每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍。但實(shí)質(zhì)上，帶隊(duì)伍的過程，就是不斷激勵(lì)員工的過程。在激勵(lì)時(shí)，要本著以人為本的原則，采取因人而異的激勵(lì)策略，這樣才能針對(duì)員工的不同需求，實(shí)現(xiàn)最佳的激勵(lì)效果，從而俘獲員工的“芳心”。

帶隊(duì)伍的過程就是不斷激勵(lì)員工的過程

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強(qiáng)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍?？蛇z憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者在帶隊(duì)伍的過程，一味地?fù)]鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內(nèi)在的需求，忘了激勵(lì)員工。殊不知，這是一個(gè)非常嚴(yán)重的失誤。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是跨國集團(tuán)，還是小型企業(yè)，不管你是注重企業(yè)利潤(rùn)，還是追求社會(huì)效益，都不要忘了一點(diǎn)：?jiǎn)T工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。

其實(shí)說到底，帶隊(duì)伍的過程，就是不斷激勵(lì)員工的過程，如果你把員工激勵(lì)得一個(gè)個(gè)斗志昂揚(yáng)，員工的工作效率就會(huì)大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。所以，一定要重視激勵(lì)員工。

激勵(lì)的方式多種多樣，有情感激勵(lì)、有物質(zhì)激勵(lì)、有榮譽(yù)激勵(lì)，還有晉升激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵(lì)。

在微軟，員工可以帶著孩子來上班。這樣可以讓孩子感受父母的工作環(huán)境和個(gè)人成就，理解并以父母的工作為榮，而員工能從中得到溫暖和激勵(lì)，這比任何形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更催人奮進(jìn)。

在微軟，當(dāng)員工生日或結(jié)婚時(shí)，公司會(huì)為他們舉辦生日或婚禮慶祝會(huì)，這充分表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心和重視，員工可以從中獲得激勵(lì)。微軟公司還特別重視員工的愿望，他們會(huì)記錄員工的愿望并幫助員工去實(shí)現(xiàn)愿望，這對(duì)員工也是非常好的激勵(lì)。

微軟公司還邀請(qǐng)員工的父母來公司參觀，或給員工的家屬寄送禮品，讓員工的家屬為員工感到驕傲。父母、父子之間的感情是人世間最珍貴的感情，當(dāng)員工的父母、孩子對(duì)員工所在的公司感到滿意時(shí)，員工自然會(huì)更加努力地工作。

與微軟公司的激勵(lì)方式有些不同，著名的海爾集團(tuán)重視用榮譽(yù)激勵(lì)員工。在他們看來，榮譽(yù)是員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的象征，當(dāng)員工獲得某種榮譽(yù)時(shí)，他們的自信心會(huì)明顯增強(qiáng)，這會(huì)使他們對(duì)企業(yè)更加充滿熱情，同時(shí)，體會(huì)到自我價(jià)值所在。因此，滿足員工的榮譽(yù)感，可以使他們迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。

海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個(gè)人都有一種自豪感。公司會(huì)給員工頒發(fā)榮譽(yù)證書，會(huì)借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒來激勵(lì)員工。通過記錄員工的輝煌成績(jī)，將員工為企業(yè)的貢獻(xiàn)載入海爾發(fā)展的史冊(cè)，可以很好地激勵(lì)員工的積極性。

海爾還重視以員工的名字來命名某項(xiàng)事物，這種做法在科學(xué)界由來已久，是對(duì)貢獻(xiàn)者最好的紀(jì)念。比如，諾貝爾獎(jiǎng)。同樣，在企業(yè)中，為了紀(jì)念員工在某方面作出的貢獻(xiàn)，用員工的名字來命名某項(xiàng)事物，對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。

除了情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)，在日常的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者最常用、最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式恐怕非表揚(yáng)莫屬了。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，及時(shí)給他口頭上的贊揚(yáng)，而不是等到年末總結(jié)時(shí)再表揚(yáng)，可以保護(hù)員工的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，員工有任何出色的表現(xiàn)，他們都會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和表揚(yáng)。

也許有人要問了：“有什么好表揚(yáng)的？到底要表揚(yáng)員工什么？”其實(shí)，員工身上值得表揚(yáng)的未必一定是驚天動(dòng)地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動(dòng)地的表現(xiàn)。因此，表揚(yáng)員工要針對(duì)一些細(xì)微之處，比如，員工主動(dòng)把地上的廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶，這個(gè)行為就值得表揚(yáng)。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚(yáng)。在這一點(diǎn)上，有一個(gè)經(jīng)典的案例，值得領(lǐng)導(dǎo)者們深思：

一天晚上，韓國一家企業(yè)遭賊了，公司的一位清潔工發(fā)現(xiàn)了小偷，并與小偷進(jìn)行了殊死搏斗，最后保護(hù)了公司的財(cái)產(chǎn)。事后媒體采訪這位清潔工，問他為什么有那么強(qiáng)大的勇氣面對(duì)小偷。他的回答讓人驚訝不已，他說：“因?yàn)榭偨?jīng)理每次經(jīng)過我身邊時(shí)，都會(huì)夸我地打掃得干凈?！?/p>

