身為管理者，可能每天都有很多事情要去做，忙得不可開交，但這并不代表這些事情真的需要你去做。其實(shí)你只需要把這些事情統(tǒng)籌分類一下，把關(guān)鍵性的事情留給自己，把相對(duì)不那么重要的事情授權(quán)給合適的下屬去做，并給他們提供指點(diǎn)和支持。這樣管理就會(huì)變成一件簡(jiǎn)單的事情。要記住，偉大的管理者是最有空的，他們絕不會(huì)當(dāng)老黃牛，他們知道什么事情該由自己做，什么事情該授權(quán)給別人做。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)靠的是“王道”，而非“霸道”

經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)，有兩種不同的思路：一個(gè)叫“王道”，一個(gè)叫“霸道”。所謂王道，指的是做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，要和別人合伙來做，一起把產(chǎn)業(yè)做大，讓大家都有錢賺，使大家的路越走越寬。所謂霸道，是指一人獨(dú)大，這個(gè)產(chǎn)業(yè)我全做，形象地說就是“走我的路，讓別人無路可走”，壟斷就是典型的“霸道”經(jīng)營(yíng)。

從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)上來看，在某一行業(yè)、某一地區(qū)形成“一強(qiáng)多弱”的格局之后，即便“一強(qiáng)”處處占據(jù)上風(fēng)，但如果“多弱”聯(lián)合起來，一起對(duì)抗“一強(qiáng)”，“一強(qiáng)”也不一定能完勝。而且市場(chǎng)處于不斷變化之中，企業(yè)的口碑很重要，“一強(qiáng)”能否聚攏下線企業(yè)，能不能得到其他企業(yè)的支持和消費(fèi)者的認(rèn)可，很大程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。因此，企業(yè)實(shí)力再?gòu)?qiáng)也不要處處顯露“霸氣”，因?yàn)樽鋈瞬荒芴鞍缘馈薄?/p>

某公司的張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上出現(xiàn)了竄貨，于是向總經(jīng)銷商反映情況?？偨?jīng)銷商對(duì)此反應(yīng)冷淡，嘴上對(duì)張經(jīng)理說：“我馬上派人去查，查出來就要嚴(yán)厲處罰?！钡^了幾天，總經(jīng)銷商依然沒有查出貨是從哪里發(fā)出來的？沒辦法，張經(jīng)理只好親自出馬，去零售商店詢問情況，通過層層查下去，最后發(fā)現(xiàn)是總經(jīng)銷商自己竄的。張經(jīng)理非常氣憤，但為了賺錢，不好與總經(jīng)銷商撕破臉皮，但是心里卻想著：“你和我耍心眼，看我以后怎么對(duì)付你，吃了我的，早晚讓你吐出來！”

案例中，那位總經(jīng)銷商的行為不僅是“霸道”，更是“賊道”。他在經(jīng)商中違反了誠(chéng)信原則，用非正當(dāng)手段牟利。這種做法只會(huì)引起合作伙伴的極大反感。這樣的總經(jīng)銷商，早晚會(huì)砸爛自己的招牌，因此，我們應(yīng)該引以為戒。

作為一家實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)，也許在某一時(shí)期、某一區(qū)域，你的成功會(huì)引起同行的敬重。但是管理者千萬不要自以為是，認(rèn)為天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人氣者得天下，無論你的企業(yè)實(shí)力多么強(qiáng)大，如果“失道”，必然寡助。李嘉誠(chéng)那種“有錢大家賺”、“要對(duì)手不要敵人”的經(jīng)營(yíng)思想，值得每一位企業(yè)管理者學(xué)習(xí)。

華人首富李嘉誠(chéng)的生意做到了全世界，但他卻沒有任何“霸道”作風(fēng)。相反，他處處表現(xiàn)得很平和，對(duì)待同行企業(yè)，十分尊重和友好，充分彰顯了“王者風(fēng)范”。當(dāng)年牛根生等企業(yè)家組團(tuán)拜訪李嘉誠(chéng)，當(dāng)時(shí)的李嘉誠(chéng)已經(jīng)７９歲了，但他卻早早地守候在電梯前。當(dāng)代表團(tuán)從電梯里走出來時(shí)，他和他們逐一握手。席間，李嘉誠(chéng)逐桌坐下，和每一位成員親切交談，回答他們的提問。當(dāng)代表團(tuán)告別時(shí)，李嘉誠(chéng)再次將他們送到電梯。從李嘉誠(chéng)的表現(xiàn)和他一貫的經(jīng)營(yíng)思想來看，他所奉行的是“王道”經(jīng)營(yíng)思路，而絕非“霸道”。

俗話說得好：“多一個(gè)幫手，就多一條出路?！弊錾庖矐?yīng)與人為善，而不能不顧同行的利益，否則，就很容易樹敵，就會(huì)把生意做得越來越孤立。反過來，如果像李嘉誠(chéng)那樣，即使自己是一家獨(dú)大，也懂得與人合作，并考慮合作者的利益，達(dá)到利益均沾，雖然短期內(nèi)可能少賺一點(diǎn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，會(huì)獲得數(shù)不盡的合作機(jī)會(huì)和源源不斷的利益。這樣才能把生意越做越大。

管理者不能事必躬親，必須要有所為，有所不為

很多中小企業(yè)在起步階段，領(lǐng)導(dǎo)者往往一人多能、一人多職。隨著公司慢慢發(fā)展壯大，有些事情不需要他們?nèi)プ隽?，但他們已?jīng)養(yǎng)成了事必躬親的習(xí)慣，覺得誰(shuí)做事都不放心。結(jié)果，因?yàn)樾枰龅氖虑樘嗔耍I(lǐng)導(dǎo)者往往迷失在繁雜的事務(wù)里，效率低下。

其實(shí)，真正做大事者應(yīng)該“有所為，有所不為”。面對(duì)企業(yè)管理的眾多繁雜的事務(wù)，應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到：哪些該“為”，哪些該“不為”。對(duì)于那些應(yīng)該自己做的事情，努力去做好，對(duì)于那些不應(yīng)該自己做的事情，授權(quán)給他人去做。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往把主要的精力放在“做決策”和“用人”上，他們認(rèn)為做好了這兩項(xiàng)工作，就能全盤性地把握大局，至于那些具體性的事務(wù)，他們不會(huì)牽扯太多的精力，而是大膽地交給下屬去辦。在“有為”與“無為”中把領(lǐng)導(dǎo)與下屬擰成一股繩，實(shí)現(xiàn)最大合力。

