眾所周知，批評(píng)是一把雙刃劍，會(huì)激發(fā)一個(gè)人的潛能，也會(huì)抹殺一個(gè)人的雄心。管理者一定要認(rèn)識(shí)到：批評(píng)員工是要講究藝術(shù)的，所謂“運(yùn)用之妙，存乎一心”，要考慮被批評(píng)者的感受，把握好批評(píng)的時(shí)機(jī)，注意批評(píng)的場(chǎng)合和方式，只有這樣，才能取得事半功倍的效果。

沒有什么比批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心

１９２１年，美國(guó)鋼鐵公司的第一任總裁查爾斯·考比年薪高達(dá)１００萬美元。鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么給他如此高薪呢？對(duì)此，考比表示這主要是因?yàn)樗瞄L(zhǎng)與人相處。那么，考比與人相處的秘訣是什么呢？

考比說：“我認(rèn)為，我能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，就是贊賞和鼓勵(lì)！再也沒有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心了。我從來不批評(píng)任何人，因此我喜歡稱贊、討厭挑錯(cuò)?！?/p>

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過真誠(chéng)的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發(fā)。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識(shí)下屬、鼓勵(lì)下屬，而不是批評(píng)下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報(bào)你。所以，即使下屬犯錯(cuò)了，也不要批評(píng)他。

有一次，美國(guó)著名的試飛駕駛員鮑勃·胡佛從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉磯。不幸的是，在返回的途中，飛機(jī)側(cè)翼的兩個(gè)引擎同時(shí)出現(xiàn)了故障。萬幸的是，胡佛反應(yīng)靈敏，操控得當(dāng)，平安降落。雖然沒有人員傷亡，飛機(jī)卻面目全非。

在緊急降落之后，胡佛首先檢查了飛機(jī)用油，他感覺似乎是燃油出了問題。果然不出他的所料，那架螺旋槳飛機(jī)裝的是噴氣機(jī)用油，這明顯是負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工的工作失誤?；氐綑C(jī)場(chǎng)，那位機(jī)械工早已緊張得說不出話來，而且一臉的痛苦不堪，眼淚沿著面頰流下來。

然而，胡佛并沒有責(zé)備機(jī)械工，只是伸出雙手，拍了拍工人的肩膀，說：“為了證明你不會(huì)再犯錯(cuò)，我要你明天幫我修復(fù)我的Ｆ５１飛機(jī)。”

相信胡佛的做法足以讓那名機(jī)械工銘記一生，相信在今后的工作中，他不會(huì)再犯類似的錯(cuò)誤。如果這樣的事情發(fā)生在你身上，你會(huì)像胡佛那樣做？還是怒氣沖沖地批評(píng)和責(zé)罵下屬呢？然而，你清楚地知道：責(zé)備和怒罵已經(jīng)于事無補(bǔ)，既然下屬已經(jīng)知錯(cuò)，何不給他一個(gè)面子，保護(hù)他的自尊，不再深究？

在工作中，下屬犯錯(cuò)是很常見的事情，錯(cuò)誤并不那么可怕，相反，犯錯(cuò)之后，下屬會(huì)獲得成長(zhǎng)。因此，英明的管理者應(yīng)該善于利用下屬犯錯(cuò)來鼓勵(lì)下屬，幫助下屬獲得進(jìn)步。在這一點(diǎn)上，美國(guó)石油大王洛克菲勒為管理者們樹立了一個(gè)好榜樣。

有一次，洛克菲勒的助手貝特福特經(jīng)營(yíng)失誤，導(dǎo)致公司在南美的投資失敗，損失４０％?；氐焦?，貝特福特做好了挨罵的準(zhǔn)備，但洛克菲勒卻沒有罵他，而是拍著他的肩膀說：“全靠你處置有方，替我們保全了剩下６０％的投資成本，你干得很出色，這已經(jīng)出乎我們的意料了?！痹谶@種賞識(shí)下，貝特福特后來為公司屢創(chuàng)佳績(jī)，成為洛克菲勒石油帝國(guó)中的中堅(jiān)人物。

洛克菲勒的做法是明智的，他懂得從下屬的錯(cuò)誤中發(fā)現(xiàn)下屬的成績(jī)，通過賞識(shí)而不是批評(píng)來保護(hù)下屬的自信心，激發(fā)下屬的干勁。這一招非常值得管理者們學(xué)習(xí)。

全球最大的調(diào)研公司蓋洛普公司曾花費(fèi)２５年的時(shí)間，針對(duì)全球１００萬個(gè)普通員工、８萬個(gè)經(jīng)理人進(jìn)行調(diào)查，最后總結(jié)出他們的管理之道，并寫成一本名為首先，打破一切常規(guī)的書。在書中有這樣一段話：

“如果你的上司根本不表揚(yáng)你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵(lì)，那么你就可能在毫無表揚(yáng)的情況下長(zhǎng)期生存。然而，大部分人很快就會(huì)感到心累——面對(duì)沒有表揚(yáng)的環(huán)境，你可能考慮跳槽?！?/p>

針對(duì)這種現(xiàn)象，蓋洛普的專家建議管理者們：如果員工從遲到３０分鐘變?yōu)檫t到１０分鐘，你應(yīng)該夸獎(jiǎng)他。因?yàn)榭隙▎T工的進(jìn)步會(huì)讓員工有良好的自我感受，促使他更加認(rèn)真地對(duì)待工作。這句建議是典型的賞識(shí)激勵(lì)，對(duì)引導(dǎo)員工走向優(yōu)秀非常有益。

著名的排球教練郎平在美國(guó)擔(dān)任排球教練時(shí)，經(jīng)歷過一件讓她記憶深刻的事。當(dāng)時(shí)，郎平被一個(gè)排球?qū)W校邀請(qǐng)去教那些業(yè)余的小姑娘學(xué)習(xí)排球。在郎平看來，那些小姑娘的技術(shù)十分糟糕。她對(duì)她們要求嚴(yán)格，一絲不茍地指出她們的錯(cuò)誤。一段時(shí)間后，學(xué)員們都很怕郎平，上課的時(shí)候特別緊張，教學(xué)效果很差。

后來，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)郎平去看一個(gè)受歡迎的美國(guó)排球教練是怎樣授課的。雖然這個(gè)女教練的水平比不上郎平，但是她的教學(xué)效果非常出色。郎平過去一看，徹底震驚了。只見那個(gè)教練對(duì)學(xué)員們說：“親愛的，你們已經(jīng)做得很好了，初學(xué)者都是這樣的，你們已經(jīng)很了不起了，但是如果手臂再高一點(diǎn)就更完美了。”或者對(duì)學(xué)員們說：“我從來沒見過像你這么有天賦的學(xué)員，你只需要加快速度就非常好了……”

試問一下：有誰喜歡被批評(píng)、被指出不足呢？你不喜歡，我也不喜歡，任何人都不喜歡?？墒?，很多管理者對(duì)待下屬，就像老師對(duì)待學(xué)生、父母對(duì)待孩子一樣，整天不停地挑下屬的毛病，盡管下屬做得夠好了，他們依然不滿足，絲毫不考慮對(duì)下屬的打擊和傷害。他們不知道，當(dāng)下屬遭受批評(píng)時(shí)，會(huì)感受到很大的壓力，更糟糕的是，沒有什么比批評(píng)更容易傷害一個(gè)人的自尊心和打擊一個(gè)人的自信心了。所以，如果你想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，成為下屬們都希望的領(lǐng)袖，請(qǐng)不要用批評(píng)對(duì)待下屬。

