１拆掉上下級之間的“隔離墻”

在企業(yè)管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)因溝通不到位，導致執(zhí)行不到位的情況。而由于執(zhí)行不到位的原因是溝通不到位，還會導致上下級之間產(chǎn)生誤會、矛盾、沖突，嚴重影響團隊的執(zhí)行力，造成團隊成員之間出現(xiàn)內(nèi)耗。

在很多企業(yè)里，領(lǐng)導和下屬之間都存在溝通不到位的問題。很多時候，領(lǐng)導者交代下屬做什么，下屬做了之后發(fā)現(xiàn)難度較大，就中斷執(zhí)行，卻不反饋給領(lǐng)導；領(lǐng)導交代給下屬之后，也不過問，等過了一段時間，就開始要結(jié)果。

更嚴重的是，在溝通中，領(lǐng)導者說得太粗略，有些該交代的重要信息卻不交代，下屬不好意思問，這樣就造成了溝通不到位。

事實上，企業(yè)存在的很多問題，本質(zhì)上都是因為溝通出了問題，溝通不到位是一切問題的根源。而溝通不到位，關(guān)鍵在于管理者的出發(fā)點與下屬的出發(fā)點不一樣，看問題的角度和心態(tài)也不一樣。在企業(yè)管理中，正是因為細小問題上的溝通不暢，導致工作效率大大降低，嚴重干擾了公司的發(fā)展，有時候還會引起顧客的投訴。

一天中午，一位客人在某酒店的前臺退房，他把鑰匙交給前臺經(jīng)理，表示半小時后回來結(jié)賬。當時前臺經(jīng)理正準備去吃午餐，考慮到客人半小時后才回來，而她用餐時間不到半小時，于是他將客人交來的鑰匙放在柜臺里邊，并未告知下屬，就去吃飯了。

不料，僅過了１５分鐘，客人就回到前臺，表示要退房。而另一名值班員要求客人上交鑰匙，但客人卻表示鑰匙已經(jīng)上交。由此，客人與值班員發(fā)生了矛盾，最后客人生氣地投訴了酒店。

酒店的前臺經(jīng)理缺乏溝通意識，他在離開時，并未與下屬交代清楚，這才是導致客人投訴的根本原因。由此可見，在管理中一定要強調(diào)溝通到位，溝通不到位或沒有溝通，對企業(yè)管理會產(chǎn)生很多負面的影響。那么，在溝通時，管理者應(yīng)該注意哪些問題呢？

首先，溝通要簡潔明確，切忌啰唆。簡潔明確是指，言簡意賅地把任務(wù)交代清楚，要做什么、要做到什么樣的效果、什么時候完成等，一一告知清楚。而不要啰啰唆唆，像唐僧念經(jīng)一樣，那樣會削弱員工對關(guān)鍵因素的印象，不利于員工執(zhí)行到位。

其次，詢問員工：你有什么不明白的嗎？很多管理者在溝通時，不重視這一點，他們認為下屬明白，其實下屬明白了嗎？其實，員工是否明白，管理者多問一句就可以了。這樣給員工一個表達疑問的機會，顯得管理者善解人意。

再次，讓員工重復一下你的意思。當你與員工溝通之后，你不妨對他說：“你說一下我要你做什么？”通過這種方式，可以考察員工是否真的明白你的意思。

最后，對員工說：“執(zhí)行過程中，有問題隨時問我?！庇袝r候，員工在執(zhí)行中出了問題，不好意思問領(lǐng)導者，硬著頭皮去執(zhí)行，到頭來執(zhí)行結(jié)果與領(lǐng)導者要求的相差甚遠。其實，如果在遇到問題時，及時詢問領(lǐng)導者的意見，這種情況是很容易避免的。所以，管理者有必要提醒下屬一句：“有問題及時來問我?！?/p>

２良好的溝通是管理的生命線

說到溝通問題，有一個因溝通不暢導致機毀人亡的案例，它用血的教訓告訴管理者們：良好的溝通是管理的生命線。下面我們就來看看這個案例：

１９９０年１月２５日１９時，在美國新澤西海岸上空３７萬英尺的高空，阿維安卡５２航班正常飛行。當時預測，機上的油量可以維持兩個小時的航程，在正常情況下，將會在半小時之后降落到紐約肯尼迪機場。

然而，在２０００由于發(fā)生了嚴重的交通問題，肯尼迪機場航空交通管理部門通知５２航班的飛行員，要求他們在空中盤旋待命。這一盤旋就是４５分鐘，當時飛行員向機場交通管理部門報告“燃料快用完了?！?/p>

機場航空交通管理部門收到這一信息后，卻沒有及時批準飛機降落，一直拖到２１２４，５２航班才被允許第一次試降。但由于當時的能見度太差，飛機無法安全著陸，試降失敗。隨即，肯尼迪機場指示５２航班進行第二次試降時，機組人員又發(fā)出信息：“燃料將要用盡?！?/p>

２１３２，５２航班的兩個引擎失靈，１分鐘后，另外兩個引擎也停止了工作，燃料耗盡的５２航班在２１３４墜毀于長島，飛機上的７３名人員全部遇難。

事后，調(diào)查部門從飛機的座艙中找到了黑匣子，并與當時的航空交管部門取得了溝通，發(fā)現(xiàn)導致這場悲劇發(fā)生的原因是溝通障礙。一個簡單的信息，既然被清楚地表達出來，又為何未被充分地接受呢？

首先，我們來看飛行員的那句“燃料快用完了”。這句話竟然沒有引起機場交管部門的重視，他們讓飛機在空中盤旋太久，最終耗盡了燃料?？尚Φ氖?，飛行員明知道燃料即將用盡，在交管部門沒有及時做出試降決定前，并未繼續(xù)發(fā)出“燃料危急”的呼聲，這才是機毀人亡的根本原因。如果當時他們針對“燃料問題”溝通清楚，那么這場災難完全可以避免。