有一位企業(yè)家管理方式很簡(jiǎn)單，他只過問３件事：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋。他認(rèn)為這３件事關(guān)系到企業(yè)的命脈，把關(guān)好這三方面的事務(wù)，公司就能穩(wěn)步地發(fā)展下去。也正是因?yàn)樗矣诜攀帜切┬∈?，他才有時(shí)間悠閑地旅游和打球。

這位企業(yè)家的做法是高明的，他沒有被紛繁的企業(yè)管理事務(wù)和市場(chǎng)亂象所迷惑，而是抓住了經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上。這樣他才能跳出企業(yè)這個(gè)龐雜的“局”，用樂觀、冷靜、理智的思維去思考企業(yè)的未來。

美國(guó)投資大師喬治·索羅斯就是這么做的，他對(duì)部下采取“放任”的態(tài)度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵(lì)員工“先斬后奏”，經(jīng)常對(duì)員工說：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請(qǐng)示，如果每件事情都向我匯報(bào)會(huì)錯(cuò)失掉很多時(shí)機(jī)?！彼髁_斯為什么大膽放權(quán)給員工呢？其實(shí)，這與一件事情有很大關(guān)系。

有一次，索羅斯從國(guó)外出差回到辦公室，還沒坐下來，秘書就抱著一大疊文件過來讓他簽字。這些文件都是他出差的日子里積下來的，索羅斯翻看了文件之后，發(fā)現(xiàn)里面有幾個(gè)文件還非常重要。索羅斯非常生氣地質(zhì)問道：“部門的經(jīng)理都在忙什么，這些文件為什么不讓他們簽，你知道耽誤的幾天浪費(fèi)掉多少機(jī)會(huì)嗎？”

秘書一臉委屈地答道：“這都是你自己定下的制度，每份重要文件都必須交給你親自過目?！彼髁_斯聽后，馬上想起他曾經(jīng)在一次會(huì)議上說過這句話，頓時(shí)覺得自己真是搬起石頭砸自己的腳。于是他立即召開部門經(jīng)理會(huì)議，向大家宣布了一個(gè)重要決定：“除非碰到你們沒有辦法解決的問題，否則不要耽誤我打球的時(shí)間?！?/p>

從此，秘書再也沒有抱著成堆的文件來找索羅斯簽過字。有時(shí)候，索羅斯會(huì)自我解嘲道：“這幫家伙都把我晾在一邊，不再理我了?！闭?yàn)樗髁_斯懂得有所為，有所不為，懂得下放權(quán)力，他才能有更多的時(shí)間去思考公司戰(zhàn)略層面上的問題。

當(dāng)然，下放權(quán)力給員工并不意味著管理者對(duì)員工的工作進(jìn)展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動(dòng)承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。管理者只有做到了這點(diǎn)，員工才能有機(jī)會(huì)獲得成長(zhǎng)，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業(yè)發(fā)展的大局。

領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是替下屬做事

孔子在論語(yǔ)中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政?！敝傅氖遣蝗プ霾辉撟龅氖拢@樣才有時(shí)間和精力去做該做的事?？墒呛芏喙芾碚卟幻靼走@個(gè)道理，他們以為做得多就等于效率高，總習(xí)慣于“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，以為這樣能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，領(lǐng)導(dǎo)者要下屬干什么？那還不如他一個(gè)人單干。

王強(qiáng)是某公司的企劃部總監(jiān)，每當(dāng)他和朋友談及近況時(shí)，他就會(huì)說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動(dòng)設(shè)計(jì)、物料制作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場(chǎng)、擬定促銷方案、媒體購(gòu)買和執(zhí)行促銷活動(dòng)……”

朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領(lǐng)導(dǎo)，你手下還有一幫人呢？他們干什么去了？怎么都由你來干呢？”王強(qiáng)則無奈地說：“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”事實(shí)真是這樣嗎？當(dāng)然不是，現(xiàn)在我們就來看一看，當(dāng)王強(qiáng)忙碌時(shí)，他的下屬們都在做什么。

當(dāng)王強(qiáng)坐在電腦前面苦思冥想幾個(gè)小時(shí)，只為寫一個(gè)企劃案時(shí)，他的下屬們已經(jīng)瀏覽了很多網(wǎng)頁(yè)，然后在互聯(lián)網(wǎng)上看了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的ＮＢＡ直播；當(dāng)王強(qiáng)為了制定一份新的市場(chǎng)管理制度，把頭皮都抓破了時(shí)，他的下屬們已經(jīng)聊完了國(guó)內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉(zhuǎn)移到科比的風(fēng)流韻事上了；當(dāng)王強(qiáng)為了一份印刷品、幾樣物料、一則報(bào)紙廣告，多次往返于公司與印刷廠、廣告公司、報(bào)社之間時(shí)，他的下屬們正在辦公室吹著空調(diào)，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。

為什么王強(qiáng)不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場(chǎng)調(diào)研，安排下屬負(fù)責(zé)軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔(dān)心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術(shù)含量較低的工作都無法勝任，那當(dāng)初公司又為什么經(jīng)過層層篩選，將這些人招聘進(jìn)他的部門呢？

請(qǐng)不要笑話王強(qiáng)，因?yàn)楹芏喙芾碚吆屯鯊?qiáng)有類似的表現(xiàn)——上班比誰(shuí)都早，下班比誰(shuí)都晚，做的事比誰(shuí)都多。整天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，只好通過上網(wǎng)、游戲、看新聞、聊天來打發(fā)時(shí)間。管理者為什么有那么多事情要做呢？因?yàn)楹芏嘣静粚儆谒麄兊氖虑椋急凰鼣埾聛砹?。說得更明白一點(diǎn)，他們?cè)谧鲎约簯?yīng)該做的管理工作的同時(shí)，還在任勞任怨地替下屬做事，“敬業(yè)”精神可見一斑。

管理者并不同于普通員工，他們通常是戰(zhàn)略任務(wù)的制定者、任務(wù)的下達(dá)者、工作進(jìn)展的監(jiān)督者，而不是具體事務(wù)的執(zhí)行者。如果管理者“閑”不住，把原本應(yīng)該由員工做的事情做了，那他并不是一個(gè)值得稱頌的領(lǐng)導(dǎo)者。相反，他是一個(gè)拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，替整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司做事。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要明確自己的職責(zé)，千萬不要越俎代庖。