美國(guó)著名的廣告人大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說過：“在我所有的工作目標(biāo)中，這一目標(biāo)置于首位：竭盡全力使每一個(gè)員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷?！獙?duì)無能為力的問題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條。”改變嘴角的線條，用帶著微笑的賞識(shí)引導(dǎo)下屬吧，那樣下屬會(huì)變得更加出色。

批評(píng)員工的絕招——批評(píng)與問責(zé)，對(duì)事不對(duì)人

不少管理者面對(duì)員工的錯(cuò)誤或失職時(shí)，想批評(píng)員工又擔(dān)心員工受不了，不批評(píng)員工又擔(dān)心員工不能從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，不能對(duì)錯(cuò)誤引起重視。怎樣才能解決管理者的這種顧慮呢？其實(shí)最好的辦法就是在批評(píng)時(shí)堅(jiān)持一個(gè)原則——對(duì)事不對(duì)人。法國(guó)大思想家伏爾泰曾說過這樣一句話：“我雖然不同意你說的，但是我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利?！边@句話道就出了批評(píng)要對(duì)事不對(duì)人的真諦。

什么叫對(duì)事不對(duì)人呢？它指的是只談?wù)撌虑楸旧?，如事情的起因、?jīng)過、結(jié)果以及對(duì)事情本身的評(píng)價(jià)。對(duì)事不對(duì)人的精髓是注重成果、尊重規(guī)則，它要求管理者把關(guān)注點(diǎn)放在事情和結(jié)果上。下面這個(gè)案例中的管理者羅賓就真正做到了對(duì)事不對(duì)人地批評(píng)下屬。

２００２年，百度公司正處于快速發(fā)展中，一方面他們要面對(duì)獨(dú)立流量帶來的用戶，另一方面他們還要為與之合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務(wù)。當(dāng)時(shí)丹尼主要負(fù)責(zé)百度服務(wù)器的穩(wěn)定運(yùn)行，因?yàn)榘俣确?wù)器每天都要承受巨大的訪問壓力，這個(gè)壓力已經(jīng)接近了服務(wù)器承載的極限。如果訪問人數(shù)再增加，就很可能導(dǎo)致百度服務(wù)器不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響用戶的搜索體驗(yàn)。

然而，恰恰就在這個(gè)時(shí)候，銷售部門新談了一個(gè)門戶網(wǎng)站，對(duì)方希望馬上使用百度的搜索引擎服務(wù)。丹尼猶豫了，他知道如果開通這個(gè)服務(wù)，就可能超出了百度服務(wù)器的承載量。但由于種種原因，丹尼沒能拒絕這個(gè)服務(wù)上線。結(jié)果連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的穩(wěn)定性都很差，用戶搜索時(shí)經(jīng)常得不到正常的結(jié)果，那個(gè)剛開通的服務(wù)不得不緊急下線。

對(duì)于這一情況，丹尼的上司羅賓是怎么處理的呢？正當(dāng)?shù)つ徙枫凡话驳販?zhǔn)備接受批評(píng)時(shí)，脾氣暴躁的羅賓在例會(huì)上卻沒有對(duì)他發(fā)火，而是平靜而很認(rèn)真地說：“丹尼，你的職責(zé)是保證百度服務(wù)的可依賴性，所以這次事故你有很大的責(zé)任，你要好好反思，以后不要犯這樣的錯(cuò)誤了?！?/p>

說完這些，羅賓馬上把話題轉(zhuǎn)移了，他對(duì)大家說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么解決這個(gè)問題，趕緊討論一下?！痹谟懻撝?，丹尼說出了自己準(zhǔn)備的解決方案，羅賓非常認(rèn)真地傾聽，不時(shí)點(diǎn)點(diǎn)頭，然后很投入地和他討論解決方案中的細(xì)節(jié)。談完事后，羅賓邀請(qǐng)丹尼周末一起參加娛樂活動(dòng)，頓時(shí)，丹尼心頭的烏云消散了，他能感覺到上司羅賓對(duì)他本人沒有任何成見。

身為管理者，批評(píng)下屬是在所難免的，要想下屬接受你的批評(píng)，你務(wù)必堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人的批評(píng)原則，否則，就很容易傷害下屬的自尊心，令批評(píng)的效果大打折扣。怎樣才能讓下屬感覺你對(duì)他沒有成見，你只是在談?wù)撌虑楸旧砟?？很多管理者是這樣做的，他們?cè)谂u(píng)之后馬上對(duì)下屬說：“我批評(píng)你是對(duì)事不對(duì)人，你不要往心里去?！?/p>

高經(jīng)理在公司被稱作“鐵面人”，下屬們都怕他，大家做什么事情都小心翼翼的，不敢蒙混過關(guān)。高經(jīng)理對(duì)工作一絲不茍，脾氣也很暴躁。一旦他抓住下屬的錯(cuò)誤，就會(huì)嚴(yán)厲地批評(píng)，公司里幾乎所有的人都被高經(jīng)理批評(píng)過，但是沒有一個(gè)人討厭他。因?yàn)槊看闻u(píng)完了，他都會(huì)說：“我批評(píng)你是對(duì)事不對(duì)人?！倍蚁聦僖舱媲械馗惺艿礁呓?jīng)理對(duì)他們的批評(píng)是對(duì)事不對(duì)人的，他們私下總是說：“高經(jīng)理批評(píng)我們是為了讓我們進(jìn)步?！?/p>

看一看，這就是管理者的藝術(shù)。大家知道，管理者的功能之一就是批評(píng)人，批評(píng)人難免會(huì)得罪人，而一句“對(duì)事不對(duì)人”，就輕松化解了員工對(duì)自己的怨恨。這樣可以讓管理者的批評(píng)既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得說這句話的管理者是聰明的。

當(dāng)然，對(duì)事不對(duì)人的批評(píng)方式重在實(shí)質(zhì)，而不是因?yàn)槟闶潞笱a(bǔ)充一句“我批評(píng)你是對(duì)事不對(duì)人”，就能消除下屬內(nèi)心的不痛快。很多管理者常一邊對(duì)下屬說“對(duì)事不對(duì)人”這幾個(gè)字，一邊卻在做違背“對(duì)事不對(duì)人”原則的事情，結(jié)果不但沒有解決問題，反而使上下級(jí)關(guān)系更差。

錯(cuò)誤１：批評(píng)員工時(shí)除了說事，還會(huì)附帶人身攻擊。

負(fù)責(zé)打字的行政文員小李在打合同時(shí)出現(xiàn)了幾個(gè)錯(cuò)別字，客戶發(fā)現(xiàn)后提醒公司的主管改正，主管覺得沒面子，便批評(píng)了小李：“這么重要的文件你都打錯(cuò)字，你沒長(zhǎng)眼睛嗎？一點(diǎn)責(zé)任心都沒有，簡(jiǎn)直是廢物?！毙±钌鷼獾卣f：“既然你覺得我是廢物，還留我干什么，把我炒了得了?！?/p>