同樣，在企業(yè)管理中，很多問題的發(fā)生，與溝通不暢有很大的關(guān)系。這主要來自于兩個方面，一方面是上情下達出現(xiàn)障礙，一方面是下情上達出現(xiàn)障礙。因此，企業(yè)管理需要良好的溝通作保障，管理者必須重視溝通問題。

事實上，很多優(yōu)秀的企業(yè)家已經(jīng)形成共識：沒有什么比良好的溝通更重要。溝通是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，如果沒有良好的溝通，管理者就不能及時、準確地了解下屬的想法，也就不能及時了解事情的進展，及時做出反應(yīng)；如果沒有良好的溝通，下屬就不能正確執(zhí)行上司的旨意，就無法有效地執(zhí)行到位。可以說，沒有良好的溝通，企業(yè)就無從發(fā)展。而一切優(yōu)秀的企業(yè)，都是良好溝通的典范。

１９９２年，摩托羅拉公司在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)破土興建尋呼機、電池、基站等５個工廠，工人人數(shù)從不到１００人快速增加到８０００多人，年產(chǎn)值高達２８億美元，這是一個在華投資取得巨大成功的企業(yè)。

之所以取得這樣的成績，與摩托羅拉公司良好的溝通機制是分不開的。公司規(guī)定，所有管理者必須敞開辦公室的門，任何職位的員工任何時候，都可以直接進門，與任何級別的管理者面對面、平等地交流。

公司還規(guī)定，每個季度的第一個月，從１號至２１號，中層管理者都要與下屬和自己的上司進行一次對話，回答：“在過去的３個月里，你受到了尊重嗎？”等６個問題。

另外，公司的員工可以通過管理者為他們準備的１１條表達意見的途徑，來向公司反饋自己的想法和建議。比如：

我建議（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）——通過書面形式提出對公司的意見和建議；

暢所欲言（Ｓｐｅａｋｏｕｔ）——保密的雙向溝通渠道，員工在隱去姓名的前提下，對公司的問題進行評論和投訴；

總經(jīng)理座談會（ＧＭＤｉａｌｏｇｕｅ）——每個星期四召開座談會，員工提出的問題大部分都可以當場得到答復，管理者在７個工作日內(nèi)反饋處理結(jié)論；

５８９信箱（５８９ＭａｉｌＢｏｘ）——如果員工通過以上幾個渠道反映的問題無法得到充分、及時地解決，員工可以直接寫信，這個信箱由中國區(qū)人力資源總經(jīng)理管理。

從這幾種溝通渠道上來看，摩托羅拉公司對溝通十分重視，這為摩托羅拉的發(fā)展構(gòu)架起良好的溝通橋梁，管理者可以及時了解員工的心理狀態(tài)，獲得員工的意見和建議。

你希望團隊變成一盤散沙，還是希望團隊充滿凝聚力呢？毫無疑問，你希望團隊充滿凝聚力，實現(xiàn)１１＞２的凝聚力和戰(zhàn)斗力。那么，從現(xiàn)在開始，就不要總坐在電腦前了，不要總是待在辦公室里了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出１５分鐘，走出辦公室，走到下屬中去，與下屬溝通交流，都會對下屬產(chǎn)生非常大的影響。這在管理學上叫“走動管理”，它既有利于了解員工的執(zhí)行情況，又便于了解員工的心聲，發(fā)現(xiàn)一線的問題。

美國汽車制造業(yè)在沒有引進團隊管理之前，雖然各個零件在行業(yè)內(nèi)都是最好的。但是組合起來之后，汽車的性能卻遠遠比不上單個零件比較落后的日本汽車。為什么會這樣呢？因為美國每個汽車制造廠的各個員工，在生產(chǎn)過程中，沒有與其他部門保持溝通與合作，這才導致他們生產(chǎn)的汽車不如日本汽車。

身為管理者，在營造溝通氛圍、建立溝通機制方面責任重大。你要相信，原本每個下屬都是一顆珍珠，但是你要想辦法把他們串起來，怎么串聯(lián)他們呢？最好的辦法就是走動和溝通，通過溝通引導大家相互了解、團結(jié)協(xié)作，這樣你的團隊才會成為一條精美的項鏈。

３敞開胸襟，傾聽下屬的建議

在任何公司，員工的不滿與怨言都是客觀存在的。從薪酬福利到工作任務(wù)量，再到部門利益、再到企業(yè)制度等，都存在爭議。作為領(lǐng)導者，要看到不滿的背后是什么，是公司的制度存在不合理的地方，還是僅僅是一種抱怨而已？是員工自身的問題，還是公司的問題？

很多管理者，忽視員工的抱怨，裝聾作啞，不重視員工的意見和建議，認為只要不去理會，員工的抱怨就會自然消失。殊不知，這種掩耳盜鈴般的自我安慰有多么可笑。要知道，抱怨就像一種慢性毒藥，時間越久，擴散越大，甚至會產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”，毒性一波一波地擴散開來，最后造成難以彌補的后果。

擁有２０多年管理經(jīng)驗、現(xiàn)任麥考林ＣＦＯ（財務(wù)總監(jiān)）的張先生表示，他聽多了員工的抱怨，也接受了很多優(yōu)良的意見。在他看來，針對不同的建議，要有相對應(yīng)的措施，這樣才能像打太極一樣，達到“四兩撥千斤”的效果。

