沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇說過：“管理就是溝通，溝通，再溝通”。對于管理者來說，有了溝通，工作才能交辦清楚，才能有效地把握下屬執(zhí)行的狀況；對下屬來說，有了溝通，下屬才能明白領(lǐng)導者的意圖，才知道執(zhí)行的方向、達到的效果。尤其是在出現(xiàn)重大問題時，唯有溝通才能保證信息的上傳下達。所以，管理者要重視溝通，用心溝通。

管人是管理之本，管心是管人之本

有人說，一個日本人是一條蟲，三個日本人是一條龍。這種說法雖然有些夸張，但用來形容日本人忠于企業(yè)、終于團隊還是比較貼切的。在日本，很多企業(yè)把公司當成家，視企業(yè)如生命，與同事能夠精誠合作，當企業(yè)遇到困難時，大家抱成一團，共同克服危機。

為什么日本人能做到這些呢？其實，這與日本的企業(yè)管理哲學有很大的關(guān)系，日本企業(yè)推崇以人為本的管理哲學，各大公司對員工普遍實行終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會等制度，把員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起。試問，為公司創(chuàng)造利潤，就是為自己創(chuàng)造利益，誰不愿意努力工作呢？

以人為本的管理哲學，主要體現(xiàn)于管人管心，那就是充分尊重員工，把員工當做企業(yè)最重要的資源，根據(jù)員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況，給員工安排最合適的工作，并在工作中充分考慮員工的成長和價值。這樣就能很好地調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高了工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，為企業(yè)發(fā)展做出了最大的貢獻。與此同時，員工的價值得以體現(xiàn)，需求得以滿足，員工才會真心真意地擁護企業(yè)。

著名人力資源專家李誠多次在培訓課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心。”他認為，企業(yè)如果單純地用管理學來管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學進行干預。在他看來，管心是根本，管心的目的是激發(fā)團隊的潛能，提升大家的心智，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。

李誠把員工分為四類：一類是經(jīng)濟人，即需要金錢滿足，因為現(xiàn)代人生活壓力太大了。二類是社會人，即追求信任和理解，在公司工作追求開心；三類人追求自我實現(xiàn)，他們有很好的人生觀、價值觀，只想利用工作這個平臺實現(xiàn)自我的價值；四類是復雜人，即全方位追求自我，也可以說是前三種需求的綜合體。

要想管好這些人，唯有從心靈入手，幫他們做出與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一的職業(yè)規(guī)劃，讓他們既能賺到錢，又能快樂地工作，還能實現(xiàn)自我的價值。在這個規(guī)劃中，要倡導終身雇傭，倡導自我學習和提高，倡導平等競爭的理念，讓員工和企業(yè)一同成長和發(fā)展。

對企業(yè)管理者而言，只有管住了人，才能把企業(yè)管理好，因為企業(yè)是由人構(gòu)成的，企業(yè)發(fā)展靠的是人。而要管住人，最好的辦法是管住人的心，即要采用以人為本的策略，真正贏得人心。這就要求管理者有識人心的能力。

俗話說：“畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心。”要想讀懂人心，就要掌握心理學技巧和攻心方法，懂得感情投資。作為管理者，要做有心人，也許從下屬一個無意識的動作、一句不經(jīng)意的話語中，你就能看出其內(nèi)心的本意。然后，針對員工的本意，采取最貼心的關(guān)懷、最有力的說服、最動情的激勵。只有這樣，才能激發(fā)員工沉睡的潛能，讓員工變得更有效率，讓業(yè)績有更大的提升。

管理之道，在于把握員工的心聲

員工在公司工作，他們除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，內(nèi)心會有什么想法呢？他們對公司滿意嗎？他們對公司還有哪些期盼？他們對公司的管理有什么意見和建議？對此，作為管理者，你是否試圖去了解過呢？只有主動去了解，你才能把握員工的思想動態(tài)和心聲，才能有的放矢地管理企業(yè)。在這方面，沃爾瑪集團的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最關(guān)心什么？”這是薩姆·沃爾頓在視察分店時，經(jīng)常向員工提到的問題。在視察的過程中，沃爾頓經(jīng)常與基層員工溝通，通過聊天了解他們的需要和困難，以此把握員工的心聲。

據(jù)一位沃爾瑪公司的職員回憶：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結(jié)束后，商店里的每一個人都清楚，他對我們所作的貢獻懷有感激之情，不管那些貢獻是多么微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣?！?/p>