主管想提醒小李注意錯(cuò)別字，但沒有達(dá)到預(yù)期的效果，兩人的關(guān)系從此變得很僵。在這種情況下，即便主管事后對(duì)小李說：“我批評(píng)你是對(duì)事不對(duì)人。”估計(jì)小李也不會(huì)原諒他，因?yàn)橹鞴茉谂u(píng)他時(shí)攻擊了他的人格，傷害了他的自尊。所以，要想讓下屬明白你是在對(duì)事不對(duì)人地批評(píng)他，那就千萬不要在批評(píng)時(shí)攻擊下屬的人格。否則，你的言語傷害了下屬之后，說一百句“對(duì)事不對(duì)人”也不管用。

錯(cuò)誤２：對(duì)事不對(duì)人地批評(píng)，但沒有做到一視同仁。

某廣告公司的制度比較松懈，公司開會(huì)時(shí)經(jīng)常有人遲到。有一天，公司營(yíng)銷主管開營(yíng)銷會(huì)議，前面有兩位員工姍姍來遲，營(yíng)銷主管沒吭聲，第三個(gè)員工遲到的員工來了，營(yíng)銷主管訓(xùn)斥了他一通。

事后第三個(gè)遲到的員工得知他并不是唯一遲到的人，覺得營(yíng)銷主管對(duì)他個(gè)人有意見，于是找營(yíng)銷主管理論。營(yíng)銷主管說：“我是對(duì)事不對(duì)人?！钡沁@位員工說：“對(duì)事不對(duì)人？那你為什么不批評(píng)前面兩位遲到的同事只批評(píng)我呢？”

營(yíng)銷主管為什么會(huì)批評(píng)第三位遲到的員工呢？其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，他只是因?yàn)閼嵟那榫w不斷積累，到了第三位遲到者來到時(shí)，他才忍不住批評(píng)他的。然而，被批評(píng)的員工卻不這么想，因?yàn)橥瑯邮沁t到者，為什么主管不批評(píng)別人，唯獨(dú)批評(píng)自己呢？由此可見，即便你對(duì)事不對(duì)人地批評(píng)員工，也要做到公平，讓員工覺得你一視同仁。否則，你就很容易得罪人。

錯(cuò)誤３：對(duì)事不對(duì)人地批評(píng)，但扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)。

生產(chǎn)部門完成了一個(gè)訂單，但品質(zhì)未達(dá)到檢測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)，因此，公司的質(zhì)檢部主管不反映，不允許貨出廠。生產(chǎn)部主管軟磨硬泡，說了老半天也沒成，最后他對(duì)質(zhì)檢部主管說：“你怎么這么不信任我呢？如果產(chǎn)品到時(shí)候出問題了，我一個(gè)人來承擔(dān)責(zé)任。”質(zhì)檢部主管也氣呼呼地說：“出了問題你負(fù)得起責(zé)任嗎？到時(shí)候把你賣了也不夠賠的?！?/p>

原本事情很簡(jiǎn)單，產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)標(biāo)就不能出廠，但是他們?cè)跍贤〞r(shí)爭(zhēng)論的話題不再是產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而是信任不信任、夠賠不夠賠的問題，這已經(jīng)嚴(yán)重跑題了。這也不屬于對(duì)事不對(duì)人。

總結(jié)以上三種錯(cuò)誤的對(duì)事不對(duì)人的批評(píng)方式，管理者一定要深刻地認(rèn)識(shí)到：真正的對(duì)事不對(duì)人的批評(píng)是指客觀地評(píng)論事情本身及事情結(jié)果，而不能攻擊當(dāng)事者的人格，也不能跑題。同時(shí)，還需做到一視同仁，公平對(duì)待，這樣的“對(duì)事不對(duì)人”才能真正讓人舒舒服服地接受你的批評(píng)，而不至于影響你們之間的關(guān)系。

批評(píng)時(shí)要力爭(zhēng)做到心平氣和

“員工犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然會(huì)生氣，批評(píng)他們也是應(yīng)該的！”很多管理者認(rèn)為批評(píng)下屬地天經(jīng)地義、無可辯駁的，有了這種觀念之后，他們就給人上演了一幕幕憤怒地批評(píng)員工的場(chǎng)面：“你是怎么辦事的？你不會(huì)看清楚再拿來嗎？”“你是豬嗎？怎么不長(zhǎng)一點(diǎn)腦子？”“跟你說過多少遍了，你怎么還不知道？”“想不想干？不想干就給我滾！”……

暴風(fēng)驟雨般的批評(píng)讓管理者的情緒得到了宣泄，管理者也許會(huì)覺得很痛快，但是管理者是否考慮過員工的感受？事實(shí)上，對(duì)雙方來說，這種批評(píng)是一場(chǎng)沒有贏家的戰(zhàn)斗。因?yàn)楸慌u(píng)者很難知錯(cuò)就改，相反，他們很可能表現(xiàn)得消極沮喪，甚至干脆消極怠工。而管理者批評(píng)員工的目的是什么？不就是希望員工改正錯(cuò)誤，表現(xiàn)得更好嗎？所以說，暴風(fēng)驟雨般的批評(píng)是沒有效果的，是沒有實(shí)際意義的。真正聰明的管理者在批評(píng)員工之前，即使憤怒到極點(diǎn)，他們也會(huì)控制自己的情緒，盡量心平氣和地批評(píng)員工。

美國(guó)天普大學(xué)的心理學(xué)副教授Ｍｉｃｈａｅｌ認(rèn)為，當(dāng)你生氣的時(shí)候，你會(huì)想到這樣一個(gè)事實(shí)：你想用大發(fā)雷霆的方式證明你是正確的一方。因此，如果員工沒有完成任務(wù)，你認(rèn)為這是他工作不努力造成的，于是你就會(huì)生氣，并認(rèn)為生氣是理所當(dāng)然的。

但是，如果你停下來，讓自己思考片刻，并在準(zhǔn)備怒吼之前想一想造成員工任務(wù)沒完成任務(wù)還有哪些可能性的原因，例如，員工的孩子生病了，員工身體不舒服等，那你對(duì)員工的態(tài)度就會(huì)發(fā)生大轉(zhuǎn)變了。你會(huì)覺得其實(shí)他挺不錯(cuò)的，你應(yīng)該同情他、幫助他，而不應(yīng)該怒氣沖沖地批評(píng)他。美國(guó)著名的激勵(lì)大師戴爾·卡耐基曾經(jīng)就通過這種片刻的思考，避免了一次大發(fā)雷霆的批評(píng)。

多年以前，卡耐基的侄女約瑟芬離開堪薩斯城的家，來到紐約做他的秘書。當(dāng)時(shí)約瑟芬只有１９歲，辦事經(jīng)驗(yàn)十分欠缺。有一次，卡耐基發(fā)現(xiàn)約瑟芬犯了幾個(gè)常識(shí)性的錯(cuò)誤，覺得這種錯(cuò)誤是不可思議的，就在他準(zhǔn)備嚴(yán)厲批評(píng)約瑟芬時(shí)，他這樣提醒自己：“慢著，且等一等，戴爾·卡耐基……你的年紀(jì)比約瑟芬大一倍，你處世的經(jīng)驗(yàn)也高過她一萬倍。你怎么能希望她具有你的觀點(diǎn)，你的判斷力，你的見解呢？戴爾，在你１９歲的時(shí)候，你做了些什么？記得你那笨拙、愚蠢的錯(cuò)誤嗎？”