這個(gè)案例表明，一些看似微不足道的表揚(yáng)，可以激發(fā)員工的責(zé)任感和對(duì)企業(yè)的歸屬感。因此，千萬不要忽視贊美的力量。

值得注意的是，在贊美員工的同時(shí)，也不要忘了批評(píng)的重要性。當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠巧妙批評(píng)員工，也能對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)。在這一點(diǎn)上，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱就做得很好，她推崇“三明治式”的批評(píng)。什么是三明治式的批評(píng)呢？它指的是用厚厚的兩層表揚(yáng)，夾著一層薄薄的批評(píng)，即先表揚(yáng)，再批評(píng)，最后再表揚(yáng)。這樣員工就不容易產(chǎn)生反感。

玫琳凱在管理中，一直遵守這樣的原則：無論批評(píng)哪個(gè)員工，都必須先找出他身上值得表揚(yáng)的地方，絕不會(huì)只批評(píng)不表揚(yáng)。另外，她還特別強(qiáng)調(diào)，批評(píng)應(yīng)對(duì)事不能對(duì)人。

有一次，玫琳凱手下的一位女秘書在打印文件的時(shí)候，總是不注意標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，這令玫琳凱很苦惱。一天，她對(duì)女秘書說：“你今天穿的這身衣服很合身，顯示了你的美麗大方?！迸貢牭蕉麻L(zhǎng)的表揚(yáng)，滿臉喜悅。

接著，玫琳凱對(duì)她說：“尤其是這排紐扣點(diǎn)綴得恰到好處。所以我想告訴你的是，文章中的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)就如同衣服上的紐扣，注意了它的作用，文章才會(huì)更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一樣?！?/p>

女秘書聽到這里，意識(shí)到不注重標(biāo)點(diǎn)符號(hào)是不對(duì)的，于是誠懇地接受了批評(píng)，改正了缺點(diǎn)。后來，這位女秘書成為了玫琳凱最得力的助手。

最后，我們要強(qiáng)調(diào)的是，除了情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)之外，企業(yè)還必須拿出實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，用于激勵(lì)員工。因?yàn)樵谶@個(gè)物質(zhì)的年代，空談感情是無濟(jì)于事的，只有在薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵(lì)。

有效激勵(lì)要以人為本

美國最負(fù)有盛名的管理學(xué)大師托馬斯·彼德斯曾說：“出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、淳樸的價(jià)值觀去激發(fā)人們的熱情。”他建議管理者以員工為中心，滿足員工對(duì)歸屬的愿望、對(duì)成就的需要，傾聽和理解員工的抱怨，通過讓員工參與對(duì)企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項(xiàng)的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，這樣員工才會(huì)以事業(yè)為中心，同時(shí)員工的士氣一定會(huì)高漲。

以人為本的激勵(lì)方式，從根本上說就是滿足人的各種需求，再者就是講究激勵(lì)的藝術(shù)。很多管理者片面地認(rèn)為，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工愿意干、有熱情、心情舒暢，實(shí)際上這只說對(duì)了一半。激勵(lì)員工想干、愿意干，是對(duì)員工“心”的激勵(lì)，更重要的是要讓員工能干、會(huì)干、創(chuàng)造性地干，這是對(duì)員工“智”的激勵(lì)。

哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士博士通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的激勵(lì)能夠激發(fā)員工的工作能力。研究表明，在沒有激勵(lì)的情況下，員工僅發(fā)揮２０％３０％的能力，而當(dāng)員工受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到８０％９０％。

楊輝被總公司委派到下屬的家具廠，擔(dān)任家具廠的廠長(zhǎng)助理，以協(xié)助廠長(zhǎng)搞好管理工作。到家具廠上班的第一周，楊輝主要工作是深入工廠體察民情。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工工作效率很低，工人們?cè)孤曒d道，很多人反映車間環(huán)境又臟又吵。工廠根本就沒有改善性的措施，每年夏天他們要忍受４０多度的高溫，每年冬天他們要忍受零度左右的寒冷，而且報(bào)酬也少得可憐。

通過與員工面對(duì)面交流，楊輝得知大家覺得工作環(huán)境太糟糕了，在這樣的臟亂環(huán)境中工作，他們感受不到公司的人性化關(guān)懷，體會(huì)不到公司的尊重。再者，平時(shí)大家向廠長(zhǎng)提意見，廠長(zhǎng)的態(tài)度特別惡劣，根本就不愿意聽大家說什么。

楊輝把一周了解的情況一五一十地匯報(bào)給廠長(zhǎng)，同時(shí)提出了自己的想法：“廠長(zhǎng)，上周我與工人們?cè)谝黄?，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需求沒有得到滿足，我們?nèi)绻氚焉a(chǎn)效率搞上去，很有必要先滿足他們的需求?！?/p>

廠長(zhǎng)說：“要滿足工人們的需求可以，但你知道他們有哪些需求嗎？”

楊輝說：“對(duì)薪酬的需求，對(duì)良好工作環(huán)境的需求，還有被尊重、被欣賞、被重視的需求。”

