１團隊精神就是向最優(yōu)秀的員工看齊

有些人認為，最優(yōu)秀的團隊，一定是由最優(yōu)秀的成員組成的。真是這樣嗎？當然不是，反過來，最優(yōu)秀的成員組成一個團隊，也不一定是最優(yōu)秀的團隊。

團隊不是“人人”的累積，也不是“優(yōu)秀優(yōu)秀”的累積，而需要凝聚在一起，并真正產(chǎn)生“化學反應”。如果團隊沒有“化學反應”，那么這支團隊打硬仗不可能取勝。

企業(yè)發(fā)展過程中，需要團隊精神。人們常說時勢造英雄，其實也是英雄造時勢?？墒乾F(xiàn)如今，英雄人物不同于以往的個人英雄，而是需要有團隊精神的英雄。否則，即使你個人能力再強，組合在一起，也不一定能創(chuàng)造輝煌。

瓊·Ｒ·卡扎巴赫在團隊的智慧一書中，曾這樣詮釋“團隊”一詞：“團隊就是一群擁有互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標而努力，達成目的，并固守相互間的責任。”在團隊中，大家各司其職，分工明細，共同協(xié)作，這種團隊作戰(zhàn)的方式比單兵作戰(zhàn)的優(yōu)勢要明顯得多。

被奉為“經(jīng)營之神”的松下幸之助早在１９４５年就提出了“全員經(jīng)營”“群智經(jīng)營”等理念，并號召公司上下要一致發(fā)揮勤奮精神，事實證明，這種群策群力的做法比管理層的單打獨斗要有效。

松下一直想盡辦法幫助全體職員樹立團隊意識，為此，他不惜花大力氣發(fā)動每個工人的智能和力量，并建立了提案獎金制度。在松下公司，只要職工可以提出有價值的建設性意見，就可以獲得高額獎金?，F(xiàn)在，公司每年頒發(fā)的這項獎金就高達百萬元以上，其創(chuàng)造的效益也早已超過了所發(fā)獎金的１３倍。由此也不難看出，這種鼓勵員工參加管理的做法是十分明智的，不僅贏得了員工們的忠誠，還節(jié)約了管理成本。

為了打造一個堅不可摧的團隊，每年正月，松下幸之助都會親自帶領全體職工舉行貨物送行儀式。全體工人頭戴頭巾，統(tǒng)一穿著武士上衣，并揮舞著公司的旗幟，一起目送幾百輛貨車駛出廠區(qū)，在這個過程中，每個工人都會情不自禁地生出自豪感，為自己是這一團隊的成員而驕傲。

松下幸之助曾坦言：“松下的經(jīng)營，是用全體職工的精神、肉體和出資本集線結(jié)成一體的綜合力量進行的。”縱觀世界上那些成功的公司，很容易發(fā)現(xiàn)，管理者的貢獻并不是最高的，絕大部分都是靠團隊而不是個人。這也從另一個側(cè)面表明，單打獨斗是沒有任何出路的，只有依靠團隊，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

作為企業(yè)管理者，一定要充分認識到群體力量的重要性，在經(jīng)營管理的過程中也要有意識地去體現(xiàn)這一思想，主動打破個人英雄、個人崇拜等管理模式，并借助技巧和獎懲手段實現(xiàn)“全民動員”。

人多智慧多，有事大家商量，就能想出好辦法。也許你個人的力量并不出眾，你的員工能力也有限，但當你們團結(jié)在一起時，大家集思廣益，密切配合，往往能產(chǎn)生數(shù)倍的能量，攻克你個人無法攻克的目標。值得注意的是，要想真正實現(xiàn)“三個臭皮匠賽過諸葛亮”這一目標，在合作時應該考慮四個問題：

首先，團隊成員應該相對比較專業(yè)。所謂專業(yè)，指的是“內(nèi)行”，也就是大家要對所從事的事情有經(jīng)驗。俗話說：“隔行如隔山?！辈粚２痪娜_貓再多，團結(jié)起來也無法和術(shù)業(yè)有專攻的專家相比，三個保安加起來怎么也沒法和一個會計比算賬。因為團隊協(xié)作不是人數(shù)的堆積，而需要專業(yè)知識和經(jīng)驗，只有幾個相對專業(yè)的人組合在一起，才有可能集思廣益，產(chǎn)生好的創(chuàng)意。

其次，團隊成員之間要有互補性。一個人有點子、創(chuàng)意、賺錢門路，一個人有資金，兩人團結(jié)在一起，取長補短，最后走上了成功，這就是團結(jié)的力量。如果他們不團結(jié)在一起，尚先生始終是一個打工仔，雖然有才華，但是無法擁有獨立的事業(yè)；林先生有資金，但是只是摟著一堆存款，也無法擁有獨立的事業(yè)。這就是團隊合作使人的價值無限增大的最好藍本。

再次，團隊成員之間要平等。“三個臭皮匠”之所以能賽過諸葛亮，是因為他們之間是平等的，沒有身份和地位的差別，在商量和合作時，可以各抒己見、毫不避諱，敢于反駁，這樣就有利于碰撞出奇思妙想，制定出大家認同的目標和戰(zhàn)略，更好地走向成功。

最后，團隊成員要有商量。俗話說：“一人計短，兩人計長。”有事情、好商量，有問題、好溝通，這是三個“臭皮匠”能真正走在一起，并密切團結(jié)的重要因素。如果彼此商量不到一塊兒，溝通不到一起，那么，他們之間不可能產(chǎn)生“化學反應”，也不可能戰(zhàn)勝“諸葛亮”。

２傳遞正能量，讓員工不斷創(chuàng)造新的奇跡

什么是正能量呢？英國著名心理學家理查德·懷斯曼將人體比喻成一個能量場，通過激發(fā)內(nèi)在潛能，可以使人表現(xiàn)出一個新的自我，從而更加自信、更加充滿活力。積極的、健康的、催人奮進的、給人力量的人和事，都能給人帶去正能量。