薩姆·沃爾頓曾在一篇文章中寫過這樣一句話：“我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大程度的理解和交流，一定會幫助我們?nèi)〉脛倮Ｓ涀?，老板必須總是把員工放在他們自己的前面。如果你能做到這一點，你的事業(yè)將會一帆風順。”

俗話說：“人生不如意事十之八九?！眴T工除了在工作上會遇到困難之外，在生活上是否有苦惱呢？作為管理者，一定要認識到：員工發(fā)牢騷、吐苦水是很常見的事情，不要以為員工表達不滿，就表示對公司甚至對你個人有成見，是不愛公司的表現(xiàn)。

恰恰相反，員工愛公司、把公司當家，才會抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他們這樣做無外乎讓領(lǐng)導者重視這些問題，想辦法改變不良的現(xiàn)狀。而且通過員工的抱怨、不滿、意見或建議。你還可以意識到其他人也有這樣的感受。如此一來，你就能很好地把握員工們的心聲，這對管理企業(yè)、帶領(lǐng)團隊是十分有益的。

可見，管理者不能對員工的抱怨充耳不聞，對員工的意見和建議置之不理，更不能對這類員工產(chǎn)生偏見。而應該像薩姆·沃爾頓那樣，主動放低姿態(tài)，走近員工，與員工心貼心地溝通，了解他們的所思所想，了解他們的需求和困難，這樣才能體現(xiàn)企業(yè)對員工們的人性化關(guān)懷，使員工感受到被尊重、被重視，從而激發(fā)員工的工作積極性。

跟員工溝通：多用建議，少用命令

在企業(yè)日常管理中，領(lǐng)導者與員工溝通是最常見的管理行為。同樣的溝通，語氣不同，溝通的效果也別有洞天。

不要以為自己是領(lǐng)導者，就表現(xiàn)得高高在上、頤指氣使，就用強硬的命令壓制你的員工。要知道，每個員工都有自尊，他們希望被領(lǐng)導者平等相待。如果你忽視員工的這層心理，采用命令的口氣與他們溝通，要求他們?nèi)プ鍪?，他們最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口氣、建議的口吻與下屬溝通，下屬往往會把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，執(zhí)行效果也許相差甚遠，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好則是做到位、做圓滿，讓你無可挑剔，可以稱得上是“優(yōu)質(zhì)”。試問，你希望下屬給你怎樣的執(zhí)行效果呢？

人是情感動物，而不是機器，人會有情緒、有感受、有自尊心，而機器沒有。當你向機器下達命令時，你要做的就是用力地按下某個按鈕，而當你向員工下達命令時，如果你語氣“重”了，就容易使員工感受到壓迫感，他們會本能地抗拒。如果你輕聲一點，多一點協(xié)商，多一點建議，他們就會舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美國管理專家帕特里克·蘭西奧尼曾說過：“企業(yè)中無窮無盡的管理危機，往往并不是表面上的戰(zhàn)略失誤、營銷不利、競爭威脅、技術(shù)開發(fā)上的不智決策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又沒有引起正視的錯誤，才導致危機的爆發(fā)?！逼鋵?，命令性的口吻和語氣，就是一個基本的但是又沒有被引起正視的錯誤，它是造成管理危機的一個導火索。

這是發(fā)生在某大型企業(yè)的一件事：

一天，總裁先生回辦公室取東西，走到門口時，突然意識到自己沒有帶鑰匙。這個時候，他的秘書早已下班。他給秘書打電話，但是秘書沒有及時接聽。他感到非常氣憤，于是不停地撥打?qū)Ψ降碾娫?，終于，秘書接聽電話了。

在電話中，總裁帶著滿腔的怒火斥責對方，并命令道：“你給我馬上來公司，我在這里等你開門?！泵鎸偛玫囊?，秘書當即反駁道：“我憑什么去公司？我已經(jīng)下班了，我不再受你的指使，你沒有資格對我吼叫……”第二天，秘書來到公司人事部，要求辦理離職手續(xù)。

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾表示：“不論是企業(yè)或團體的領(lǐng)導者，要使屬下高高興興，自動自發(fā)地做事，我認為最重要的，要在用人和被用人之間，建立雙向的，也就是精神與精神，心與心的契合、溝通?！痹谒磥?，精神與精神、心與心的平等溝通十分重要，要做到這一點，最好就是用建議和商量的口吻和下屬溝通。

