１沒有執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略都無法實(shí)施

在一份針對１０００名職業(yè)經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，面對“如何落實(shí)公司的目標(biāo)”這個(gè)問題，８０％的經(jīng)理人的回答顯得語無倫次和空洞無物。他們多數(shù)這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊(duì)、授權(quán)員工等等，但是具體怎么做呢？他們沒有提到，而問題恰恰就出在這里。

戰(zhàn)略很重要，因?yàn)樗馕吨髽I(yè)的發(fā)展軌跡；愿景規(guī)劃也很重要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)發(fā)展的方向；授權(quán)員工也很重要，它保證了每個(gè)員工都有展示自我才華的機(jī)會(huì)……但是不可否認(rèn)的是，若想這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行力。如果沒有執(zhí)行力，那么所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計(jì)劃都只是幻想。

?？斯?#183;法伊弗原是康柏公司的總裁，但是后來被公司解雇了。原因是什么呢？對此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，“法伊弗之所以被解雇，原因不是他所制定的戰(zhàn)略的問題——在６年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室ＰＣ制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計(jì)算機(jī)公司，這個(gè)戰(zhàn)略沒有錯(cuò)，而是因?yàn)樗鄙賵?zhí)行力，他無法打造一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識(shí)到為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)是一個(gè)巨大的商機(jī)。但是單憑康柏電腦公司的實(shí)力，根本無法建立起這樣一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)，況且為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)并不是康柏電腦公司的長項(xiàng)。

為了提升康柏電腦公司在計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的實(shí)力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司，這兩家公司是高端服務(wù)器的制造商。事情進(jìn)行到這，一切都進(jìn)行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個(gè)重要的問題——如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場？對于這個(gè)具體的問題，法伊弗并沒有投入更多的關(guān)注，沒有制定有效的規(guī)劃，因此，他不可能幫助康柏抓住計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的商機(jī)。這就是他最終離開康柏的原因。

當(dāng)管理者養(yǎng)成了一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的思維和習(xí)慣后，他就不可避免地會(huì)遭遇失敗和挫折。管理者一定要明白：腳踏實(shí)地做事，不僅僅是做人的原則，更是做事的原則。在當(dāng)今競爭日益激烈的市場中，機(jī)會(huì)稍縱即逝，企業(yè)要想抓住機(jī)會(huì)，獲得利潤，就必須以踏實(shí)的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)，用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)去做具體的事情，這樣才能確保企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩在執(zhí)行力一書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。”

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是２１世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭力，沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有核心競爭力。通用電氣、ＩＢＭ、微軟、戴爾、松下電器等企業(yè)之所以成功，與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。

如果提到近年來發(fā)展勢頭迅猛的卓越公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到３０年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的ＰＣ制造商。這簡直是一個(gè)神話。

很多人把戴爾公司的成功歸結(jié)于它所實(shí)行的直銷策略，但客觀地說，實(shí)行直銷策略的企業(yè)有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴爾公司的成功秘訣到底是什么呢？答案是：踏踏實(shí)實(shí)做事的執(zhí)行文化。

在戴爾公司，管理者對于具體問題、細(xì)節(jié)問題十分關(guān)注，并且在２０多年的發(fā)展中，這種關(guān)注具體問題的精神絲毫沒有減弱和動(dòng)搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯(cuò)誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統(tǒng)美德。每一名員工都必須盡職盡責(zé)地對待自己的工作，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下落實(shí)到實(shí)處。

正是由于每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實(shí)行的訂單生產(chǎn)才能取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)橹挥邪衙恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才能得以提高。

怎樣才能把每一環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處呢？要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并且把自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作做好，更需要高層管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到具體的問題上來，然后制定可執(zhí)行的行動(dòng)方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行進(jìn)展。

一個(gè)企業(yè)要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，還必須有腳踏實(shí)地落實(shí)計(jì)劃的韌性和勇氣，這就是執(zhí)行力。正如歐萊雅（中國）有限公司的總裁蓋保羅先生曾說的那樣：“一個(gè)企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干，只有詩人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟?！?/p>

實(shí)際上，不論是詩人的激情，還是農(nóng)民的實(shí)干，都不應(yīng)該僅為企業(yè)中的某個(gè)人或某些人所有。不管你是ＣＥＯ，還是中層領(lǐng)導(dǎo)者，你都應(yīng)該同時(shí)擁有這兩種精神，這樣你才能把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地融合，把理想和現(xiàn)實(shí)完美地結(jié)合在一起，才有機(jī)會(huì)立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來。

２做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)作經(jīng)營成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問一書問世并風(fēng)靡全球，他們在書中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營成敗的根本原因。

２００３年，海信集團(tuán)的銷售收入達(dá)到２２１億元，增長幅度為１４５％。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模都有了較大增長，海外市場開拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績，經(jīng)營質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

在成績面前，海信集團(tuán)董事長周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：

第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；

第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒有緊迫感；

第三，執(zhí)行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。

周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過執(zhí)行才能顯示出價(jià)值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會(huì)直接導(dǎo)致在貫徹企業(yè)經(jīng)營理念、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)上大打折扣，更重要的是削弱了領(lǐng)導(dǎo)者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長此以往，它將會(huì)斷送企業(yè)的前途。