張先生說：“有些員工只是抱怨公司不能吃東西，或者一些辦公設(shè)備老舊，這樣的抱怨只是抱怨而已。他們需要發(fā)泄，那就發(fā)泄好了；有些抱怨則涉及公司影響和利益，如果這樣就不能袖手旁觀了，必須及時解決，包括制定規(guī)范的工作流程、明確崗位職責、完善規(guī)章制度等。”

怨言并不可怕，可怕的是作為領(lǐng)導者，沒有體察到員工的抱怨所折射出來的想法，或者對員工的回應(yīng)太慢，從而導致員工的不滿情緒蔓延下去，最終導致管理混亂、矛盾激化。因此，領(lǐng)導者要在第一時間注意到員工的建議，及時消除員工的不滿。

有一位財務(wù)經(jīng)理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召開部門工作調(diào)整會議之前，事先沒有與員工進行溝通，員工認為他的做法過于自我、武斷，并由此產(chǎn)生了不滿和抱怨。他是怎么知道員工產(chǎn)生了抱怨呢？

原來，在他開完部門工作調(diào)整會議后，老板就把他叫到辦公室，說：“剛才你的部門有幾個員工找到我，抱怨你分配工作不公平?！甭犃死习宓脑?，財務(wù)經(jīng)理的腦子“嗡”的一聲就大了，他自認為分配工作很公平，而且在召開會議的時候，他也沒有發(fā)現(xiàn)員工有不滿的情緒。

老板沒有為難財務(wù)經(jīng)理，只是對他說：“你不用著急，回去思考一下，怎樣解決他們的抱怨吧！”

財務(wù)經(jīng)理經(jīng)過冷靜的思考，決定輪流找下屬談話。最后，他終于弄明白了，原來他們覺得他在工作調(diào)整會議之前，沒有和他們及時溝通，他們認為他的決定是在拍腦門，是對他們的不尊重，是不負責任的。

找到下屬抱怨的癥結(jié)之后，財務(wù)經(jīng)理就要想辦法解決。在那段時間，他經(jīng)常會找那幾位抱怨的員工聊天，引導他們?nèi)ミm應(yīng)新的工作。慢慢地，他們也體會到財務(wù)經(jīng)理的良苦用心，抱怨逐漸消除了。

這位財務(wù)經(jīng)理的聰明之處在于，當他意識到下屬心存不滿之后，沒有忽視這種不滿，而是非常積極地去找問題的癥結(jié)，然后通過貼心的溝通予以化解。如果他當時沒有這么做，后果會怎樣呢？也許那樣做，會讓員工把不滿情緒進一步宣泄出來，演變成公然的不配合、不服從甚至是挑釁、作對，如此一來，團隊就會陷入混亂。

員工的不滿情緒有點像流感，具有傳染性。消除流感的做法是先把它們分類，分清是病毒性感冒還是普通感冒。對待員工的抱怨也應(yīng)該如此，分清到底是日常事務(wù)型的抱怨？還是屬于想改進制度或為公司好？還是反映問題沒得到解決而抱怨？也就是說，化解員工抱怨的根本辦法是對癥下藥。

施布爾是一家大公司的員工。在工作上，他的能力突出，每次都能按時按質(zhì)地完成部門經(jīng)理交給他的任務(wù)，但是不知出于什么原因，部門經(jīng)理好像就是不喜歡他，對他有些反感。

為什么部門經(jīng)理反感他呢？原來，每次部門經(jīng)理交給他生產(chǎn)任務(wù)時，他就會抱怨：“我每個月拿這么點薪水，要完成的任務(wù)卻這么多？”對于施布爾的抱怨，部門經(jīng)理根本不放在心上，他唯一做的就是對施布爾表現(xiàn)出反感的情緒。

后來，施布爾的抱怨傳到了公司總經(jīng)理的耳朵里，總經(jīng)理派人對施布爾的工作進行考察，發(fā)現(xiàn)施布爾的工作能力突出、工作盡職盡責、業(yè)績名列部門前茅，于是當即提拔他做部門的經(jīng)理，代替原來的部門經(jīng)理，并且提高了他的薪酬水平。

果然，施布爾上任不久，就把這個原本效益不好的部門整頓得有條不紊，公司的利潤比原來多了很多。而且，對于公司交給他的任務(wù)，他再也不抱怨了。

看完這個故事，我們看到了一種良好的結(jié)局。如果回過頭去設(shè)想一下，假如公司的總經(jīng)理不提拔施布爾、不給他加薪，而是像部門經(jīng)理一樣，對他的抱怨不予以理睬，甚至以開除或降級相威脅，那么，公司將會損失一個優(yōu)秀的人才。

由此可見，施布爾的抱怨是有原因的，因為他不被重視、沒有得到重用，而并非他本身懶惰、沒事找事。對待這樣的員工，你一定要重視他，給他安排合理的職務(wù)，給他相應(yīng)的薪酬，他的抱怨自然會停止。

事實上，許多優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視員工的抱怨。比如，在１２０多個國家擁有超過３００００家餐廳的麥當勞公司，就特意為員工設(shè)立了抱怨、宣泄的正當渠道。每一年，麥當勞都會舉行一次不記名的“員工滿意度調(diào)查”，讓不同級別的員工都有機會表達自己對公司的意見和看法。公司在各分店還設(shè)立了“同仁意見箱”，或申訴、或提出新點子。毫無疑問，麥當勞的做法值得我們深思。

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４營造民主氣氛，讓員工說出“真心話”

要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，你需要具備很多優(yōu)秀的品質(zhì)，愿意傾聽、善于傾聽就是其中一個。傾聽什么呢？傾聽下屬的真實想法，傾聽員工的肺腑之言。只有當你愿意傾聽、善于傾聽時，員工才有可能對你說真話，向你提建議，從而使你獲得幫助。

