１領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力

我們常說：“士為知己者死，女為悅己者容?！逼鋵?shí)，這句話出自戰(zhàn)國策·趙策一，里面有這樣一個(gè)故事：

戰(zhàn)國時(shí)期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過范氏和中行氏，但一直默默無聞，難以成名。后來，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識(shí)，主臣關(guān)系十分親密。正當(dāng)他境遇越來越好時(shí)，智伯卻不幸在攻打趙襄子時(shí)被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對(duì)他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報(bào)仇，于是他決定行刺趙襄子。

豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時(shí)，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽后十分感動(dòng)，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認(rèn)出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。

趙襄子十分不解地問豫讓：“你也曾侍奉過范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報(bào)仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報(bào)仇？”

豫讓說：“范、中行氏只把我當(dāng)普通人看待，我就用普通人的態(tài)度報(bào)答他們；但是智伯把我當(dāng)成國士看待，所以我就用國士的態(tài)度報(bào)答他?！?/p>

最后，豫讓請(qǐng)求趙襄子把華服脫下來，讓他用劍刺下去，以示為智伯報(bào)了仇。趙襄子答應(yīng)了他這個(gè)道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來，最后他橫劍自刎。

哲人詹姆士曾經(jīng)說過：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯?，美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層級(jí)理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級(jí)需求，而賞識(shí)的過程正是肯定一個(gè)人的表現(xiàn)。豫讓屢次冒著生命危險(xiǎn)，不惜一切代價(jià)為死去的智伯報(bào)仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。

企業(yè)管理者一定要認(rèn)識(shí)到賞識(shí)對(duì)員工的巨大激勵(lì)性。賞識(shí)是一種肯定，是一種關(guān)愛，是在發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)之后，給予真誠的認(rèn)可。沒有人不喜歡被賞識(shí)，員工得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)之后，往往會(huì)充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻(xiàn)。善于賞識(shí)員工是領(lǐng)導(dǎo)者管理智慧的體現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)是員工進(jìn)步的最大動(dòng)力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻(xiàn)的最大動(dòng)力。

報(bào)業(yè)大亨默多克曾創(chuàng)辦了澳大利亞人報(bào)，這份報(bào)紙被稱為“正派的報(bào)紙”，為他贏得了很多榮譽(yù)。然而，這份報(bào)紙連續(xù)數(shù)十年處于虧損狀態(tài)，默多克為此十分苦惱。就在他躊躇之際，他發(fā)現(xiàn)了馬克斯·牛頓。

馬克斯·牛頓是何許人也？此人在１９６９年被指控為日本的間諜，被澳大利亞聯(lián)邦警察搜查。在被證明是清白的之后，他開辦了一份礦業(yè)報(bào)紙，還買下了一份地方小報(bào)，名叫每日商業(yè)和運(yùn)輸新聞，之后又在墨爾本創(chuàng)辦了星期日觀察家報(bào)，開始了報(bào)業(yè)生涯。

盡管他經(jīng)營下的星期日觀察家報(bào)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但由于婚姻失敗，他變得墮落起來。他開始不務(wù)正業(yè)，很長(zhǎng)一段時(shí)間，把自己搞得非常狼狽。很多人認(rèn)為他的一生就這樣毀了，他自己也承認(rèn)“我的世界末日到了，我一無所有”。

然而，１９７９年他的命運(yùn)發(fā)生了改變，因?yàn)槟嗫丝催^他一系列關(guān)于政治和經(jīng)濟(jì)的分析文章，對(duì)他十分賞識(shí)，并請(qǐng)他吃飯。當(dāng)時(shí)的默多克，已經(jīng)是十分有名的大人物。牛頓受寵若驚，簡(jiǎn)直不敢相信這是真的。

默多克對(duì)牛頓說：“你現(xiàn)在的政治觀點(diǎn)很適合在報(bào)紙上做專欄評(píng)論?！迸ｎD的觀點(diǎn)是什么呢？他認(rèn)為只有徹底的自由市場(chǎng)才能使世界變得安全和繁榮。后來，在默多克的重用下，牛頓在經(jīng)濟(jì)學(xué)方面和紐約郵報(bào)辦報(bào)方向性的問題上擔(dān)當(dāng)顧問。再后來，牛頓擔(dān)任紐約郵報(bào)的首席商業(yè)專欄作家。他所寫的評(píng)論使紐約郵報(bào)在華爾街獲得一席之地，他的專欄文章在默多克的商業(yè)帝國內(nèi)，被多家報(bào)紙同時(shí)發(fā)表。

對(duì)于默多克的賞識(shí)和重用，牛頓一直都懷著感激之情，他說：“是默多克把我從頹廢麻木中拯救了出來，我會(huì)永遠(yuǎn)追隨我的老板，繼續(xù)為他效力?！?/p>

默多克對(duì)牛頓的用人策略是成功的，通過欣賞和重用，他讓一個(gè)墮落的人才，變成報(bào)業(yè)一顆璀璨的星星。這就是賞識(shí)的魔力所在，他可以徹底改變一個(gè)人，哪怕那個(gè)人曾經(jīng)是一個(gè)自暴自棄的人。只要你懂得用心賞識(shí)他，他就會(huì)用自己的行動(dòng)回報(bào)你。