那么，是不是說海信集團(tuán)沒有執(zhí)行力呢？當(dāng)然不是，周厚健表示，海信的管理團(tuán)隊(duì)和管理機(jī)制還是具備強(qiáng)大的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。他還舉例說明了這點(diǎn)，比如，１９９５年海信研發(fā)空調(diào)時(shí)，公司內(nèi)外一片反對聲。公司相關(guān)人員經(jīng)過近兩年的產(chǎn)品分析、市場調(diào)研，最后決定研發(fā)變頻空調(diào)。決策拍板后，集團(tuán)上下從項(xiàng)目引進(jìn)、消化，到迅速建成全國規(guī)模最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，整個(gè)過程彰顯了強(qiáng)大的執(zhí)行力，從而使這個(gè)項(xiàng)目獲得了巨大的成功。這個(gè)項(xiàng)目的成功，與其說是決策上的成功，不如說是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關(guān)。

盡管海信集團(tuán)發(fā)展勢頭如火如荼，但周厚健表示海信集團(tuán)執(zhí)行力不強(qiáng)的觀點(diǎn)一點(diǎn)也不夸張。在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥恚瑘?zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個(gè)擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競爭力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，世界級的大公司多么重視執(zhí)行力。

那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：

首先，管理者沒有對執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對性，或者過于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需７分鐘，但由于公司處理文件的制度過于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行力，企業(yè)才有競爭力。把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行任務(wù)分解到個(gè)人，就可以看出個(gè)人的執(zhí)行力。從每一個(gè)員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否有執(zhí)行力。那么，怎樣才能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？

（１）樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向

確定目標(biāo)，似乎是一個(gè)老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個(gè)員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會(huì)越來越具體，越來越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，大家才會(huì)各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，各個(gè)部門、各個(gè)員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

（２）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作

團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個(gè)方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

３執(zhí)行不是從員工開始，而是從老板開始

有人說：“企業(yè)的失敗，２０％錯(cuò)在老總，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的８０％錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了。”作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團(tuán)隊(duì)在你的帶領(lǐng)下，也會(huì)變得執(zhí)行力低下。

聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者既是一個(gè)組織的發(fā)號施令者，更是組織的排頭兵。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)大家都看在眼里，記在心上，甚至?xí)Х?。所以，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，做執(zhí)行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。

三國時(shí)期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農(nóng)民的莊稼，違者將處以死刑?？墒窃谛熊娡局?，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對自己定罪。

官員說：“按規(guī)定，應(yīng)該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？”

曹操說：“我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰心甘情愿地遵守？一個(gè)不守信用的人，怎么能統(tǒng)領(lǐng)士兵呢？”說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。

這時(shí)，謀士郭嘉走上前說：“古書春秋上說，法不加于尊。丞相統(tǒng)領(lǐng)大軍，重任在身，怎么能自殺呢？”

曹操沉思片刻，說：“既然古書春秋上有‘法不加于尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數(shù)，我犯錯(cuò)了也應(yīng)該受罰，那就割發(fā)代首吧！”說完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。

割掉頭發(fā)，在現(xiàn)在來看是一件很正常的事情?？墒窃诠糯?，發(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現(xiàn)。曹操作為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達(dá)的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現(xiàn)了對制度的敬畏，極好地維護(hù)了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，給下屬提了一個(gè)大大的“醒”。

在企業(yè)中，執(zhí)行同樣需要榜樣，行動(dòng)也需要榜樣。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做好這個(gè)榜樣，因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o窮的。很多管理者存在一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，他們認(rèn)為制度是給下屬制定的，任務(wù)是給下屬安排的，下屬必須執(zhí)行，而他們自己則肆意違反制度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務(wù)到完成任務(wù)，中間要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)該承擔(dān)起溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)助和監(jiān)督的任務(wù)，這樣才能保證執(zhí)行到位。

德國有一家公司名叫“無限的愛”（組織）日用品和化妝品連鎖超市（簡稱ＤＭ），該公司在德國知名度非常高。在３０多年之前，格茨·維爾納創(chuàng)辦了第一家ＤＭ連鎖店。在經(jīng)營管理過程中，他十分重視以身作則地培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，而且尤其重視執(zhí)行中的細(xì)節(jié)問題。

有一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時(shí)，發(fā)現(xiàn)燈光聚集在地上，貨架上卻沒有燈光，于是他叫來分店的經(jīng)理，并讓他把掃帚拿過來。分店經(jīng)理一臉疑惑，當(dāng)他把掃帚遞給維爾納時(shí)，維爾納示意分店經(jīng)理看燈，說：“你看，燈光亮點(diǎn)聚集在地上，并沒有照在貨架上，這不是浪費(fèi)了嗎？”說完他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在了貨架上。

這么小的問題，都被維爾納注意到了，而且他不僅是注意，還及時(shí)將問題解決掉。正是靠著這種示范，維爾納把公司經(jīng)營得越來越大，如今擁有了１３００多家連鎖店，屬下員工達(dá)兩萬多名，年銷售額高達(dá)百億歐元。２００３年，維爾納的個(gè)人資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了９５億歐元。

有人曾問維爾納：“你是怎么把企業(yè)做大做強(qiáng)的？”維爾納回答說：“以身作則地注重細(xì)節(jié)?！彼忉尩溃骸斑@樣做永遠(yuǎn)比下達(dá)指示給員工留下的印象深刻得多?！碑?dāng)然，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個(gè)細(xì)節(jié)都放過，所以，這就是我在全公司打造細(xì)節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細(xì)節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細(xì)節(jié)?！?/p>

作為一名管理者，你不可能凡事親力親為，你也沒必要事必躬親，但是在某些方面，你一定要為員工做出表率。比如，像維爾納一樣，為員工做一個(gè)注重細(xì)節(jié)的榜樣，影響和感染員工形成良好的執(zhí)行習(xí)慣。這樣，企業(yè)制度的執(zhí)行才能做到完美，企業(yè)的工作才能真正落實(shí)到位。