很多管理者之所以不愿意聽真話，是因為真話很多時候并不“動聽”。就像影片亂中講述的那樣：主角是個剛愎自用的國王，他身邊唯一敢說真話的是一個宮廷小丑。無獨有偶，在影片李爾王中，唯一愿意把真話說給王聽的是一個傻子。

企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力格局，很多時候與宮廷內(nèi)部的權(quán)力格局十分相似。當員工都不愿意說真話時，往往是因為存在這樣兩種情況：第一，企業(yè)領(lǐng)導者的個性強硬，他有成功的經(jīng)歷，周圍人都唯唯諾諾；第二，領(lǐng)導者傲慢自大，獨斷專行，常給人以高高在上的感覺。

在這兩種情況下，領(lǐng)導者就算是帶著企業(yè)沖向懸崖，也不會有人站出來說真話。要知道，在生存壓力如此之大的今天，員工冒著丟掉工作的危險“以死相諫”是愚蠢的。難怪蒙牛總裁牛根生說：“聽不到員工的奉承的領(lǐng)導是幸運的，聽不到員工的真話的領(lǐng)導是危險的?！?/p>

員工的真話也許不是真知灼見，但一定是肺腑之言。世界首富比爾·蓋茨曾說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途。”他總是鼓勵員工暢所欲言，鼓勵員工對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。

微軟的員工為什么敢說真話呢？并不是因為他們勇敢，而是因為他們知道，他們不會因說真話而受到任何傷害。在大多數(shù)情況下，員工之所以不愿意說真話，而是把自己的想法和觀點保留起來，往往是因為說真話會給自己帶來傷害或不好的影響。因此，讓員工擁有說真話的安全感，這對鼓勵員工暢所欲言十分重要。

怎樣才能讓員工擁有說真話的安全感呢？關(guān)鍵在于領(lǐng)導者要站出來，大聲鼓勵員工說真話，盡管他們的真話不一定是真知灼見，領(lǐng)導者也不一定認可和采納，但領(lǐng)導者同樣要欣賞和感激愿意說真話的員工。只有這樣做才能贏得員工的擁戴，真正給員工安全感，激發(fā)出員工說真話的積極性。

在這一點上，費城的工程技術(shù)公司ＣＤＩ的ＣＥＯ波萊特·埃伯哈特做得非常好，她上任之后要求自己的團隊“直言不諱，但要有禮貌”，哪怕他們需要拍桌子來引起她的注意。通用電氣公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇也是這么做的，他歷來都鼓勵員工為企業(yè)的發(fā)展獻言獻策，并創(chuàng)造性地工作。通用汽車公司的ＣＥＯ丹·阿克森同樣如此，他會定時到員工上班的地方走走，看看他們的情緒如何，同時征詢反饋意見。他建議管理者們：“如果你從一個員工那里聽說了什么消息，馬上感謝這個員工的開誠布公?！?/p>

真話是無價的，但真話是很難聽到的。成功的領(lǐng)導者只有想方設(shè)法激發(fā)員工“掏心窩”，才能使各項管理做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導致決策失誤。那么，到底該如何激發(fā)員工說真話呢？

首先，在企業(yè)里營造“百家爭鳴”的氛圍。在平時的管理中，領(lǐng)導者應(yīng)與員工彼此尊重，相互信任，要讓員工有發(fā)表意見的機會。在公司會議上，領(lǐng)導者最好不要率先發(fā)言，即便率先發(fā)言，也不要輕易定調(diào)子，可以拋磚引玉，鼓勵大家暢所欲言，避免把大家的思維限定在領(lǐng)導者框定的范圍內(nèi)。當員工發(fā)表意見時，領(lǐng)導者不要批評或反對別人的觀點，這樣大家才可能暢所欲言。

其次，做一個傾聽高手。傾聽員工是管理者的明智之舉，不善于傾聽是管理者最大的疏忽。玫琳凱在玫琳凱談人的管理一書中，曾對傾聽的影響做了如此的說明。玫琳凱之所以能夠迅速成為一家擁有２０萬美容顧問的化妝品公司，其成功的秘訣之一就是重視每個員工的價值，他們清楚員工真正需要的不只是金錢和地位，還需要傾聽他們意見的管理者。

當員工發(fā)表意見時，領(lǐng)導者應(yīng)認真傾聽，必要時還可以拿筆做記錄，然后通過對員工意見的分析整理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，并找到相應(yīng)的解決方案。在傾聽時，不要馬上問許多問題，因為你不停地問會讓對方有一種被質(zhì)疑的感覺。傾聽時，還要通過非語言信息的傳遞，表達你對講話者的重視，例如，眼神接觸、友好的表情、輕松的姿態(tài)等，都可以建立積極的傾聽氛圍。

再次，和員工一起商討解決方案。很多時候，當員工開誠布公地提出意見或建議時，其實他內(nèi)心是有解決方案的。因此，在你聽完他的意見之后，可以與他一起商討解決方案，這樣可以進一步表達對員工的重視，從而肯定員工的價值，會使員工感到受鼓舞。

最后，對員工的談話表達謝意。員工能和你說真話，這是非常難得的。因此，當你們的談話結(jié)束之后，你應(yīng)該對他表達謝意、通過對員工表達謝意，可以讓員工感受到他的價值，員工知道你高度評價了他再解決問題時所付出的努力，他將會更加關(guān)注企業(yè)別的問題并努力解決。

５跟員工溝通：多用建議，少用命令

在企業(yè)日常管理中，領(lǐng)導者與員工溝通是最常見的管理行為。那么，怎樣與員工溝通呢？也許你會說：“這還不簡單？不就是針對某些問題和員工交流想法嗎？”話是這么說，但具體怎么做呢？我們先來看一個案例吧！

