所以，明智的話，還是采取放長線釣大魚的策略，一次給下屬一點好處，爭取持久戰(zhàn)的勝利吧！

（３）在最恰當?shù)臅r機滿足下屬的需求

給得好，不如給得巧。在給下屬好處時，一定要抓住時機。舉個例子，下屬手頭寬裕的時候，你獎勵他幾百塊錢，他可能不放在心上。如果下屬急需用錢時，你獎勵他幾百塊錢，或暗地里塞給他一個紅包，他可能會對你感激涕零。這就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下屬的心理，下屬想要什么，你就適當滿足他什么，這樣更容易籠絡下屬的心。

把“家人意識”融入到團隊管理中來

人是有感情的動物，需要情感上的交流，希望與家人、朋友、同事們保持和諧、融洽的關(guān)系，希望得到別人的關(guān)心。員工的這種情感需求如果能在企業(yè)獲得滿足，那么他們就很容易從企業(yè)獲得歸屬感，他們就會把企業(yè)當成自己的家，盡職盡責地做好“家人”該做的事情，為企業(yè)的發(fā)展竭盡全力地貢獻自己的力量。

很多人都吃過“老干媽”調(diào)味品，但是有多少人知道它的來歷呢？其實，它的成功得益于老干媽的創(chuàng)始人陶華碧幾十年來的親情化、家庭式經(jīng)營和管理。

由于公司地處偏遠，交通不便，員工吃飯難，住宿也是個問題，陶華碧決定包攬所有員工的吃住問題。即使公司不斷發(fā)展，人數(shù)達到１３００人時，這個規(guī)矩依然沒有廢止。這么龐大的企業(yè)，一直實行全員包吃包住，誰敢想？誰又敢做？但是陶華碧不惜花“血本”，始終堅持下來了。

公司員工多達１３００人，陶華碧卻能叫出他們中６０％的人名，并記得他們中很多人的生日。當員工的生日到了時，她會給員工煮一碗長壽面，加兩個荷包蛋；當員工結(jié)婚時，她必定要當證婚人……

通過這種親情化、家庭式的感情激勵，使得全體員工對她充滿感情，大家都叫她“老干媽”，而不是叫她董事長。也正是這份真情，使得每個員工都把自己當成公司的重要一分子，大家都會積極主動地對待工作。很多員工雖然離開了公司，但是還非常想回來。其中，有這樣一個例子：

有個男員工離開老干媽公司之后，在別的單位過得不開心，他特別想念“老干媽”，但是不好意思直接說明此意，于是托人轉(zhuǎn)告陶華碧。陶華碧一聽就說：“我也一直惦記著他呀！還珠格格里的小燕子走了，她的皇阿瑪是那么的牽腸掛肚，我也是那樣啊！你轉(zhuǎn)告他，也讓他轉(zhuǎn)告所有從‘老干媽’出去的人，如果他們在外面干得不如意，都可以回來，當媽的哪會嫌兒丑呢？”這番話讓員工們很感動。

很多老板都要求員工把企業(yè)當成家，但是又有幾個老板像陶華碧那樣真心把員工當成家人呢？你讓員工把企業(yè)當成家，員工就會把企業(yè)當家嗎？當然不是，如果員工在企業(yè)感受不到家的溫暖，從領(lǐng)導者身上感受不到家人的關(guān)心，他們對企業(yè)就不可能有歸屬感，一個對企業(yè)沒有歸屬感的員工，怎么可能把企業(yè)當成自己的家呢？

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)說過一句話：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時時惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！笨梢?，對員工的工作、生活進行全方位的關(guān)照，才能使員工深深感受到企業(yè)的真愛，才能讓員工心中有企業(yè)。

所以，讓員工把企業(yè)當成家，并不是高喊口號就能實現(xiàn)的，而需要企業(yè)領(lǐng)導者真心真意地把員工當成家人，在實際問題上為員工著想，就像父母或家長照顧子女一樣照顧員工，這樣員工才能在企業(yè)感受到家庭的溫暖。

美國一家公司在波士頓的港口外的小島上，舉行了一次野餐會。其間，員工們自發(fā)地組織了一場足球比賽，在球賽中，公司公關(guān)部的女負責人雷切爾·戈登不幸受傷，她的腳踝被踢成３處骨折。公司的女老板特里什馬上找來救護艇，第一時間將雷切爾送入醫(yī)院。