賞識(shí)可以讓團(tuán)隊(duì)成員變得更為積極。在賞識(shí)的作用下，員工的自信心與責(zé)任心能被有效地激發(fā)出來。同時(shí)，賞識(shí)可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的能量。

賞識(shí)可以讓落后的員工不斷進(jìn)步。賞識(shí)管理提倡鼓勵(lì)與支持，當(dāng)員工做錯(cuò)了一些事情時(shí)，管理者不是批評(píng)他，而是鼓勵(lì)他，引導(dǎo)他尋找失敗的原因，這樣可以保護(hù)員工的自信心和自尊心，促使他不斷超越自我，超越其他同事。

賞識(shí)可以使公司內(nèi)部形成良性的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣。賞識(shí)是通過發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點(diǎn)，并且放大優(yōu)點(diǎn)，可以促使員工與自己過去的表現(xiàn)作比較，不斷超越自我，不斷改進(jìn)自我。這樣一來，就不容易形成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。

賞識(shí)可以得到員工卓越的回報(bào)。當(dāng)一個(gè)員工在領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)下工作時(shí)，每獲得一些成就，都會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)而放大成就感，最后轉(zhuǎn)化為一種“我要做得更好來回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)”的動(dòng)力。在這種情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們往往會(huì)加倍地努力。

２投桃報(bào)李，不要忽略對(duì)下屬的感情投資

有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，談什么感情啊，情感啊，這些都是看不見、摸不著的東西，都是一些小兒科，不值得花費(fèi)時(shí)間和精力。有些管理者則認(rèn)為，感情投資是虛幻的東西，投入沒有切實(shí)的回報(bào)，沒有立竿見影的效果。如果你也有這樣的認(rèn)識(shí)，那么是你該改變觀念的時(shí)候了。

感情投資雖然是無形的，雖然看不見，摸不著，但是卻能感受得到。感情投資也許不能獲得立竿見影的效果，但是它能對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，隨著時(shí)間推移，隨著你感情投資越多，員工會(huì)加倍地回報(bào)你，這種回報(bào)表現(xiàn)為信服你、認(rèn)同你、敬重你、支持你，樂意聽從你的工作安排，愿意遵守公司的規(guī)章制度，積極工作，為公司創(chuàng)造效益。這樣一來，你所得到的回報(bào)將是不可估量的。

身為企業(yè)管理者，重視對(duì)員工進(jìn)行感情投資，往往能收到巨大的回報(bào)：首先，通過感情投資，可以讓員工感受到關(guān)懷，使員工在內(nèi)心深處對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者心存感激，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己有知遇之恩，從而激發(fā)出強(qiáng)大的潛在能力，使他們對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感和奉獻(xiàn)精神。其次，通過感情投資，可以使員工產(chǎn)生歸屬感和忠誠心，這是員工愿意充分發(fā)揮自己才能的源動(dòng)力。再者，通過感情投資，可以有效地激發(fā)員工的開拓意識(shí)和創(chuàng)新精神，使他們鼓足勇氣，勇往直前。員工創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來說，是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，獲得商業(yè)利潤(rùn)的重要途徑。

感情投資，投資是感情，也能收到感情，而感情是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的心靈橋梁。在人際交往中，感情是不可缺少的因素，是相互信任、相互支持的潤(rùn)滑劑。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都注重感情投資，而且注重長(zhǎng)期的感情投資，他們深知這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有不可估量的作用。日本麥當(dāng)勞的社長(zhǎng)藤田田認(rèn)為，在所有投資中，感情投資花費(fèi)最少，回報(bào)率最高。

藤田田是日本麥當(dāng)勞漢堡莊的創(chuàng)始人和經(jīng)營者，他曾經(jīng)說過：“記住這一句話：‘日本麥當(dāng)勞成功的信條是，為員工多花一點(diǎn)錢’絕對(duì)值得。”在他看來，勤勞的員工是公司的財(cái)富，公司絕對(duì)不能對(duì)員工吝嗇。每一年，公司花在員工身上的金錢多達(dá)１０００萬日元，他說這筆錢絕對(duì)不是浪費(fèi)。

這１０００萬日元用于保障員工及其家屬的健康，支付給東京獲洼衛(wèi)生醫(yī)院和警察醫(yī)院，作為保留病床的基金。如果員工或他們的家屬生病或發(fā)生意外，那么可以立即進(jìn)入這兩所醫(yī)院進(jìn)行治療或動(dòng)手術(shù)，即使周末有人得了急病，也可以及時(shí)送入指定的醫(yī)院接受治療，這樣可以避免中途多次轉(zhuǎn)院造成救治不及時(shí)而喪命。

有一兩年，麥當(dāng)勞的員工不曾因病住院，對(duì)于這兩年投入的２０００萬日元，有人曾問藤田田是否浪費(fèi)，得到的回答是：“只要能讓員工安心工作，對(duì)麥當(dāng)勞來說就不吃虧?！蓖ㄟ^這種感情投資和人性化關(guān)懷，藤田田換來了員工積極地工作，繼而產(chǎn)生了巨大的創(chuàng)造力，為公司創(chuàng)造了任何投資都無法比擬的效益。

感情投資就像一張存折，你往里面存儲(chǔ)感情，你就能獲得員工的回報(bào)。你存儲(chǔ)的是無形的感情，所獲得的卻是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)利潤(rùn)。因此，不要吝嗇感情投資，感情投資不花一分錢，卻能獲得源源不斷地產(chǎn)出，這是一本萬利的投資，學(xué)會(huì)感情投資，你的管理成本將減少很多。