某企業(yè)的生產(chǎn)車間里比較臟亂，原因是生產(chǎn)任務(wù)比較繁重，大家都忙著搞生產(chǎn)，無暇顧及衛(wèi)生情況。這天，生產(chǎn)部門主管來到車間，見地上比較臟亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：“看看你的車間，又臟又亂，還不趕緊收拾一下！”

車間主任不高興地說：“生產(chǎn)任務(wù)這么重，我們忙得連上廁所的時間都沒有，哪還有時間收拾這些？”

生產(chǎn)部主任一聽，覺得車間主任說的也有道理，于是悶聲不響地離開了。

過了一會兒，生產(chǎn)部經(jīng)理來到車間，也發(fā)現(xiàn)車間比較臟亂。他先在車間里四處巡視一番，然后找到車間主任，關(guān)切地問：“最近忙壞了吧？”

車間主任說：“還好了，幸虧大部分已經(jīng)完工了，剩下的任務(wù)可以按部就班地進行了。”

生產(chǎn)部經(jīng)理說：“我在車間轉(zhuǎn)了一圈，感覺里面有點亂啊，能不能抽個時間收拾一下？”

車間主任說：“我也注意到了，我馬上安排人整理?！?/p>

大概過了半個小時，經(jīng)理再一次來到車間，發(fā)現(xiàn)里面已經(jīng)井然有序，十分整潔。

為什么生產(chǎn)部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理分別給車間主任下達了相同含義的命令，但結(jié)果卻大相徑庭呢？是因為生產(chǎn)部主任的職位比生產(chǎn)部經(jīng)理的職位低、說話不管用嗎？當然不是，而是因為他們下達命令的方式不對，他們的不同在哪兒呢？

生產(chǎn)部主任說“還不趕緊收拾一下”，語氣中帶有責怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，于是車間主任以頂撞來回應(yīng)。而生產(chǎn)部經(jīng)理的語氣中充滿了協(xié)商的口吻，意思是：如果你有時間，就收拾一下，沒有時間，推后收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應(yīng)允，馬上安排人收拾。

由此可見，同樣的溝通，語氣不同，溝通的效果也別有洞天。所以，不要以為自己是領(lǐng)導者，就表現(xiàn)得高高在上、頤指氣使，就用強硬的命令壓你的員工。要知道，每一個員工都有自尊感，他們希望被領(lǐng)導者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們?nèi)プ鍪?，他們最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，執(zhí)行效果也許相差甚遠，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好則是做到位、做圓滿，讓你無可挑剔，可以稱得上是“優(yōu)質(zhì)”。試問，你希望下屬給你怎樣的執(zhí)行效果呢？

人是情感動物，而不是機器，人會有情緒、有感受、有自尊心，而機器沒有。當你向機器下達命令時，你要做的就是用力地按下某個按鈕，而當你向員工下達命令時，如果你語氣“重”了，就容易使員工感受到壓迫感，他們會本能地抗拒。如果你輕聲一點，多一點協(xié)商，多一點建議，他們就會舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美國管理專家帕特里克·蘭西奧尼曾說過：“企業(yè)中無窮無盡的管理危機，往往并不是表面上的戰(zhàn)略失誤、營銷不利、競爭威脅、技術(shù)開發(fā)上的不智決策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又沒有引起正視的錯誤，才導致危機的爆發(fā)?！逼鋵崳钚缘目谖呛驼Z氣，就是一個基本的但是又沒有被引起正視的錯誤，它是造成管理危機的一個導火索。

這是發(fā)生在某大型企業(yè)的一件事：

一天，總裁先生回辦公室取東西，走到門口時，突然意識到自己沒有帶鑰匙。這個時候，他的秘書早已下班。他給秘書打電話，但是秘書沒有及時接聽。他感到非常氣憤，于是不停地撥打?qū)Ψ降碾娫挘K于，秘書接聽電話了。

在電話中，總裁帶著滿腔的怒火斥責對方，并命令道：“你給我馬上來公司，我在這里等你開門?！?/p>

面對總裁的要求，秘書當即反駁道：“我憑什么去公司？我已經(jīng)下班了，我不再受你的指使，你沒有資格對我吼叫……”

第二天，秘書來到公司人事部，要求辦理離職手續(xù)。

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾表示：“不論是企業(yè)或團體的領(lǐng)導者，要使屬下高高興興、自動自發(fā)地做事，我認為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通?！痹谒磥?，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。

一般來說，在與員工溝通時，有這樣幾個細節(jié)值得領(lǐng)導者注意：

（１）放平語氣，不要頤指氣使。有些領(lǐng)導者有事就扯著大嗓門對下屬吼，自認為這是雷厲風行的表現(xiàn)，能產(chǎn)生好的效果，其實恰恰相反，這樣非常令人反感。

（２）在溝通中，多用“請”。請是一種溫和的要求，作為領(lǐng)導者，原本要求下屬做某件事實屬正常，但若領(lǐng)導者懂得用“請”字，那么下屬會受寵若驚，會感到尊重。比如，你讓下屬收拾辦公桌，說“請大家把辦公桌收拾一下”的效果就比“把辦公桌收拾一下”的效果好。

（３）溝通中，詢問下屬的看法：“你有怎樣的想法呢？”所謂溝通，講究的是相互，當你說出想法之后，下屬不一定會認同你，因為他們可能有自己的想法。這個時候，你不妨用征詢的口吻問他：“你有什么想法呢？”引導他說出來，便于你們更好地溝通。

（４）用建議的口吻下命令。下達命令是很常見的管理行為，但你要知道：沒有誰喜歡被呼來喚去，因此，當你向下屬下達命令時，不妨建議道：“你是否可以抽個時間，把車間收拾一下呢？”這樣下屬更愿意接受你的建議。