野餐會結(jié)束后，特里什又趕往醫(yī)院探望雷切爾。當時雷切爾的整條大腿都被打上石膏，正準備接受手術(shù)治療。后來醫(yī)生發(fā)現(xiàn)雷切爾的腿上出現(xiàn)了水腫，決定將手術(shù)推遲到３個星期之后進行。當特里什得知雷切爾孤身一人，無人照料時，她二話沒說，立刻把雷切爾帶回自己的家，和自己一起住。

回到家里，特里什和兩個子女把家里進行了重新布置，像招待來訪的親友那樣接待雷切爾。這讓雷切爾十分感動，但是特里什卻覺得這是很正常的現(xiàn)象，她對雷切爾說：“我不知道這樣做是否明智，但我心里覺得舒坦，因為你需要有人幫助?！?/p>

試想一下，如果這樣的事情發(fā)生在你的公司，會是怎樣一種情況呢？你會像特里什那樣，把員工當成自己的家人，精心地照顧他嗎？

優(yōu)秀的領(lǐng)導者明白，越是在員工脆弱、需要幫助的時候，越要表達對員工的重視，因為雪中送炭最能溫暖人心，也最能激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠，激發(fā)員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。放眼大千世界，唯有用真心實意的關(guān)愛，才能打動員工的心，也唯有如此，才能使員工擁有使命感，進而激發(fā)員工的斗志。

事實上，把家人意識融入到企業(yè)管理中來并非難事，只要你用對待家人一般的真心對待員工，你就能做得非常好。比如，當員工剛?cè)牍緯r，你要通過人事部了解員工的姓名、籍貫、生日、興趣愛好等基本情況。員工上班第一天，你就能準確地叫出對方的名字，這在無形之中，就能拉近與員工的心理距離。

當員工生日時，給員工舉辦一個充滿驚喜的生日晚會，為員工準備一份生日禮物和生日蛋糕，召集全體員工或部門員工，和員工共度別開生面的生日，可以深深打動員工的心。

在平時的工作中，利用空閑時間和員工閑談家常，在員工樂意的情況下，與員工談論其經(jīng)歷、家庭、興趣愛好等等，會讓員工感到特別親切。當員工感受到了關(guān)愛，他們肯定會將心比心，好好地對待工作。

引入“鯰魚”，讓團隊緊張起來

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。因此，市場上活的沙丁魚非常搶手，而且售價很高?？墒?，漁民發(fā)現(xiàn)：要想把沙丁魚活著帶回漁港，是一件很難的事情，因為絕大部分沙丁魚在途中會因窒息而死亡。但是有一個漁民每次回到漁港，他所捕撈的沙丁魚總是活蹦亂跳的。

這位漁民是怎么做的呢？原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了幾條鯰魚。鯰魚主要以小魚為食物，進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，鯰魚四處游動。沙丁魚見到鯰魚，就會加速游動，四處躲避。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了。這就是著名的鯰魚效應。

沙丁魚在安全的魚槽里比較安逸，失去了游動的欲望，導致缺氧，最后死亡。但在有鯰魚的魚槽中，沙丁魚有了危機感和逃生的欲望，于是加速游動，從而增強了生命力。沙丁魚如此，人也如此，在安逸的環(huán)境中，人的上進心會慢慢減弱。如果這個時候，出現(xiàn)了一條“鯰魚”，那么人就會重新煥發(fā)出戰(zhàn)斗的欲望。

日本本田公司在利用鯰魚效應方面做得十分出色，本田先生認為，只有企業(yè)存在競爭的氣氛，當員工有了壓力時，他們才會有緊迫感、危機感，才會激發(fā)出進取心，企業(yè)才能充滿活力。

本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有三種類型的人員：第一種人員是不可缺少的人才，大概占公司人數(shù)的２０％；第二種人員是以公司為家的勤勞人才，這部分人約占公司人數(shù)的６０％；第三種人才是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的“蠢材”，這部分人員占公司人數(shù)的２０％。

對照自己的企業(yè)，本田先生認為，本田公司里缺乏進取心和敬業(yè)精神的“蠢材”也許更多。當然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因為與公司的要求有差距，如果全部淘汰，顯然是行不通的。那么，如何使前兩種人數(shù)增多，使大家具備更強烈的職業(yè)精神，使第三種人員減少呢？

后來，本田先生從鯰魚效應中受到啟發(fā)，于是大力進行人事改革，他首先從銷售團隊入手，因為銷售團隊經(jīng)理的觀念與公司的精神相距太遠，而且他的思想比較保守，嚴重影響了下屬。所以，必須找一條“鯰魚”來，打破銷售團隊沉悶的氣氛。