正能量是團隊創(chuàng)造奇跡的保證，一個正能量的團隊，在工作中遇到困難時，會擁有毫不動搖的決心。對企業(yè)管理者而言，傳遞正能量意味著通過正確的管理手段，讓員工充分發(fā)揮自己的才能，感受工作帶來的愉悅感，從而創(chuàng)造更好的業(yè)績。

要傳遞正能量，老板就要做團隊的建設者，而不要做利益的追逐者。近年來，有人把領導者分為多種類型，有魅力型、民主型、獨裁型等等，你是哪種領導者呢？你傳遞的是正能量還是負能量呢？先看一個例子吧！

科爾是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他一貫的工作風格是粗魯、暴躁、威脅。科爾認為自己的團隊“跑得太慢”，必須通過“鞭打”促使他們跑得更快，這樣才能創(chuàng)造公司期望的結(jié)果。如他所愿，他的公司業(yè)績不斷提高，利潤越來越多。

雖然科爾的管理風格提升了團隊的工作效率，但這種效率的提高，是由員工心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是員工發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。每當科爾發(fā)現(xiàn)員工的積極性有所下降時，就會怒吼著威脅員工，說要扣員工的工資，要把懶散的員工解雇?？梢韵胂?，最終的結(jié)果是，員工私下里怨聲載道，對工作充滿厭倦，員工離職率很高。

杰夫也是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他采用的管理方法與科爾不同。他非常善于聽取團隊成員的想法，并且向員工反饋很多信息，使團隊成員了解當時的工作進展。最重要的是，杰夫很公平，從來不袒護任何一個人。面對員工的錯誤，他總是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯的員工盡管有時候被杰夫痛罵一頓，但是他們心服口服，然后努力去糾正錯誤。而當員工表現(xiàn)出色時，杰夫總是第一時間給予贊揚和獎勵。

很顯然，科爾是一個私利追逐者，而杰夫是一個團隊建設者。科爾以為不斷鞭策員工，就能達到贏利的目的，而杰夫采取尊重、表揚、獎勵等管理手法，這樣能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而迸發(fā)出無限的正能量。

作為企業(yè)的老板，應該像杰夫那樣，做一個團隊建設者，要幫助員工進步或?qū)W習新的技能，做員工的顧問、教練，把團隊的宏偉藍圖裝在心中，并傳達給團隊成員，使大家明確努力的方向。同時，老板要重視團隊激勵，重視公平、公開、公正，積極聽取員工的意見和建議，通過優(yōu)化制度、獎優(yōu)罰劣等策略，清除團隊的消極因素，不斷把正能量傳遞下去。這樣才能激發(fā)團隊創(chuàng)造奇跡。

小蘇研究生畢業(yè)后，任職于一家廣告公司。當時公司正處于低谷時期，業(yè)績不斷下滑，人心渙散。團隊成員缺乏激情，毫無斗志。老板對公司的現(xiàn)狀非常不滿，當時高薪聘請小蘇，就是為了改善公司的現(xiàn)狀，但是怎么改，老板一直沒有頭緒，所以遲遲不敢動手。

一天，老板找到小蘇，征求他對公司的意見。小蘇毫不遮掩，說：“公司的制度沒有得到落實，獎勵制度沒有得到兌現(xiàn)，這是大家不滿的直接原因。另外，公司內(nèi)部不團結(jié)，造成競爭力被削弱，導致業(yè)績不斷下滑。這是一個惡性循環(huán)，任由發(fā)展下去后果很嚴重?！?/p>

老板聽了之后，若有所思，示意小蘇接著說。小蘇說：“公司制定的目標應該分配到各個項目組，再由項目組具體執(zhí)行，要讓大家都有具體的工作。同時，一定要讓大家通力協(xié)作，形成一個由公司到團隊，由團隊到個人的價值鏈條，把大家團結(jié)起來。為了保證大家認真執(zhí)行目標，可以制定獎勵制度，根據(jù)員工的業(yè)績予以獎勵。”

總經(jīng)理打斷道：“可以舉個例子嗎？”

“比如說，公司里干活多、言辭不多的員工經(jīng)常得不到獎勵，而那些偷奸耍滑、善于言辭的員工卻得到很多便宜。就拿上個月的事情說吧，上個月辦公室主任請假７天去旅游，月底發(fā)獎金他照拿，而且據(jù)說拿的還是最多的。這就很不公平了，大家感到很不滿，認為公司獎勵不公，這讓大家工作起來就沒有了積極性。”

老板沉默了一會兒，說：“我明白了，我會盡快推出一系列的新制度，相信會改變公司的現(xiàn)狀的?！?/p>

半個月之后，公司制定了一套系統(tǒng)化的制度，明確了獎罰細則。新制度一推行，公司員工的工作激情被極大地激發(fā)出來，原來員工上班時怨聲載道，現(xiàn)在都兢兢業(yè)業(yè)。月底發(fā)工資時，員工們臉上都露出了笑容，因為公司按業(yè)績予以獎勵，他們的付出得到了認可。

面對公司內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾，老板要找到問題的根源，選擇因勢利導的方式，而不是盲目打壓，這樣可以消除員工的不滿，消除員工的消極情緒，從而提升團隊的士氣，激發(fā)出團隊的戰(zhàn)斗力。

另外，要想打造一支充滿正能量的團隊，老板一定要關注團隊里的每一個人，要不斷給予他們認可，把他們放在合適的職位上。管理大師吉姆·柯林斯認為，管理者不僅要把合適的人放在“車”上，還要讓他們坐在合適的位置上。如果把有才能的團隊成員放在錯誤的職位上，會降低整個團隊的效率。

由此可見，員工工作缺乏激情，沒有出色的表現(xiàn)，并非他們沒有真才實學，很有可能是被安排在了不合適的位置上。老板如果不了解這個情況，盲目地任命員工，通常是非常危險的。反之，如果老板把員工放在合適的位置上，并告訴員工：“努力去干吧，你就是這方面的人才，我相信你會有出色的表現(xiàn)?！眴T工往往是不會讓你失望的。