６堅決不搞“一言堂”

在有些企業(yè)中，老板經(jīng)常擺出一副高高在上的姿態(tài)，對下屬抱著“你給我打工你就得聽我的，不愿意干就走人”的心態(tài)，他們獨攬大權(quán)不說，而且愛搞“一言堂”，根本不把部屬的意見和建議放在眼里，也不給下屬發(fā)言的機會?？傊?，他們把自己的權(quán)力發(fā)揮得淋漓盡致。

一位著名的企業(yè)家說過：老板最大的錯誤就是獨斷專行。獨斷專行，愛搞“一言堂”的老板注定要遭遇悲劇。沒有人是不犯錯的，老板再有能耐，也會犯錯，而他不聽別人的建議，犯錯了自己還渾然不知，早晚會摔跟頭。

２０００年初，李先生被深圳某電子公司挖去做營銷總監(jiān)，主要負責公司的營銷事務(wù)。在這之前，李先生是深圳一家公司的華北區(qū)銷售經(jīng)理，營銷能力不用懷疑，經(jīng)驗也十分豐富。

走馬上任之后，李先生發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品主要模仿同行的同類產(chǎn)品，其營銷模式是靠低廉的價格吸引消費者。了解到這些之后，李先生主動與公司的總經(jīng)理劉國棟溝通。然而，出乎李先生意外的是，劉國棟是個剛愎自用、獨斷專行的人，他根本不聽李先生的意見。

李先生以為自己的意見缺少論證，才沒有被總經(jīng)理劉國棟認同，于是他經(jīng)過一個多月的周密調(diào)研，針對公司方向性問題提出了一個方案?？墒?，當李先生將這份方案交給劉國棟時，劉國棟不但不高興，反而生氣地說：“我挖你過來是讓你做執(zhí)行，不是讓你做戰(zhàn)略決策，在公司里全局戰(zhàn)略性問題由我來完成?！?/p>

劉國棟還對李先生說：“你報告里所寫的內(nèi)容不是你職責范圍內(nèi)的，在本公司，戰(zhàn)略決策、營銷模式的設(shè)定及市場開發(fā)等重大事宜不是你考慮的，而是由我統(tǒng)一制定，所以請你不要越俎代庖，你這個營銷總監(jiān)負責執(zhí)行營銷戰(zhàn)略就行了?！?/p>

李先生知道，眼前的這位總經(jīng)理難成大器，于是他果斷選擇了辭職。半年之后，劉國棟的公司倒閉了，原因是他一人獨裁，聽不得高層管理者們的諫言，在失去人心的同時，公司也喪失競爭力，最終導致資金鏈斷裂，全線崩盤。

李先生是一位有能力的營銷人才，但是在獨斷專行的老板手下，其業(yè)績黯然無光，而且自尊心、積極性均受挫，這也為公司的倒閉埋下了伏筆。在我們周圍，像這樣的公司還有很多，公司老板表面上強調(diào)團隊建設(shè)、鼓勵團隊合作，但實際上不愿意聽取部屬門的意見和建議，不懂得集思廣益，這種個人主義是公司發(fā)展的致命障礙。

剛愎自用、獨斷專行的老板，在管理中往往會表現(xiàn)出極端化、片面化、武斷化的處事風格，這不僅易于激起下屬的不滿，影響下屬工作才能的發(fā)揮，還容易讓他在錯誤的決策上固執(zhí)到底，最后付出慘重的代價。所以，只有解決管理者獨斷專行的問題，才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

既然領(lǐng)導者剛愎自用、獨斷專行危害如此之大，那么該如何解決這個問題呢？其實，要想從本質(zhì)上改變老板獨斷專權(quán)的毛病，要靠老板自己來克服人性的弱點，還要讓老板認識到獨斷專行的危害性。當然，公司如果有嚴格的制度來約束老板的決策權(quán)，也會在一定程度上減輕老板獨斷的毛病。例如，公司制定了民主協(xié)商的決策制度，尤其是涉及公司戰(zhàn)略問題時，除了老板有絕對發(fā)言權(quán)之外，公司其他高管也有權(quán)參與決策，通過集思廣益的辦法，可以在一定程度上減輕老板犯渾的可能性。

此外，公司還應(yīng)努力創(chuàng)造“知無不言，言無不盡”的溝通氣氛。作為老板，一定要清晰地認識到多聽意見和建議的好。盡管有時候下屬的意見不一定對，但老板一定要耐心地傾聽，并且對下屬積極獻言的行為要表達肯定和贊賞，這對下屬是最基本的尊重，也是保護下屬積極性的重要舉措。

作為企業(yè)老板或高層管理者，你一定要認識到：眾人拾柴火焰高。也許你在企業(yè)經(jīng)營和管理上有卓越的才能，但你要清楚，個人的智慧始終是有限的，多聽聽部屬們的意見和建議對你有益無害。如果你認為他們的意見不合理，你可以在說明原因后不予采納，但是當他們提建議時，你一定要認真地聽，并且感謝他們積極獻計獻策。這樣的老板才能鼓舞大家，才能贏得大家的擁戴。

７抓住對方的心理進行交談

員工在公司工作，他們除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，內(nèi)心會有什么想法呢？他們對公司滿意嗎？他們對公司還有哪些期盼？他們對公司的管理有什么意見和建議？對此，你是否試圖去了解過？只有主動去了解，你才能把握員工的思想動態(tài)和心聲，才能有的放矢地管理企業(yè)。在這方面，沃爾瑪集團的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最關(guān)心什么？”這是薩姆·沃爾頓在視察分店時，經(jīng)常向員工提到的問題。在視察的過程中，沃爾頓經(jīng)常與基層員工溝通，通過聊天了解他們的需要和困難，以此把握員工的心聲。