當(dāng)卡耐基認(rèn)真地思考這些后，他發(fā)現(xiàn)約瑟芬的表現(xiàn)比當(dāng)年的自己強(qiáng)多了。所以，從那以后，她發(fā)現(xiàn)約瑟芬的錯(cuò)誤時(shí)，總是這樣溫和地提醒她：“約瑟芬，你犯了一點(diǎn)錯(cuò)，可是老天爺知道，你并不比我所犯的錯(cuò)誤更糟……如果你照這樣去做，你想不是更聰明一點(diǎn)嗎？”

不管是對(duì)其他人，還是對(duì)你的下屬，暴跳如雷的批評(píng)或斥責(zé)都會(huì)讓他被負(fù)面情緒籠罩。這種批評(píng)不會(huì)對(duì)事情的發(fā)展有建設(shè)作用，只會(huì)起到破壞作用。因此，管理者在批評(píng)員工時(shí)一定要體察自己的情緒，要力爭(zhēng)做到心平氣和。當(dāng)你平和地指出員工的錯(cuò)誤，而不是怒斥他的錯(cuò)誤時(shí)，員工接受起來就會(huì)更容易了。

如果你無法讓自己立即冷靜下來，你可以把自己從當(dāng)時(shí)的情境中抽離出來。你可以第二天來處理員工的錯(cuò)誤，也許過了一個(gè)晚上，你對(duì)事情的看法和感受就會(huì)發(fā)生變化，也可能不會(huì)發(fā)生變化，但你可以針對(duì)員工的錯(cuò)誤收集更多的信息，使你在批評(píng)員工時(shí)做到更加公正客觀。

如果你沒有充裕的時(shí)間延后對(duì)員工的批評(píng)，你可以在批評(píng)員工之前深呼吸一下，然后從１數(shù)到１０。如果你還需要多的時(shí)間調(diào)整心情，那你不妨問對(duì)方：“你能不能告訴我，你為什么這樣做？”這個(gè)問題可以幫你爭(zhēng)取一些時(shí)間來平復(fù)心情，而對(duì)方的回答也許與你的主觀想象大不相同。

總之，在批評(píng)員工時(shí)要“先冷靜思考，再行動(dòng)”，而不是“先暴怒批評(píng)，再后悔”，這樣可以避免你陷入負(fù)面的連鎖反應(yīng)中，也可以避免你未了解事情而誤解員工。有一位管理者表示，他經(jīng)常在怒火沖沖地批評(píng)下屬一番之后覺得自己也做得不對(duì)，他感到后悔的是：自己的怒斥已經(jīng)給下屬造成了傷害，大家的關(guān)系已經(jīng)變得糟糕了。所以，管理者一定要吸取教訓(xùn)，盡量在批評(píng)員工之前控制好情緒，力爭(zhēng)做到心平氣和，這樣于人于己都有好處。

允許下屬犯“合理”的錯(cuò)誤

人人都會(huì)犯錯(cuò)，管理者同樣如此。如果你說你不會(huì)犯錯(cuò)，那么你就不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。正如管理大師彼得·德魯克說的那樣：“從來沒有犯過錯(cuò)誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事?！?/p>

實(shí)際上，很多企業(yè)都流淌著一種“不求有功，但求無過”的風(fēng)氣，員工有了問題要么瞞著不說，要么把責(zé)任推給別人，在他們身上我們看不到責(zé)任意識(shí)和進(jìn)取精神，而造成這種狀況的最大原因就是領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式，他們不允許員工犯錯(cuò)，所以員工才會(huì)掩飾錯(cuò)誤。

英國(guó)著名的喜劇演員、編劇、電影制作人約翰·克里斯曾經(jīng)說過一段非常深刻的話：“在不容許犯錯(cuò)誤的組織里，你會(huì)看到兩類適得其反的行為。首先，因?yàn)殄e(cuò)誤是‘不好的’，所以如果犯錯(cuò)誤的是高層的人，那么從這些錯(cuò)誤反饋回來的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋，這樣高層的那些人才能假裝沒有錯(cuò)誤發(fā)生。因此，這些錯(cuò)誤不會(huì)得到糾正。其次，如果犯錯(cuò)誤的是組織下層的人，那么這些錯(cuò)誤就會(huì)被掩蓋。”

約翰·克里斯告訴我們，如果我們過多的強(qiáng)調(diào)“錯(cuò)誤”的消極性，特別是企業(yè)高層管理者容不得下屬犯錯(cuò)誤，那么企業(yè)自上而下，大家都會(huì)“合起伙”來掩蓋錯(cuò)誤。甚至當(dāng)危害企業(yè)財(cái)產(chǎn)和員工生命的事故時(shí)，大家都會(huì)隱瞞不報(bào)或虛假上報(bào)。這就像歷史上的蔡桓公諱疾忌醫(yī)，最終的代價(jià)是丟掉了自己的生命。

身為企業(yè)管理者，有必要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：如果不允許下屬犯錯(cuò)誤，那么錯(cuò)誤將會(huì)一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯(cuò)誤，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。相反，如果允許下屬犯錯(cuò)，寬容下屬的合理錯(cuò)誤，幫助下屬?gòu)腻e(cuò)誤中吸取有益的成分，那么錯(cuò)誤就會(huì)成為一種有益于未來的投資。這一點(diǎn)在世界諸多企業(yè)都有經(jīng)典的案例。

１９８４年，微軟公司推出了Ｅｘｃｅｌ軟件，可是由于其中一個(gè)錯(cuò)誤而損失慘重，該產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)心被公司解雇，于是硬著頭皮找到比爾·蓋茨解釋此事。沒想到比爾·蓋茨對(duì)他說：“今天你讓公司損失了２５００萬，希望你明天能表現(xiàn)得更好一點(diǎn)。”如今，“勇于嘗試，必有所得”已經(jīng)成為微軟的一種風(fēng)氣，而當(dāng)年那位產(chǎn)品經(jīng)理——杰克·雷克斯，已經(jīng)成為微軟公司的頂級(jí)人物之一。

在美國(guó)ＩＢＭ公司也有類似的故事，據(jù)說ＩＢＭ有個(gè)員工犯了一個(gè)錯(cuò)誤，造成了１０００萬美元的損失，他懷著惴惴不安的心情找到老板小沃森：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛剛為你交了１０００萬美元的學(xué)費(fèi)，你想我們會(huì)讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”

在石油大王約翰·洛克菲勒身上，也發(fā)生過類似的事情。他的一位生意合伙人愛德華·貝佛由于一時(shí)大意，在南美經(jīng)營(yíng)的一樁生意出了差錯(cuò)，使公司一夜之間損失了近百萬美元。幾乎所有的人都認(rèn)為貝佛會(huì)被洛克菲勒責(zé)罵一頓，但是洛克菲勒并沒有這么做，他只是對(duì)貝佛說：“恭喜你保全了我們剩余的６０％的投資，棒極了，我們沒有辦法做到每次都那么幸運(yùn)?！贝撕?，貝佛在工作中加倍努力，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

比爾·蓋茨、小沃森、洛克菲勒，這些世界頂級(jí)企業(yè)家在面對(duì)員工的錯(cuò)誤時(shí)，不約而同地選擇了寬容，他們知道，犯錯(cuò)是正常的，只有讓員工從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，員工才能進(jìn)步。正是他們的寬容贏得了下屬的忠心和努力，最終為企業(yè)帶來了源源不斷的收益。由此可見，這些企業(yè)家是多么的英明，他們之所以把公司經(jīng)營(yíng)得如此成功，與他們?cè)试S員工犯錯(cuò)是分不開的。