４執(zhí)行力的兌現(xiàn)不是人而是時(shí)間

不積跬步，無以致千里；不積小流，無以成江海。這些古話告誡我們，無論什么事情，都要認(rèn)真去做，只有踏踏實(shí)實(shí)地去執(zhí)行，才會(huì)取得成功。在這里，執(zhí)行也是一種能力，叫做執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)競爭的核心，它指的是企業(yè)所貫徹的戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是企業(yè)把目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為效益的關(guān)鍵步驟。

執(zhí)行力，并不僅僅指上級派某個(gè)人去解決某個(gè)問題，而是一個(gè)企業(yè)堅(jiān)持不懈，充分利用手頭的資源，給企業(yè)帶來最大的效益，執(zhí)行能力往往體現(xiàn)在時(shí)間上。試想一下，如果我們做任何事情都只有三分鐘熱度，必然成功不了。

２００４年，臺(tái)灣中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)公司鴻海公司剛剛涉足筆記本電腦時(shí)，公司總裁郭臺(tái)銘并沒有像其他的公司總裁一樣，他沒有猶豫不決，而是立刻開始著手準(zhǔn)備這一項(xiàng)目。他立刻與一家日本企業(yè)簽訂協(xié)議，一起開始共同研發(fā)設(shè)計(jì)筆記本電腦。與他合作的那家公司是日本著名的筆記本設(shè)計(jì)公司，當(dāng)然它的要求也異常嚴(yán)格，過程中遇到過許多的困難與挫折，他都堅(jiān)持不懈地去執(zhí)行，一刻都不停歇，最終，鴻海公司成功躋身筆記本行業(yè)。

如果說，鴻海公司有什么成功秘訣的話，那就是他堅(jiān)定的執(zhí)行力。只要有想法，他就會(huì)立刻去執(zhí)行，毫不拖延。遇到困難，也會(huì)毫不氣餒，堅(jiān)持不懈。

做任何事情，解決任何問題，都需要一個(gè)過程，都是循序漸進(jìn)，而不是一步到位的。有很多企業(yè)的老板都缺少這樣的心態(tài)，做事急功近利，一味追求結(jié)果。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)真正想要做大做強(qiáng)，是一個(gè)長期的工程，不是一朝一夕能夠完成的。

一個(gè)企業(yè)就算擁有再完美的方案，再偉大的構(gòu)想，再強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，占據(jù)再有前途的行業(yè)，如果政策不能被堅(jiān)定地執(zhí)行，到頭也是竹籃打水一場空，永遠(yuǎn)只能停留在紙上談兵的階段。

一個(gè)品牌，從生產(chǎn)，到上市，再到出名，至少需要幾年的時(shí)間，但是很少有公司能堅(jiān)持這么長的時(shí)間，并不是他們的產(chǎn)品質(zhì)量不好，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)能力差，團(tuán)隊(duì)沒實(shí)力，而是他們都無法在沒有回報(bào)的情況下堅(jiān)持這么久，歸根結(jié)底，他們?nèi)狈?zhí)行力。優(yōu)秀的企業(yè)與一般的企業(yè)的差距也就在執(zhí)行力上凸顯出來，誰做得更好，誰的執(zhí)行力就強(qiáng)。

在當(dāng)今激烈的市場競爭中，衡量一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能在保證完成任務(wù)的同時(shí)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)所向披靡，這個(gè)企業(yè)將會(huì)前景無限。反之，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，這樣一來再完美的執(zhí)行也會(huì)失去價(jià)值，這樣的團(tuán)隊(duì)就沒有執(zhí)行力了。

１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開了一次全體會(huì)議。這次會(huì)議之后，１８個(gè)像馬云一樣的“瘋子”就開始迅速行動(dòng)起來。其實(shí)，當(dāng)時(shí)很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營模式和盤托出時(shí)，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務(wù)模式的認(rèn)識(shí)還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因?yàn)楫?dāng)時(shí)世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬云只好用一個(gè)創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”

馬云下令后，團(tuán)隊(duì)沒有任何怨言，大家分頭行動(dòng)，快速展開執(zhí)行。事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅(jiān)持到底。”在后來阿里巴巴的發(fā)展過程中，像這樣的情況出現(xiàn)過很多次。

有人說，阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當(dāng)然了，每個(gè)企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個(gè)管理者帶頭落實(shí)，每個(gè)員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才能成功提速。

總之，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存，就要提高企業(yè)的執(zhí)行力，不僅要提高企業(yè)每一位員工的執(zhí)行力，而且要提高每一個(gè)部門的整體執(zhí)行力，只有這樣，企業(yè)就會(huì)有系統(tǒng)的執(zhí)行力，才會(huì)塑造出強(qiáng)大的競爭力，從而在市場上立于不敗之地。

５令出必行，清除執(zhí)行道路上的一切障礙

有這樣一個(gè)故事，非常值得管理者們深思：

有一位老農(nóng)的農(nóng)田里，有一塊大石頭。這塊石頭不止一次碰斷了老農(nóng)的犁頭，還多次弄壞了老農(nóng)的耕地機(jī)器。老農(nóng)想過將這塊石頭撬起來，但是每當(dāng)他看到那塊石頭時(shí)就犯難了，因?yàn)樗雌饋砗艽?、埋得很深，他曾用鐵鍬撬了幾下，石頭紋絲不動(dòng)。漸漸地，那塊石頭成了他的心病。老農(nóng)的妻子多次勸老農(nóng)把石頭撬起來，但是老農(nóng)認(rèn)為沒有合適的工具，一個(gè)人力氣不夠，因此，遲遲沒有行動(dòng)。