給下屬一個(gè)證明自己的舞臺(tái)

一棵樹的成長(zhǎng)需要肥沃的土壤，一個(gè)人的成長(zhǎng)需要適宜的平臺(tái)。優(yōu)秀的管理者總是在人才需要證明自己的時(shí)候給他舞臺(tái)，給他機(jī)會(huì)，給他信任，給他支持，使他有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華，從眾人中脫穎而出。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的平原君趙勝就是這樣的人，當(dāng)年若不是他給毛遂一個(gè)參與說服楚王的機(jī)會(huì)，毛遂也就不會(huì)有會(huì)晤楚國(guó)君王的平臺(tái)，縱然他很有才華，也難以展現(xiàn)自己。同時(shí)，恐怕趙勝說服不了楚國(guó)與趙國(guó)聯(lián)盟，趙國(guó)就難以獲救。由此可見，給下屬一個(gè)證明自己的舞臺(tái)，成就的不僅僅是下屬，更能成就整個(gè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)和國(guó)家。所以，管理者要懂得給下屬機(jī)會(huì)，為下屬搭建舞臺(tái)，信任并支持下屬去展現(xiàn)自己，這也是成就企業(yè)的重要良方。

晉商曹氏在沈陽(yáng)開設(shè)富生峻錢莊，投資七萬兩白銀，并讓掌柜全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)?？墒菤v經(jīng)幾年，掌柜非但沒有為東家賺到錢，反而把東家的錢賠了進(jìn)去。當(dāng)曹氏聽到掌柜的匯報(bào)時(shí)，不但沒有斥責(zé)掌柜，反而安慰他說：“這次虧損不是你的經(jīng)營(yíng)失誤，也不是你能力不足所致，而是客觀原因造成的，你不用自責(zé)?！?/p>

又過了幾年，富生峻錢莊依然虧損，掌柜覺得對(duì)不起東家，抱著愧疚的心情提出辭職。但曹氏卻很信任他，再次安慰他：“做生意有賺有賠，我相信你的能力。”然后又拿出第三筆本錢，鼓勵(lì)掌柜大膽去干。

在東家的信任與激勵(lì)下，掌柜決心全力以赴，為東家賺錢以報(bào)答東家。他總結(jié)前兩次失敗的教訓(xùn)，調(diào)整了經(jīng)營(yíng)策略。幾年后，富生峻錢莊把前兩次虧本的錢都賺回來了，而且還獲得了巨額盈利，并成為沈陽(yáng)金融界的大戶。

給下屬一個(gè)證明自己的舞臺(tái)，即便下屬曾經(jīng)在這個(gè)舞臺(tái)上有過失敗的表演，只要他有實(shí)力，你就不妨給他一次為自己正名的機(jī)會(huì)，一次不行，再給一次。相信下屬在你的這種信任下，一定會(huì)不辜負(fù)你的期望，做到你想要的結(jié)果。

有一位經(jīng)營(yíng)管理超市２０年的總經(jīng)理，在總結(jié)自己如何提升管理效率，如何保證超市效益蒸蒸日上時(shí)說，“管理是什么？管理就是借助別人的手去達(dá)到自己想要的目標(biāo)。要想提高管理效率，要想企業(yè)生生不息，管理者就要充分的信任下屬，積極為下屬搭建舞臺(tái)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，然后授權(quán)給下屬去干，讓下屬證明自己的能力，也證明管理者的用人有多么明智。最后，下屬一定不會(huì)讓你失望的?！?/p>

聰明的管理者就應(yīng)該這樣：不斷給下屬提供廣闊的施展空間。把任務(wù)交給下屬，然后在一旁關(guān)注下屬、支持下屬，必要的時(shí)候給下屬一些指點(diǎn)，與下屬商討解決問題的最佳方案。如果你能做到這些，你已經(jīng)是很了不起的管理者了。

管頭管腳，但不要從頭管到腳

權(quán)力是管理者依仗的最大資本，有了權(quán)力之后，管理者才能實(shí)施有效的管理。但不少管理者把權(quán)力當(dāng)做監(jiān)控他人，顯示個(gè)人權(quán)威的工具。最典型的表現(xiàn)就是，從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，到戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，什么事情都要過問。在這種嚴(yán)格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無法打開。

第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，有人問一位將軍：“什么人適合當(dāng)頭兒？”將軍的回答是：“聰明而懶惰的人?！惫芾碚叩闹饕ぷ魇侵贫☉?zhàn)略目標(biāo)，然后找正確的人去實(shí)施。

管理的奧妙就在于“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡(jiǎn)單有效。但是，很多管理者有一個(gè)通病，他們習(xí)慣于相信自己，不放心別人，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作。這個(gè)通病形成了一個(gè)怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們?cè)絹碓绞质_，感覺不舒服，并漸漸失去寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)得弱智病。

要想管好“頭”，就要重點(diǎn)解決兩個(gè)問題：“做什么”和“誰(shuí)來做”?！白鍪裁础笔菓?zhàn)略，是目標(biāo)，誰(shuí)來做是授權(quán)，也就是說管理者清晰地描繪企業(yè)的未來，制定戰(zhàn)略路線和具體目標(biāo)，然后將具體的目標(biāo)分配給合適的員工去完成。

身為管理者，要做的是給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。杰克·韋爾奇說過：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路?！迸c此同時(shí)，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會(huì)迸發(fā)出來。

要想管好“腳”，就要堅(jiān)持以工作結(jié)果論英雄。舉個(gè)例子，在越野比賽中，只要規(guī)定起點(diǎn)和重點(diǎn)，以及比賽的路徑，每個(gè)人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰(shuí)快誰(shuí)慢，為什么快，為什么慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。

同樣的道理，在企業(yè)管理中，管理者也可以這樣做。比如，有些高科技公司采取彈性工作時(shí)間，不規(guī)定員工幾點(diǎn)上班，幾點(diǎn)下班，上午干什么，下午干什么，對(duì)于特定的任務(wù)，管理者只給員工一個(gè)完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。最終，以結(jié)果來衡量員工的工作業(yè)績(jī)。這樣能給員工足夠的空間，員工也會(huì)回報(bào)公司更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