據(jù)一位沃爾瑪公司的職員回憶：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結(jié)束后，商店里的每一個人都清楚，他對我們所作的貢獻懷有感激之情，不管那些貢獻是多么微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。”

薩姆·沃爾頓曾在一篇文章中寫過這樣一句話：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大程度的理解和交流，一定會幫助我們?nèi)〉脛倮?。記住，老板必須總是把員工放在他們自己的前面。如果你能做到這一點，你的事業(yè)將會一帆風順?！?/p>

俗話說：“人生不如意事十之八九?！眴T工除了在工作上會遇到困難之外，在生活上是否有苦惱呢？管理者一定要認識到：員工發(fā)牢騷、吐苦水是很常見的事情，不要以為員工表達不滿，就表示對公司甚至對你個人有成見，是不愛公司的表現(xiàn)。

恰恰相反，員工愛公司、把公司當家，才會抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他們這樣做無外乎讓領(lǐng)導者重視這些問題，想辦法改變不良的現(xiàn)狀。而且通過員工的抱怨、不滿、意見或建議。你還可以意識到其他人也有這樣的感受。如此一來，你就能很好地把握員工們的心聲，這對管理企業(yè)、帶領(lǐng)團隊是十分有益的。

所以，管理者不能對員工的抱怨充耳不聞，對員工的意見和建議置之不理，更不能對這類員工產(chǎn)生偏見。而應(yīng)該像薩姆·沃爾頓那樣，主動放低姿態(tài)，走近員工，與員工心貼心地溝通，了解他們的所思所想，了解他們的需求和困難，這樣才能體現(xiàn)企業(yè)對員工們的人性化關(guān)懷，使員工感受到被尊重、被重視，從而激發(fā)員工的工作積極性。

著名化妝品公司創(chuàng)始人玫琳凱曾在玫琳凱談人的管理一書中談到傾聽的重要性。玫琳凱從一家小公司發(fā)展成一家擁有２０萬名美容顧問的大公司，成功的秘訣之一就是重視傾聽每一位員工的心聲。

玫琳凱本人非常清楚地了解到，員工真正需要的不只是金錢、地位，他們更需要一位能真正傾聽他們意見的管理者。因此，她始終要求自己、要求公司的管理者記住一條金科玉律：傾聽是首要的事情，尤其是傾聽員工的心聲與抱怨。

除了公司管理者重視了解員工的心聲之外，企業(yè)更應(yīng)該將了解員工的心聲制度化。通過制度規(guī)范，建立了解員工心聲的渠道和機制，保證公司上下溝通暢通。這樣才能讓公司的每一位管理者都重視溝通和了解員工的心聲，重視傾聽員工的意見和建議。這對推動企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。

百安居集團是一家相對保守、等級森嚴的英國公司，但是他們的管理者們十分重視與員工直接溝通。當員工在工作中遇到了麻煩，可以直接找管理者幫忙解決。百安居（中國）公司的副總裁、人力資源總監(jiān)李欣舉例說，有一次公司籌建物流中心，當時有一名員工被解聘，在新領(lǐng)導沒有到任時，他被要求離開公司。于是，他找到李欣投訴。

李欣先了解他的想法，然后要求部門給出一個合理的解釋報告。后來，李欣了解到，這個員工平時工作態(tài)度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他與相關(guān)部門負責人溝通，達成了一個共識：公司花一些精力和時間去培養(yǎng)他，并設(shè)立了６個月的觀察期，看他是否能夠在培訓中達到公司要求。事實證明公司的這種做法是正確的，經(jīng)過培訓，這位員工達到了公司的要求，而且工作十分努力。

除了直接與管理者溝通，以尋求幫助。百安居還有相關(guān)的制度來保證員工發(fā)表意見，尤其是在百安居的英國總部，有一個“草根會議”，一些來自基層的員工和總部的各個員工每個月都會召開一次會議。每個員工都可以在會議上提出問題和建議，公司的高層領(lǐng)導者會面對面地了解員工的想法、公開對話。

如果員工的問題和建議有價值，那么管理層和相關(guān)部門就會制定行動計劃，然后去推行解決。在下一次草根會議上，管理層會通報解決情況，繼續(xù)了解員工的反饋，看他們對結(jié)果是否滿意，還有什么意見。這種溝通方式讓員工感覺到重視，極大地滿足了員工的參與心理和被重視心理。

如果沒有到草根會議召開的時間，員工也有其他反映問題的渠道。如果員工覺得面對面向管理者反映問題比較尷尬，或他們離總部比較遠，不方便面對面反映問題，那么他們還可以通過寫信或打電話反映問題。公司有一個對員工免費的２４小時錄音電話，員工可以通過它跟總裁或總經(jīng)理反映任何問題。公司的管理者每天都會接聽整理，然后匯報給高層，也會定期給反映問題的員工回饋。

抓住對方的心理，并不是簡單地聽，更要主動地去詢問，真正重視員工的反饋，及時解決問題、消除員工的不滿。當然，管理者還可以詢問員工意見和建議，讓他們參與問題的解決過程，這樣可以縮短上下級的距離，讓員工獲得滿足感。

８慎重對待下屬的“小報告”

看過中國古裝電視劇的人，想必對那些喜歡在背后進讒言的小人都不陌生。他們喜歡探聽別人的秘密，喜歡添油加醋、搬弄是非，喜歡小題大做，直接或間接地說別人的壞話，以達到自己的某種不可告人的目的。這種人就是組織的毒瘤，他們的存在早晚會危害企業(yè)的健康發(fā)展。