廠長(zhǎng)一聽，臉色大變：“哪有這么多需求，你不知道啊，他們眼里只有錢，他們最關(guān)心的是工資，我看給他們每人漲點(diǎn)工資，他們什么抱怨都沒了?！?/p>

在楊輝的耐心勸說下，廠長(zhǎng)答應(yīng)在給員工加薪的同時(shí)改善工作環(huán)境，并重視員工的意見和建議，而且逢年過節(jié)，還會(huì)給員工發(fā)禮品。慢慢地，工廠里多了員工的歡聲笑語，不知不覺間，員工的工作效率大大提升，公司的效益也越來越好。

家具廠從一家臟亂差的企業(yè)，慢慢轉(zhuǎn)變成一家工作效率高、效益好的企業(yè)，這期間楊輝的作用不可估量。當(dāng)然，廠長(zhǎng)的功勞也是大大的，若不是他愿意接受楊輝的建議，采取人性化的激勵(lì)措施，員工的工作積極性也得不到鼓舞，公司的效益也得不到提高。

從這個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，有效的激勵(lì)不僅僅是給員工漲工資，更重要的是讓員工感受到企業(yè)的尊重和重視，這樣員工才能感受到自己的價(jià)值，才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)而由內(nèi)而外的迸發(fā)出能量，從而主動(dòng)性、創(chuàng)造性地工作，保證工作任務(wù)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

有效激勵(lì)，還需以人為本。一般說來，以人為本的激勵(lì)措施主要體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：

（１）體現(xiàn)于對(duì)員工的尊重。尊重員工的自尊、人格、需求、想法，尊重每個(gè)員工的創(chuàng)造力，尊重每個(gè)員工的話語權(quán)。

（２）體現(xiàn)于對(duì)員工的信任。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，要想影響人，首先你要信任人。當(dāng)你信任員工，放手讓員工在職責(zé)方位內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作，這樣才能最大化地贏得員工的擁戴，這樣你才能影響員工。

（３）體現(xiàn)于對(duì)員工的欣賞、贊賞。員工的成績(jī)、努力、貢獻(xiàn)等，都需要領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)肯定和贊揚(yáng)，這樣才能使員工獲得愉悅的心情，尤其是自尊心得到滿足，他才會(huì)充滿干勁。

（４）體現(xiàn)于對(duì)員工的理解。員工需要理解，其內(nèi)心的需求、行為，都需要領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)身處地地去理解。你理解員工，員工就會(huì)更加認(rèn)同你，更加理解你。

（５）體現(xiàn)于對(duì)員工的支持、幫助和關(guān)心。當(dāng)員工遇到困難時(shí)，如子女上學(xué)、住房困難、看病吃藥、意外傷害等等，面對(duì)這些迫切的需要，公司如果能及時(shí)伸出援手，救員工于水火之中，那么員工會(huì)銘記公司的恩情，從而更加努力地回報(bào)公司。

總而言之，以人為本的激勵(lì)方式就以廣大員工為本，從內(nèi)心出發(fā)，想辦法打動(dòng)員工的真心，贏得員工的忠心，有效地提升員工的士氣，增強(qiáng)彼此間的凝聚力和親和力，使企業(yè)充滿向心力和戰(zhàn)斗力。

激勵(lì)要因人而異

俗話說：“一母生九子，九子各不同。”人與人的性格、品行、需求等都是不同的，因此要學(xué)會(huì)有區(qū)別地對(duì)待。激勵(lì)也應(yīng)該如此，只有懂得因人而異，滿足不同人的特定需求，才能有效地激勵(lì)他人。

管理者在激勵(lì)員工時(shí)，要充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行有差別的激勵(lì)。舉例來說，女性員工相對(duì)而言更看重報(bào)酬，因此，側(cè)重于薪酬激勵(lì)更為有效；男性更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展，因此，側(cè)重于晉升激勵(lì)更為有效。

在年齡方面，不同年齡段的人需求也是有差別的，一般２０３０歲的員工自主意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)工作環(huán)境、受尊重程度等要求比較高，因此，側(cè)重于人性化激勵(lì)比較有效；３１４５歲之間的員工則因家庭等原因，比較追求安穩(wěn)，因此，側(cè)重于福利激勵(lì)比較有效。當(dāng)然，這只是大致的區(qū)分，具體到不同的人身上，其個(gè)體需求也是千差萬別的，因此，在激勵(lì)之前最好了解員工的真實(shí)需求，以便有的放矢，讓激勵(lì)的效果更佳理想。

人力資源管理專家研究發(fā)現(xiàn)，任何組織中都存在這樣六種類型的員工，分別是自我表現(xiàn)型、自信獨(dú)立型、傳統(tǒng)保守型、現(xiàn)實(shí)穩(wěn)定型、創(chuàng)新學(xué)習(xí)型、社會(huì)交際型。這六類員工的人格特征、價(jià)值追求、內(nèi)在需求是不同的，所以管理者在激勵(lì)時(shí)也應(yīng)有所差別、有所側(cè)重。