員工的“真話”，不一定是真知灼見，但一定是肺腑之言

通常，下屬對上司會有一定程度的顧慮，這種顧慮通常使他在上司面前不敢說出自己的心里話。作為企業(yè)的領(lǐng)導，如果不能了解下屬的真正需要，那么，即便是為此做了不少努力，也往往很難達到溝通的效果。所以，領(lǐng)導一定要善于了解下屬心中真正的想法。

不少管理者都知道：了解下屬心理活動很重要。但在現(xiàn)實的經(jīng)營管理中，很多管理者卻總是有意或無意地強迫、威脅甚至恐嚇下屬。員工的“真話”不一定是真知灼見，但一定是肺腑之言，多聽聽他們的聲音，對于企業(yè)決策也是有好處的。

微軟公司的總裁比爾·蓋茨，就是一位擅長傾聽員工“真話”的領(lǐng)導者。１９９５年，他對外宣布不涉足Ｉｎｔｅｒｎｅｔ領(lǐng)域的產(chǎn)品，對此，公司很多員工提出了反對意見。有幾名老員工還特意寫信給比爾·蓋茨，告訴他這是一個錯誤的決定。

比爾·蓋茨看了這幾封信，發(fā)現(xiàn)聯(lián)名寫信的人當中有不少值得尊敬的老員工。為此，他特意抽出時間和這些老員工見了面，并寫出了互聯(lián)網(wǎng)浪潮這篇文章，在這篇文章里，比爾·蓋茨十分坦誠的承認了自己的過錯，并適時地扭轉(zhuǎn)了公司發(fā)展方向。與此同時，他把許多優(yōu)秀員工都調(diào)到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部門，還取消或削減了許多其他產(chǎn)品，一次性把資源調(diào)入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部門。那些在信里批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，反而得到了重用，如今，這些人早已經(jīng)成了公司相關(guān)重要部門的領(lǐng)導。

微軟的員工可以站出來說真話，并不是因為他們勇敢，而是他們知道：自己說真話，只是不想受到任何傷害。在大多數(shù)的情況下，企業(yè)的工人們不愿開誠布公地發(fā)表自己的真實想法，只是因為他們不想自己受到傷害。

在現(xiàn)實情況中，不少管理者都熱衷于把員工的嘴巴“縫起來”，這又是為什么呢？通常來說，管理者為了維護自己的威信和權(quán)威，很害怕出現(xiàn)反對的聲音，為了消除這種恐懼，他們選擇讓“員工”閉嘴，實際上，這并不是明智之舉。員工說的真話，對企業(yè)的發(fā)展也是有好處的，所以作為領(lǐng)導，應該讓員工們保留自己的意見和真實想法。

企業(yè)層級式的階梯人員構(gòu)成，往往會擠壓員工說真話的空間，所以，領(lǐng)導者更要有意識地創(chuàng)造讓大家自由發(fā)言的環(huán)境。因為那些敢于說真話的人，才是真心關(guān)心公司前途的人，重用他們才能讓企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。

拆掉上下級之間的“隔離墻”

很多公司的領(lǐng)導辦公室與員工辦公室都不在一個空間里，他們之間隔著一道道墻。領(lǐng)導有事找員工，就會喊員工過去，員工有事找領(lǐng)導，就會去敲門，碰到領(lǐng)導不在公司，他們就打電話給領(lǐng)導。

其實這沒有什么好奇怪的，因為全世界的９０％的公司都是這樣的格局。但我們要說的是，領(lǐng)導與員工之間隔著一道墻并不可怕，可怕的是領(lǐng)導與員工之間因為有了這道墻，而導致心靈上有了隔閡。一旦心靈上有了隔閡，那么上下級之間的溝通就會受阻，這對企業(yè)的發(fā)展來說是最致命的阻礙因素之一。

要知道，這道墻指的是一種等級，是一種不平等。美國戴爾公司的董事長邁克爾·戴爾認為，公司等級制度的存在不僅代表工作效率低下，也預示著信息流通的阻塞。因為一層又一層的許可、命令及控制會耗費時間、會過濾信息。因此，他在戴爾公司推行開放的企業(yè)文化，要求大家盡可能采取直接的渠道獲取信息，比如，電子郵件、當面溝通。為此，他還創(chuàng)造了一個開放式的辦公室。