感情投資不是虛擬的，而是真情實(shí)感的流露，是真心為員工著想。對(duì)于感情投資，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，那就是應(yīng)該自覺地、一貫地踐行，而不能只做表面文章，或只有３分鐘的熱度。所謂“以情動(dòng)人，貴在恒久”，又所謂“路遙知馬力，日久見人心”，要想感情投資結(jié)出豐碩的果實(shí)，你就必須在感情投資時(shí)堅(jiān)持“放長(zhǎng)線”的原則。

你要牢記：“人非草木，孰能無情”，你更要堅(jiān)信“精誠所至，金石為開”，在你的感情投資之下，員工一定會(huì)被你感染，從而對(duì)你充滿敬意和佩服，并心甘情愿地追隨你、服從你，這樣你的管理將會(huì)變得十分簡(jiǎn)單，你在管理上投入的時(shí)間、精力以及金錢，都會(huì)大大減少。與此同時(shí)，公司所獲得的利益，將是源源不斷的。

３別忘了，員工多數(shù)時(shí)候需要以薪換心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長(zhǎng)久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個(gè)字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對(duì)人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤(rùn)，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。

不要覺得這個(gè)觀點(diǎn)太過現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樯鐣?huì)就是這般現(xiàn)實(shí)的。生活需要成本，大到買房、買車、結(jié)婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個(gè)員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個(gè)老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

在馬斯洛需求層次理論中，物質(zhì)需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質(zhì)方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實(shí)需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團(tuán)得益于獨(dú)特的文化戰(zhàn)略和運(yùn)營戰(zhàn)略，以不變應(yīng)萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。

紅豆集團(tuán)到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對(duì)此，我們可以從紅豆集團(tuán)的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果。”周海江認(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會(huì)充滿干勁，企業(yè)才會(huì)充滿活力。

２０１０年，紅豆集團(tuán)已經(jīng)兩次上調(diào)員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團(tuán)的員工工資平均漲幅高達(dá)４９６％，最高達(dá)到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會(huì)議，討論如何進(jìn)一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關(guān)于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產(chǎn)一線熟練工（學(xué)徒工、輔助工除外）年收入必須達(dá)到４萬元以上。

在漲薪的同時(shí)，紅豆集團(tuán)還給員工股權(quán)，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團(tuán)的股權(quán)，這在全國民營企業(yè)中實(shí)屬罕見，這一舉措進(jìn)一步激發(fā)了員工的干勁，增強(qiáng)了員工的歸屬感。

薪水是基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團(tuán)在贏得員工之心方面表現(xiàn)出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會(huì)不賣力地工作呢？

與紅豆集團(tuán)的做法相同，美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，也十分重視提高員工的薪水。這種舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場(chǎng)勞動(dòng)力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動(dòng)率高達(dá)２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動(dòng)率稱得上是個(gè)奇跡。

有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動(dòng)率那么低？”員工是這樣回答的：“我們?cè)谶@里享受到了獨(dú)特的獎(jiǎng)金，在工作中，公司為我們提供了先進(jìn)的設(shè)備；在承擔(dān)的項(xiàng)目中，我們可以享受很多有吸引力的獎(jiǎng)金政策；在與同事共事時(shí)，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示，員工們的積極性很高，大家都有自主的工作意識(shí)，甚至很多員工還有忘我的工作精神，這讓公司十分欣慰。

誠然，沒有一家公司是完美無缺的，但是公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個(gè)物質(zhì)生活成本居高不下的時(shí)代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是想方設(shè)法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。

要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如今，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展企業(yè)，與當(dāng)年將領(lǐng)帶領(lǐng)士兵攻城拔寨，其實(shí)本質(zhì)上是一個(gè)道理，那就是要學(xué)會(huì)激勵(lì)人，才能得到人才的輔佐，團(tuán)隊(duì)才能打下江山。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。

４一個(gè)響亮的頭銜會(huì)讓他把工作干得更好

身在職場(chǎng)，每個(gè)人會(huì)對(duì)職業(yè)榮譽(yù)感有不同程度的渴求。所謂職業(yè)榮譽(yù)感，就是一個(gè)人在自己的執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)做好自己分內(nèi)的事情，之后受到公司的某種認(rèn)可、尊敬和表揚(yáng)所獲得的榮耀感。對(duì)員工來說，最高的評(píng)價(jià)和最能打動(dòng)他們的榮譽(yù)感，莫過于給他們一個(gè)響亮的頭銜。一個(gè)響亮的頭銜，就如同一個(gè)漂亮的頂戴花翎，會(huì)讓員工變得熠熠生輝。

試想一下，你叫員工“小張”和叫員工“張經(jīng)理”，這兩種稱呼給員工的感覺有什么差別？員工喜歡哪個(gè)稱呼呢？答案不言自明。你也許會(huì)說：“公司哪有那么多經(jīng)理??？”公司當(dāng)然不需要那么多經(jīng)理，但你可以通過職位設(shè)定，給每個(gè)職位擬定一個(gè)響亮的頭銜，即便這個(gè)職位實(shí)質(zhì)上并不像他的頭銜那么富有實(shí)權(quán)，員工也會(huì)因?yàn)槟憬o了他一個(gè)響亮的頭銜，而變得精神抖擻、斗志昂揚(yáng)。