為此，本田先生把年僅３５歲的武太郎從松和公司挖了過來，進入本田公司擔任銷售部經(jīng)理。武太郎憑借自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，贏得了銷售部全體成員的高度認可，大家的工作熱情被大大調(diào)動起來，銷售部的活力大增。公司的銷售業(yè)績也直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。

這件事之后，本田公司每年都會從外部聘請一些精明能干、思維敏捷、３０歲左右的年輕人。有時候，本田公司還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司的沙丁魚都有觸電般的感覺，大家感受到了壓力，也迸發(fā)出活力，使得企業(yè)效益蒸蒸日上。

當一個團隊的人員、工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著團隊成員的工作積極性降低。這個時候“鯰魚”的到來，將會對原有的團隊氣氛起到很好的帶動作用。在一個團隊中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，那么這個團隊就很容易一直保持激情和活力。

“鯰魚效應”是激發(fā)員工活力的一種有效的措施。通過鯰魚效應激發(fā)團隊活力，通常有兩種辦法：一種是企業(yè)從外部補充新鮮血液，即把有朝氣、才思敏捷的年輕人引入到團隊中來，使那些故步自封、因循守舊的懶惰員工感受到競爭的壓力，從而喚起他們的生存意識和競爭求生欲望。另一種辦法是，引進新技術(shù)、新工藝、新設備、新觀念，然后通過領(lǐng)導者將這些新東西灌輸給員工，喚醒大家的危機感，使大家清醒地認識企業(yè)所面臨的競爭壓力。

當然，如今很多企業(yè)還想出了第三種利用鯰魚效應的辦法，那就是從公司內(nèi)部尋找“鯰魚”。比如，當公司內(nèi)部有一個職位空缺時，領(lǐng)導者首相考慮從公司內(nèi)部提拔人才擔任此職。理由是公司內(nèi)部員工相對于“空降兵”更了解公司實際情況，而且有利于節(jié)省公司的開支，還有助于營造良好的晉升文化。如果領(lǐng)導者不重視從公司內(nèi)部選拔“鯰魚型”人才，或者把鯰魚型人才視為沙丁魚，就可能導致優(yōu)秀的人才流失。由于這樣的人才對公司知根知底，一旦他流失到競爭對手那里，將會對企業(yè)帶來極大的威脅。

趙先生原本是一家外企的策劃部經(jīng)理助理，在公司的３年時間里，他對工作始終充滿了熱情，并且憑著自己的才干，屢次為公司策劃出優(yōu)秀的方案。前不久，策劃部的經(jīng)理因故辭職，大家都以為趙先生會接替策劃部經(jīng)理一職，沒想到，公司領(lǐng)導通過獵頭公司，花大價錢聘請了一個“空降兵”。

公司的做法讓趙先生十分氣憤，一個月后，他選擇了辭職，并進入同行的另一家公司。后來，在一次大型策劃活動中，趙先生用他獨特的策劃案擊敗了前公司，使他所在的公司名聲大振。前公司的領(lǐng)導得知此事后，不禁扼腕長嘆，悔恨不已。

顯然，趙先生的工作能力和鯰魚特質(zhì)沒有被原公司領(lǐng)導發(fā)掘，這無疑是“逼走”趙先生最深層次的原因。那么，鯰魚型的人才到底有什么特質(zhì)呢？怎樣才能避免把鯰魚型人才錯誤判斷為沙丁魚呢？下面就介紹一下，公司內(nèi)部考評鯰魚型人才的幾個標準：

（１）有強烈的工作熱情和工作欲望；

（２）有雄心壯志，不滿足于現(xiàn)狀；

（３）有強烈的感染力，能帶動別人完成任務；

（４）敢于作出決斷，并勇于承擔責任；

（５）善于解決問題，比別人進步更快。

以文化凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液

有一項針對“影響美國企業(yè)最重要的因素”的研究，其結(jié)論是：一個特定的企業(yè)文化決定了企業(yè)績效。很多企業(yè)不斷地宣傳公司的文化，并將其視為吸引和留住員工的一種手段，而事實上，這種手段是非常有效的，并且重視企業(yè)文化的打造和宣傳，對提升企業(yè)的績效非常有益。因此，對管理者而言，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，用文化凝聚人心，讓文化融入每個員工的血液，是管理中的重要任務之一。

松下電器公司歷來重視企業(yè)文化的建設，當員工進入公司時，首先要接受的就是公司的文化。公司會對員工進行價值觀訓練，并且從學徒時期開始，反復向員工傳達公司的文化，直到員工退休為止。