什么是開放式的辦公室呢？其實很好理解，，即領(lǐng)導者與員工都在一個大的辦公區(qū)域里辦公，他們之間沒有厚厚的墻的阻隔，只有一道道小小的隔欄。這種辦公環(huán)境有利于大家之間的溝通更順暢、更高效。

走進北京某集團公司的辦公區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)里面非?？諘?。總經(jīng)理辦公室、副總經(jīng)理辦公室、行政部辦公室、財務部辦公室、市場部辦公室、采購部辦公室等等，都在一個大廳內(nèi)。辦公桌之間，只有一道半透明的玻璃隔欄。但從辦公條件上來看，領(lǐng)導和下屬是平等的。在這里，沒有等級，沒有一道道自上而下的官僚主義。員工有問題要溝通，可以及時走到他想溝通的對象旁邊，與他交流問題、探討工作。

該集團公司的總經(jīng)理表示，以前公司三五個人一個辦公室，上班的時候，大家關(guān)起門來，聊家長里短，談雞毛蒜皮的瑣事，工作效率受到了不小的影響。最為關(guān)鍵的是，大家關(guān)起門來，領(lǐng)導有事與員工商量，喊幾次都聽不見，嚴重影響了溝通效率。當然，最嚴重的還不是這些，而是員工有事找領(lǐng)導，推開領(lǐng)導辦公室的門時，有一種壓力感，仿佛那道門在提醒員工：你與領(lǐng)導的地位是不平等的，在這個公司，你只要聽命令、執(zhí)行命令，而不需要廢話太多。

自從采用敞開式的辦公室，公司在辦公硬件上營造了一個平等、透明的環(huán)境，也借此向員工傳達一個信息：在公司里，人人平等，有什么想法可以和領(lǐng)導交流。而且這樣還有效地遏制了員工上班時間聊天、干私活的現(xiàn)象。在這種辦公環(huán)境中，大家相互趕超，團結(jié)協(xié)作，大大提高了工作效率。

很多世界著名的公司都拆掉了上下級之間的隔離墻，采用敞開式的辦公環(huán)境。比如，著名的英特爾公司、松下公司。敞開式的辦公環(huán)境體現(xiàn)了平等、尊重、民主的企業(yè)文化，員工在這種環(huán)境下辦公能感受到公司的尊重，這為他們平等溝通打下了良好的基礎(chǔ)，也為管理者更好地了解員工的想法提供了便利。

讓員工敢說話、說真話

世界首富比爾·蓋茨十分重視員工的意見或提案，他曾經(jīng)說過：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途?！彼膭顔T工們暢所欲言，對公司在發(fā)展中存在的問題，甚至上司的缺點，直言不諱地提出批評或建議。然而，并非所有的管理者希望員工提意見，員工就會踴躍的提意見。

柯先生是一件民營企業(yè)的老總，他說別人經(jīng)常為員工“不聽話”發(fā)愁，他則為員工“太聽話”發(fā)愁。每次工作會議上討論新議題時，總是鴉雀無聲，討論會變成他一個人的演講會。平時無論是員工向他匯報工作，還是部門經(jīng)理向他匯報工作，幾乎聽不到建議。為此公司還吃過苦頭，有一逝時間，公司財務管理有漏洞，各分公司經(jīng)理私設(shè)“小金庫”，公司總部入不敷出，幸虧一客戶提醒他，他才及時發(fā)現(xiàn)問題。他很不明白，為什么公司沒有人敢站出來說真話呢？

柯先生能夠因聽不到員工意見和建議而發(fā)愁，證明他還是希望多聽大家意見的。只是他沒有找出為什么員工不發(fā)表意見的原因，因此，苦于解決不了“員工不提意見”的問題。我們不妨來看一看杰克·韋爾奇，看他是怎樣把通用公司打造成一家“沒有界限的公司”，使大家毫無保留地發(fā)表意見。

在通用電氣公司里，杰克·韋爾奇曾專門設(shè)立了一個電話專線，留給銷售員向他反饋市場情況。每當銷售員簽下了一單生意，或發(fā)現(xiàn)了市場珍貴的信息，都會打電話給杰克·韋爾奇。當電話鈴聲響起時，無論韋爾奇手頭有多么重要的事情，他都會先放下手頭的工作，耐心地接聽銷售員的電話。他會在電話里表揚銷售員簽下一單生意，也會感激員工提供了寶貴的市場信息，這讓銷售員們感受到了充分的尊重與賞識。因此，銷售員們都非常愿意撥通這個熱線，與韋爾奇溝通工作中的問題。