陳先生年輕的時(shí)候就在外打工，后來開了間書店當(dāng)起老板，每天顧客進(jìn)門時(shí)就喊：“老板，這本書咋賣呀？”聽到這個(gè)稱呼，他心里別提有多美……再后來，市場(chǎng)不景氣，陳先生的書店關(guān)門了。好朋友開了一家公司，叫他去打工，盡管給的工資不低，但是陳先生就是不愿意去。后來，好朋友給了陳先生一個(gè)響亮的頭銜——副總經(jīng)理，陳先生這才興致勃勃地加盟了朋友的公司。

人人都熱衷于競(jìng)爭(zhēng)，人人都希望有一個(gè)響亮的頭銜，你說他有強(qiáng)烈的進(jìn)取心也好，你說他虛榮心強(qiáng)、死要面子也罷，這都是人的正常心理需求。而且越是自我價(jià)值認(rèn)同需求高的人，越是看重頭銜。

同樣的職位，同樣的工作內(nèi)容，換個(gè)職稱也許就不一樣了。比如，把“文員”換成“經(jīng)理助理”，給人的感覺就好了很多。全世界的人都知道，助理很有可能晉升為助理或總監(jiān)，而文員只是一個(gè)處理文書工作和瑣碎事務(wù)的不起眼的角色。

換位思考一下，如果你是經(jīng)理，你干起活來肯定比普通打工仔賣力。如果一個(gè)公司有很多員工，每個(gè)員工的職稱都叫普通職員，那么大家的工作熱情是不是會(huì)減少一些呢？所以，管理者一定要認(rèn)識(shí)到員工微妙的心理，給員工一個(gè)響亮的頭銜，瞬間籠絡(luò)人心。尤其是對(duì)含蓄的中國人而言，直截了當(dāng)?shù)目陬^贊揚(yáng)不是隨時(shí)隨地都發(fā)生的事情。因此，需要一些場(chǎng)合、形式和媒介來實(shí)現(xiàn)。

美國ＩＢＭ公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，這個(gè)俱樂部不是每個(gè)員工都能加入的，只有當(dāng)員工完成了其年度任務(wù)，他才有資格被批準(zhǔn)為該俱樂部會(huì)員，他將和自己的家人被邀請(qǐng)參加隆重的聚會(huì)。正因?yàn)椤鞍俜职倬銟凡俊笔莻€(gè)很響亮的頭銜，公司的很多雇員才會(huì)將此視為奮斗的目標(biāo)，以獲得那份高尚的榮耀。

在日本電氣公司也重視給員工響亮的頭銜，他們?nèi)∠恕按块L(zhǎng)、代理”和“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，繼而創(chuàng)造了“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”和“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)、可以靈活修改的頭銜。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工重視頭銜時(shí)，在不違反公司管理原則的前提下，你不妨給員工一個(gè)恰如其分、高端大氣上檔次的頭銜。正如一家著名跨國技術(shù)公司亞太區(qū)的ＣＥＯ所說：“如果中國銷售經(jīng)理希望在名片上印‘大中華區(qū)商業(yè)拓展總監(jiān)’，我覺得這沒問題，如果這是他繼續(xù)留在公司、達(dá)到銷售目標(biāo)的條件的話。”

當(dāng)然了，給員工響亮的頭銜沒有什么，但最好要讓這個(gè)頭銜與他的權(quán)責(zé)利統(tǒng)一起來。你賦予員工的頭銜是紙帽子，還是真實(shí)的桂冠，對(duì)員工的激勵(lì)效果是大不同的。有的頭銜還要附以相應(yīng)的責(zé)任，否則，員工會(huì)覺得自己被架空了，頭銜是有名無實(shí)的，這樣的頭銜就失去了意義。尤其對(duì)于事業(yè)心重、自我價(jià)值認(rèn)同度高、社會(huì)認(rèn)同感強(qiáng)的員工，徒有虛名的頭銜無疑會(huì)讓人很受傷，所以，管理者一定要避免這種情況發(fā)生。

要讓員工看到自己晉升的階梯，每個(gè)人都可以在組織中看到自己的成長(zhǎng)路徑，只要努力就總有“更上一層樓”的機(jī)會(huì)和階梯。有許多公司的做法是重視技術(shù)頭銜，只要技術(shù)能力到達(dá)一定的水平，甚至要比級(jí)別高的管理者獲得更多薪酬、待遇上的肯定，一樣會(huì)贏得更多的尊重。

為了更好地激勵(lì)員工努力工作，管理者不妨多鼓勵(lì)員工去獲得頭銜，把頭銜變成組織激勵(lì)員工的手段，也讓員工將此視為自我肯定的好方式。另外，關(guān)于頭銜也可以明確等級(jí)，讓員工在一步步努力之后，不斷獲得更加響亮的頭銜，從而獲得更多的權(quán)利和發(fā)展空間。

５關(guān)于股份制、分紅與年終獎(jiǎng)

２０世紀(jì)５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風(fēng)靡整個(gè)美國。很多人對(duì)此十分疑惑：?jiǎn)T工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？

事實(shí)上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計(jì)劃付諸實(shí)施，并成功地將公司７２％的股權(quán)，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)８年的時(shí)間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工轉(zhuǎn)移的過程，這一舉動(dòng)在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。