３整合員工小目標，成就團隊大目標

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：

組織三組人員，讓他們沿著公路往前走，去往１０公里外的莊園。但是三組人員對相關的信息了解程度不一樣。

第一組人員不知道莊園的名字，也不知道距自己出發(fā)的地方有多遠，他們只被告知跟著向?qū)ё?。第二組人員知道去哪個莊園，也知道有１０公里遠，但是路邊沒有路程牌，他們只能憑經(jīng)驗判斷自己走了多遠，距目的地還有多遠。第三組人員最幸運，他們知道莊園的名字，也知道那個莊園離出發(fā)地有１０公里遠，并且路邊有路程牌，只要看指示，就知道自己離莊園有多遠。

那么，接下來會出現(xiàn)怎樣的狀況呢？

第一組人員剛走出兩三公里，就有人就開始叫苦，走到一半時，有些人幾乎開始憤怒了，他們大聲地抱怨：為什么要大家走這么遠？什么時候才能走到？有的人甚至坐在路邊，用行動表示抗議。最后，人們情緒低落，隊伍七零八落，潰不成軍。

第二組人員走了一半，有人開始叫苦。很多人都想知道他們已經(jīng)走了多遠，經(jīng)驗豐富的人說：“大概走了一半的路程。”當他們走了四分之三的路程時，大家的情緒開始低落，覺得疲憊不堪。他們感覺前面還有很漫長的路，當有人說“快到了”時，大家又振奮起來。

第三組人員一邊走，一邊哼著小曲。每看到一個里程碑時，他們就知道自己離目的地近了一段。他們的情緒一直很高漲，當他們走了七八公里時，有些人確實感到累了，但是他們沒有叫苦，因為他們知道還有兩三公里就到了，勝利就在前方，于是他們繼續(xù)有說有笑地往前走。在快到目的地時，大家居然情緒高漲起來，反而加快了速度。

這個實驗告訴我們：當我們的行動有明確的目標，并且目標被劃分為多個小目標時，我們就可以不斷地把自己的行動與目標進行對照，從而清楚自己所處的位置，還需做怎樣的努力。這樣，我們就會自覺地克服困難，努力實現(xiàn)目標。

在企業(yè)中，管理者是團隊的領頭羊，主要任務是統(tǒng)一全體成員的意見和行動，并為大家確立目標，提供行動的方向。如果管理者善于制定明確的目標，并把大目標化分為多個小目標，讓每個員工都負責完成相應的目標，那么，每個員工都能在目標的激勵下，迸發(fā)出強烈的工作熱情，最終實現(xiàn)團隊的大目標。

很多時候，員工之所以感到茫然，感到?jīng)]有奔頭，其實往往是因為沒有方向感和目標感。因此，管理者必須給員工提供準確的方向和目標。具體來說，就是把團隊的大目標分解為多個小目標，讓每個員工都負責相應的小目標，讓他們知道該做什么。如果你能做到這一點，那么員工就不會輕易迷茫了。

有些管理者做到了第一步，卻忽視了第二步。他們讓員工明白團隊的大目標，卻沒有將大目標分解開來。員工只知道公司要做什么，卻不知道自己該做什么。這樣一來，員工就會被大目標嚇到，在執(zhí)行中就會不由自主地產(chǎn)生畏難情結(jié)，最后引發(fā)心理學上所說的“目標恐懼癥”，繼而使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就叫“半途效應”。

關于半途效應，有一個很典型的例子：

１９５２年７月４日清晨，３４歲的塞羅·溫克從加利福尼亞海岸以西２１英里的卡塔林納島上跳入太平洋，開始向加州海岸游去。如果她成功了，將是第一個游過這個海峽的女人。那天早晨，霧氣很大，海水冰冷，凍得塞羅全身發(fā)麻。在游了１５個小時之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是產(chǎn)生了放棄的念頭。

隨行人員叫她不要放棄，說離加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到濃霧，什么也看不到。于是，她還是放棄了。當人們把她拉上船時，行駛沒多久，就達到了加州海岸。原來，當時她上船的地方離加州海岸只有半英里。事后塞羅顯得十分懊悔，她說：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來?！?/p>

兩個月后，塞羅再次橫渡這個海峽。與上次不同，她把整個距離劃分為８個小分段，設置標志物，每到一個標志物，她就知道自己離目標還有多遠，最后，她順利地達到了目的地，并且這個成績比男子的記錄還快了大約兩小時。

從這案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：將大目標劃分成小目標，所產(chǎn)生的激勵作用有多大。

在企業(yè)管理中，管理者的職責就是確定目標、劃分目標、分派任務，與其讓一幫員工完成一個宏大的目標，不如把宏大的目標劃分開，讓每個員工負責一個目標。分解大目標的意義就是在告訴員工：“你完全有能力完成這個目標?！薄皠偃巍笔菍T工最好的激勵，或者說激勵的本質(zhì)在于讓員工感到自己能夠勝任。這才是完美的激勵，這樣的管理者才是高明的激勵大師，而不是口若懸河的鼓動家。

松下幸之助有一條重要的經(jīng)營策略，那就是不斷提出新的發(fā)展目標，讓員工有目標感，他經(jīng)常找員工暢談對未來的設想，并由此制定具體的目標。１９５５年，他宣布了自己第一個五年計劃：計劃用５年的時間，把松下電器公司從一個效益為２２０億日元的公司，發(fā)展成一個效益為８００億日元的公司。

同時，他將這個大目標劃分到每一年，即為了實現(xiàn)這個目標，全體成員每一年要達成怎樣的目標。之后，再把每一年的目標落實到每個員工身上，讓每個員工肩負起自己的責任。他還承諾，如果能實現(xiàn)這個目標，那么大家將享受到與西方發(fā)達國家相同的薪資待遇。

５年之后，松下先生的“五年計劃”實現(xiàn)了，他對員工的薪資承諾也兌現(xiàn)了。從此，員工士氣大振，大家與松下先生一起，筑起了松下電器的王國。

在一個具有超強目標感的管理者的帶領下，員工工作的動力就很容易被激發(fā)出來。反之，如果管理者是一個沒有規(guī)劃，沒有目標感的人，大家都在混沌中工作，那么員工的情緒就會一落千丈，團隊就會變成一盤散沙。

阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過：“不要讓你的員工為你干活，而讓我們的員工為我們的目標干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標下面，要比團結(jié)在一個企業(yè)家周圍容易得多。所以，首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。”很顯然，松下幸之助就是這么做的。

４加強內(nèi)部信任，建立團隊歸屬感

心理學研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，每個人都希望自己屬于某個團隊或群體，比如，有家庭、有工作單位，這樣可以獲得溫暖，得到關愛，從而消除孤獨感和寂寞感，獲得安全感。美國著名心理學家馬斯洛在１９４３年提出了著名的“需要層次理論”，他認為，“歸屬和愛的需要”是人最重要的心理需求，只有滿足了這一需求，人才可能實現(xiàn)自我。

近年來，心理學家對歸屬感進行了大量的研究之后，發(fā)現(xiàn)：人在缺乏歸屬感的時候，對所從事的工作會缺乏激情和責任感。這就告訴企業(yè)管理者，如果想讓員工充滿激情，充滿責任感，一定要想辦法培養(yǎng)員工對公司的歸屬感。只有當員工對企業(yè)充滿歸屬感，全體員工才能緊緊團結(jié)起來，企業(yè)才能充滿凝聚力和競爭力。

美國國家罐頭食品有限公司是世界第三大罐頭食品有限公司，公司的總裁弗蘭克·康塞汀是一位深受員工信任和敬重的領導。弗蘭克·康塞汀之所以深得民心，關鍵在于他懂得給員工認可感、滿足感，并以此培養(yǎng)員工的歸屬感，他認為這比單純給員工報酬好得多。

當公司在俄克拉何馬的分廠發(fā)出招聘信息，打算招聘１００名員工時，短短幾天內(nèi)，他們居然收到了２０００份應聘簡歷。這個公司之所以充滿吸引力，就在于公司重視培養(yǎng)“以公司為家”的企業(yè)文化，由此培育出員工的歸屬感。也難怪，公司充滿了家庭氣息，有郊外野餐，還有抒情音樂陪伴員工工作。

當公司在亞利桑那州的菲尼克斯工廠取得了卓著的成績后，公司搭起了一個露天馬戲場，讓員工在工作之余，盡情地玩樂。在馬戲場建起的那天，９４名工人一天生產(chǎn)了１００萬個罐頭。也就是那一天，馬戲團成了歡樂的海洋。而３年之后，工人們每天生產(chǎn)的罐頭產(chǎn)量接近２００萬個。

隨著公司不斷壯大，康塞汀非常高興，也非常難過，因為他沒有充分的時間與每個員工交談，這意味著他不能親自激勵員工。于是，他把管理人員招來，對他們說：“管理人員的工作就是把員工們放在適合的崗位上。如果你把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)膷徫簧?，他們就會得到心理上的滿足，這種滿足是他們在所不能勝任的更高一點的職位上得不到的。”

當一些管理人員表示工作太忙了，沒有時間考慮員工的想法時，康塞汀告訴他們：“你們錯了，我們對人的關注花費并不大，而利潤卻在員工的忠誠和高度信心下自然而然地增長。你們的任務之一就是把人性的優(yōu)點運用到同員工打交道的日常事務中去?！?/p>

康塞汀經(jīng)常說：“我們公司也許不會成為同行業(yè)中最大的一家公司，但是只要我們一如既往地對待員工、顧客和供應者，那就已經(jīng)足夠了?！闭且驗橥ㄟ^這種以人為中心的管理方式，這家公司才能傳承到今天。

康塞汀公司的繼任者是羅伯特·斯圖爾特，他上任之后，加強了深入公司基層，每年都會去各個工廠一次，并和每個員工進行一次交談。公司的執(zhí)勤人員半夜里經(jīng)常能看到一個人的身影，那個人就是羅伯特·斯圖爾特，他是來和上晚班的員工交談的……

企業(yè)文化是員工在企業(yè)的精神食糧，它能影響員工的思想，影響員工的行為，并使員工盡可能向企業(yè)目標靠攏。在馬斯洛的“需求層次”理論中，自我實現(xiàn)是人的最高需求。當員工的這種需求得到滿足之后，那么員工將獲得無限的激勵，并會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的榮譽感和歸屬感，員工會為自己是企業(yè)的一員感到自豪，并且覺得為企業(yè)的發(fā)展而服務是一種快樂。

那么，具體來說，怎樣才能培養(yǎng)起員工的歸屬感呢？

（１）員工歸屬感首先來源于待遇

員工進入企業(yè)，為的是賺錢，這是個很現(xiàn)實的問題。因此，待遇能否滿足員工的需求，是基本的前提。如果員工拿著一丁點工資，整天吃不飽、穿不暖，你還指望他把公司當做自己的家，把工作當成自己的事業(yè)嗎？不可能。所以，給員工提供較為滿意的待遇，是培養(yǎng)員工歸屬感的第一步。

所謂待遇，主要表現(xiàn)在工資和福利上。當然了，站在企業(yè)的角度，不可能給每個員工都滿意的待遇，因此，要堅持一個原則——人盡其才，不要讓人力變成包袱。這就是說，公司要結(jié)合自己的實際情況，最大限度地滿足員工的職位需求和待遇要求。在兩者之間，尋求一個最好的平衡點，這樣才能留住人才。

（２）建立公平、平等的企業(yè)文化

公平是效率的保證，只有在公平的環(huán)境下，員工才能最大限度地感受到自己的價值。而且，公平、平等的企業(yè)文化，意味著員工可以自由地發(fā)表意見，為公司的戰(zhàn)略決策出謀劃策。也意味著每個員工的才能都應被肯定，每個員工的突出表現(xiàn)都應被獎賞。只有這樣，才能最大限度地激發(fā)員工的歸屬感。

（３）樹立良好的企業(yè)形象

良好的企業(yè)形象是企業(yè)巨大的“無形財富”，有助于激發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感。良好的企業(yè)形象不僅可以贏得公眾的信任，影響消費者購買產(chǎn)品，更能對優(yōu)秀的人才產(chǎn)生巨大的吸引力。另外，良好的企業(yè)形象有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成良好的道德風尚，對培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)、愛廠如家的精神也非常有幫助。