只有把權(quán)力放出去，你才是真正的權(quán)力擁有者

“緊攥著拳頭里面什么也沒有，張開雙手你才能擁有全世界?！庇眠@句話來形容授權(quán)的重要性再恰當(dāng)不過。身為管理者，你不能沉浸于掌握權(quán)力、擁有地位的喜悅中，而應(yīng)該正確地運(yùn)用手中的權(quán)力，積極帶動(dòng)下屬為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。如果你做不到這一點(diǎn)，總是把權(quán)力牢牢抓在手里，處處控制著下屬，那么你不可能做好管理者，不可能把企業(yè)帶向新的發(fā)展高度。

權(quán)力是公司賦予管理者來管理公司的，而不是管理者耀武揚(yáng)威、控制別人的武器。當(dāng)管理者把權(quán)力攥在手里時(shí)，其實(shí)不是權(quán)力的擁有者，而是權(quán)力的奴隸，是企業(yè)的罪人。

習(xí)慣于相信自己，對(duì)別人不放心，喜歡粗魯?shù)馗缮鎰e人，這是許多管理者的通病。這樣做會(huì)形成一個(gè)怪圈：管理者喜歡從頭到尾地管，喜歡事必躬親、獨(dú)斷專行，還會(huì)變得疑神疑鬼。同時(shí)，下屬越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，最后他們把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。

杰克·韋爾奇有一句名言：“管得越少，成效越好。”要想管得少，最簡(jiǎn)單的辦法就是把權(quán)力放出去。這不僅是一種管理的境界，也是一種管理的智慧和胸懷。韋爾奇認(rèn)為，管理者不懂放權(quán)，事必躬親，只會(huì)累壞自己。退一萬步說，管理者不為企業(yè)著想，也要為自己的身體健康著想，為此，你必須學(xué)會(huì)放權(quán)給下屬，這樣解放自己，讓管理回歸簡(jiǎn)單。

哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授邁克爾·波特曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)者唯有授權(quán)，才能讓自己和團(tuán)隊(duì)獲得提升?！碑?dāng)你認(rèn)為某個(gè)下屬有能力完成某項(xiàng)工作時(shí)，你要做的就是給他權(quán)力和自由，信任并支持他做好該項(xiàng)工作。這樣才能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，下屬也才有機(jī)會(huì)大顯身手，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

要做放權(quán)的劉邦，不做專權(quán)的朱元璋

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領(lǐng)。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個(gè)人，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國(guó)家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?/p>

劉邦的話既表明慧眼識(shí)人的重要性，更表明信任下屬、正確授權(quán)的重要性。說到授權(quán)，有些管理者可能會(huì)這樣想：“如果我把權(quán)力授予下屬，那我所掌控的權(quán)力就少了，如此一來，我這個(gè)管理者豈不是名存實(shí)亡？再者，下屬有了權(quán)力之后，如果胡作非為，我該怎么辦呢？”尤其是在古代戰(zhàn)爭(zhēng)年代，授權(quán)給下屬往往有很大的風(fēng)險(xiǎn)，下屬權(quán)勢(shì)大了之后，可能篡權(quán)奪位，這樣后果豈不是很嚴(yán)重？

其實(shí)，授權(quán)并不等于放權(quán)，授權(quán)只是將一部分權(quán)限交給下屬，讓他們自由發(fā)揮自己的能力，展示自己的才華。根本性的大權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手里，就像放風(fēng)箏一樣，領(lǐng)導(dǎo)者始終牽著風(fēng)箏的線。當(dāng)風(fēng)箏飛行路線有所偏差時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只需輕輕拉一拉手中的線，讓風(fēng)箏按自己的期望去飛翔。

況且，授權(quán)的目的是為了把公司經(jīng)營(yíng)管理好。如果領(lǐng)導(dǎo)者在意權(quán)力上的爭(zhēng)奪，把權(quán)力緊緊攥在手里，那么僅憑你一人之力，是難以把公司管理好的。這就是為什么很多領(lǐng)導(dǎo)者每天操勞，甚至都累趴下了，公司發(fā)展卻一塌糊涂。這就是因?yàn)樗麄儾欢檬跈?quán)。如果懂得授權(quán)，那么管理將變得輕松許多。

與劉邦的英明授權(quán)相比，明太祖朱元璋的專制集權(quán)做法，就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后，專權(quán)的做法立刻暴露出來，他誅殺開國(guó)功臣，以廷杖、文字獄凌辱官員，廢除了丞相，集大權(quán)于一身。這些專制的做法使得當(dāng)時(shí)的讀書人都不愿意出來當(dāng)官，一時(shí)間人才凋零。但是，全國(guó)軍政大權(quán)集于皇帝一人，致使政務(wù)十分繁忙。朱元璋雖竭盡全力，但是拼上老命無法承擔(dān)。

其實(shí)，企業(yè)管理與治理國(guó)家的道理是一樣的，搞專制主義是難以將企業(yè)管理好的，唯有懂得放權(quán)，正確授權(quán)，給部屬充分發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，才能借眾人之力，打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，讓下屬自主發(fā)揮聰明才智去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這樣才能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。身為管理者，絕不要對(duì)員工的具體工作指手畫腳，你只要給他們指定一個(gè)方向，把具體的事務(wù)交給他們就行了。

管理者要明白的是，一個(gè)人的能力是有限的，即使你非常有才華，靠你一個(gè)人來指揮一切，你終究還是忙不過來的。因此，你必須學(xué)會(huì)有效地授權(quán)，讓整個(gè)部門的每個(gè)員工都動(dòng)起來，讓大家自發(fā)地做自己擅長(zhǎng)的工作，這樣才能把工作做好。

合理授權(quán)，給員工足夠的空間發(fā)揮

領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權(quán)力欲，而不是放縱自己的權(quán)力欲。因?yàn)楣芾碚呤菐ьI(lǐng)下屬完成目標(biāo)的領(lǐng)頭羊，而不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的孤膽英雄，因此，通過合理授權(quán)，最大限度地挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性，是每個(gè)管理者都應(yīng)該去做的事情。

大量的實(shí)踐證明，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往是這樣的：他們最大限度地把權(quán)力授予給下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

員工不是機(jī)器，不是工具，即便是生產(chǎn)線上的員工，也需要一定的自由權(quán)限，當(dāng)他們疲憊時(shí)，可以停下來喘息；當(dāng)他們精神抖擻時(shí)，可以加快工作速度。這種對(duì)自由的渴望，是每個(gè)員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實(shí)踐證明，把決策權(quán)盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因?yàn)樗麄冏盍私庾约旱墓ぷ?，了解真相?/p>