截止１９７５年，從民意測(cè)驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對(duì)“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測(cè)驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤(rùn)，那么自己的工作效率肯定會(huì)有所提高。

如今員工股份制已經(jīng)從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運(yùn)用。實(shí)事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競(jìng)爭(zhēng)力的高工資，沒有哪個(gè)員工不會(huì)充滿工作干勁。

除了股份制這一科學(xué)合理的模式，分紅和年終獎(jiǎng)也成為許多中小公司競(jìng)相效仿的激勵(lì)方式。上世紀(jì)９０年代，上海的一家紡織廠為了調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過董事會(huì)集體商議，可獲得３％１０％的原始股份；員工對(duì)所持股份有自主支配權(quán)，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。

古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經(jīng)營者，一定要明白這一點(diǎn)：懂得通過與人分享利益來激勵(lì)別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。

李嘉誠曾將自己的用人之道，總結(jié)成這樣幾個(gè)字：“以誠感人者，人亦以誠應(yīng)之。”李嘉誠認(rèn)為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內(nèi)，人才濟(jì)濟(jì)，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。

當(dāng)年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識(shí)，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個(gè)公司，給了馬世民１０％的股份。為了增強(qiáng)馬世民及其公司下屬對(duì)集團(tuán)的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價(jià)格，讓他們購買長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的股票。結(jié)果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個(gè)數(shù)額相當(dāng)于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經(jīng)常性的收入，這是難以計(jì)算的。

雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價(jià)購買長(zhǎng)實(shí)股票的機(jī)會(huì)，讓他獲得豐厚的利潤(rùn)。李嘉誠曾經(jīng)不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務(wù)，我自己也經(jīng)常會(huì)考慮他們的處境，并利用薪資激勵(lì)的方式幫助他們?！笨梢娎罴握\多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強(qiáng)了集團(tuán)的凝聚力。

在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤(rùn)的真正創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進(jìn)而降低工作效率，影響整個(gè)組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎(jiǎng)的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

在中國，華為集團(tuán)就十分重視與員工分享利益。多年以來，華為公司取得了非凡的成績(jī)，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認(rèn)為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)增加，公司應(yīng)該增加他們的報(bào)酬，并以年終獎(jiǎng)的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤(rùn)，忽視員工利益，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)模式無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。華為公司的管理者正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才在保證員工利益的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤(rùn)。

企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不愿意通過股份制、分紅、年終獎(jiǎng)的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調(diào)動(dòng)起來。領(lǐng)導(dǎo)者只有認(rèn)識(shí)到員工的價(jià)值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關(guān)系，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達(dá)到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達(dá)到效益的最大化。管理者可以依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會(huì)充滿干勁，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力。

６把握好激勵(lì)員工的“生命周期”

激勵(lì)員工是管理者常做的事，它是通過各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工為了達(dá)成某個(gè)特定的目標(biāo)而保持高昂的情緒和積極的精神狀態(tài)。每一次激勵(lì)，都是一個(gè)“需要→行為→滿意”的連鎖過程。

身為管理者，在激勵(lì)員工之前，有必要搞清楚員工的心理需求，根據(jù)員工的心理需求去激勵(lì)，才能事半功倍。比如，當(dāng)員工做了一件自認(rèn)為十分漂亮的事情后，你要知道：他是非?？释玫缴纤镜馁潛P(yáng)和肯定的，這就是他的心理需求。

當(dāng)然，員工不僅僅是在做了一件漂亮的事情后渴望獲得激勵(lì)，在遭遇挫折時(shí)也渴望得到激勵(lì)。只要每個(gè)激勵(lì)符合這個(gè)連鎖過程，那么，激勵(lì)就是卓有成效的。而要想激勵(lì)符合這個(gè)連鎖過程，最重要的是把握好激勵(lì)員工的“生命周期”。

為什么很多員工進(jìn)公司沒多久就辭職了呢？除了覺得待遇不合適，職業(yè)沒前景之外，還與管理者沒有把握好激勵(lì)員工的“生命周期”有關(guān)。一般來說，管理者在激勵(lì)員工時(shí)要把握好四個(gè)重要階段，而這四個(gè)階段組成了員工的職業(yè)周期。

第一階段：學(xué)習(xí)投入階段

新員工來到公司的前六個(gè)月，他們往往希望獲得兩個(gè)定位，一個(gè)是對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的定位：我在公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作能否鍛煉我的能力？另一個(gè)定位是：在團(tuán)隊(duì)里，公司對(duì)我有什么樣的期望？團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我有什么要求？公司的文化怎么樣？在這一階段，員工對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值有限，這就要求管理者多投入人力、物力和精力去激勵(lì)和培養(yǎng)新員工。

第二階段：價(jià)值形成階段

新員工進(jìn)入公司半年到一年時(shí)間內(nèi)，他們依然有兩個(gè)最關(guān)心的問題，一個(gè)是肯定自己在公司中的作用、地位和價(jià)值。第二是肯定自己在同事中、行業(yè)中的地位。這個(gè)時(shí)候，管理者對(duì)員工最好的激勵(lì)是多肯定他們的工作業(yè)績(jī)，多給員工一些榮譽(yù)感。