任何人都難免會(huì)犯錯(cuò)誤，作為管理者，要做的是對(duì)員工的錯(cuò)誤進(jìn)行深入具體的分析。哪些錯(cuò)誤可以允許，可以原諒，哪些錯(cuò)誤是不能饒恕的、必須杜絕的。對(duì)于是“合理”的錯(cuò)誤，如員工能力不足、經(jīng)驗(yàn)欠缺，導(dǎo)致在探索與創(chuàng)新中犯了錯(cuò)誤，管理者一定要原諒和寬容，并引導(dǎo)員工從錯(cuò)誤中尋找原因、汲取教訓(xùn)，不斷進(jìn)步。

舜宇集團(tuán)有幾位年輕的技術(shù)人員在試制一款新開發(fā)的產(chǎn)品時(shí)，為了提高產(chǎn)品的優(yōu)良率，他們對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)做了相應(yīng)的調(diào)整。沒想到這一調(diào)整不但沒有提高產(chǎn)品的優(yōu)良率，反而導(dǎo)致產(chǎn)品的優(yōu)良率猛跌。公司領(lǐng)導(dǎo)得知這一情況后，絲毫沒有責(zé)怪員工，而是鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賲?，努力開發(fā)出更優(yōu)秀的產(chǎn)品。舜宇集團(tuán)能夠快速健康持久地發(fā)展，與領(lǐng)導(dǎo)允許下屬犯“合理”的錯(cuò)誤是分不開的。

現(xiàn)實(shí)中，有些管理者不允許員工犯錯(cuò)，認(rèn)為員工犯錯(cuò)會(huì)增加企業(yè)的成本。殊不知，員工因害怕犯錯(cuò)而變得不敢探索，不敢創(chuàng)新，總是跟在別人后面亦步亦趨，這樣就很難創(chuàng)造性地工作。正確的態(tài)度是允許犯“合理”的錯(cuò)誤，這樣才能敢于做好探索性、挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作，在“吃一塹”中“長(zhǎng)一智”，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，逐步走向成熟。

有位美國(guó)記者問稻盛和夫：“為什么京都半導(dǎo)體會(huì)如此成功？”稻盛和夫說：“因?yàn)槲覀儚膩聿灰驗(yàn)閱T工失敗而處罰他們。如果一個(gè)員工在某項(xiàng)工作中犯錯(cuò)了、遭遇失敗了，我們會(huì)立刻給他另一項(xiàng)任務(wù)……雖然前一個(gè)計(jì)劃失敗了，但是那個(gè)員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過去的經(jīng)驗(yàn)再向前邁進(jìn)。”

與“合理”的錯(cuò)誤不同，有些錯(cuò)誤是不能允許的，例如員工明顯違規(guī)犯法或主觀惡意、屢教不改等。至于員工犯了錯(cuò)誤不承認(rèn)，還千方百計(jì)隱藏、推諉，這是錯(cuò)上加錯(cuò)，更加不可以原諒。面對(duì)員工的這種錯(cuò)誤，管理者必須嚴(yán)厲的處罰和打擊，這樣才能避免員工放縱、不負(fù)責(zé)任，給企業(yè)造成不可挽回的損失。

批評(píng)和訓(xùn)斥的場(chǎng)面話要拿捏好

自古以來，中國(guó)就素有“禮儀之邦”的稱號(hào)，這種禮儀之風(fēng)也賦予了國(guó)人一種能力：待人接物盡量客氣，講話盡量委婉。由此便形成了一種人情社會(huì)，那就是不當(dāng)面拒絕、不當(dāng)眾批評(píng)、多顧及場(chǎng)面。這種約定俗成的規(guī)則其實(shí)是一種禮儀和文明的體現(xiàn)。身為管理者，在管理中也離不開這種“禮儀”，尤其是在管理者批評(píng)下屬時(shí)，更應(yīng)該照顧對(duì)方的情面、顧及對(duì)方的感受，多說一些寬慰人的場(chǎng)面話，這樣才能讓人更好地接受批評(píng)。

高明的管理者在批評(píng)下屬時(shí)，往往選擇欲揚(yáng)先抑、旁敲側(cè)擊、弦外之音等軟著陸的批評(píng)法則。軟著陸就如同飛機(jī)降落時(shí)的一個(gè)緩沖器，這樣可以減少飛機(jī)降落后的慣性，讓飛機(jī)更加平穩(wěn)地停下。在批評(píng)中，軟著陸的方式可以給人一個(gè)適應(yīng)和緩沖，讓人逐漸進(jìn)入到被批評(píng)的情境，從而避免了感到意外、突然和難以接受。

１９２３年，卡爾文·柯立芝登上了美國(guó)總統(tǒng)的寶座，成為美國(guó)第３０任總統(tǒng)。這位總統(tǒng)少言寡語，被人們稱為“沉默的卡爾”，但他有時(shí)候也會(huì)做出出人意料的舉動(dòng)。

柯立芝的手下有一位漂亮的女秘書，她經(jīng)常在工作中因粗心大意而出錯(cuò)。一天早晨，柯立芝見秘書穿著一件漂亮的新衣服走進(jìn)辦公室，便對(duì)她說：“今天你穿的這件衣服真漂亮，非常適合你這樣年輕漂亮的小姐?！?/p>

女秘書聽到總統(tǒng)的夸獎(jiǎng)后，感到受寵若驚。接著，柯立芝說：“但你也不要驕傲，我相信你能把公文處理得像你的衣服一樣漂亮?！惫唬瑥哪且院?，女秘書在公文上很少因?yàn)榇中拇笠舛鲥e(cuò)。

一位朋友得知這件事后，就問柯立芝：“你是怎么想出這個(gè)妙方的？”柯立芝說：“這很簡(jiǎn)單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他們總是先給人涂肥皂水，這是為了刮胡子時(shí)使人不痛。”

柯立芝運(yùn)用的就是軟著陸的批評(píng)方式，他在批評(píng)女秘書之前，先客氣地恭維了女秘書的衣服漂亮，然后又借漂亮的衣服委婉地批評(píng)了女秘書的公文處理效果有待加強(qiáng)。從案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，這種恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)面話在批評(píng)中起了很好的作用，也取得了很好的效果，女秘書明白了總統(tǒng)的言外之意，很自覺地改正了自己的不足。

管理者有必要明白一點(diǎn)，批評(píng)員工的目的不是讓員工受到打擊，而是為了讓員工改正不足、改正錯(cuò)誤、不斷進(jìn)步。因此，在批評(píng)員工時(shí)就有必要考慮員工的感受。如果有一種批評(píng)方式可以讓員工心悅誠(chéng)服地接受你的批評(píng)，而這種方式只要求你多說幾句場(chǎng)面話，甚至是表面上多幾句客套和鋪墊，試問你愿意這么做嗎？日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的回答是“愿意”。

松下幸之助曾經(jīng)說過：“任何人難免犯錯(cuò)誤，即使是一些職務(wù)很高的人也不例外。對(duì)于我們公司干部的過錯(cuò)，我絕不會(huì)視而不見，對(duì)他們采取姑息寬容的態(tài)度。相反，我要提出書面批評(píng)，提醒他們改正錯(cuò)誤?！辈贿^，松下幸之助把書面批評(píng)給員工時(shí)，往往會(huì)客客氣氣地說一番場(chǎng)面話，讓員工以輕松的心態(tài)接受他的書面批評(píng)。