通過權(quán)力下放，可以表達(dá)對(duì)員工的信任，激起員工的積極性，使每個(gè)負(fù)責(zé)具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責(zé)，使每一個(gè)擁有獨(dú)當(dāng)一面的有能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

不過，有兩個(gè)問題值得管理者們注意，第一個(gè)問題是：合理授權(quán)，重在“合理”，即授予員工的權(quán)限應(yīng)該與具體工作相匹配，既不能權(quán)力過小，也不能權(quán)力過大。第二個(gè)問題是，合理授權(quán)之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個(gè)問題。

首先，關(guān)于授權(quán)的“合理”性問題，有這樣一個(gè)案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對(duì)這幾位管理者都非常信任，經(jīng)常把公司一些較為重要的事務(wù)交給他們。只不過，趙總授權(quán)時(shí)有一個(gè)特點(diǎn)，那就是授權(quán)過多。

比如，公司有個(gè)重要客戶需要公關(guān)，趙總會(huì)對(duì)一位中層說：“這件事交給你了?！钡沁@位中層正在負(fù)責(zé)人才招聘工作，他去公關(guān)重要客戶了，誰(shuí)負(fù)責(zé)招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續(xù)由你負(fù)責(zé)?！笨墒沁@位中層除了負(fù)責(zé)招聘工作之外，還在負(fù)責(zé)采購(gòu)工作，于是趙總又說：“采購(gòu)工作繼續(xù)由你負(fù)責(zé)?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負(fù)責(zé)３項(xiàng)工作，趙總給了他很大的權(quán)限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財(cái)務(wù)，就說我發(fā)話了。”但問題是，這位中層一人負(fù)責(zé)３項(xiàng)工作，明顯力不從心……

在這個(gè)例子中，趙總給屬下授權(quán)過多，導(dǎo)致屬下壓力過大，可能會(huì)累垮了屬下，還會(huì)影響工作完成的質(zhì)量。這種過度的授權(quán)，是每個(gè)管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權(quán)利，讓員工專注地完成目標(biāo)，這樣便于執(zhí)行到位。

授權(quán)以后絕不去干涉下屬，這是管理者自信的表現(xiàn)，也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬，就不要把權(quán)力授予給他。正如美國(guó)內(nèi)陸銀行總裁曾說過的那樣：“授權(quán)給他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉?！?/p>

挑選合適的授權(quán)對(duì)象

選擇合適的授權(quán)對(duì)象，是管理者授權(quán)的第一步。怎樣才能選出最合適的授權(quán)對(duì)象呢？這就要求管理者對(duì)準(zhǔn)授權(quán)對(duì)象進(jìn)行細(xì)致的考核，了解其人品、能力、特長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)。

管理學(xué)大師杰夫曾經(jīng)說過：“善于發(fā)現(xiàn)人才還是第一步，只有真正用好人才，才能真正產(chǎn)生效益。”因?yàn)槊總€(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，只有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會(huì)發(fā)揮最大的潛力，把工作做到位。

在柯達(dá)公司的發(fā)展史上，曾有段時(shí)間前后更換了五位職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)改革，但都以失敗告終。接二連三的失敗引起了柯達(dá)股東的不滿，在強(qiáng)大的壓力下，董事長(zhǎng)凱伊·Ｒ·懷特被迫辭職，然后由喬治·費(fèi)雪擔(dān)任公司的總裁。

５３歲的費(fèi)雪是一名應(yīng)用數(shù)學(xué)博士，他曾在貝爾實(shí)驗(yàn)室和摩托羅拉公司任職。他明白擔(dān)任柯達(dá)總裁所面臨的困難，但是當(dāng)媒體問他準(zhǔn)備采取哪些措施帶領(lǐng)柯達(dá)走出困境時(shí)，他只是輕描淡寫地說：“柯達(dá)有自身的優(yōu)勢(shì)，我希望在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上，尋求令人鼓舞的增長(zhǎng)?！?/p>

如此簡(jiǎn)答的回答讓人吃驚，很多媒體認(rèn)為他是一個(gè)沒有真才實(shí)學(xué)的人。分析家格勒熱還說：“我認(rèn)為沒有人能夠做到這樣。但是如果費(fèi)雪做到了，那將是商界一大奇跡?！焙苊黠@，外界人士并不信任費(fèi)雪能幫柯達(dá)不利的發(fā)展局勢(shì)。

然而，費(fèi)雪上任之后立刻放了“三把火”，第一把火是開展電子學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，第二把火是壓縮貸款。第三把火是加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品宣傳，這三大舉措，幫助柯達(dá)一步步走出了困境。這個(gè)時(shí)候，那些站著說話不腰疼的美國(guó)市場(chǎng)評(píng)論家們才意識(shí)到，柯達(dá)高層當(dāng)時(shí)讓費(fèi)雪來?yè)?dān)任公司總裁是多么英明的決定。

費(fèi)雪用實(shí)際行動(dòng)證明，他是柯達(dá)公司管理層最合適的授權(quán)對(duì)象。站在柯達(dá)公司管理層的立場(chǎng)上來看，選對(duì)了授權(quán)對(duì)象，企業(yè)管理就成功了一半。因?yàn)榘颜_的人放在合適位置上，人才的潛力可以最大化的發(fā)揮，成功將變得易如反掌。

１９０３年６月，亨利·福特創(chuàng)辦了福特公司。公司成立后，他設(shè)計(jì)的“Ａ型車”在一年內(nèi)銷售了一千多輛，之后他又設(shè)計(jì)了Ｎ型車、Ｒ型車、Ｓ型車，每一款車都十分暢銷。１９０８年，福特公司又設(shè)計(jì)生產(chǎn)了具有現(xiàn)代意義的Ｔ型車。這款車從問世到停產(chǎn)，福特公司一共銷售了１５４５８７８輛，大大提高了小轎車的普及率。到了１９２５年，福特公司每天能生產(chǎn)９１０９輛車，平均每１０秒鐘生產(chǎn)一輛車，創(chuàng)造了世界汽車史上的奇跡。