第三階段：能力發(fā)揮階段

員工進(jìn)入公司１３１８?jìng)€(gè)月，在這一階段，員工能力是否能得到發(fā)揮，取決于兩個(gè)授權(quán)。一個(gè)授權(quán)是公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過程中與員工相關(guān)的部分，應(yīng)授權(quán)他對(duì)局部的工作進(jìn)行自主改進(jìn)。第二個(gè)授權(quán)是鼓勵(lì)他對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程等方面的問題提出建議，這兩個(gè)授權(quán)就是對(duì)員工最好的激勵(lì)。

第四階段：價(jià)值提升階段

在這個(gè)階段，管理者要做的是對(duì)員工進(jìn)行兩個(gè)“評(píng)估”，第一個(gè)評(píng)估是看員工是否有一定的管理眼光、積極的工作態(tài)度、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、良好的人際關(guān)系等，第二個(gè)評(píng)估是看員工的實(shí)踐能力。如果管理者對(duì)員工這兩個(gè)評(píng)估都給予較高的評(píng)價(jià)，那么不妨告訴員工，這將是對(duì)員工最好的激勵(lì)。即便管理者對(duì)員工這兩個(gè)評(píng)估結(jié)果不滿意，也應(yīng)該開誠布公地告訴員工，指出員工的努力方向，這對(duì)員工也是一種有意義的激勵(lì)。

事實(shí)上，把握激勵(lì)的四個(gè)階段只是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，把握激勵(lì)員工的生命周期，確切地說是把握激勵(lì)員工的時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)是激勵(lì)的一個(gè)重要因素，激勵(lì)的時(shí)機(jī)不同，其作用和效果差別很大。用一個(gè)形象地比喻來說明，廚師炒菜時(shí)，在不同的時(shí)機(jī)放入味料，菜的味道和質(zhì)量是大不一樣的。超前激勵(lì)往往會(huì)使員工感到無足輕重，遲來的激勵(lì)又讓員工覺得畫蛇添足，只有及時(shí)的激勵(lì)才是最有效果的。

當(dāng)員工進(jìn)入新環(huán)境時(shí)，往往有一種強(qiáng)烈的新鮮感，加之自尊心的催化作用，這時(shí)他們總想干出一些令人拍手稱贊的事情來。管理者應(yīng)理解員工的心理，及時(shí)給予他們熱情的鼓勵(lì)，這樣就會(huì)點(diǎn)燃員工的工作激情，使員工明確努力的方向。

７培訓(xùn)是保持人才活力的“發(fā)動(dòng)機(jī)”

日本松下公司有一句被業(yè)內(nèi)廣為推崇的名言：“出產(chǎn)品之前先出人才?！边@句話很好地體現(xiàn)了一個(gè)巨頭企業(yè)對(duì)人才培訓(xùn)的重視。企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就要舍得在人才培訓(xùn)上下血本，因?yàn)橥顿Y人才，就等于投資企業(yè)的未來。這一點(diǎn)，已經(jīng)成為諸多企業(yè)的共識(shí)。

放眼全球，看看世界５００強(qiáng)企業(yè)，絕大部分企業(yè)都對(duì)其人員的內(nèi)部培訓(xùn)給予了前所未有的重視，很多企業(yè)的人才培訓(xùn)費(fèi)用，高達(dá)企業(yè)總銷售額的１０％，為培訓(xùn)所花費(fèi)的人力成本已經(jīng)占到了企業(yè)總?cè)肆ν度氲模保埃?。例如，美國惠普公司員工多達(dá)幾萬名，每周至少要花２０個(gè)小時(shí)去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。這是為什么呢？因?yàn)榛萜展镜墓芾碚叨茫嘤?xùn)是保證企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)。

愛森公司為了培訓(xùn)人才，專門開設(shè)了一所“午間大學(xué)”，還設(shè)立了一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題主要有營銷和調(diào)研。如果員工想考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，公司則會(huì)額外資助。該公司的行政總監(jiān)杰弗里表示：“我們將公司收入的２％投入各項(xiàng)教育中去，員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式?！?/p>

一些歐美國家的勞動(dòng)法明確規(guī)定，企業(yè)每年給員工提供培訓(xùn)的費(fèi)用必須達(dá)到工資總額的一定百分比。例如諾基亞公司，他們?cè)趶V東的工廠只有１０００多名員工，但是每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用卻高達(dá)７００多萬元，占銷售額的９％以上。玩具大戶偉易達(dá)每年用于人才培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)５０００萬元，國外企業(yè)對(duì)人才培訓(xùn)的重視程度可見一斑，這也是他們保持強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的根本原因。

實(shí)際上，近年來，許多中國知名企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到人才培訓(xùn)的重要性。海爾集團(tuán)ＣＥＯ張瑞敏一陣見血地指出，培訓(xùn)就是為員工競(jìng)爭(zhēng)力“買單”。張瑞敏在媒體上說，在組織內(nèi)不論是元老還是年輕人，真正對(duì)員工關(guān)懷不是表現(xiàn)在小恩小惠上，而是讓他們有競(jìng)爭(zhēng)力。怎樣才能讓員工有競(jìng)爭(zhēng)力呢？那就是讓員工學(xué)習(xí)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是最好的投資。

人才培訓(xùn)是一種雙贏行為，只有卓有成效的培訓(xùn)才能提升員工的素質(zhì)，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以說，投資培訓(xùn)無論是對(duì)員工還是對(duì)企業(yè)都是一種雙贏。韓國ＬＧ公司直接把培訓(xùn)作為鼓勵(lì)員工的一種方式，他們的口號(hào)是：“讓有能力的人先培訓(xùn)，讓有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工獲得更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)?！?/p>