從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，想讓員工暢所欲言，管理者首先要有樂于傾聽的心態(tài)，還應為員工創(chuàng)設(shè)一種溝通的環(huán)境。這樣才能讓員工感受到管理者對他們意見的重視。當管理者聽到可貴的意見時，表現(xiàn)得歡欣鼓舞，這種激動之情也會感染員工，讓員工意識到管理者真的需要他們的意見。因此，員工自然會樂于提建議、說真話。

社會心理學家斯坦奈認為，要想讓員工敢說話、說真話，管理者應該創(chuàng)造一種坦誠溝通的氣氛。為此，管理者應該切忌“先入為主”，不要在員工還未發(fā)表意見時，你就提出自己的觀點或表達自己的觀點傾向，以免影響員工的思路，使員工不知不覺迎合管理者的意圖。管理者還應避免在討論中自覺或不自覺地“暗示”、“授意”，給員工造成心理壓力，使一些本想提出反對意見的員工不敢發(fā)出反對的聲音。

傾聽，是凝聚人心的第一步

如果員工只有干活的義務，而沒有說話的權(quán)利，那么企業(yè)的管理是不可能搞好的。只有廣開言路，才能凝聚人心，避免偏聽偏信和個人獨裁造成的決策失誤。上帝給人兩只耳朵一張嘴，為的就是讓我們多聽少說。越是優(yōu)秀的管理者，往往越善于傾聽下屬心聲，這正是他們凝聚人心的法寶。

給員工發(fā)言的權(quán)力和機會，不僅能肯定對方的價值，還能充分調(diào)動起他們的工作積極性，反之，不管什么決策都是領(lǐng)導拍板，毫無懸念地“一致通過”，反而會讓員工感到自己不受重視，工作積極性和能動性也會大受影響。所以，作為管理者，我們不妨適當?shù)貏?chuàng)造一些條件，給員工開辟一些專門的發(fā)言渠道，鼓勵大家把心中的想法充分地表達出來。

琳達是英國一家銷售公司的總經(jīng)理，在下屬們眼中，她是一個深受大家擁戴的領(lǐng)導，這得益于她善于“傾聽”的工作主旨。為了做好“傾聽”工作，她做了數(shù)不勝數(shù)的準備工作，給新來的員工主動介紹自己，在休息時間熱情積極地與下屬們暢談愛好以及特長等，一旦打開了他們的話匣子，她便馬上做回“傾聽者”的角色。盡管這種做法有拉攏下屬的嫌疑，但卻讓她得到了大家的信任。

這天，琳達收到了一位地區(qū)銷售主管的辭職申請，這令她十分震驚，因為這位主管的業(yè)績一向靠前，是名副其實的銷售精英，工作干得好好的，為什么會辭職呢？凱文并沒有批準他的辭職申請，而是在下午茶時間，邀請對方一起喝咖啡。

在談到離職原因時，對方一下子激動起來了，他憤慨地指出同事之間的鉤心斗角，并講述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，還有那些煩人的客戶，盡管業(yè)績不錯，但他一分鐘也忍受不了。琳達并沒有多說什么，只是時不時地附和一下，她多半時間都在認真地傾聽。等對方終于發(fā)泄完了，她關(guān)切地說道，“你真是受了不少委屈，現(xiàn)在都說出來了，好點了嗎？”對方點了點頭，隨即琳達笑著拍了拍他的肩膀，然后說道，“明天繼續(xù)來上班吧！我看好你?！?/p>

正是因為琳達善于傾聽，對方才選擇留下來。試想，如果她聽不進下屬的抱怨和發(fā)泄，只是站在管理者的角度一再對下屬進行說教，那么，結(jié)果又會如何呢？企業(yè)領(lǐng)導者要想凝聚人心，就必須學會傾聽。

一個明智的管理者，不僅會關(guān)心員工的工作狀況，還會關(guān)注其個人生活。個人生活的好壞，對一個人的工作狀態(tài)往往有著不可估量的影響。所以，不僅要善于傾聽下屬工作方面的牢騷和意見，還要關(guān)心他們的家庭生活，并樂于分享他們的快樂和憂愁。只有這樣，才能走進下屬的心中，成為他們甘心追隨的好領(lǐng)導。