福特公司為什么能取得如此偉大的成就呢？這與亨利·福特正確的授權(quán)有很大的關(guān)系。亨利·福特聘用了管理專家沃爾·弗蘭德斯，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)方式的改革。在弗蘭德斯的努力下，福特公司實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壯成長(zhǎng)。與此同時(shí)，亨利授權(quán)給技術(shù)員Ｃ·Ｗ·艾夫利和威廉·克朗，讓他們負(fù)責(zé)將發(fā)動(dòng)機(jī)、主軸、磁電機(jī)組裝這三條線上使用的“運(yùn)動(dòng)組裝法”推廣到總裝配線上，并獲得了巨大成功。這才使得福特汽車公司有了大批量的流水線生產(chǎn)。

當(dāng)別人問亨利·福特的成功秘訣時(shí)，他說：“我的成功來自于成功用人。”在他看來，把權(quán)力授予合適的員工，就等于給員工提供了一個(gè)展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，這樣很容易激發(fā)出他們的潛能，從而帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

科學(xué)分配任務(wù)，把正確的事情交給正確的人

在我們身邊，經(jīng)常會(huì)看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時(shí)間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領(lǐng)情，認(rèn)為下屬瞎操心。當(dāng)被人說他們工作方法不對(duì)時(shí)，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。這樣的管理者通常不知道：身為管理者，最該做的是什么。他們不知道，管理者是通過分配任務(wù)、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對(duì)一個(gè)管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計(jì)劃、分任務(wù)、跟蹤檢查，促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成，這才是管理者的本職工作。

不可否認(rèn)的是，不少管理者是拙劣的任務(wù)分配者。雖然他們也分配工作，但對(duì)工作的情況、對(duì)下屬的優(yōu)勢(shì)不完全了解，經(jīng)常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ觯Y(jié)果當(dāng)然無法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費(fèi)了時(shí)間，又浪費(fèi)了人力物力，而且還會(huì)打擊下屬的積極性。

原則上講，可以把任何一項(xiàng)工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應(yīng)該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務(wù)之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項(xiàng)工作的人，就要求你平時(shí)多花時(shí)間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優(yōu)勢(shì)、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當(dāng)然，你也可以經(jīng)常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個(gè)例子，你可能知道某個(gè)下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他人，而且出錯(cuò)率很低。這樣一來，當(dāng)你有一些材料需要急用時(shí)，你可以把錄入的工作交給這個(gè)員工。反之，如果你不知道誰(shuí)打字快，隨便把這項(xiàng)工作交給一個(gè)下屬，而他恰好不擅長(zhǎng)錄入，那么不僅耽誤了時(shí)間，還會(huì)影響你的正常工作需要。

此外，在委派工作時(shí)，不妨告訴下屬：你為什么要把這項(xiàng)工作交給他，向他指出他有某項(xiàng)特殊的才能，適合完成這項(xiàng)工作，這樣可以表達(dá)你對(duì)他的信任和賞識(shí)，有利于激發(fā)他的積極性。同時(shí)，你應(yīng)該讓下屬知道，這項(xiàng)工作的重要性，完成這項(xiàng)任務(wù)，對(duì)公司的直接影響，讓他意識(shí)到肩負(fù)的責(zé)任。

在委派工作時(shí)，你有必要解釋一下工作的性質(zhì)和目標(biāo)，向下屬交代一些相關(guān)的信息，告訴下屬：這項(xiàng)工作要做到什么效果，什么時(shí)間完成，在這個(gè)過程中向誰(shuí)匯報(bào)工作進(jìn)程，等等。最后，一定要記得用肯定的語(yǔ)氣對(duì)下屬說：“我確信你能做好這項(xiàng)工作。”這句話對(duì)下屬將會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。

把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個(gè)星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結(jié)果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評(píng)下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？”頓時(shí)你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時(shí)，你會(huì)對(duì)下屬說什么呢？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬拖一個(gè)星期甚至半個(gè)月？其實(shí)，交辦工作是有學(xué)問的、需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下三個(gè)原則：

第一，具體原則。在交辦工作給下屬時(shí)，清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。具體原則還包括，這項(xiàng)工作多久完成，達(dá)到怎樣的效果。很多領(lǐng)導(dǎo)者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時(shí)間完成，導(dǎo)致下屬認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結(jié)果時(shí)，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時(shí)間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結(jié)果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

第二，適當(dāng)原則。交辦給下屬的工作量、工作難度要適當(dāng)，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責(zé)地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結(jié)果。因此，在交辦工作時(shí)，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。

第三，匯報(bào)原則。下屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中，有必要適當(dāng)?shù)叵蝾I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)的階段性進(jìn)展情況。當(dāng)然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務(wù)。很多領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報(bào)。等到出了問題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

你不要求下屬匯報(bào)，你不主動(dòng)和下屬針對(duì)交辦的工作進(jìn)展進(jìn)行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報(bào)，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時(shí)向我匯報(bào)情況，最好兩天一個(gè)匯報(bào)。”

根據(jù)下屬的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)

對(duì)ＮＢＡ有一定了解的人，想必對(duì)公牛隊(duì)的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會(huì)陌生。羅德曼加盟到公牛隊(duì)的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你唯一要做的只有一件事情。”羅德曼問教練：“什么事？”教練說：“你每一場(chǎng)比賽，必須搶下１５個(gè)籃板球。”就這樣，羅德曼在公牛隊(duì)的體系中，鍛煉成著名的“籃板王”。

為什么教練把抓籃板球任務(wù)交給羅德曼呢？因?yàn)樗私饬_德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長(zhǎng)。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、管理一個(gè)企業(yè)，和帶領(lǐng)一個(gè)球隊(duì)的道理一樣，領(lǐng)導(dǎo)者就像球隊(duì)的教練，一定要學(xué)會(huì)正確地用人，把相應(yīng)的工作授予對(duì)的人。

每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者不能求全責(zé)備，而應(yīng)該根據(jù)他們的特長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)。這樣，他們才能做自己擅長(zhǎng)的事情，更好地發(fā)揮自己的能力。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才的特長(zhǎng)呢？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的相關(guān)信息進(jìn)行了解，比如，了解他們的教育知識(shí)背景、興趣愛好、專業(yè)特長(zhǎng)、工作經(jīng)歷等。只有用心地去了解，才能發(fā)現(xiàn)人才的閃光點(diǎn)，才能避免授權(quán)給錯(cuò)誤的人。

１９８１年底，已經(jīng)成為ＰＣ機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域“霸主”的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)比爾·蓋茨雄心勃勃，堅(jiān)定地認(rèn)為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營(yíng)銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動(dòng)中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計(jì)方面的人才，可是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無法進(jìn)入零售市場(chǎng)。