有一次，松下幸之助對(duì)一個(gè)犯了錯(cuò)的干部說：“我對(duì)你的做法提出了書面批評(píng)。如果你對(duì)我的批評(píng)毫不在意，我們的談話就到此為止；如果你對(duì)此不滿，認(rèn)為我太過分了，我可以作罷；如果你心服口服，真心實(shí)意地認(rèn)為我的批評(píng)有道理，那么這會(huì)使你付出一定的代價(jià)，但它對(duì)你仍然是值得的?！?/p>

那個(gè)干部聽了松下幸之助的話后，很誠(chéng)懇地說：“我明白了?！?/p>

松下幸之助說：“太好了，我會(huì)十分高興向你提出批評(píng)?！闭?dāng)他把批評(píng)書交給那個(gè)干部時(shí)，那個(gè)干部的同事和上司來了。松下幸之助說：“你們來得正好，我寫了批評(píng)書給他，現(xiàn)在讓他讀給你們聽。”

那個(gè)干部讀完批評(píng)書后，松下幸之助說：“你們是幸運(yùn)的，如果有人這樣向我提出批評(píng)，我會(huì)感到由衷的高興。但實(shí)際上，如果我做錯(cuò)了事，你們恐怕只會(huì)在背地里議論我，絕對(duì)不會(huì)當(dāng)面批評(píng)我。這樣，我就可能在不知不覺中犯同樣的錯(cuò)誤。職位越高，受到批評(píng)的機(jī)會(huì)就越少，你們的幸運(yùn)就在于，有我和其他領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督、批評(píng)你們，而這種機(jī)會(huì)對(duì)我來說是求之不得的?！?/p>

松下幸之助對(duì)下屬的批評(píng)方式委婉含蓄、合乎情理，尤其是他最后說的那段話，更是透著一種厚愛，讓人聽后覺得非常有道理和受鼓舞。

然而，有些管理者在批評(píng)下屬時(shí)，不管事情的緣由，不管時(shí)間和場(chǎng)合，也不給下屬半點(diǎn)心理準(zhǔn)備，張口就訓(xùn)斥員工一通，不給員工任何闡述理由的機(jī)會(huì)，也不管員工是否心服口服。這種批評(píng)方式很容易把自己推向員工的對(duì)立面，使上下級(jí)之間的關(guān)系惡化，使管理者的形象大大受損，同時(shí)也使公司的管理質(zhì)量大打折扣。

聰明的管理者在批評(píng)員工之前，懂得先謙虛一把，比如說自己也有什么不足，然后再指出員工的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤?；蛘咴谂u(píng)員工之前，先肯定員工的優(yōu)點(diǎn)，這樣的批評(píng)員工更容易接受，效果也往往會(huì)更好?？傊?，高明的批評(píng)需要拿捏好場(chǎng)面話，試著多說幾句禮貌的客套話，你的批評(píng)將會(huì)更加容易打動(dòng)人。

巧妙暗示比直接批評(píng)更有效

當(dāng)面指責(zé)、批評(píng)員工，很容易招來對(duì)方的反感、反抗情緒，而巧妙地暗示，讓對(duì)方意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并且不露聲色地保護(hù)了對(duì)方的自尊心，對(duì)方會(huì)感激你，會(huì)真誠(chéng)地改正錯(cuò)誤。所以說，巧妙暗示比直接批評(píng)更有效。身為管理者，有必要掌握巧妙暗示的批評(píng)法則，這樣可以避免在批評(píng)員工時(shí)引起員工的抵觸、造成大家不愉快。

費(fèi)城的范納梅克先生，經(jīng)營(yíng)著一家百貨公司，每天他都會(huì)去百貨公司一趟。有一次，他看到一位女客人在柜臺(tái)前等著買東西，可是沒有售貨員去招呼她。售貨員都去哪里了呢？他循聲望去，發(fā)現(xiàn)幾位售貨員都聚在柜臺(tái)遠(yuǎn)處的一角談笑風(fēng)生。

范納梅克沒有批評(píng)售貨員們，而是一聲不響地走向柜臺(tái)，親自招呼那位女顧客，然后他把成交的貨物交給售貨員包裝，他自己就走開了。在這個(gè)過程中，范納梅克一句都沒批評(píng)售貨員們，但是大家都意識(shí)到了自己的錯(cuò)。從那以后，再也沒有售貨員在工作期間聚在一起聊天了。

巧妙暗示的批評(píng)法則最大的特點(diǎn)是具有一定的隱蔽性，這種隱蔽性很好地避免了管理者在批評(píng)下屬時(shí)與下屬直接對(duì)立，避免引起尷尬和不快。例如，當(dāng)某個(gè)員工對(duì)你過分獻(xiàn)殷勤，一會(huì)兒?jiǎn)柲阋灰Х?，一?huì)兒向你打聽工作進(jìn)度，而你正在處理一份重要的工作。這個(gè)時(shí)候你可以委婉地對(duì)他說：“我看還是小蘇很好，她總是安安靜靜的?！?/p>

這句話巧妙暗示了這位下屬不要和你太親近，他自然會(huì)明白你的委婉批評(píng)。這種批評(píng)方法不僅不會(huì)暴露你的不滿，又維護(hù)了下屬的面子和自尊，同時(shí)還能讓下屬認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，使他積極主動(dòng)地改正錯(cuò)誤。

巧妙暗示的批評(píng)方式有多種形式，相比于前面案例中的做法，這些暗示法也許稍微復(fù)雜了一點(diǎn)，但在管理實(shí)踐中也很有借鑒意義。

（１）以故事暗示

當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤，你不好直接批評(píng)他時(shí)，你可以給他講一個(gè)與這個(gè)錯(cuò)誤相關(guān)的故事，通過這個(gè)故事講明一個(gè)道理，既生動(dòng)形象，又增強(qiáng)了對(duì)批評(píng)者的教育力。

老板讓員工小胡負(fù)責(zé)記錄公司的考勤情況，小胡覺得這個(gè)工作很容易得罪人，所以不愿意干，他說：“過去我做事堅(jiān)持原則，得罪了不少人，我不想再得罪人?！?/p>

老板沒有批評(píng)他膽小怕事，而是講了一個(gè)故事：“某電影制片廠的導(dǎo)演想拍一部影片，四處尋找合適的演員。一天，他終于找到了合適的人選。這個(gè)人被選上了，非常高興，特意理了發(fā)，換了新衣，還特意去醫(yī)院拔掉了兩粒犬牙。當(dāng)他興致勃勃地去面試時(shí)，導(dǎo)演卻失望地說：‘你身上最珍貴的東西就是那兩粒犬牙，但是你把它們當(dāng)成缺陷給毀了，現(xiàn)在影片不需要你了。’”

故事講完之后，小胡明白了老板的弦外之音，知道堅(jiān)持原則，辦事認(rèn)真是他最珍貴的品格，于是他接受了老板的工作安排。

如果老板直接批評(píng)小胡膽小怕事、不敢接受挑戰(zhàn)，也許不但說服不了小胡，反而還會(huì)激起小胡的逆反心理，引起雙方不愉快。但聰明的老板借用一個(gè)故事，巧妙地暗示了小胡，委婉地表達(dá)了批評(píng)之意，使小胡主動(dòng)接受任命。