有一天，妻子終于忍不住了，她和兒子找來撬棍、鋤頭、鐵鍬，先把石頭旁邊的泥土撥開，然后把撬棍伸進(jìn)石頭底下，再用力一撬。結(jié)果，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來這塊石頭埋得沒有想象中那么深，也沒有想象中那么大。撬了幾下之后，石頭被撬起來了。

面對棘手的石頭，老農(nóng)內(nèi)心充滿畏難情結(jié)，又沒有找到正確的方法，因此，遲遲沒有將石頭清除。于是，只好積壓下來。而老農(nóng)的妻子和兒子則不然，他們正確面對那塊石頭，找來了合適的工具，下定決心要把石頭清除，最后他們成功了。

這個(gè)故事告訴我們：面對一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，如果不想辦法清除障礙，就很容易造成拖延了事、不了了之的結(jié)果。比如，管理者給員工布置一項(xiàng)任務(wù)，員工對任務(wù)有畏難情結(jié)，又沒有找到合適的方法，還缺少必勝的信心和決心，最后就會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行不到位。所以，要想執(zhí)行到位，必須樹立信心，下定決心，找到正確的方法。

著名籃球明星邁克爾·喬丹曾經(jīng)說過：“我可以接受失敗，但我不能接受放棄！”這句話很好地表現(xiàn)了喬丹不輕言放棄的精神。其實(shí)，在執(zhí)行中，也應(yīng)該具備不輕言放棄的精神，因?yàn)橹挥芯邆淞诉@種精神，我們才能堅(jiān)定地去執(zhí)行，才能想盡一切辦法，消除執(zhí)行中的障礙，從而保證圓滿完成任務(wù)。

舉個(gè)簡單的例子：你要把一個(gè)包裹從北京寄給上海的一位客戶，要求第二天中午必須交到客戶手上。當(dāng)你接到這個(gè)任務(wù)時(shí)，已經(jīng)是下午三點(diǎn)了。你的第一感覺是：這個(gè)任務(wù)不可能完成，因?yàn)猷]寄至少需要三四天甚至一個(gè)星期，但是這個(gè)任務(wù)很重要，你怎樣才能完成它呢？不妨先看一看程經(jīng)理是怎么做的吧！

程經(jīng)理接到任務(wù)后，馬上行動(dòng)起來。他先是給快遞公司打電話，得到的答復(fù)是：從北京到上海的快遞，最少也要４８小時(shí)到貨。即使加急，也不可能第二天早上到上海。

接著，程經(jīng)理動(dòng)用了其他資源。他在微博、ＱＱ上寫了一個(gè)簽名：急尋今晚去上海的朋友，我有重要事情請求幫忙。然后，他又在校內(nèi)網(wǎng)、開心網(wǎng)上發(fā)表帖子，同時(shí)，撥打在北京工作但經(jīng)常出差的朋友的電話，問了一圈之后，還是沒有結(jié)果。

快要下班時(shí)，程經(jīng)理的ＱＱ閃動(dòng)起來，點(diǎn)開對話框一看，他立即興奮起來，原來一個(gè)朋友的堂哥今晚要去上海，乘坐的是晚上９點(diǎn)半的車，于是他聯(lián)系那位朋友的堂哥，說明情況后，迅速把要寄送的包裹交給對方，并把客戶的電話告訴他，讓他到上海之后，給那位客戶打電話，想辦法與對方碰個(gè)面。就這樣，程經(jīng)理圓滿完成了這個(gè)看似不可能完成的任務(wù)。

當(dāng)然，事后程經(jīng)理為了表達(dá)對那位朋友及朋友堂哥的感謝，請他們吃了一頓飯。

俗話說：“沒有翻不過去的火焰山。”關(guān)鍵是你是否有信心翻過去，你是否有強(qiáng)烈的意愿和決心翻過去，你又是否想盡辦法去翻越這座山？如果你不放棄，而是勇于挑戰(zhàn)困難，像程經(jīng)理一樣，那么你的執(zhí)行力就有了很大的保障。

拿破侖曾經(jīng)說過：“最困難的時(shí)候，也就是離成功不遠(yuǎn)的時(shí)候?！彪m然執(zhí)行過程中會(huì)遇到很多意想不到的困難，但是作為企業(yè)管理者，一定要牢記一點(diǎn)：不堅(jiān)持到最后一秒，絕不要輕言放棄。另外，管理者一定要清除影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的三大障礙，以保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

障礙１：文化的因素

影響執(zhí)行力最大的三個(gè)文化因素分別是人文因素、含糊文化、熟人文化。人文因素強(qiáng)調(diào)能人第一，制度第二，盡管在企業(yè)創(chuàng)辦初期，能人憑借超強(qiáng)的個(gè)人能力可以成就企業(yè)的輝煌，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，能人的作用越來越成為中小企業(yè)的發(fā)展障礙。比如，論資排輩，就會(huì)極大地影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。所以，必須清除人文文化，用制度約束每個(gè)成員。

含糊文化的特點(diǎn)是模糊，比如，企業(yè)中，員工經(jīng)常以“也許、大概、差不多”等詞來敷衍上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查，這樣容易導(dǎo)致執(zhí)行不到位、不徹底，會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