２０００年初，美國福特汽車公司宣布了一項(xiàng)重要的決定：公司將會(huì)陸續(xù)為其全球３６萬雇員配置家用電腦、彩色打印機(jī)，而且給每個(gè)員工每月增發(fā)５美元的無線上網(wǎng)費(fèi)。員工甚至可以將設(shè)備搬回家中使用，從而不受公司的任何監(jiān)督和限制。并且在三年之后，所有硬件系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)歸員工個(gè)人所有。

福特公司的這項(xiàng)決定要花費(fèi)多少資金呢？有人算了一筆賬：如果福特公司在一年內(nèi)為所有的員工配齊家用電腦，即便不計(jì)算上網(wǎng)費(fèi)，單算硬件系統(tǒng)，３６萬名員工就要花費(fèi)７２億美元，這筆資金占到了１９９９年全年利潤(rùn)的６％。

為什么福特公司舍得花如此大的血本在員工身上呢？福特公司的主席比爾·福特解釋說：“所有想在下個(gè)世紀(jì)大顯身手的公司或個(gè)人，無一例外地都需掌握上網(wǎng)技術(shù)和相關(guān)技能，這就是出臺(tái)該計(jì)劃的緣故?！逼鋵?shí)，福特公司這么做，目的是培養(yǎng)人才、吸引人才、留住人才。也正是該公司如此有遠(yuǎn)見的決策，才使其在近一個(gè)世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

成功的培訓(xùn)能通過提高員工的技能，有效地減少員工在工作中的壓力，增加工作的樂趣，減少員工的流動(dòng)和流失。在企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段，都需要與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才和崗位，只有通過對(duì)員工培訓(xùn)，讓其具備相應(yīng)的素質(zhì)和技能，他們才能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

如果沒有培訓(xùn)，員工就不具備相應(yīng)的技能和素質(zhì)，是不可能為企業(yè)創(chuàng)造良好效益的，也很難繼續(xù)留下來。從這個(gè)角度來看，培訓(xùn)也是留住人才的重要手段。

８修煉“打一巴掌給倆甜棗”的藝術(shù)

俗話說：“扇一個(gè)巴掌給倆顆棗。”在非扇巴掌不可的情況下，那就果斷地扇巴掌吧。不過，當(dāng)你扇了人家一個(gè)巴掌之后，肯定會(huì)給人造成疼痛和傷痕，這時(shí)你應(yīng)該學(xué)會(huì)亡羊補(bǔ)牢，給他兩顆甜棗，彌補(bǔ)一下他內(nèi)心的傷痛，撫慰他受傷的心靈，這樣員工就會(huì)乖乖地認(rèn)錯(cuò)，并被你的甜棗感動(dòng)，從而更加死心塌地地追隨你。

“扇一個(gè)巴掌給倆顆棗”只是一個(gè)形象化的比喻，說的是在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)、責(zé)備下屬之后，有必要放下身段“哄哄”下屬，給他一點(diǎn)小小的安慰，讓他感受到你的仁慈和大度，從而促使他虛心、誠懇地改正錯(cuò)誤。這樣就能產(chǎn)生事半功倍的管理效果。

黃先生是一家塑膠加工機(jī)械的老板，有一次，公司里一位高學(xué)歷的年輕技師和生產(chǎn)組經(jīng)驗(yàn)豐富的組長(zhǎng)發(fā)生了矛盾。前者來公司不到兩年，后者則是在公司里工作了１５年的老員工。兩者的沖突起因于成型機(jī)的改良，年輕技師是理論派，認(rèn)為應(yīng)該在成型機(jī)上加一個(gè)自動(dòng)控制鈕，而老員工是經(jīng)驗(yàn)派，認(rèn)為沒必要這么做。

兩人的出發(fā)點(diǎn)都是想把成型機(jī)改造的更完美，但兩人意見不統(tǒng)一，發(fā)生了嚴(yán)重的爭(zhēng)吵。黃先生知道，兩人爭(zhēng)吵不過是為了面子。技師是想證明自己理論豐富，老員工是想證明自己經(jīng)驗(yàn)豐富，不想被年輕人比下去。

對(duì)于這件事，黃先生是這樣處理的：他先把年輕技師叫到辦公室，批評(píng)道：“你一個(gè)初出茅廬的小屁孩，怎么能和老員工吵架呢？你有什么不滿，可以和我說，他都可以當(dāng)你父親了，你也太不尊敬他了。”

見技師低著頭不說話，黃先生說：“你是公司的高材生，有能力，專業(yè)知識(shí)豐富，公司的發(fā)展全看你了，希望你爭(zhēng)一口氣，研發(fā)出新產(chǎn)品。照理說，我應(yīng)該給你漲工資，但你畢竟來公司不久，我現(xiàn)在如果給你加工資，公司的老員工會(huì)感到自己不受重視。我相信你理解我的苦衷，你還年輕，又有自己的理想，相信你不會(huì)計(jì)較眼前的待遇。不過我向你保證，將來我是不會(huì)讓你吃虧的?！?/p>

接著，黃先生又把那位老員工叫來，用親切的話語訓(xùn)斥道：“你這么大的人了，怎么和年輕人胡鬧呢？這成什么體統(tǒng)??？你資歷比他老，有什么不滿，跟我說就行了，何必公開和他吵架呢？”