（２）以笑話暗示

笑話，言語詼諧，幽默有趣。一則笑話可以增添談話的幽默感，可以緩和批評(píng)帶來的尷尬氣氛，可以讓員工在輕松的狀態(tài)下接受批評(píng)。

有位員工向領(lǐng)導(dǎo)反映，午間休息時(shí)，有些同事不安靜，影響了大家休息。領(lǐng)導(dǎo)找到不安靜的同事，跟他們講了一則笑話：

有位老人晚上入睡很難，恰好樓上住著一個(gè)上晚班的小伙子，小伙子每天晚上回家，雙腳一甩，鞋子咯噔兩下，重重地砸在樓板上，每次老人好不容易睡著，就被這聲音驚醒。為此，老人多次找小伙子說這件事。

有一天，小伙子習(xí)慣性地把鞋子甩在地板上，忽然想起了樓下的老人，于是輕輕將一只鞋放下來。第二天，老人埋怨小伙子：“你每次甩兩只鞋，把我吵醒之后我還可以重新入睡，可昨晚你只甩一只鞋，我一直在等你甩第二只鞋呢，搞得我一夜未眠?！?/p>

笑話講完，幾位不安靜午休的員工紛紛意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的委婉批評(píng)。

（３）以軼聞暗示

軼聞是指世人不大知道的事跡和傳說。用軼聞暗示別人，既可以增添批評(píng)的趣味性，又能讓被批評(píng)者意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，而且聽起來還頗有趣味。而且通過名人軼事的影射，還能使被批評(píng)者感到自豪。

有位老板的秘書報(bào)告材料寫得好，老板很喜歡他寫的文章，但是他的字寫得不好，每篇文章寫完后，老板還要讓人重新抄一遍方能用。為了鼓舞秘書把字寫好，老板給秘書講了一個(gè)名人軼事，借以委婉地批評(píng)他。

老板說：“柳亞子是著名的詩人，他寫的詩文很受人歡迎，他的書法龍飛鳳舞，流暢奔放，可惜別人都不認(rèn)識(shí)，因?yàn)樽舟E太潦草。后來柳亞子的好朋友辛壺批評(píng)他的字跡潦草，說他寫的字是‘意到筆不到’。”

秘書聽了老板講的故事后，馬上意識(shí)到老板在暗示她的字跡潦草，當(dāng)即表示一定要把字練好。

從這些巧妙暗示中，我們可以發(fā)現(xiàn)批評(píng)的藝術(shù)是高深的。管理者在運(yùn)用時(shí)，一定要用得恰當(dāng)，用得巧妙，要結(jié)合具體對(duì)象來運(yùn)用。對(duì)于那種屢教不改、錯(cuò)誤嚴(yán)重的員工，用暗示的批評(píng)方法是不適用的，而要給予嚴(yán)厲的批評(píng)甚至處分。對(duì)于那些自尊心強(qiáng)、自我反省意識(shí)強(qiáng)的員工，用暗示的批評(píng)方式才是最有效的。

“胡蘿卜大棒子”，讓下屬自己認(rèn)錯(cuò)

在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的理論叫“胡蘿卜大棒子”。這是一種暗喻，指的是運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相結(jié)合的手段，誘發(fā)他人做出你希望的行為。它源于一個(gè)古老的故事：有個(gè)人想讓驢子走快點(diǎn)，就在他前面放一個(gè)胡蘿卜，或在后面拿著棒子趕驢子。

無論是用胡蘿卜引誘，還是用大棒威逼，抑或是兩種手段相結(jié)合，都是有效的激勵(lì)方式，對(duì)激發(fā)人的潛能具有重要的作用。這與俗話說的“打一巴掌，給兩顆甜棗”的道理如出一轍，因?yàn)榇蛄讼聦僖话驼疲o下屬造成了一定的創(chuàng)傷，給兩顆甜棗可以撫慰下屬內(nèi)心的創(chuàng)傷。這樣恩威并施、軟硬結(jié)合，可以更好地激勵(lì)下屬、駕馭下屬。日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫就非常善于運(yùn)用這種激勵(lì)手段。

有一年，索尼屬下的一家分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，結(jié)果總部受到了很多客戶的投訴。經(jīng)過深入的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品之所以不合格，主要問題在于包裝有問題，而不是產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量有問題，于是公司立即決定更換產(chǎn)品包裝。

原本更換產(chǎn)品的包裝之后，問題就迎刃而解了，可是盛田昭夫不想就此罷休，他把這家分公司的經(jīng)理邀請(qǐng)到總部參加董事會(huì)，要求他在會(huì)上對(duì)這一錯(cuò)誤作陳述報(bào)告。當(dāng)分公司經(jīng)理作完陳述，盛田昭夫當(dāng)眾嚴(yán)厲批評(píng)了他，并要求全公司以此為戒。

該分公司經(jīng)理在索尼公司工作了幾十年，頭一次在眾人面前被如此嚴(yán)厲地批評(píng)，尷尬之余，他忍不住失聲痛哭。會(huì)后，該經(jīng)理邁著沉重的步子走出了會(huì)議室，心里在考慮是否要提前退休。這時(shí)盛田昭夫的秘書走過來，邀請(qǐng)他一塊兒去喝酒，但他根本沒有心思喝酒。在秘書的強(qiáng)拉下，兩人走進(jìn)了酒吧。

分公司經(jīng)理說：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還請(qǐng)我喝酒？”

秘書說：“董事長(zhǎng)雖然批評(píng)了你，但并沒有忘記你為公司所作的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。會(huì)后，他知道你為此事很傷心，特意叮囑我來請(qǐng)你喝酒?！痹诤染频臅r(shí)候，秘書說了一些安慰的話，緩和了該經(jīng)理的情緒。喝完酒后，秘書陪經(jīng)理回到家。

剛進(jìn)家門，該經(jīng)理的妻子就迎上來對(duì)他說：“你們總公司對(duì)你真重視！”

經(jīng)理聽了覺得很奇怪，難道妻子是諷刺自己?jiǎn)?？這時(shí)，妻子拿來一些鮮花和一張卡片，卡片上寫著：“今天是你和妻子結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日，祝福你們?！?/p>

在妻子的解釋下，該經(jīng)理恍然大悟起來。原來，索尼總部對(duì)每位員工的生日、結(jié)婚紀(jì)念日都有記錄。每當(dāng)這樣的日子，公司都會(huì)給員工準(zhǔn)備禮品或鮮花。只不過，今天的鮮花有些特別，那是盛田昭夫特意訂購(gòu)的，并附上了親手寫的卡片，以勉勵(lì)該經(jīng)理繼續(xù)為公司效力。

盛田昭夫真不愧是一位高明的批評(píng)專家。他在眾人面前狠狠批評(píng)了犯了錯(cuò)的分公司經(jīng)理，這完全是出于公司利益的考慮。批評(píng)之后，盛田昭夫讓秘書邀請(qǐng)分公司經(jīng)理喝酒，還給他松花送卡片，這又體現(xiàn)了對(duì)他的重視和關(guān)愛，以安撫他的失落心情，免得他被批評(píng)徹底打垮了。盛田昭夫的這種批評(píng)方式，在索尼公司被傳為美談，大家稱它為“鮮花療法”。