熟人文化，指的是考慮人情疏遠(yuǎn)來特殊對待，就像開車違章之后，找熟人幫個(gè)忙，就逃避了罰款和扣分。如果企業(yè)里充滿了熟人文化，那么當(dāng)員工執(zhí)行不力時(shí)，只要有熟人的關(guān)照就可以逃避懲罰，這樣一來，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)不公，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的積極性就會(huì)大挫。所以，一定要樹立“制度面前，人人平等”的企業(yè)文化，對待執(zhí)行不力者要按制度處罰。

障礙２：制度因素

２００６年４月２１日，在廣州發(fā)生了一件令各界廣泛關(guān)注的事件：許霆和朋友郭某利用ＡＴＭ機(jī)故障漏洞取款，許取出１７５萬元，郭某取出１８萬元。事發(fā)后，郭某主動(dòng)自首，被判處一年有期徒刑。許霆潛逃一年落網(wǎng)，被抓后判處５年有期徒刑。

如果ＡＴＭ取款機(jī)沒有故障和漏洞，許霆、郭某是不可能犯錯(cuò)的。所以說，一個(gè)有漏洞的制度更容易導(dǎo)致人犯錯(cuò)。俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”作為企業(yè)來講，一定要要強(qiáng)化制度流程，減少人為因素導(dǎo)致的錯(cuò)誤，從而使企業(yè)戰(zhàn)略決策在制度的保障下去執(zhí)行。

障礙３：管理者水平的因素

管理者一定要把合適的人才放在合適的崗位上，使人才的價(jià)值最大化。而且當(dāng)人才做自己擅長的事情時(shí)，他們的積極性會(huì)更加高漲，創(chuàng)造性能得到最大的發(fā)揮。這也是保證執(zhí)行到位的重要舉措。

總而言之，企業(yè)只要有一支強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，只有克服了阻礙執(zhí)行力的障礙，才能具備取勝的核心競爭力。

６讓執(zhí)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都落實(shí)在細(xì)節(jié)上

英格蘭有一句民謠：“少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；少了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，失了一個(gè)國家?！边@個(gè)傳奇故事發(fā)生在英國國王理查三世身上，對此，英國著名的詩人莎士比亞曾說：“馬，馬，一馬失社稷?！?/p>

少了一顆釘子，帶來了亡國之災(zāi)。由此可見，細(xì)節(jié)多么重要。在執(zhí)行中，如果忽視細(xì)節(jié)，不講究執(zhí)行質(zhì)量，有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。這不是危言聳聽，不是肆意夸大，而是真實(shí)地發(fā)生在很多破產(chǎn)企業(yè)身上。

有一家建材公司的退貨率有些高，但是沒有引起老板的重視。后來，退貨率越來越高，產(chǎn)品銷售額逐漸萎縮。最后，企業(yè)產(chǎn)品無法售出，投入的資金無法收回，企業(yè)陷入了破產(chǎn)邊緣。是什么原因?qū)е逻@家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)呢？

老板決心查出問題，經(jīng)過精心調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，問題出在送貨上。原來，公司的送貨員在客戶對產(chǎn)品提出一些問題的時(shí)候，他們不是置若罔聞，就是暗示客戶產(chǎn)品質(zhì)量有問題。比如，客戶說：“這塊大理石的花紋怎么這么暗，是不是質(zhì)量有問題??？”送貨員居然也陰陽怪氣地說：“我覺得也是?！笨蛻粢宦?，自然對產(chǎn)品失去好感，于是退貨了。

了解到這一情況后，老板突然發(fā)現(xiàn)：各個(gè)部門都有獎(jiǎng)金，唯獨(dú)送貨部門沒有獎(jiǎng)金。于是，他立即宣布，從銷售部撥出１０％的獎(jiǎng)金給送貨部。從那以后，退貨現(xiàn)象少了很多。因?yàn)樗拓泦T會(huì)幫公司說好話，比如，當(dāng)客戶抱怨大理石的花紋太暗時(shí)，送貨人會(huì)說：“暗花紋可以顯得莊重大方?！本瓦@樣一句話，增加了客戶對產(chǎn)品的信任。

送貨員在送貨過程中，一句有損企業(yè)產(chǎn)品形象的話看似微不足道，但卻差一點(diǎn)葬送了企業(yè)。由此可見，執(zhí)行一定要落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)上，只有保持細(xì)致的工作態(tài)度，在細(xì)節(jié)上下功夫，才能保證完美執(zhí)行。

看看肯德基、麥當(dāng)勞，凡事皆有高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，不忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)。土豆條炸到怎樣的程度？牛肉餅的分量夠不夠？店堂是否清潔？音樂是否優(yōu)美？等等細(xì)節(jié)，都被企業(yè)列為不可忽視的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。再看看美國希爾頓飯店的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)：執(zhí)行落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)是多么重要。

希爾頓是美國的“旅館大王”，他嚴(yán)格要求員工：不管工作如何辛苦，都必須對客戶保持微笑。他把“你今天對顧客微笑了嗎”作為自己的座右銘，在他經(jīng)營旅館的５０多年中，他經(jīng)常巡視各分店，每到一家分店，他都不忘告訴員工：今天你對顧客微笑了嗎？

１９３０年，美國遭遇了罕見的經(jīng)濟(jì)大蕭條，８０％的旅館在這次危機(jī)中倒閉。希爾頓旅館也遭遇了前所未有的困境，盡管如此，希爾頓仍然有堅(jiān)定的信念，他積極飛赴各分店，鼓勵(lì)員工一起共度難關(guān)。在借債度日期間，他仍然要求員工對客戶微笑，他呼吁：“萬萬不可把心中的愁云擺在臉上，無論遭到何種困難，‘希爾頓’服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)屬于顧客！”