處處設(shè)防，會損害人才的積極性

領(lǐng)導對下屬處處設(shè)防，就別怪下屬時時猜忌。因為，即使你掩飾地再好，時間一長大家也會感受到你的防備之心，必然無法安心工作，從而降低組織運營的效率。盡管領(lǐng)導設(shè)防無可厚非，甚至是出于工作的需要，但是按照投桃報李的法則，它必然會在情感上讓員工受到傷害。

比如，每個企業(yè)都有自己的商業(yè)機密，對于這些關(guān)系企業(yè)生死存亡的信息，經(jīng)營者一般都是能藏多深藏多深，甚至連自己的親人也會守口如瓶。殊不知，這種嚴防死守的管理態(tài)度會在無意之中損害了人才的積極性。

越是優(yōu)秀的人才，自尊心越強。如果處處對他們設(shè)防，難免會讓他們多想。如此一來，工作積極性也會大受影響，不僅不利于人員的管理工作，對企業(yè)的發(fā)展更是莫大的阻力。所以，管理者一定要敢于相信下屬，與他們分享機密，借此來贏得他們的忠心。

松下電器一經(jīng)面世，便以物美價廉的商品贏得了市場消費者的熱烈追捧。其產(chǎn)品之所以具有強勁的競爭力，關(guān)鍵在于技術(shù)上的創(chuàng)新。即便是發(fā)明者都把該技術(shù)視為珍寶，對自己的親友都守口如瓶，但就是如此關(guān)鍵性的技術(shù)，松下的最高領(lǐng)導松下幸之助卻一點也沒有藏著掖著。

出于對公司人才的重視，松下幸之助毫無保留地將技術(shù)機密貢獻出來，供企業(yè)骨干以及有培養(yǎng)前途的部署學習研究，并對他們寄予厚望。當時不少人提出嚴肅告誡：如此關(guān)鍵的技術(shù)，一旦被捅出去，難道不怕砸了自家的飯碗嗎？面對他人的告誡，松下幸之助滿不在乎地答道：“如果對部署處處設(shè)防，才會損害公司的發(fā)展?！?/p>

事實證明，這種消除員工戒備心的做法是十分明智的，此舉不僅讓松下幸之助贏得了部下的信任與擁戴，還很好地激發(fā)了他們的工作積極性。增加信任也是約束下屬的一種方法，彼此的信任增加了，矛盾才能減少，才能更加緊密地團結(jié)在一起，把共同的事業(yè)推向成功的高潮。

上級對下級嚴防死守的同時，下級對上級也會充滿猜忌，懷疑上司不信任自己，不放心把重要工作交給自己，久而久之就會對領(lǐng)導失去信心，甚至萌生辭職的想法。像防賊一樣防下屬，是一種極其愚蠢的做法，信任是相互的，管理者唯有主動敞開心扉，才能在上下級之間建立起相互信賴的友好關(guān)系。

當然，除了對公司商業(yè)機密的保護，領(lǐng)導者還會在制度、人事等方面做出各種安排，比如防備員工接受培訓后離職，防備核心骨干帶走人才，等等。無論哪種情況，對那些準備全身心投入公司事業(yè)發(fā)展的員工來說，都是一種莫名的傷害。防人之心不可無，對領(lǐng)導來說或許更是天經(jīng)地義，但是高明的管理者會考慮員工的感受，懂得照顧他們的接受程度，從而在組織各項事務安排中作出更合理、人性化的設(shè)計。這才是有效管人的關(guān)鍵?？傊?，一個明智的管理者，懂得什么時候設(shè)防，什么時候信任對方；明白該對什么人設(shè)防，對什么人放下防備。唯有合理使用防備與信任手段，才能做到既不損害人才積極性，又能保護好組織的利益。

“溝”而不“通”，是因為你不懂溝通

蒙牛集團的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)說過：“企業(yè)８０％的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業(yè)的發(fā)展２０％靠戰(zhàn)略，８０％靠執(zhí)行，執(zhí)行的８０％在于充分的溝通，而企業(yè)８０％的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢。”