在塑造企業(yè)形象時，不能僅僅靠廣告、報紙和公關等媒體的宣傳，也不僅僅靠優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代言，而要發(fā)動全體員工為企業(yè)做形象代言人，使全體員工都參與進來。為此，企業(yè)應該重視把員工的理想、信念、利益、價值、需求與企業(yè)的整體目標整合在一起，使大家產(chǎn)生共同的行為取向和價值理念，從而把大家凝集起來，從而進一步增強員工的歸屬感。

５優(yōu)化組合，讓每個人都能和諧工作

“夫兵，詭道也。專任勇者，則好戰(zhàn)生患；專任弱者，則懼心難保?！边@句話的意思是，打仗用兵時，如果只用勇敢的人，這些人往往會好戰(zhàn)，容易生出禍端；如果只用弱者，這些人往往會膽小怕事、勝利難保。由此說明，用人要注重合理搭配，優(yōu)化組合，這樣才能在總體協(xié)調(diào)下最大限度地發(fā)揮團隊的能量，產(chǎn)生良好的組織效應。

任何一個有戰(zhàn)斗力的團隊、有執(zhí)行力的組織，更多的是依賴于合理的人才結(jié)構(gòu)。如果人才結(jié)構(gòu)殘缺，則會影響團隊的運轉(zhuǎn)。即便各個是強者，若不能協(xié)調(diào)好，就容易產(chǎn)生內(nèi)耗，而無法產(chǎn)生１１＞２的效果。反之，如果人才組合得當，往往會產(chǎn)生幾倍甚至無限大的團隊戰(zhàn)斗力，在這方面有一個典型的案例。

在三國演義中，曹操派張遼、李典、樂進三人守合肥。之后曹操派人送了一個木匣到合肥前線，上面寫著：“賊來乃發(fā)?！碑攲O權(quán)率１０萬大軍前來攻打合肥時，張遼、李典、樂進三人打開木匣，里面有一道文書：“若孫權(quán)至，張、李二將軍出戰(zhàn)，樂將軍守城。”

面對孫權(quán)來犯，張遼堅決執(zhí)行曹操以攻為守的命令，率先做出行動，表示要和敵人決一死戰(zhàn)。李典素來與張遼不和，起初對張遼的建議沒有回應，但之后被張遼的行為感動，當即表示愿意聽從指揮。

張遼表現(xiàn)出廣闊的胸懷和豪爽的氣概；李典表現(xiàn)出公而忘私、勇于摒棄前嫌，豪邁直率的性格；樂進是個中間人物，是個老好人，誰也不想得罪，而且有些怯戰(zhàn)，所以他堅決守城。就這樣，在張遼模范帶頭下，三人不計前嫌，齊心協(xié)力，把孫權(quán)軍隊打得落荒而逃，張遼也由此一戰(zhàn)成名。

曹操遠在萬里之外，為什么要送這個木匣呢？他如此安排，是否脫離實際呢？會不會影響三位將軍指揮呢？事實證明：曹操的做法是高明的，他清楚這三人的作戰(zhàn)能力、用兵特點、性格修養(yǎng)，也知道他們?nèi)似饺沼懈糸u，料到他們大敵當前，難以做出一致的決策，更無法協(xié)同作戰(zhàn)。所以，他才會下這樣一道命令，目的在于促成張遼、李典、樂進三人性格互補，使他們團結(jié)起來，一致對外，達到最大化的整體效應。由此可以看出曹操優(yōu)化團隊組合的高超藝術(shù)。

一個團隊實力的大小，固然由團隊成員的能力決定，但更有賴于團隊合理的人才結(jié)構(gòu)。合理的人才結(jié)構(gòu)，不僅可以實現(xiàn)“化零為整”的化學反應，達到眾志成城的宏偉景象，更有利于各個成員揚長避短、取長補短，發(fā)生質(zhì)的飛躍，產(chǎn)生一種集體合力。

在現(xiàn)代企業(yè)中，需要個人能力強的人才，但這取代不了團隊合作的重要性。因此，管理者一定要善于優(yōu)化團隊組合，讓每個員工在企業(yè)中，都能在適合自己的崗位上工作，同時又能協(xié)助同事，與同事保持融洽的合作。這樣才能讓企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和戰(zhàn)斗力。

俗話說：“金無足赤，人無完人。”在這個世界上，十全十美的人是不存在的，一無是處的人也不存在，企業(yè)用人的關鍵在于讓每個人發(fā)揮自己的優(yōu)勢，讓大家最優(yōu)化地組合在一起，實現(xiàn)團隊效益最大化。

有一個寓言故事說得好：瞎子和瘸子在大森林中迷路，無法走出去。后來，他們商量一番，決定合作。瞎子背著瘸子，在瘸子指路之下，終于走出了森林。這就是優(yōu)化合作創(chuàng)造的奇跡，如果瞎子和瘸子各自為戰(zhàn)，永遠都不可能走出森林。

杰克·韋爾奇曾說過：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！惫芾碚咭龅模褪欠峙滟Y源、分配任務、優(yōu)化團隊組合，讓合適的人做合適的事，讓各個成員相互配合，這樣團隊的戰(zhàn)斗力自然就迸發(fā)出來了。

那么，在優(yōu)化團隊組合中，管理者應該從哪些方面下手呢？要考慮什么因素呢？

（１）年齡匹配

一個理想的團隊應該有各種不同年齡層的成員，青年人、中年人、老年人都應該有，形成一個金字塔形的人才梯隊，大家在年齡的匹配上較為和諧。這樣一來，老年人的經(jīng)驗、中年人的理智、年輕人的干勁融合在一起，就能促使團隊力量實現(xiàn)最大化。

（２）知識匹配

所謂知識匹配，指的是不同專業(yè)知識的人才相互結(jié)合、相互合作?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，離不開知識和技術(shù)，激烈的競爭、技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，都需要以專業(yè)知識為基礎，而任何一個人都不可能掌握多門科學技術(shù)和技能，因此，需要不同專業(yè)的人才通力合作。