由于全體員工在服務(wù)中很好地貫徹了微笑原則，希爾頓旅店感動(dòng)了很多人。因此，希爾頓旅店的回頭客特別多，漸漸地，它走出了低谷。后來，當(dāng)希爾頓旅店不斷擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，希爾頓問員工們：“你們認(rèn)為還需要添置什么？”員工答不上來。希爾頓笑著說：“還要繼續(xù)添置一流的微笑！”

希爾頓告訴員工：“如果我是一個(gè)旅客，單有一流的設(shè)備，沒有一流的服務(wù)，我寧愿棄之而去住那種雖然設(shè)施差一些，卻處處可以見到微笑的旅館。”正是因?yàn)槿w員工把執(zhí)行落實(shí)到微笑這一細(xì)節(jié)上，希爾頓旅店才能至今屹立不倒，傲視群雄。

或許有人會(huì)說：“執(zhí)行任務(wù)就執(zhí)行任務(wù)，何必要微笑呢？我們又不是賣笑的，笑與不笑有什么關(guān)系嗎？”殊不知，微笑這個(gè)細(xì)節(jié)可以體現(xiàn)企業(yè)對顧客的尊重，能讓顧客感到溫暖和愉悅，使顧客對公司產(chǎn)生好感。

全球第一零售巨頭沃爾瑪也要求員工對客戶保持微笑，并且有明確的規(guī)定：員工必須對三米以內(nèi)的顧客微笑致意，甚至還有微笑的細(xì)則——要露出８顆牙齒。另外，當(dāng)顧客提出問題時(shí)，員工永遠(yuǎn)不能說“不知道”?？梢哉f，沃爾瑪?shù)蹏腥缃竦某晒?，與它注重執(zhí)行細(xì)節(jié)是分不開的。

有人曾問世界最偉大的建筑師密斯·凡·德羅：“你的成功秘訣是什么？”密斯·凡·德羅的回答只有簡單的六個(gè)字：“秘訣在細(xì)節(jié)中。”他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，但如果你不把握好細(xì)節(jié)，永遠(yuǎn)稱不上是一件好作品?！逼鋵?shí)，不僅是建筑設(shè)計(jì)，經(jīng)營企業(yè)、管理企業(yè)也是如此。

比如，張老板想與一位客戶合作，于是邀請客戶來公司考察。在客戶來公司之前，張老板就把客戶的情況了解清楚了，給客戶定的酒店是客戶以前經(jīng)常入住的，給客戶準(zhǔn)備的飯菜是客戶最喜歡吃的，而且客戶來訪的第二天，正巧是客戶的生日。張老板給客戶精心準(zhǔn)備了一場生日晚宴。這些細(xì)小的舉動(dòng)讓客戶非常感動(dòng)。最后，客戶答應(yīng)了張老板的合作意向。張先生之所以能打動(dòng)客戶，贏得重要的簽單，正是因?yàn)樗诠リP(guān)客戶的過程中注重細(xì)節(jié)。這個(gè)例子再次告訴我們，執(zhí)行一定要落實(shí)到細(xì)節(jié)，才能保證圓滿完成任務(wù)。

７有計(jì)劃的執(zhí)行才會(huì)讓執(zhí)行效果更完美

古人說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！币馑际?，不論做什么事，都應(yīng)事先做好計(jì)劃和準(zhǔn)備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯(lián)著名教育實(shí)踐家蘇霍姆林斯基曾經(jīng)說過：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時(shí)間和選擇要點(diǎn)?！?/p>

在執(zhí)行中，管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工學(xué)會(huì)制定計(jì)劃，按照計(jì)劃去執(zhí)行任務(wù)，這樣效果會(huì)更好。怎樣做計(jì)劃呢？其實(shí)，只需要對所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務(wù)執(zhí)行到位。

哲人說，成功的人生需要正確的規(guī)劃。其實(shí)，要想成為優(yōu)秀的執(zhí)行者，也應(yīng)該善于做計(jì)劃。有計(jì)劃地執(zhí)行才能讓執(zhí)行效果更完美，而盲目地執(zhí)行，走一步算一步，走不通再換，往往容易失敗。

“巴基斯坦齊亞·哈克將軍一行７５人來華，由于氣候惡劣，專機(jī)難以在北京降落。經(jīng)磋商，決定改由上海著陸。現(xiàn)在專機(jī)正向上海飛來，兩小時(shí)后到達(dá)，請立即做好迎接準(zhǔn)備！”這是１９７７年１１月４日，上海著名的錦江飯店接到的一項(xiàng)緊急任務(wù)。

接到任務(wù)時(shí)，距客人到達(dá)飯店僅有兩個(gè)小時(shí)，時(shí)間非常緊迫，但絲毫都不得馬虎，該怎樣完成這個(gè)緊急的任務(wù)呢？錦江飯店的經(jīng)理任百尊放下電話后，第一件事就是組織接待班子，急召得力干將開會(huì)，為這兩小時(shí)的“戰(zhàn)斗”做一個(gè)計(jì)劃。

在會(huì)上，任百尊說：“大家聽清楚了，兩小時(shí)后車隊(duì)就要到達(dá)上海，所以我們的工作必須在１２０分鐘之內(nèi)完成。這么龐大的國賓隊(duì)伍需要７５套客房，由一百輛轎車組成的迎賓車隊(duì)，供一二百人用膳的國宴……這一切必須在兩小時(shí)內(nèi)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成！”

命令一下，全體動(dòng)員，各個(gè)員工該做什么事情，都有了具體的安排。在客人到達(dá)酒店的前１０分鐘，任百尊開始檢查客房，推開房門之后，仔細(xì)打量，只見地上、墻壁上、天花板上都一塵不染，床面平挺、毛毯平順。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后又檢查床頭的插花，只見那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。