這個(gè)時(shí)候，比爾·蓋茨意識(shí)到必須找到營(yíng)銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營(yíng)銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。

當(dāng)時(shí)微軟的高層主管對(duì)蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營(yíng)銷專家，但是對(duì)軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)，以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。

漢森進(jìn)入微軟之后，在營(yíng)銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場(chǎng)的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)的課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以“微軟”為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國(guó)、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場(chǎng)占有率也迅速得以提升。

員工擅長(zhǎng)做什么事情，你就把他擅長(zhǎng)的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時(shí)必須重視的問題。比爾·蓋茨之所以把營(yíng)銷方面的權(quán)力授權(quán)給漢森，是因?yàn)闈h森是一位營(yíng)銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并大膽地授權(quán)給他們，他們也會(huì)給企業(yè)帶來巨大的效益。

不要當(dāng)救火隊(duì)員，讓員工自己解決難題

不少企業(yè)管理者熱衷于幫助下屬解決問題，并為自己解決問題的能力而感到自豪，實(shí)際上，這種“保姆式”的管理是非常不明智的。一個(gè)高明的管理者，不會(huì)給員工當(dāng)救火隊(duì)員，他們會(huì)把權(quán)力下放，讓員工自己來解決。

一般來說，下屬在工作上對(duì)上司都有或多或少的依賴，當(dāng)他們遇到困難時(shí)，第一時(shí)間想到的不是怎樣解決，而是向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。如果管理者開了幫下屬解決問題的先例，他們便會(huì)變本加厲，把那些問題統(tǒng)統(tǒng)交給領(lǐng)導(dǎo)，而自身的能力卻越來越退化，久而久之，管理者就會(huì)在不知不覺中淪為下屬的保姆。

為了避免成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的救火員，管理者一定要學(xué)會(huì)充分借助“外腦”的力量來解決問題。美國(guó)的杜邦公司是全球最大的化學(xué)公司，這家公司的快速發(fā)展，就離不開管理層“巧借外腦”的管理智慧。

在杜邦公司的發(fā)展初期，盡管企業(yè)的高層管理人員并不在少數(shù)，但他們的精力和時(shí)間大多都耗費(fèi)在管理員工上，根本無心去研究市場(chǎng)情況，也無力為企業(yè)發(fā)展做出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在這種情況下，經(jīng)濟(jì)研究室成立了，該研究室是由受過專職培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家組成，這些專家對(duì)杜邦公司的一切經(jīng)營(yíng)狀況都十分清楚，他們的工作內(nèi)容就是著重研究全美和全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀、結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)以及發(fā)展趨勢(shì)。此外，該研究室還會(huì)專門有針對(duì)性地調(diào)查與杜邦公司產(chǎn)品有關(guān)的市場(chǎng)動(dòng)向，以及與杜邦公司利益相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，并對(duì)其進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，進(jìn)而為杜邦公司高層的決策提供準(zhǔn)確必要的依據(jù)。

事實(shí)證明，這個(gè)智囊團(tuán)的存在，幫助該公司做出了一系列正確決策，杜邦公司的業(yè)務(wù)范圍也從剛開始的化纖、生物、醫(yī)藥、石油等領(lǐng)域，擴(kuò)展到電子、運(yùn)輸?shù)绕渌袠I(yè)，項(xiàng)目數(shù)量更是達(dá)到了１８００種之多。

親自幫助員工解決難題，純粹是“狗拿耗子多管閑事”，不僅壞了規(guī)矩，還打亂了原本的管理部署，反而會(huì)造成管理上的混亂。一個(gè)高明的將軍，永遠(yuǎn)不會(huì)親自沖鋒陷陣，而是把這些交給手下的士兵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣，借助下屬的能量以及“外腦”的智慧解決問題，才是節(jié)省管理成本、提高團(tuán)隊(duì)工作效率的明智之舉。

讓員工學(xué)會(huì)自己走路，不要老是手拉手

有些管理者在授權(quán)給下屬做某項(xiàng)工作后，忍不住去過問、插手甚至是替下屬完成工作。他們就像很多父母，對(duì)孩子始終不那么放心，擔(dān)心孩子不會(huì)自己走路，于是不自覺地拉著孩子的手，生怕孩子摔跤受傷。這一點(diǎn)在著名的旅店大王·希爾頓的父親身上就有很典型的表現(xiàn)。

唐納德·希爾頓曾經(jīng)以５０００美元起家，歷經(jīng)艱苦奮斗和磨難，終于把旅店開遍美國(guó)及世界各地，成為舉世聞名的旅店大王，也成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)閥之一。他的成功很大程度上歸功于他“用人不疑”的管理風(fēng)格。

希爾頓２１歲時(shí)，父親把一個(gè)小旅店的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給他，同時(shí)轉(zhuǎn)讓給他部分股權(quán)。然而，在那段時(shí)間里，父親經(jīng)常干預(yù)他的經(jīng)營(yíng)，這讓他非常惱火。父親為什么這樣做呢？因?yàn)樗X得兒子還太年輕，而且家族事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起兒子可能的失誤帶來的打擊。于是，年輕的希爾頓深深品嘗了有職無權(quán)、處處受制約的苦頭。

后來希爾頓成為有實(shí)權(quán)的管理者，他從父親的干涉行為中反思了另一種管理策略，那就是只要授權(quán)給下屬，就會(huì)給他全權(quán)，絕不會(huì)輕易干涉。這樣，被授權(quán)的下屬才有機(jī)會(huì)證明自己的能力，證明自己到底是對(duì)還是錯(cuò)。

在希爾頓這種管理思想的指導(dǎo)下，他前前后后提拔了很多基層的員工，由于他們有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，因此能把管理工作做得很出色。希爾頓對(duì)被授權(quán)的員工十分信任，總是放手讓他們自己去干。如果員工犯錯(cuò)了，他會(huì)叫他去辦公室，單獨(dú)和他談話，他會(huì)先安慰員工，再幫員工客觀地分析錯(cuò)誤，并一起研究解決方案。正是這種充分信任和寬容的態(tài)度，讓員工非常受鼓舞，也使全部管理人員都對(duì)他信賴、忠誠(chéng)，對(duì)工作非常認(rèn)真負(fù)責(zé)。