（３）能力匹配

所謂能力匹配，指的是一個團隊應有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做決策者，有的人是優(yōu)秀的組織者，有的人是踏實的執(zhí)行者，有的人是細心的監(jiān)督者，有的人是及時的反饋者，有的人是冷靜的咨詢者等等，總之每個人都有各自的特長，大家組合在一起，“八仙過海，各顯其能”，各自展現(xiàn)自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展而努力。

（３）氣質(zhì)匹配

氣質(zhì)是指人的脾氣、性格、秉性等，不同氣質(zhì)的人，適合擔任不同的職位，做不同的工作。比如，風度翩翩者適合做企業(yè)的公關人員，健談者適合搞銷售、搞外聯(lián)工作、組織協(xié)調(diào)工作等等。如果團隊內(nèi)都是性格急躁的成員，那么大家在一起工作時，就容易發(fā)生矛盾沖突；如果團隊內(nèi)都是沉默寡言的成員，那么團隊就會死氣沉沉、沒有輕松的氛圍?？傊?，團隊成員的氣質(zhì)要相匹配，才能最大化地釋放團隊的力量。

６引入“鯰魚”，讓團隊“慌”起來

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。因此，市場上活的沙丁魚非常搶手，而且售價很高?？墒?，漁民發(fā)現(xiàn)：要想把沙丁魚活著帶回漁港，是一件很難的事情，因為絕大部分沙丁魚在途中會因窒息而死亡。但是有一個漁民每次回到漁港，他所捕撈的沙丁魚總是活蹦亂跳的。

這位漁民是怎么做的呢？原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了幾條鯰魚。鯰魚主要以小魚為食物，進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，鯰魚四處游動。沙丁魚見到鯰魚，就會加速游動，四處躲避。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了。這就是著名的鯰魚效應。

沙丁魚在安全的魚槽里比較安逸，失去了游動的欲望，導致缺氧，最后死亡。但在有鯰魚的魚槽中，沙丁魚有了危機感和逃生的欲望，于是加速游動，從而增強了生命力。沙丁魚如此，人也如此，在安逸的環(huán)境中，人的上進心會慢慢減弱。如果這個時候，出現(xiàn)了一條“鯰魚”，那么人就會重新煥發(fā)出戰(zhàn)斗的欲望。

日本本田公司在利用鯰魚效應方面做得十分出色，本田先生認為，只有企業(yè)存在競爭的氣氛，當員工有了壓力時，他們才會有緊迫感、危機感，才會激發(fā)出進取心，企業(yè)才能充滿活力。

本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有三種類型的人員：第一種人員是不可缺少的干才，大概占公司人數(shù)的２０％；第二種人員是以公司為家的勤勞人才，這部分人約占公司人數(shù)的６０％；第三種人才是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的“蠢材”，這部分人員占公司人數(shù)的２０％。

對照自己的企業(yè)，本田先生認為，本田公司里缺乏進取心和敬業(yè)精神的“蠢材”也許更多。當然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因為與公司的要求有差距，如果全部淘汰，顯然是行不通的。那么，如何使前兩種人數(shù)增多，使大家具備更強烈的職業(yè)精神，使第三種人員減少呢？

后來，本田先生從鯰魚效應中受到啟發(fā)，于是大力進行人事改革，他首先從銷售團隊入手，因為銷售團隊經(jīng)理的觀念與公司的精神相距太遠，而且他的思想比較保守，嚴重影響了下屬。所以，必須找一條“鯰魚”來，打破銷售團隊沉悶的氣氛。

為此，本田先生把年僅３５歲的武太郎從松和公司挖了過來，進入本田公司擔任銷售部經(jīng)理。他憑借自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，贏得了銷售部全體成員的高度認可，大家的工作熱情被大大調(diào)動起來，銷售部的活力大增。公司的銷售業(yè)績也直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。

這件事之后，本田公司每年都會從外部聘請一些精明能干、思維敏捷、３０歲左右的年輕人。有時候，本田公司還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司的沙丁魚都有觸電般的感覺，大家感受到了壓力，也迸發(fā)出活力，使得企業(yè)效益蒸蒸日上。

當一個團隊的人員、工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著團隊成員的工作積極性降低。這個時候“鯰魚”的到來，將會對原有的團隊氣氛起到很好的帶動作用。在一個團隊中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，那么這個團隊就很容易一直保持激情和活力。

“鯰魚效應”是激發(fā)員工活力的一種有效的措施。通過鯰魚效應激發(fā)團隊活力，通常有兩種辦法：一種是企業(yè)從外部補充新鮮血液，即把有朝氣、才思敏捷的年輕人引入到團隊中來，使那些故步自封、因循守舊的懶惰員工感受到競爭的壓力，從而喚起他們的生存意識和競爭求生欲望。另一種辦法是，引進新技術(shù)、新工藝、新設備、新觀念，然后通過領導者將這些新東西灌輸給員工，喚醒大家的危機感，使大家清醒地認識企業(yè)所面臨的競爭壓力。

當然，如今很多企業(yè)還想出了第三種利用鯰魚效應的辦法，那就是從公司內(nèi)部尋找“鯰魚”。比如，當公司內(nèi)部有一個職位空缺時，領導者首相考慮從公司內(nèi)部提拔人才擔任此職。理由是公司內(nèi)部員工相對于“空降兵”更了解公司實際情況，而且有利于節(jié)省公司的開支，還有助于營造良好的晉升文化。

如果領導者不重視從公司內(nèi)部選拔“鯰魚型”人才，或者把鯰魚型人才視為沙丁魚，就可能導致優(yōu)秀的人才流失。由于這樣的人才對公司知根知底，一旦他流失到競爭對手那里，將會對企業(yè)帶來極大的威脅。

７用特殊的方法管理隊伍中的“刺頭”

被稱為“弼馬溫”的孫悟空調(diào)皮搗蛋，很是讓人討厭，但不可否認的是，他有真本事。你看孫悟空跟著唐僧去西天取經(jīng)，一路上降妖除魔，保駕護航主要靠他。但是，孫悟空不太聽話。比如，孫悟空三打白骨精時，唐僧說了不能打，但是他偏要打。這就是典型的“刺兒頭”。