檢查完７５間客房之后，服務(wù)員已經(jīng)各就各位，準(zhǔn)備迎接來賓。這時(shí)，廚師長向任百尊報(bào)告：廚房一切就緒，只等客人到來，就可以準(zhǔn)時(shí)開飯。

就在這時(shí)，任百尊接到電話：“國賓車隊(duì)已到達(dá)淮海路茂名路口，兩分鐘后進(jìn)入客房?！?/p>

齊亞·哈克將軍一行人在錦江飯店住得非常滿意，他們贊不絕口地稱贊其服務(wù)到位。直到那一刻，任百尊才放下那顆懸著的心。

任百尊僅用兩個(gè)小時(shí)，就安排飯店完成了高規(guī)格的接待任務(wù)，這種高效、到位的執(zhí)行，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具備的成功元素。任百尊之所以能圓滿完成任務(wù)，與他接到任務(wù)后，正確地計(jì)劃和安排是分不開的。這種統(tǒng)籌全局的能力，是制定有效計(jì)劃的重要保證，也是每個(gè)員工能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的保證。

看過警匪片的人都知道，警察接到報(bào)案后，會(huì)在第一時(shí)間趕到現(xiàn)場，然后針對現(xiàn)場的情況，制定“斗匪計(jì)劃”，在哪個(gè)地方安排狙擊手，從哪個(gè)地方開始突破等等，這個(gè)計(jì)劃是制伏劫匪的重要保證。如果沒有這個(gè)計(jì)劃，很難想象警察如何完成任務(wù)。

其實(shí)，當(dāng)我們在工作中接到一個(gè)任務(wù)時(shí)，也應(yīng)該在第一時(shí)間制定一個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃可以寫在紙上，也可以記在腦子中，這樣才能從容不迫地去完成任務(wù)。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計(jì)劃地執(zhí)行任務(wù)，李嘉誠在這方面就是高手。

當(dāng)年李嘉誠為了將長江塑膠廠的塑膠花打入北美市場，他特意制作了精美的產(chǎn)品廣告畫冊，并通過香港有關(guān)機(jī)構(gòu)，了解歐美各貿(mào)易公司的地址，然后把這些廣告畫冊寄出去。不久之后，有一家實(shí)力強(qiáng)大的貿(mào)易公司對長江塑膠廠的塑膠花產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對李嘉誠的報(bào)價(jià)也頗為滿意，并表示會(huì)在一周之后派人來香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。

李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個(gè)客戶，與它建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，那么對長江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當(dāng)時(shí)長江塑膠廠論實(shí)力、論產(chǎn)品質(zhì)量、論企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場時(shí)，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓(xùn)。李嘉誠是怎么做的呢？他立即召開公司高層會(huì)議，宣布了一個(gè)艱巨的任務(wù)計(jì)劃：

在一周之內(nèi)，將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設(shè)備搬遷到新廠房，購置新的設(shè)備，設(shè)備安裝調(diào)試，招聘新人并對新人進(jìn)行上崗培訓(xùn)。這一切都要在一周之內(nèi)完成，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都可能使這個(gè)計(jì)劃前功盡棄。

盡管只有短短的７天時(shí)間，但李嘉誠帶領(lǐng)員工從容不迫地執(zhí)行任務(wù)。哪組人該干什么，哪些工作由誰做，每一天的工作進(jìn)度，李嘉誠都安排得十分妥當(dāng)。

７天之后，當(dāng)那家公司的代表抵達(dá)香港時(shí)，李嘉誠新廠的設(shè)備已經(jīng)完成了調(diào)試。李嘉誠讓副手負(fù)責(zé)安排全員上崗，自己親自開車去機(jī)場迎接客人。與此同時(shí)，李嘉誠已經(jīng)派人在港島希爾頓酒店為外商預(yù)定了房間……

一切都在李嘉誠的計(jì)劃之中進(jìn)行，最后，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協(xié)議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運(yùn)氣，而是高效的執(zhí)行力。正因?yàn)橛辛巳绱烁咝У膱?zhí)行力，李嘉誠才能在短短的７天里，完成一項(xiàng)浩大的工程，完成一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)，最后把一個(gè)嶄新的塑膠廠展現(xiàn)在商家眼前，讓商家產(chǎn)生充分的信任感。

企業(yè)管理者推行有計(jì)劃的執(zhí)行方案，意義在于讓每個(gè)員工在接到任務(wù)之后，都有制定計(jì)劃的意識(shí)。比如，你讓員工完成一個(gè)項(xiàng)目策劃，員工馬上會(huì)想：我將用幾天完成這個(gè)項(xiàng)目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個(gè)員工都有條不紊地執(zhí)行任務(wù)，那么團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力將會(huì)異常強(qiáng)大。

８績效和結(jié)果是檢驗(yàn)執(zhí)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)

很多管理者嘴上功夫很厲害，經(jīng)常把戰(zhàn)略說得天花亂墜，但是到了要真刀實(shí)槍干的時(shí)候，就一籌莫展，遲遲找不到具體實(shí)施辦法，最后無法取得預(yù)期的結(jié)果。這就是常見的戰(zhàn)略問題：戰(zhàn)略高來高走，缺乏實(shí)際意義，沒有可操作性，或戰(zhàn)略過于空泛，無法指明具體方向，導(dǎo)致無法落實(shí)到位。最后，戰(zhàn)略變成一紙空文。