其實(shí)，鮮花療法就是在用“大棒”痛打員工之后，給員工遞上的可口的“胡蘿卜”，也是在打了下屬一巴掌之后，給下屬遞上的兩顆棗。面對(duì)下屬的錯(cuò)誤，管理者絕不姑息縱容，但是批評(píng)之后，也不應(yīng)忘了安撫員工受傷的心。這種寬嚴(yán)結(jié)合、軟硬兼施的管理手段既能警示員工不再犯同樣的錯(cuò)誤，又可以很好地激勵(lì)員工為企業(yè)效力，真可謂一舉兩得。

美國(guó)著名企業(yè)家瑪麗·凱曾經(jīng)說過：“決不可只批評(píng)不表揚(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個(gè)原則。你無論批評(píng)什么表現(xiàn)或者批評(píng)哪個(gè)人，也得找點(diǎn)值得表揚(yáng)的事情留在批評(píng)后。這叫‘先批評(píng)，再表揚(yáng)’?！备呙鞯墓芾碚咴谂u(píng)下屬之后，不論是表揚(yáng)下屬，還是安慰下屬，都能給下屬傳遞這樣的信息：我之所以批評(píng)你，是因?yàn)槲抑匾暷?，這就是“愛之深，責(zé)之切”的道理。這樣可以激起下屬奮發(fā)圖強(qiáng)之心，使下屬對(duì)企業(yè)死心塌地。

發(fā)過火要做好善后工作

管理者在人、財(cái)、物方面享有絕對(duì)的支配權(quán)的同時(shí)，也要承擔(dān)相當(dāng)?shù)呢?zé)任。當(dāng)下屬工作不努力，任務(wù)完不成，或工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)者最后要追究管理者的責(zé)任。因此，責(zé)任也意味著是一種壓力。長(zhǎng)期處于壓力下的管理者心情難免比較緊張，當(dāng)遇到不服從自己、表現(xiàn)糟糕或嚴(yán)重犯錯(cuò)的下屬時(shí)，就比較容易感到煩躁甚至大發(fā)雷霆。

其實(shí)，管理者發(fā)火不僅是一種宣泄情緒的方式，也是震懾下屬的手段，可以對(duì)下屬起到警告和懲戒的作用，有時(shí)候這遠(yuǎn)比和風(fēng)細(xì)雨的批評(píng)有效得多。在管理過程中，偶爾發(fā)一通火，嚴(yán)厲地批評(píng)下屬，是管理者促進(jìn)工作、推進(jìn)管理的行之有效的一種方法。

然而，發(fā)火歸發(fā)火，發(fā)火之后不能手臂一甩，扭頭就走，而要做好“善后”工作，安撫安撫下屬受刺激的心，這樣“火勢(shì)”才不至于蔓延開來，“燒傷”你的員工。因?yàn)椴徽撛趺锤呙鞯陌l(fā)火，或多或少都會(huì)傷人，只是傷的輕重程度不同而已。因此，發(fā)火之后及時(shí)進(jìn)行善后處理，對(duì)別人是一種情感補(bǔ)償。畢竟，人與人之間，雖然有職位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，發(fā)火之后如何進(jìn)行善后呢？我們不妨來看一個(gè)經(jīng)典案例。

有一次，日本松下公司獲得了一份大訂單，松下幸之助十分重視這個(gè)單子，特意把它交給一向沉穩(wěn)的岡田負(fù)責(zé)。然而，讓松下幸之助失望的是，岡田在負(fù)責(zé)這個(gè)單子時(shí)因一個(gè)很小的疏忽，把這筆生意搞砸了，讓“煮熟的鴨子”飛了。

松下幸之助十分生氣，他把岡田叫到辦公室，對(duì)他大發(fā)雷霆。由于當(dāng)時(shí)情緒激動(dòng)，他一邊發(fā)火一邊把自己的手杖重重地敲打在地面上，結(jié)果把手杖敲彎了。

一陣“狂風(fēng)暴雨”之后，岡田像是霜打的茄子，變得垂頭喪氣。當(dāng)他準(zhǔn)備走出去時(shí)，松下幸之助叫住了他，然后用很溫和的語氣說：“對(duì)不起，我的手杖彎了，你能否幫我把它弄直？”

岡田無奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，內(nèi)心的不良情緒也隨著這一次又一次的敲打得到了發(fā)泄。當(dāng)他把手杖敲直交給松下幸之助時(shí)，松下幸之助笑著說：“干得很好，我的手杖比之前更直了?！?/p>

松下用了高明的一招，在嚴(yán)厲斥責(zé)下屬之后，馬上進(jìn)行了善后處理，他的善后處理方式是用和風(fēng)細(xì)雨的語氣，對(duì)下屬表達(dá)肯定。這種肯定向?qū)锼鶄鬟_(dá)出的信息是：松下幸之助剛才對(duì)他的批評(píng)是對(duì)事不對(duì)人的，盡管松下幸之助批評(píng)了他，但松下依然欣賞他。果然，岡田被肯定之后，馬上轉(zhuǎn)憂為喜。后來，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的幫手之一。

在管理過程中，管理者對(duì)下屬發(fā)火動(dòng)怒是合法、合理的，因?yàn)檫@樣可以樹立管理者的威信，可以威懾下屬，防患于未然，避免下屬重復(fù)犯錯(cuò)。但是，僅僅合法、合理還不夠，還要合乎人情、合乎感情，一味地發(fā)火并不能解決問題，即便解決了問題，也容易給下屬留下“傷疤”和陰影。畢竟下屬也是有血有肉、有情有感的，所以，發(fā)火之后一定要記得及時(shí)做好善后工作。

高明的管理者既能狂風(fēng)暴雨，又能和風(fēng)細(xì)雨，既敢于大發(fā)雷霆，又懂得及時(shí)善后。正確的善后要針對(duì)不同性格的對(duì)象有區(qū)別地對(duì)待。有的下屬性格大大咧咧，是個(gè)粗人，你對(duì)他發(fā)火，他一般不會(huì)往心里去。對(duì)于這種下屬，你要做的善后工作是三言兩語，象征性地說幾句寬慰的話；有的下屬通情達(dá)理，你對(duì)他發(fā)火他能明白其中的是非對(duì)錯(cuò)，能夠諒解你，那么你就不需要花大工夫去善后了；有的下屬自尊心強(qiáng)，死要面子，你對(duì)他發(fā)火，他可能對(duì)你耿耿于懷，甚至刻骨銘心，對(duì)于這種下屬，善后工作要細(xì)致而誠(chéng)懇，既要好言安撫，還要找機(jī)會(huì)表揚(yáng)他。

善后既是一種管理手段，也是一種高明的藝術(shù)，要體現(xiàn)出“明暗相濟(jì)”的特點(diǎn)。什么是“明”？“明”就是當(dāng)眾善后，例如，登門拜訪，親自談心，解釋你發(fā)火的原因，甚至“道歉”，讓對(duì)方有面子，這樣對(duì)方對(duì)你的怨恨就很容易煙消云散。

什么是“暗”？“暗”就是背地里進(jìn)行善后，你可以采取拐彎抹角、借東風(fēng)的方式，讓第三者給他講好話，并適當(dāng)說些自責(zé)的話，使這種善后的語言通過第三人傳達(dá)出去，這樣更容易打動(dòng)人、感化人。你還可以在對(duì)方遇到困難時(shí)，暗中相助他，待他明白真相后，自然會(huì)由衷地感激你。