松下公司有一個特別的規(guī)定：每個月的公司小組會議上，每個工作小組都要選出一名員工作１０分鐘的報告。報告的內(nèi)容主要是介紹公司的價值觀，介紹公司與社會的關(guān)系。在松下公司，有一句話非常流行：“如果你因誠實犯了一個錯誤，公司是非常寬容的，公司會把這個錯誤當作一筆學費來對待，要求你從中吸取教訓。但是如果你違背公司的原則，那么你會受到嚴厲的批評和處罰?！边@句話很好地反映了松下公司重視員工的價值觀培養(yǎng)。

在松下公司的文化中，人性化的文化處處可見。松下幸之助在創(chuàng)辦松下公司時，就設計了“職工擁有住房制度”，該制度規(guī)定：當員工３５歲時，要讓他們有自己的房子。這項惠民政策是松下企業(yè)文化的重要內(nèi)容，為此松下幸之助個人捐贈了２億日元，設立了“松下董事長頌德福會”基金，用于對員工表達人文關(guān)懷。

松下的企業(yè)文化中，還有一條“遺族育英制度”，這項制度旨在對意外死亡的員工家屬支付年金，保證其子女順利地接受教育。在這種文化的熏陶下，松下公司的員工以公司為家，對公司充滿歸屬感。

很多企業(yè)都注重對新人進行入職培訓，所謂的入職培訓，除了一些技能的傳授，更多的是企業(yè)文化的灌輸和滲透。有人說，企業(yè)這種做法就像是在和員工談戀愛，目的是讓員工認同自己的企業(yè)文化、了解公司的價值理念，最終愛上公司，融入團隊。

通俗地講，企業(yè)文化的灌輸過程，就是文化的洗腦過程。但真正的文化灌輸，不能僅體現(xiàn)在入職培訓上，也不是把文化寫在紙上、掛在墻上。很多公司把企業(yè)文化的宣傳和灌輸視為一個過場，他們講自己的文化，員工聽的效果如何，他們沒有去了解。其實，企業(yè)文化的傳播更應該通過日常的工作潛移默化地影響員工，這樣員工才能漸漸接受，從而認同和接受企業(yè)文化。

在這方面，世界５００強企業(yè)做得非常成功，一方面他們的企業(yè)文化充滿人性的關(guān)懷，非常清晰明了。另一方面，他們的企業(yè)文化傳播方式容易讓員工接受，比如，摩托羅拉公司就重視通過“家庭日”活動來傳達公司的文化，以影響員工及其家屬。

摩托羅拉為提高公司的凝聚力，經(jīng)常舉辦“家庭日”活動。所謂“家庭日”，指的是把員工的家屬邀請到公司來參加活動。活動內(nèi)容豐富多彩，活動主題貼近生活。在“家庭日”活動中，既有精彩的節(jié)目，還有豐富的獎品。在整個活動過程中，大家始終沉浸在溫馨的親情中，使員工非常受觸動。

通過這種方式，摩托羅拉很好地凝聚了人心。當員工試圖跳槽時，第一個站出來勸阻的不是公司的領(lǐng)導，而是員工的家人。他們的家人很可能會認為，在摩托羅拉工作是一件引以為榮的事情，勸說自己的家人不要離開摩托羅拉。

另外，摩托羅拉還注重人性化的管理模式。公司專門設立了道德專線，主要作用是為員工提供信息、忠告和建議。當員工遇到疑慮或問題時，可以通過這條專線來求得幫助。道德專線最大的特點是公正，在處理一切問題或疑慮的時候都會非常謹慎和徹底。該專線沒有設置來電識別功能，目的是讓員工更坦誠地表達自己的愛恨情仇，且不用擔心招來嫉恨和報復。

摩托羅拉的企業(yè)文化充分說明，優(yōu)秀企業(yè)文化有助于增強企業(yè)的凝聚力，使大家產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而為公司的發(fā)展贏得了強大的民心支持。

當然，優(yōu)秀的企業(yè)文化有一種號召力和威懾力，會散發(fā)出一種無形的力量，從而影響員工的言行。當然，它的影響力不是單獨發(fā)揮功效的，而是與企業(yè)制度相配合產(chǎn)生作用的。

身為公司的管理者，想要把有著不同價值理念的員工團結(jié)起來，就有必要構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并灌輸?shù)絾T工的思想意識中去，使大家有一個全新的統(tǒng)一的價值理念。與此同時，在企業(yè)文化的指導下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統(tǒng)一的行為準則。這樣，公司的凝聚力才會強大起來，公司的戰(zhàn)斗力也會呈現(xiàn)倍增效應。