清朝道光年間，林則徐主張禁煙，堅持實行禁煙運動。由于禁煙運動損害了某些官員的利益，引起了他們的不滿，這其中琦善就是一個。琦善多次在道光皇帝面前打林則徐的“小報告”，道光皇帝未經(jīng)調(diào)查，就輕信讒言，將林則徐革職查辦了。之后，道光皇帝讓琦善接替林則徐的欽差大臣一職。這時琦善丑陋的嘴臉完全暴露出來了，他勾結(jié)洋人，賣國求榮，嚴重損害了民族利益。

多少英雄豪杰不是死在戰(zhàn)場上，而是死在小人的讒言之下。多少企業(yè)不是毀在對手的手下，而是毀在領(lǐng)導者手里，毀在小人的嘴上。上面的例子很好地說明一點，如果領(lǐng)導者輕信下屬的小報告，草率地做出處理決定，那么就很可能被小人牽著鼻子走，最后導致公司的利益受損，甚至直接導致公司倒閉。

為什么這么說呢？因為愛打小報告的人，大多數(shù)不是什么好人，這種人要么心胸狹隘、嫉賢妒能，要么虛偽狡詐、兩面三刀，要么私欲膨脹、自私自利。因此，對待愛打小報告的下屬，你一定要慎重對待，對待下屬的小報告，你也要認真分析，細致調(diào)查，以免冤枉了好人，讓心懷不軌者得逞。

最近幾天，生產(chǎn)車間的主任老胡在工作期間，在休息區(qū)多抽了幾次煙，這一情況被下屬大偉看見了。大偉借向總經(jīng)理請教工作為由，敲開了總經(jīng)理辦公室的門。他除了請教工作，還特意“關(guān)照”了老胡，他對總經(jīng)理說：“老胡最近不知怎么了，時不時去車間的休息區(qū)抽煙，搞得煙霧繚繞，多影響大家的工作啊，而且抽煙對身體多不好??！”

總經(jīng)理聽了大偉的話，平靜地說：“嗯，知道了，謝謝你反映這一情況，我會跟他溝通的。謝謝你關(guān)心大家的工作，關(guān)心老胡的身體。如果沒有別的事情，你就去工作吧?！?/p>

總經(jīng)理很清楚，老胡最近多抽了幾支煙是有原因的，他的老婆下崗了，孩子又生病了，而工作又在趕進度，他的壓力很大，多抽幾支煙也是人之常情，沒必要大驚小怪。不過，他還是找到了老胡，關(guān)切地問他家里的情況，安慰他不要太擔心，同時也提醒他盡量少抽煙，身體要緊。

面對員工大偉的小報告，總經(jīng)理的處理相當漂亮，他既沒有批評大偉，也沒有批評老胡。相反，他表揚了大偉關(guān)心大家的工作，關(guān)心老胡的身體，又對老胡表達了關(guān)切。這種做法不僅讓小報告無處存活，又讓員工感受到領(lǐng)導的人性化關(guān)懷，真可謂一舉兩得。

在很多公司里，愛打小報告的人都是存在的，這種現(xiàn)象十分正常。作為企業(yè)管理者，你絲毫沒必要因下屬的小報告內(nèi)容而小題大做，也沒必要因下屬打小報告的行為而惴惴不安。你要做的就是冷靜傾聽下屬的小報告，理智地分析他的小報告，若有必要，可以暗中調(diào)查了解小報告內(nèi)容的虛實，盡量客觀公正地處理這類問題。

在對待下屬的小報告時，有些管理者采取“充耳不聞”的做法，他們會對下屬說：“對不起，我不聽小報告。如果你沒別的事情，請去工作?！边@種處理方式很容易傷害下屬的自尊心，尤其是如果這位下屬的小報告內(nèi)容屬實，那么管理者就失去了一次了解事情真相的機會；有些管理者采取偏聽偏信的做法，他們聽風就是雨，下屬跟他說什么他就信什么，最后很可能傷害了無辜的下屬。

客觀地說，這兩種處理方式都有些絕對化，都是不明智的處理方法。最好的辦法是慎重對待，既要認真傾聽下屬的小報告，又要理智分析下屬的小報告。要做到“既不冤枉一個好人，也不饒恕一個壞人”。這樣才能把小報告的負面影響轉(zhuǎn)化為積極的作用，讓它真正為管理者所用。

另外，對于愛打小報告的下屬，你要做的是引導為主。首先，你要搞清楚下屬打小報告的動機，對癥下藥。有些下屬喜歡背地里打小報告，是為了派系之間的爭斗，有的下屬只是隨口一說，沒有深層次的目的。對于下屬不同的動機，你要有所區(qū)別的對待。其次，對于越級在你面前打小報告的下屬，你既要給下屬反映情況的機會，又要明確告訴下屬：“反映情況有正常的消息渠道，越級打報告是不值得提倡?！?/p>

還有一種情況管理者們不得不重視，那就是有些下屬繞過你，越級向上打你的小報告。這種情況相比于下屬在你面前打同事的小報告，會讓你變得非常不淡定，因為下屬的矛頭直接指向你，其行為明顯對你不利。對于這種情況，你該如何處理呢？

對于下屬背地里打你的小報告的行為，你可以表面上假裝不知情，但實際上卻在搜集下屬心懷不軌的證據(jù)，并盡可能讓自己的行為光明磊落。對于下屬在上司面前打小報告的內(nèi)容，如果有可取的地方，你一定要積極改正。例如，有位管理者去上司辦公室匯報工作時，在門口聽見下屬打他的小報告：“劉主管這人還是不錯的，就是工作太粗心了，業(yè)務(wù)也不精……”，如果下屬所言極是，那就趕緊去提升自己吧，如果下屬的話明顯是惡意中傷，那你不妨直接推開辦公室的門，要敢于揭底。