希爾頓不像他的父親，老是拉著下屬的手走路，而是鼓勵(lì)員工自己走路。從希爾頓的授權(quán)方式中，我們可以發(fā)現(xiàn)：一經(jīng)授權(quán)，充分信任和放權(quán)，這是高明的管理之道，也是鼓舞人心的有效手段，也是管理者自信的表現(xiàn)，更是一條通向事業(yè)成功的途徑。

管理者要相信下屬的辦事能力，授權(quán)后盡量不要干涉、不要插手下屬的工作，只需要適當(dāng)關(guān)注下屬的工作進(jìn)展即可，這樣下屬才有機(jī)會(huì)按照自己的想法、按照自己的方式去自由地工作。如果你做不到這些，干脆不要授權(quán)給他。

管理者不是保姆，不可能時(shí)刻看著下屬，時(shí)刻指導(dǎo)下屬。事實(shí)上，下屬也并不像你樵象的那樣無能，很多時(shí)候，你只需要放權(quán)給他們，告訴你的期望，下屬就會(huì)給你一個(gè)滿意的答案。也許下屬辦事的方式與你不同，但只要他能達(dá)到你想要的結(jié)果，那就是成功的。

授權(quán)收權(quán)，要做到收放自如

授權(quán)不是最終的目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段。老板通過授權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)被授權(quán)者的積極性，借助大家的力量，使大家團(tuán)結(jié)在一起，各司其職，把公司的事務(wù)做好。而不是把企業(yè)的權(quán)力分封給各個(gè)部屬，然后老板當(dāng)甩手掌柜。因此，在授權(quán)之后，老板還要學(xué)會(huì)收權(quán)，沒有收權(quán)同樣是行不通的。

老板必須明白，只有自己才是企業(yè)的真正負(fù)責(zé)人、長(zhǎng)期的負(fù)責(zé)人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負(fù)責(zé)盡職，多么忠誠(chéng)可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權(quán)威性和影響力。如果授權(quán)下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團(tuán)糟，這時(shí)候老板就有必要對(duì)權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，收回授予的權(quán)力，或另選授權(quán)對(duì)象。

１９８９年４月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)計(jì)算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長(zhǎng)達(dá)２０年之久，在美國(guó)電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴(kuò)張的“秘密武器”，并把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)毫無保留地交給他。結(jié)果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏基灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權(quán)”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會(huì)議，而且對(duì)下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會(huì)強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又做了一系列收購(gòu)的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個(gè)高級(jí)管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動(dòng)。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此他向施振榮抱怨，說他不看事實(shí)與真相。

漸漸地，施振榮意識(shí)到自己對(duì)劉英武的過度授權(quán)是一個(gè)錯(cuò)誤。他說道：“我認(rèn)為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對(duì)他授權(quán)太多了，太早了?！保保梗梗材辏┱駱s開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個(gè)案例中，施振榮雖然在授權(quán)之后收權(quán)了，但是由于收權(quán)不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)損失嚴(yán)重。這種現(xiàn)象值得每個(gè)管理者尤其是企業(yè)老板深思。

俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！笔跈?quán)與收權(quán)是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長(zhǎng)。在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實(shí)際情況也會(huì)有所變化，因此，授權(quán)還是收權(quán)，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)具體需要來授權(quán)和收權(quán)。

那么，哪些權(quán)力該授，哪些權(quán)力該收，這個(gè)問題不好一概而論，而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業(yè)命脈的權(quán)力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)決策等應(yīng)由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務(wù)的執(zhí)行權(quán)限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。

在授權(quán)之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應(yīng)該立即對(duì)授權(quán)事件進(jìn)行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結(jié)。如果發(fā)現(xiàn)被授權(quán)者能力不夠，無法勝任工作，應(yīng)立即收回權(quán)力，然后選擇更適合的對(duì)象進(jìn)行二次授權(quán)。如果被授權(quán)者圓滿完成了工作，應(yīng)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，然后順理成章地收回權(quán)力。要做到一事一授權(quán)，一事一收權(quán)，授權(quán)起始于任務(wù)的開始，收權(quán)起始于任務(wù)的完結(jié)。

管得越少，成效越好——讓管理回歸簡(jiǎn)單

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理?！表f爾奇認(rèn)為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對(duì)別人不放心，粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程。因?yàn)檫@樣做很容易形成一個(gè)怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，最后把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領(lǐng)導(dǎo)者什么都管，最終只會(huì)累壞自己。

尤金·杜邦是美國(guó)杜邦公司的第三代繼承人，他是一個(gè)典型的專權(quán)者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅(jiān)持實(shí)行“愷撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對(duì)掌控管理權(quán)力。公司所有的決策和許多細(xì)微的決策，都必須由他來完成。他親自拆信復(fù)函，做利潤(rùn)分配，周游全國(guó)以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷商。

每次在會(huì)議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)完全失去了活力和彈性，面對(duì)市場(chǎng)的變化，他們很難做出正確而及時(shí)的決策，導(dǎo)致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。而且尤金本人也陷入了公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運(yùn)如此悲催。事實(shí)上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務(wù)，而是他們自己。１９８８年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

松下幸之助曾說過這樣一段話：“當(dāng)創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時(shí)，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時(shí)，我采取分層負(fù)責(zé)的管理方式，員工上萬人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘??！?/p>

松下幸之助明白：企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權(quán)。他認(rèn)為，管理者應(yīng)該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關(guān)心員工、鼓勵(lì)員工，對(duì)員工表達(dá)愛，通過自身的積極工作，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對(duì)待工作，自覺地遵守公司的制度。

越是放心不下他人的領(lǐng)導(dǎo)，越是喜歡從頭管到腳，結(jié)果越管越獨(dú)斷專行，反觀部下依賴性越來越強(qiáng)，不僅喪失了原本的工作激情和創(chuàng)造力，還會(huì)做事畏首畏尾，在無形中增加公司的運(yùn)營(yíng)成本。管得多并不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的狀態(tài)就是“無為而治”，讓每個(gè)人都學(xué)會(huì)自我管理。

所謂“君忙國(guó)必亂，君閑國(guó)必治”，企業(yè)管理者也是一樣，管理的本質(zhì)在于把事情交給他人去做，既然給了下屬職務(wù)，那么，就要將相應(yīng)的權(quán)力也交給對(duì)方，“扶上馬，不撒韁”的做法只會(huì)挫傷員工的自尊心，對(duì)公司的發(fā)展而言，有百害而無一利。