自我表現(xiàn)型員工：這類員工有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，喜歡獨(dú)立思考，其思維非常活躍，是典型的理想主義者。他們工作容易情緒化，喜怒哀樂都表現(xiàn)在臉上。對(duì)于這類員工，管理者應(yīng)為其安排彈性化的工作時(shí)間，為他們創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境，及時(shí)給予他們精神激勵(lì)，比如關(guān)注、認(rèn)可、表揚(yáng)等。

自信獨(dú)立型員工：這類員工個(gè)性獨(dú)立自主，有雄心壯志，思路清晰，有時(shí)候盛氣凌人，權(quán)利欲也比較強(qiáng)烈。他們對(duì)自己的能力相當(dāng)自信，能獨(dú)立完成工作。在企業(yè)中，這類員工往往是優(yōu)秀的員工，具有較大的發(fā)展?jié)摿?。?duì)于這類員工，管理者應(yīng)多給他們發(fā)言權(quán)和指揮權(quán)，在工作中可以讓他們帶新員工，幫助業(yè)績(jī)較差的員工，這對(duì)他們來說是一種良好的信任激勵(lì)，可以讓他們感受到重視。另外，管理者對(duì)他們應(yīng)適當(dāng)授權(quán)，給他們表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能的機(jī)會(huì)，并給他們相應(yīng)的榮譽(yù)激勵(lì)。

現(xiàn)實(shí)穩(wěn)定型員工：這類員工思想穩(wěn)定、為人坦誠、工作持久、講究實(shí)際，是典型的實(shí)用主義者。他們最看重眼前的成績(jī)和物質(zhì)利益，給自己的定位是以結(jié)果為導(dǎo)向。對(duì)于這類員工，管理者應(yīng)多給他們物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，通過目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來確定相應(yīng)的獎(jiǎng)金，并量化所得的薪酬，這樣可以很好地激發(fā)他們的工作積極性，使他們成為公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。

傳統(tǒng)保守型員工：這類員工服從意識(shí)強(qiáng)烈，感情脆弱，工作缺少靈活性和創(chuàng)造性，為人謹(jǐn)慎，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，回避責(zé)任和壓力，易于滿足現(xiàn)狀。在工作中，他們需要管理者的指導(dǎo)和幫助。對(duì)待這種員工，管理者應(yīng)多鼓勵(lì)和表揚(yáng)他們，激發(fā)他們的自信心和積極性，使他們表現(xiàn)得更加主動(dòng)積極。

創(chuàng)新學(xué)習(xí)型員工：這類員工熱愛學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，善于獨(dú)立思考問題，對(duì)待新事物他們有很強(qiáng)的接受能力，喜歡分析性和創(chuàng)造性的工作，容易沉迷于未來，有理想和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。對(duì)待這類員工，管理者可以將企業(yè)愿景與他們的個(gè)人理想結(jié)合起來，使他們被公司的文化精神理念所感染，從而激發(fā)出他的能量，使他成長(zhǎng)為更優(yōu)秀的員工。

社會(huì)交際型員工：這類員工善于社交、善解人意，有很強(qiáng)的為人處世能力，他們相信團(tuán)隊(duì)，善于合作，容易溝通，面對(duì)沖突和矛盾時(shí)，他們善于化解。對(duì)待這類員工，管理者應(yīng)給予充分的信任和理解，同時(shí)利用組織各類聚會(huì)、郊游、聯(lián)歡等團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，充分授權(quán)給他們，讓他們有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的協(xié)調(diào)組織能力，更好地發(fā)揮他們的協(xié)作精神，使他們成為非正式組織的意見領(lǐng)袖。

盡管人力資源專家把員工分為這樣六種類型，但實(shí)際上很多員工并非這六種中的一種，他們可能是某幾種類型的結(jié)合，因此，管理者在激勵(lì)員工時(shí)不可教條地按著六種激勵(lì)方式來進(jìn)行，而應(yīng)該多與員工溝通，多了解他們的需求，針對(duì)他們具體的需求，有針對(duì)性地予以滿足，才是差異化激勵(lì)的最高秘訣。

別忘了，員工多數(shù)時(shí)候需要以薪換心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長(zhǎng)久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤(rùn)，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。

不要覺得這個(gè)觀點(diǎn)太過現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樯鐣?huì)就是這般現(xiàn)實(shí)的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個(gè)員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個(gè)老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實(shí)需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨(dú)特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。

紅豆集團(tuán)到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對(duì)此，我們可以從紅豆集團(tuán)的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果?！敝芎＝J(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會(huì)充滿干勁，企業(yè)才會(huì)充滿活力。

２０１０年，紅豆集團(tuán)已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會(huì)議，討論如何進(jìn)一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達(dá)到４萬元以上。

在漲薪的同時(shí)，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國民營企業(yè)中實(shí)屬罕見，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁，增強(qiáng)了員工的歸屬感。

薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團(tuán)在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會(huì)不賣力地工作呢？

與紅豆集團(tuán)的做法相同，美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場(chǎng)勞動(dòng)力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動(dòng)率高達(dá)２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動(dòng)率稱得上是個(gè)奇跡。