看看有些公司的財(cái)報(bào)，你不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：有些公司的戰(zhàn)略相當(dāng)宏大、有氣魄，相當(dāng)時(shí)髦響亮，看似頗具號召力，可是拿到市場上去競爭，才發(fā)現(xiàn)只有象征意義，實(shí)際意義非常有限。這不禁讓人對這類“沒有落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上的戰(zhàn)略”產(chǎn)生懷疑。

王府井百貨大樓是新中國成立后，國家投資興建的第一座百貨大樓。盡管曾經(jīng)的它獲得了很多榮譽(yù)，但是在激烈的市場競爭下，它很快就失去了“中國第一店”的風(fēng)采。

１９９６年，為了重振“中國第一店”的雄風(fēng)，王府井百貨公司的管理層花血本聘請著名的咨詢公司麥肯錫為其制定發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)經(jīng)營方案。在同一年，王府井百貨公司還聘請了安達(dá)信公司幫忙開發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。在第二年，王府井百貨公司再次聘請麥肯錫咨詢公司為其制定市場營銷和廣告策略。

然而，這個(gè)耗資５００萬元的企業(yè)戰(zhàn)略有些空喊口號，與王府井百貨大樓的實(shí)際情況出入甚大，沒有發(fā)揮預(yù)想的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，也沒有落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上，最后不了了之。

如果企業(yè)管理者只想把戰(zhàn)略拿來作秀，拿到媒體面前去吹捧自己，那就另當(dāng)別論。如果管理者希望用戰(zhàn)略指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營和管理，就必須讓戰(zhàn)略具備很強(qiáng)的操作性，要可分解、可細(xì)化，有具體的目標(biāo)，有可實(shí)施手段，有可考核的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略才有實(shí)際意義，才能發(fā)揮真正的作用。

管理者一定要明白，企業(yè)的戰(zhàn)略不僅僅是一句響亮的口號，更應(yīng)是一句務(wù)實(shí)的計(jì)策。好的戰(zhàn)略讓人一看，就知道它在說什么，應(yīng)該怎么去做。好的戰(zhàn)略甚至是可以量化的，也是可以分解的。因?yàn)榫唧w的東西才能更好地實(shí)現(xiàn)，這樣的戰(zhàn)略才能很好地體現(xiàn)在工作目標(biāo)和工作結(jié)果上去。

由此可見，戰(zhàn)略要落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上面，是要求戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實(shí)際情況，戰(zhàn)略要有可行性。當(dāng)然，制定了科學(xué)合理的戰(zhàn)略之后，必須加強(qiáng)執(zhí)行，要以結(jié)果為導(dǎo)向。如果戰(zhàn)略制定之后，沒有去執(zhí)行，或者執(zhí)行力度不夠，一樣無法產(chǎn)生好的結(jié)果。

馬云說過：“一切的理念、想法、戰(zhàn)略如果不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上面，都是空話。”我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工說：“我努力了。”那個(gè)員工說：“我盡力了。”最后發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人都捶胸胸頓足地說：“我盡心盡力了?！钡褪菦]有結(jié)果。為什么會(huì)這樣呢？看看下面這個(gè)案例吧！

黎先生是臺(tái)灣一家電腦配件生產(chǎn)商，他制定的公司戰(zhàn)略是“走出去，與外商合作”。在執(zhí)行中，他以及他的團(tuán)隊(duì)只是想著找外商合作，但并沒有設(shè)定具體的合作計(jì)劃，也沒有具體的目標(biāo)，所以并沒有達(dá)到他想要的效果。

有一次，一位美國客戶到臺(tái)灣考察。幾家電腦公司都想爭取這個(gè)客戶，黎先生也得知了這一消息，因此，他打算去機(jī)場迎接客戶?？蛻舻竭_(dá)的當(dāng)天，黎先生匆匆來到機(jī)場，發(fā)現(xiàn)幾家競爭對手公司都已經(jīng)在那里等候了。

過了一會(huì)兒，外商乘坐的飛機(jī)降落了，當(dāng)客戶走出機(jī)艙時(shí)，等候多時(shí)的黎先生和其他競爭對手準(zhǔn)備迎上去，但是他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：郭臺(tái)銘和客戶一起走下了飛機(jī)，他們邊走邊聊，似乎聊得很投機(jī)。原來，郭臺(tái)銘在得知客戶要來臺(tái)灣考察時(shí)，竟然乘飛機(jī)去了美國，然后又陪伴客戶坐飛機(jī)來到臺(tái)灣。當(dāng)飛機(jī)降落時(shí)，他已經(jīng)和客戶談得差不多了。

每個(gè)企業(yè)管理者都想把大客戶抓到手，都想今年取得多少銷售額，但是想法歸想法，目標(biāo)是目標(biāo)，如果沒有落實(shí)到行動(dòng)上，就無法取得好的效果。就像黎先生以及那些商家，雖然也想抓住那位美國客戶，但是他們的執(zhí)行力不夠，營銷策略過于平常，而郭臺(tái)銘卻能快人一步、高人一招。如果管理者有郭臺(tái)銘那種執(zhí)行理念，那么還有什么戰(zhàn)略無法落實(shí)到目標(biāo)和結(jié)果上呢？

這個(gè)案例也告訴我們：執(zhí)行了但是沒有取得好的結(jié)果，就不叫好的執(zhí)行。我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行到位”，就是要求執(zhí)行出成績、出成果，要以結(jié)果論英雄。如果把目標(biāo)當(dāng)成一個(gè)任務(wù)，沒有緊迫感，不去找方法，這樣的執(zhí)行是很難取得成效的。