見組長(zhǎng)不說話，黃先生又說：“你在公司干了十幾年，我最信得過你了。但你知道，開發(fā)新產(chǎn)品，光靠我們倆是不夠的，必須吸收新人。如果我用一個(gè)新人，你就跟他吵架，以后誰還敢來？經(jīng)驗(yàn)固然重要，專業(yè)知識(shí)也必不可少啊。以后你氣量放大一點(diǎn)，免得人家總是說我把你當(dāng)成寶，幫著你欺負(fù)新人?！?/p>

組長(zhǎng)本來有一肚子的不滿，但聽了老板的話后，一句話也說不出來了。因?yàn)樗惺艿嚼习灏阉?dāng)成自己人了，他除了慚愧還能說什么呢？

從這個(gè)案例中，我們可以看到“胡蘿卜大棒子”的有效作用。黃先生通過這種管理手段，輕輕松松化解了兩位優(yōu)秀員工之間的矛盾，使他們深刻認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，而且從黃先生的話中感受到了強(qiáng)烈的期望和激勵(lì)，這樣既穩(wěn)定了人心，又加強(qiáng)了與員工之間的感情交流，獲得了員工的信任。

當(dāng)然，這種“打一巴掌給倆甜棗”的藝術(shù)，也可以總結(jié)為“胡蘿卜大棒子”的管理手段。如果說獎(jiǎng)勵(lì)是胡蘿卜，那么批評(píng)就是大棒。管理者在批評(píng)下屬之后，為了安撫下屬失落的心情，可以奉上一束鮮花，讓下屬獲得安慰，明白領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)心他的。這樣一來，批評(píng)的消極作用就容易被淡化，激勵(lì)作用就會(huì)得到更大程度的彰顯。日本索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫就極善于運(yùn)用這一招。

一次，索尼的一家分公司銷售到東南亞的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，總部收到了很多來自東南亞的投訴。經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品的包裝有問題，但產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量并沒有問題，于是公司立即更換了產(chǎn)品包裝，把問題解決了。

可是盛田昭夫不想就此罷休，他把這家分公司的經(jīng)理邀請(qǐng)到總部參加董事會(huì)，要求他在會(huì)上對(duì)這一錯(cuò)誤作陳述報(bào)告。當(dāng)他做完陳述后，盛田昭夫嚴(yán)厲地批評(píng)了他，并要求全公司以此為戒。該經(jīng)理在索尼公司工作了幾十年，在眾人面前被如此嚴(yán)厲的批評(píng)，這還是頭一次，在尷尬之余，他忍不住失聲痛哭。

會(huì)后，該經(jīng)理邁著沉重的步子走出了會(huì)議室，考慮是否該提前退休了。這時(shí)盛田昭夫的秘書走過來，邀請(qǐng)他一塊兒去喝酒，但他根本沒有心思喝酒。在秘書的強(qiáng)拉硬扯下，兩人走進(jìn)了酒吧。

那位經(jīng)理說：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還請(qǐng)我喝酒?！?/p>

秘書說：“董事長(zhǎng)雖然批評(píng)了你，但并沒有忘記你為公司所做的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。會(huì)后，他知道你為此事很傷心，特意叮囑我來請(qǐng)你喝酒?！痹诤染频臅r(shí)候，秘書說了一些安慰的話，緩和了該經(jīng)理的情緒。喝完酒后，秘書陪經(jīng)理回到家。

剛進(jìn)家門，該經(jīng)理的妻子就迎上來對(duì)他說：“你們總公司對(duì)你真重視！”

經(jīng)理聽了覺得很奇怪，難道妻子是諷刺自己?jiǎn)幔窟@時(shí)，妻子拿來一些鮮花和一封卡片，卡片上寫著：“今天是你和妻子結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日，祝福你們?！?/p>

在妻子的解釋下，該經(jīng)理恍然大悟起來。原來，索尼總部對(duì)每位員工的生日、結(jié)婚紀(jì)念日都有記錄。每逢這樣的日子，公司都會(huì)給員工準(zhǔn)備禮品或鮮花。只不過，今天的鮮花有些特別，那是盛田昭夫特意訂購的，并附上了親手寫的卡片，以勉勵(lì)該經(jīng)理繼續(xù)為公司效力。

盛田昭夫果真是一位擅長(zhǎng)批評(píng)下屬的專家。為了總公司的利益，他沒有寬帶犯錯(cuò)誤的下屬，但考慮下屬是老員工，在生產(chǎn)經(jīng)營上是一把好手，又在批評(píng)后奉上鮮花，以安撫他的失落心情，免得他被批評(píng)徹底打垮了。盛田昭夫使用的這種方式，在索尼被人稱之為“鮮花療法”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須明白一點(diǎn)：不管你管理的是大型的跨國集團(tuán)，還是小型的企業(yè)，或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤(rùn)，還是追求社會(huì)效益，你都不要忘了一點(diǎn)：?jiǎn)T工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質(zhì)需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團(tuán)隊(duì)是不可能有戰(zhàn)斗力的。

其實(shí)說到底，帶隊(duì)伍的過程，就是不斷激勵(lì)員工的過程，如果你把員工激勵(lì)得一個(gè)個(gè)斗志昂揚(yáng)，員工的工作效率就會(huì)大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。