有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動(dòng)率那么低？”員工是這樣回答的：“我們?cè)谶@里享受到了獨(dú)特的獎(jiǎng)金，在工作中，公司為我們提供了先進(jìn)的設(shè)備；在承擔(dān)的項(xiàng)目中，我們可以享受很多有吸引力的獎(jiǎng)金政策；在與同事共事時(shí)，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識(shí)，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。

誠然，沒有一家公司是完美無缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個(gè)物質(zhì)生活成本居高不下的時(shí)代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想方設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。

要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展企業(yè)，與當(dāng)年將領(lǐng)帶領(lǐng)士兵攻城拔寨，其實(shí)本質(zhì)上是一個(gè)道理，那就是要學(xué)會(huì)激勵(lì)人，才能得到人才的輔佐，團(tuán)隊(duì)才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。

關(guān)于股份制、分紅與年終獎(jiǎng)

２０世紀(jì)５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風(fēng)靡整個(gè)美國。很多人對(duì)此十分疑惑：?jiǎn)T工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？

事實(shí)上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計(jì)劃付諸實(shí)施，并成功地將公司７２％的股權(quán)，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)８年的時(shí)間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工轉(zhuǎn)移的過程，這一舉動(dòng)在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。

截至１９７５年，從民意測(cè)驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對(duì)“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤(rùn)，那么自己的工作效率肯定會(huì)有所提高。

如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運(yùn)用。實(shí)事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競(jìng)爭(zhēng)力的高工資，沒有哪個(gè)員工不會(huì)充滿工作干勁。

除了股份制這一科學(xué)合理的模式，分紅和年終獎(jiǎng)也成為許多中小公司競(jìng)相效仿的激勵(lì)方式。２０世紀(jì)９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬元；為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過董事會(huì)集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對(duì)所持股份有自主支配權(quán)，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。

古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營者，一定要明白這一點(diǎn)：懂得通過與人分享利益來激勵(lì)別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。

李嘉誠曾將自己的用人之道，總結(jié)成這樣幾個(gè)字：“以誠感人者，人亦以誠應(yīng)之?！崩罴握\認(rèn)為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟(jì)濟(jì)，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當(dāng)年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識(shí)，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個(gè)公司，只給了馬世民１０％的股份。為了增強(qiáng)馬世民及其公司下屬對(duì)集團(tuán)的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價(jià)格，讓他們購買長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個(gè)數(shù)額相當(dāng)于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計(jì)算的。

雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價(jià)購買長(zhǎng)實(shí)股票的機(jī)會(huì)，讓他獲得豐厚的利潤(rùn)。李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常會(huì)考慮他們的處境，并利用薪資激勵(lì)的方式幫助他們。”可見李嘉誠多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強(qiáng)了集團(tuán)的凝聚力。

在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤(rùn)的真正創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個(gè)組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎(jiǎng)的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時(shí)間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。后來，福特汽車的銷售形勢(shì)一片大好，但福特公司并沒有趁機(jī)上漲車子的售價(jià)，而是堅(jiān)守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨，與內(nèi)部的員工分享成功的果實(shí)。亨利·福特主動(dòng)提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領(lǐng)到年薪酬總額的３０％，外加２％到５％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

在中國，華為集團(tuán)也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績(jī)，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認(rèn)為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)增加，公司應(yīng)該增加他們的報(bào)酬，并以年終獎(jiǎng)的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤(rùn)，忽視員工利益，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)模式無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。華為公司的管理者正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤(rùn)。

企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不愿意通過股份制、分紅、年終獎(jiǎng)的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動(dòng)起來。領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識(shí)到員工的價(jià)值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關(guān)系，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達(dá)到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達(dá)到效益的最大化。管理者可以依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會(huì)充滿干勁，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力。

激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則

眾所周知，假如一個(gè)企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會(huì)長(zhǎng)久。對(duì)此，作為老板往往負(fù)有一定的責(zé)任。他們往往認(rèn)為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術(shù)落后、發(fā)展不利。其實(shí)，問題的根源在于激勵(lì)不當(dāng)，或者激勵(lì)缺失。

有人這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪強(qiáng)大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢(shì)非常兇猛?！蔽阌怪靡?，有效的激勵(lì)是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵(lì)自己的員工、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力呢？歸納起來，大致有以下五項(xiàng)原則：

第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時(shí)候薪水都是員工奮斗的基礎(chǔ)，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內(nèi)部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會(huì)不賣力地工作呢？

有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競(jìng)爭(zhēng)力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強(qiáng)烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習(xí)氣，就說明企業(yè)內(nèi)部的問題已經(jīng)很嚴(yán)重了。

第二，通過內(nèi)部聯(lián)歡、輕松對(duì)話的方式，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系。員工們只有對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才能對(duì)企業(yè)和生產(chǎn)工作擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。而當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，他們才能顧全大局，堅(jiān)定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。

第二，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動(dòng)的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的依賴性?？梢?，僅僅提高員工對(duì)福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵(lì)性。