在很多公司，也有一些“刺兒頭”員工，他們桀驁不馴、狂妄自負，有時候還會興風作浪，不聽管教，讓領導們頭痛不已。有人認為“刺兒頭”員工是害群之馬，不利于單位發(fā)展。有人則認為，“刺兒頭”員工有能力，只要正確運用，就可以讓他們發(fā)揮正能量。

在所有“刺兒頭”員工中，最令領導者們頭疼的，恐怕要數(shù)恃才傲物型的“刺兒頭”，他們不把公司的規(guī)章制度放在眼里，公然違反公司的制度。這類員工在能力或經(jīng)驗上，往往具有明顯的優(yōu)勢，或手頭握有公司的某種稀缺資源，從而在心理上有一種優(yōu)勢。在工作中，他們表現(xiàn)得不服從管理、冷漠、自負、恃才傲物，或不把同事放在眼里，缺乏團隊精神。

小許在工作上的突出表現(xiàn)是領導和同事們公認的。每當公司有談不下來的單子時，只要他出馬，總能順利拿下。雖然有人說他是憑借某些背景才拿下了這些單子，但是在職場中，公司領導看重的是利潤，別管你運用什么方法，拿到單子才是硬道理。因此，小許特別受領導器重，領導甚至把小許當成“親兒子”一樣看待。這就讓小許變得有恃無恐，他總是不把別人放在眼里，每次開部門會議時，他總是擺出一副不屑一顧的神情，好像在說：“不是我瞧不上你們，你們是真不行！”這讓其他同事感到非常不舒服。

公司明確規(guī)定，在辦公室不能抽煙。但是小許哪管這些，想抽就抽，真把把公司當成自己家了。他的辦公桌上、電腦鍵盤上，到處都是煙灰，和其他員工桌面整潔的形象格格不入。有同事提醒他在公司別抽煙，但他卻說：“關你什么事？我想抽就抽?！?/p>

此外，小許上班遲到已經(jīng)成了習慣，一個月能遲到１５次，有一個月，他的全勤獎全部被扣，他居然怒氣沖沖地找財務部的領導討說法。財務部領導說，“你一個月遲到那么多次，按公司的規(guī)定，你的全勤獎自然扣光了?！毙≡S卻說：“談客戶是要費腦細胞的，晚上通宵想方案，早上怎么能起得來？”

公司老板見小許和財務部經(jīng)理吵得不可開交，居然對財務部經(jīng)理說：“算了算了，把全勤獎給他吧，下不為例。”老板的做法讓財務部經(jīng)理十分不滿，這件事傳出去之后，全公司的員工都不滿。當有人找老板反映時，老板卻說：“他能力強，為公司做了很多貢獻，對于他這些毛病，我們就忍一忍吧！”對于這種說法，員工自然不能接受：“憑什么他不遵守公司制度，我們要遵守制度？”老板一急，居然說：“誰叫你們沒有他那么大的本事呢？”這話把員工氣得啞口無言……

小許工作能力突出，但是不遵守公司規(guī)章制度，不服從領導管理，這種態(tài)度和表現(xiàn)嚴重激起了公司其他員工的不滿。作為公司的最高管理者，老板卻對小許一再放縱，對他的行為一忍再忍，這種管理方式實在讓人難以茍同。

不可否認，小許的確為公司拉來很多單子，但是身為公司的員工，就應該遵守公司的制度，如果做不到這一點，再優(yōu)秀的員工也會成為“反面教材”，會影響企業(yè)管理成效，影響公司的發(fā)展。這就是為什么有人說，“刺兒頭”員工是害群之馬，因為領導者管不了他們。

“刺兒頭”員工不僅有能力、有思想、有才華，他們往往還善于表達自己，當他們認為自己掌握了真理時，就會大聲地說出來。從某種程度上來說，這種敢想敢做的行為有助于更好地溝通，對企業(yè)發(fā)展具有積極的作用。

某公司有個年近５０歲的老員工，此人不茍言笑，是個不折不扣的“刺兒頭”。楊雪是個剛畢業(yè)的大學生，她進入這家公司后，上班的第一天，就被這個“刺兒頭”扎疼了。

那天，楊雪在辦公室復印幾份材料，復印完之后，那個“刺兒頭”進來了，他拿起復印的材料一看，就開始劈頭蓋臉地質(zhì)問：“你是哪個部門的？復印材料，還單面復?。磕贻p人真是浪費！”

楊雪覺得委屈，她想即便自己有錯，也不應該被如此指責，對方完全可以有話好好說。正當她準備和“刺兒頭”開戰(zhàn)時，旁邊的一個同事沖她使了使眼色，待刺兒頭出門之后，那位同事告訴楊雪：“別理他，他是有名的‘刺兒頭’?！?/p>

后來，楊雪算是見識到了這個“刺兒頭”的廬山真面目。當公司集體出游，有同事遲到時，“刺兒頭”保準會打電話怒罵；當財務延遲一天發(fā)工資時，“刺兒頭”就會沖進財務辦公室，質(zhì)問錢都到哪里去了；當有員工外出，要求公司派車時，他會罵罵咧咧地說：“怎么你的兩條腿那么金貴呢？”

這個老員工就像渾身長刺的刺猬，你稍不留神就會被他刺到。不要說是公司的員工，就連公司的領導，有時候都不敢碰他。比如，每到逢年過節(jié)，公司會下發(fā)一些福利品，只要晚發(fā)一天，“刺兒頭”就會罵罵咧咧。說：“公司太沒人情味，只讓人干活，卻不給人發(fā)福利品?！比绻镜母＠凡槐M如人意，他就會滿腹牢騷，說：“真是王小六過年，一年不如一年，竟然在福利上打小算盤?！?/p>