第三，注重企業(yè)文化建設(shè)，讓員工與企業(yè)同呼吸。

作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進(jìn)行管理，又怎么會(huì)失信于員工呢？只有發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任和關(guān)心每個(gè)員工，才能讓員工們更有責(zé)任感、主動(dòng)地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個(gè)發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個(gè)內(nèi)刊，或是多開交流會(huì)議，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實(shí)的想法坦誠地表達(dá)出來，使老板能真實(shí)地把握員工的心理動(dòng)向，從而尋找管理上的差距，加強(qiáng)對(duì)員工的人性化管理。

此外，老板應(yīng)該對(duì)員工的生活動(dòng)向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時(shí)候，一束鮮花或一份祝福，都會(huì)讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時(shí)候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強(qiáng)了員工之間的團(tuán)結(jié)力，這往往比空洞的說教更有說服力。

第四，升職激勵(lì)，給員工提供廣闊的個(gè)人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個(gè)充分施展自己才能的機(jī)會(huì)，讓他們發(fā)揮自己的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認(rèn)可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提升他們的職位，使員工的個(gè)人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長(zhǎng)，那么公司與員工的相互認(rèn)同感就會(huì)越來越強(qiáng)。

其實(shí)很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。

總而言之，不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會(huì)有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結(jié)合本公司的具體制度以及現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制，制定出有針對(duì)性的調(diào)整對(duì)策，只有這樣才能真正做好全員的激勵(lì)工作，把新老員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，真正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

把握好激勵(lì)員工的“生命周期”

激勵(lì)員工是管理者常做的事，它是通過各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工為了達(dá)成某個(gè)特定的目標(biāo)而保持高昂的情緒和積極的精神狀態(tài)。每一次激勵(lì)，都是一個(gè)“需要→行為→滿意”的連鎖過程。

身為管理者，在激勵(lì)員工之前，有必要搞清楚員工的心理需求，根據(jù)員工的心理需求去激勵(lì)，才能事半功倍。比如，當(dāng)員工做了一件自認(rèn)為十分漂亮的事情后，你要知道：他是非?？释玫缴纤镜馁潛P(yáng)和肯定的，這就是他的心理需求。

當(dāng)然，員工不僅僅是在做了一件漂亮的事情后渴望獲得激勵(lì)，在遭遇挫折時(shí)也渴望得到激勵(lì)。只要每個(gè)激勵(lì)符合這個(gè)連鎖過程，那么，激勵(lì)就是卓有成效的。而要想激勵(lì)符合這個(gè)連鎖過程，最重要的是把握好激勵(lì)員工的“生命周期”。

為什么很多員工進(jìn)公司沒多久就辭職了呢？除了覺得待遇不合適，職業(yè)沒前景之外，還與管理者沒有把握好激勵(lì)員工的“生命周期”有關(guān)。一般來說，管理者在激勵(lì)員工時(shí)要把握好四個(gè)重要階段，而這四個(gè)階段組成了員工的職業(yè)周期。

第一階段：學(xué)習(xí)投入階段

新員工來到公司的前六個(gè)月，他們往往希望獲得兩個(gè)定位，一個(gè)是對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的定位：我在公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作能否鍛煉我的能力？另一個(gè)定位是：在團(tuán)隊(duì)里，公司對(duì)我有什么樣的期望？團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我有什么要求？公司的文化怎么樣？在這一階段，員工對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值有限，這就要求管理者多投入人力、物力和精力去激勵(lì)和培養(yǎng)新員工。

第二階段：價(jià)值形成階段

新員工進(jìn)入公司半年到一年時(shí)間內(nèi)，他們依然有兩個(gè)最關(guān)心的問題，一個(gè)是肯定自己在公司中的作用、地位和價(jià)值。第二是肯定自己在同事中、行業(yè)中的地位。這個(gè)時(shí)候，管理者對(duì)員工最好的激勵(lì)是多肯定他們的工作業(yè)績(jī)，多給員工一些榮譽(yù)感。

第三階段：能力發(fā)揮階段

員工進(jìn)入公司１３１８?jìng)€(gè)月，在這一階段，員工能力是否能得到發(fā)揮，取決于兩個(gè)授權(quán)。一個(gè)授權(quán)是公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過程中與員工相關(guān)的部分，應(yīng)授權(quán)他對(duì)局部的工作進(jìn)行自主改進(jìn)。第二個(gè)授權(quán)是鼓勵(lì)他對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程等方面的問題提出建議，這兩個(gè)授權(quán)就是對(duì)員工最好的激勵(lì)。

第四階段：價(jià)值提升階段

在這個(gè)階段，管理者要做的是對(duì)員工進(jìn)行兩個(gè)“評(píng)估”，第一個(gè)評(píng)估是看員工是否有一定的管理眼光、積極的工作態(tài)度、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、良好的人際關(guān)系等，第二個(gè)評(píng)估是看員工的實(shí)踐能力。如果管理者對(duì)員工這兩個(gè)評(píng)估都給予較高的評(píng)價(jià)，那么不妨告訴員工，這將是對(duì)員工最好的激勵(lì)。即便管理者對(duì)員工這兩個(gè)評(píng)估結(jié)果不滿意，也應(yīng)該開誠布公地告訴員工，指出員工的努力方向，這對(duì)員工也是一種有意義的激勵(lì)。

事實(shí)上，把握激勵(lì)的四個(gè)階段只是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，把握激勵(lì)員工的生命周期，確切地說是把握激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)是激勵(lì)的一個(gè)重要因素，激勵(lì)的時(shí)機(jī)不同，其作用和效果差別很大。用一個(gè)形象地比喻來說明，廚師炒菜時(shí)，在不同的時(shí)機(jī)放入味料，菜的味道和質(zhì)量是大不一樣的。超前激勵(lì)往往會(huì)使員工感到無足輕重，遲來的激勵(lì)又讓員工覺得畫蛇添足，只有及時(shí)的激勵(lì)才是最有效果的。

當(dāng)員工進(jìn)入新環(huán)境時(shí)，往往有一種強(qiáng)烈的新鮮感，加之自尊心的催化作用，這時(shí)他們總想干出一些令人拍手稱贊的事情來。管理者應(yīng)理解員工的心理，及時(shí)給予他們熱情的鼓勵(lì)，這樣就會(huì)點(diǎn)燃員工的信息網(wǎng)，激活員工的內(nèi)心情感，使員工明確努力方向。

當(dāng)員工在某些方面獲得一些成功時(shí)，他們迫切需要得到領(lǐng)導(dǎo)的稱贊和認(rèn)可，這個(gè)時(shí)候如果你及時(shí)肯定他，幫員工總結(jié)出成功的經(jīng)驗(yàn)，分享員工成功的快樂，并制定下一步的目標(biāo)，員工一定會(huì)更加努力，還能給其他員工起到帶頭作用。

當(dāng)員工遇到挫折時(shí)，一般希望得到大家的幫助、支持和鼓勵(lì)，如果管理者能及時(shí)伸出援手，幫員工一把，或給員工打打氣，無疑會(huì)讓員工體會(huì)到企業(yè)大家庭的溫暖，從而精神振奮地面對(duì)挫折。

感情投資是一本萬利的無薪激勵(lì)

如果你問員工：“你工作的目的是什么？”可能大多數(shù)員工都會(huì)不約而同地說：“賺錢?！彼?，優(yōu)秀的老板首先應(yīng)該讓員工獲得與之能力相匹配的薪酬，得到更好的福利。但是，讓很多老板感到頭痛的是，當(dāng)員工的薪酬水平達(dá)到了一定水平、福利也有所保障時(shí)，員工還不用心對(duì)待工作，企業(yè)人員仍然流動(dòng)率頗高，團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)。

那么，怎樣才能解決這一難題呢？怎樣才能讓員工服從管理、忠于企業(yè)呢？

戰(zhàn)國策·韓策三中的一句話告訴了我們答案，這句話叫“用兵之道，攻心為上，攻城為下。心戰(zhàn)為上，兵站為下?！彼^“攻心”、“心戰(zhàn)”，指的就是想辦法征服員工的內(nèi)心。而征服員工內(nèi)心的最有效方法，就是對(duì)員工進(jìn)行感情投資。

日本經(jīng)營之神松下幸之助就是一個(gè)擅長(zhǎng)對(duì)員工進(jìn)行感情投資的老板，他曾說過：“最失敗的領(lǐng)導(dǎo)，就是那種員工一看見你，就像魚一樣沒命地逃開的領(lǐng)導(dǎo)?！睘榱俗寙T工喜歡他，喜歡他的企業(yè)，松下幸之助每次看見員工時(shí)，都會(huì)禮貌地和員工打招呼，對(duì)員工說一聲：”辛苦了?！?/p>

當(dāng)松下幸之助把員工叫到辦公室談話時(shí)，每次都會(huì)親自為員工沏上一杯茶，并充滿感激地說：“太感謝了，你辛苦了，請(qǐng)喝杯茶吧！”正是因?yàn)樵谶@些小事上，松下幸之助都不忘記對(duì)員工表達(dá)愛和關(guān)懷，所以，他得到了全體員工的一致?lián)泶鳎蠹叶夹母是樵傅貫樗Я?，為企業(yè)奉獻(xiàn)。

對(duì)員工進(jìn)行感情投資是一本萬利的，日本麥當(dāng)勞的社長(zhǎng)藤田田在自己的著作我是最會(huì)賺錢的人中表示，他把所有的投資分類研究后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)感情投資是所有投資中，花費(fèi)最少，回報(bào)率最高的。感情投資重在對(duì)員工表達(dá)情義，讓員工看到你對(duì)他們的重視，對(duì)他們的關(guān)愛，從而贏得員工的好感。感情投資可以激發(fā)出員工工作的積極性，促使員工產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，這是任何一種投資都難以超越的。

吳起是戰(zhàn)國時(shí)期著名的軍事家，身為軍事家，他除了擁有帶兵打仗的謀略、除了驍勇善戰(zhàn)之外，他還非常善于對(duì)士兵進(jìn)行感情投資。在作戰(zhàn)期間，他經(jīng)常與士兵同甘共苦，和士兵穿一樣的衣服，和士兵吃一樣的飯菜，睡覺時(shí)不鋪席，行軍時(shí)不乘車，在士兵心中樹立了很高的威望。