楊雪很奇怪，這樣的員工，怎么能在公司混下去，而且居然還是辦公室主任。后來，同事張姐說了一句話，一下子道破了天機：“他啊，只是領導的一枚棋子。”的確，領導把這個“刺兒頭”放在辦公室主任的位置上，確實是有用意的，因為他這張嘴可以及時制止不良現(xiàn)象，比如遲到現(xiàn)象、浪費現(xiàn)象等。對外，“刺兒頭”還可以代表公司極力維護本公司的利益。

在這個案例中，聰明的領導把刺兒頭放在了正確的位置上，很好地讓“刺兒頭”發(fā)揮了積極作用，對公司管理、杜絕浪費等起到了很好的作用。這就是領導者的管理智慧。當然，這并不意味著公司的“刺兒頭”員工越多越好，要知道，多個刺兒頭聚在一個公司，往往容易發(fā)生沖突，引起人際關系緊張，不利于創(chuàng)造和諧的人際氛圍。

８有效解決分歧，讓隊伍完全擰成一股繩

有一幅漫畫叫兩驢吃草，漫畫非常有意思，漫畫上的情景是這樣的：

有兩頭毛驢被同一根繩子拴在一起，旁邊各有一堆草。剛開始時，兩只毛驢拼命向離自己近的草堆用力蹬繩子，但由于繩子不夠長，兩只毛驢都無法吃到身邊的草。經(jīng)過一番較量，它們明白：如果一直這樣爭執(zhí)下去，誰都沒辦法吃到身旁的草，大家都會挨餓。于是，它們放下了爭執(zhí)，采取合作的辦法吃草。它們一起走到一邊把草吃完，然后又一起走到另一邊吃另一堆草。通過這樣的合作，它們都填飽了肚子。

這幅漫畫讓我們看到了合作的力量。雖然一開始，兩只毛驢有分歧、有爭執(zhí)、有較量，但經(jīng)過思考和協(xié)商，有效地解決了分歧，使團隊產(chǎn)生了合力，最后順利吃到了草。由此可見，團隊有分歧不要緊，重要的是有效地解決分歧，這樣才能把團隊成員擰成一股繩。

在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，由于人與人有不同的思想、觀念、思考問題的方式方法，因此，分歧是處處存在的。有些分歧存在于戰(zhàn)略決策上，有些分歧存在于賞罰問題上，有些分歧存在于執(zhí)行的方式方法上。作為管理者，面對分歧的時候，應該保持冷靜的心態(tài)和傾聽的姿態(tài)，多方面了解大家的想法，全方位地思考問題，協(xié)調(diào)好分歧雙方的關系，使大家本著“對事不對人”的原則探討問題，最后有效地化解分歧，使大家目標、行動保持一致。

在化解團隊分歧的過程中，領導者要注意下面幾點：

（１）聽聽雙方的觀點和意見

古人說：“兼聽則明，偏信則暗?！碑斚聦僦g因為某些問題產(chǎn)生分歧時，管理者應在恰當?shù)臅r候站出來協(xié)調(diào)彼此的關系。之所以說“在適當?shù)臅r候站出來”，是因為團隊成員之間有分歧是正常的，因分歧造成爭辯、爭論也是正常的，只要這種爭論在良性的范圍內(nèi)，彼此間沒有因分歧和爭論傷和氣、鬧情緒，領導者就可以坐視不管。要知道，不少優(yōu)秀的創(chuàng)意和點子，就是在分歧與爭辯中迸發(fā)出來的。

當爭辯、爭論升級為爭吵、吵架時，領導者就應該馬上站出來，控制住爭吵的場面。領導者可以采用詢問的方式，一對一地了解事情真相。對于下屬間的分歧，領導者應該做到一碗水端平，客觀公正地對待彼此。有時候，甚至可以采取“各打五十大板”的辦法，也不要偏向任何一方，否則，會讓另一方難以接受。總之，領導者要充當“和事佬”，而不要“火上澆油”。

（２）在決策中應吸納眾人的智慧

在決策中，出現(xiàn)分歧是很常見的。當你提出一項決議、一個想法時，如果大家對你不認同，你該怎么做呢？有些領導者崇尚權(quán)力和權(quán)威，不喜歡被下屬反對，覺得下屬駁斥他的觀點是沒面子的事情。因此，他們在決策時往往表現(xiàn)得獨斷專行，什么事情都是他說了算，根本不給別人反駁的機會。而有些領導者崇尚民主，對于別人的不同意見，能夠做到洗耳恭聽、擇善而從。這種領導者是值得肯定的，他們往往容易獲得大家的支持和服從。

俗話說：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行?！比绻跊Q策時，只有領導者一種意見，大家都說支持，那么這就不叫決策。真正的決策是在分析多種方案的基礎上，最后從中選擇一個最佳的方案。因此，當下屬提出不同意見時，領導者要細心傾聽，認真分析，如果有道理，就要給予肯定和贊揚，千萬不要覺得丟面子。對于那些敢直言的下屬，管理者應該感到高興，因為這種勇氣本身就是一種正能量。

（３）鼓勵團隊成員提出不同的意見

如果一個團隊永遠只有一個聲音，那么結(jié)果是可怕的。所以，高明的管理者往往會鼓勵團隊成員提出不同的意見，他們不怕團隊成員之間有分歧，他們怕的是團隊成員不敢提出自己的真知灼見。美國通用汽車公司的總經(jīng)理斯隆就是這么做的。

１９９４年，美國著名管理學家杜克受聘于美國通用汽車公司擔任管理決策顧問。杜克來公司的第一天，斯隆對他說：“我不知道要您研究什么，要您寫什么，也不知道該得出什么結(jié)論。這些都該是您的任務。我唯一的要求，只是希望您將您認為正確的東西寫下來。您不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了讓我們接受，而一味調(diào)和?！边@番話足以表明，斯隆是一個希望聽到真實想法而不擔心出現(xiàn)分歧的領導者。

（４）不被不同的意見所左右而忘記領導的職責

在決策過程中，面對不同的意見，領導者要記住一點：制定符合企業(yè)發(fā)展目標的決策，而不能為了迎合下屬或見多數(shù)人不支持自己的意見，就放棄自己的觀點。因為領導者是決策的主體，處于主導地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果輕易被分歧性的意見左右，領導者就徒有其名了，這就是失職。