有一次，一位士兵生了腫瘤，腫瘤內(nèi)淤積了很多膿汁，士兵痛苦不堪。吳起見狀，毫不猶豫地用嘴幫士兵把腫瘤內(nèi)的膿汁吸出來。那位士兵以及旁邊的士兵看到后，都感動(dòng)不已。后來，這個(gè)士兵為了報(bào)答吳起的恩情，在戰(zhàn)場(chǎng)上拼死奮戰(zhàn)，最終戰(zhàn)死。

吳起身為大將軍，對(duì)士兵關(guān)懷備至，做出為士兵吸膿血這等事，這恐怕是很多父親、母親都難以做到的。所以，士兵肝腦涂地，在戰(zhàn)場(chǎng)上賣命，一點(diǎn)也不奇怪。從這件事中，我們可以發(fā)現(xiàn)：如果你想讓員工為你賣命地工作，就有必要對(duì)員工進(jìn)行感情投資，從心理上徹底征服員工。

實(shí)際上，國外很多企業(yè)都很重視對(duì)員工進(jìn)行感情投資，以留住人才，保證團(tuán)隊(duì)的凝聚力。比如，摩托羅拉公司通過“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”來維護(hù)員工的尊嚴(yán)；大眾汽車公司通過“時(shí)間有價(jià)證券”給員工提供更多的自主權(quán)；豐田汽車公司通過“沒有許諾的終生雇用”來贏得員工的忠誠。通過對(duì)員工進(jìn)行感情投資，這些企業(yè)很好地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，從而提高了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

其實(shí)感情投資非常簡(jiǎn)單，在日常工作的一點(diǎn)一滴中，都能加以運(yùn)用。比如，有這樣一個(gè)例子：

某企業(yè)的總經(jīng)理每天早晨開會(huì)時(shí)，第一句話總是：“大家早上好！”看似一句平常的問候，卻能給員工帶去一種輕松愉悅的心情；當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)失誤時(shí)，他總是說：“你比以前做得好多了，以后更加細(xì)心一點(diǎn)，你會(huì)更出色的。”一句表揚(yáng)暗含了批評(píng)，給員工留了面子，保護(hù)了員工的自尊心。

每天下班時(shí)，他總忘不了對(duì)大家說一聲：“辛苦了！”一句平淡的勉勵(lì)，幫員工們卸下了勞累一天的精神負(fù)擔(dān)。在這位總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，企業(yè)每年都能獲得不俗的效益，員工們?cè)讷@得心理滿足的同時(shí)，也獲得了不菲的收入。大家都覺得在公司里工作，充滿了價(jià)值感。

這位總經(jīng)理的高明之處就在于懂得關(guān)愛員工，以滿足員工的心理需求。由此可見，感情投資對(duì)員工可以產(chǎn)生強(qiáng)大的感染力、征服力。

人都是有感情的，也許一個(gè)人會(huì)拒絕別人的金錢，不接受別人的禮物，但是他絕不會(huì)拒絕別人對(duì)他的尊重和關(guān)愛。特別是那些有才能的人，他們往往對(duì)小恩小惠不屑一顧，但是如果你能讓他覺得你真心對(duì)他好，真心器重他，那么，他會(huì)很樂意用實(shí)際行動(dòng)回報(bào)你。

作為企業(yè)的老板和管理者，只有當(dāng)你真心關(guān)心、愛護(hù)員工時(shí)，你才能贏得員工的信任和好感，才能調(diào)動(dòng)起員工的積極性，從而促使他們盡心盡力地工作。俗話說“將心比心”，你想要員工怎么對(duì)待你、怎么對(duì)待工作，你就先那樣對(duì)待員工吧，只有當(dāng)你付出愛和真情，你才能在公司中一呼百應(yīng)。

最后，提醒一句：感情投資隨時(shí)可以進(jìn)行，但最好選擇在以下幾種時(shí)刻進(jìn)行：

（１）當(dāng)員工圓滿完成工作時(shí)。當(dāng)員工辛辛苦苦，圓滿完成工作時(shí)，如果你反應(yīng)平淡，那么員工就會(huì)感到很失落，他會(huì)想：“以后再也不如此賣力了。”反之，如果你及時(shí)表揚(yáng)員工，說幾句貼心話，比如“你辛苦了”“你真棒，工作做得很好?！眴T工則會(huì)覺得受到重視，以后會(huì)繼續(xù)努力工作。

（２）當(dāng)員工在工作中遇到苦難時(shí)。員工在工作中遇到困難時(shí)，你應(yīng)該對(duì)他表示理解和支持，而不是批評(píng)和嘲諷。只有這樣，才能充分鼓舞員工的斗志，使他克服困難，完成工作。

（３）當(dāng)員工提出創(chuàng)意、表達(dá)不同意見時(shí)。有些管理者對(duì)員工提出的不同意見很反感，其實(shí)，員工敢于提出不同的意見，是值得表揚(yáng)的，無論他的意見是否正確、是否可行，你都應(yīng)該肯定他的勇氣和思考精神，這樣才能保護(hù)員工思考的積極性。