看看有些管理者，在向員工下達工作任務時，說了半天也說不到重點，布置下去的工作，下屬沒有執(zhí)行出預期的效果。之所以會出現(xiàn)這種問題，與管理者不善于溝通有很大的關(guān)系。由于不善于溝通，導致溝通效果不佳，繼而影響員工落實工作，最后導致工作一團糟。在這個過程中，溝通環(huán)節(jié)出了問題是罪魁禍首，難怪有人說：“溝通的成本是企業(yè)最大的成本。”

那么，怎樣才能保證溝通的效果呢？其實，最重要的一點就是開誠布公，與員工彼此坦誠自己的觀點，知無不言，說出自己的想法，交換彼此的意見，使雙方明確對方的真實意思，從而很好地避免誤解。反之，員工如果不敢提出不同意見，不好意思與上司辯論，溝通的時候就會為唯唯諾諾、遮遮掩掩、言不由衷，這樣管理者就不明白員工的真實想法，就很容易造成溝通不暢。

在微軟公司，有一種很好的溝通方式，叫開放式交流，它要求所有員工在任何場合都能敞開心扉，完整地表達自己的觀點。在微軟開會時，如果大家意見不統(tǒng)一，一定要表達出來，否則，公司可能會錯失最有價值的信息，錯失抓住機遇的良機。

當年Ｉｎｔｅｒｎｅｔ剛開始出現(xiàn)時，微軟的很多領(lǐng)導者不理解、不贊成花太多的精力去做一個“不掙錢”的技術(shù)。但是有幾位技術(shù)人員不斷地提出意見和建議，向管理者解釋這項技術(shù)的在未來的前景。盡管管理者們沒有完全理解技術(shù)人員的意思，但他們?nèi)匀恢С诌@種開放式交流的權(quán)利。后來，這些聲音傳到比爾·蓋茨的耳里，比爾·蓋茨決定改變公司的方向，徹底支持Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。

從這個例子中我們可以看到：開放式的交流環(huán)境對微軟公司保持活力和創(chuàng)新力有非常重要的意義。不可否認的是，徹底地開放式交流也有弊端，有時候會造成激烈的辯論甚至是爭吵，而爭吵的時候，大家?guī)е榫w，可能會出口傷人，從而破壞人與人之間的關(guān)系。怎樣才能解決這個弊端呢？

微軟微軟公司的總裁史蒂夫·鮑爾默提出，要把這種開放式的交流文化改進成“開放并且互相尊重”的文化。這要求員工在互相交流中充分尊重對方，不要惡語傷人，即使不同意對方的意見，也要用建設(shè)性的語言提出自己的觀點。

管理者一定要明白，溝通不是單方面地向下屬傳達命令，而是雙向的思想交流。如果在溝通中，你滔滔不絕地表達，員工卻沒有反饋，那么這種溝通方式是有問題的。你一定要及時讓員工做出反饋，這樣可以檢驗員工是否聽懂了你的意思。你也要認真地傾聽員工的發(fā)言，在傾聽的過程中，贊許性的點頭，恰當?shù)拿娌勘砬楹椭w語言，都能給員工傳達肯定和鼓勵，使得溝通更加順利地進行。

敞開胸襟傾聽下屬的提議

所謂：“智者千慮、必有一失?！苯?jīng)驗再豐富、能力再出眾的管理者，也不可能了解方方面面的信息，考慮方方面面的事情，做出周全的決策。因此，當下屬對你的決策提出異議時，你應該敞開胸懷耐心地傾聽，不要急著否定給員工的意見，先聽他怎么說，再想一想他說的是否有道理，然后再決定是否采納下屬的意見。

通用公司汽車公司的前總裁艾爾弗雷德·斯隆，在通用汽車公司的３３年管理生涯中，他將通用在美國汽車市場的占有率從１２％提高到５６％。他做決策有一個習慣——從不靠直覺做決策，而是強調(diào)用事實來檢驗自己的看法。他認為，正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分的論證的基礎(chǔ)之上，因此，如果他聽不到不同的意見，他就不會做決定。

有一次，公司召開高級管理委員會會議，討論公司的一項決策，斯隆在會議上說：“各位先生，據(jù)我所知，大家對這項決策的想法完全一致?！迸c會者紛紛點頭，大家的臉上露出了歡喜，以為這個決策可以通過。但是斯隆卻說：“但是，我建議在下次會議上，大家來進一步討論這項決策。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，只有這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。”

斯隆是一位善于聽取下屬意見的領(lǐng)導，當下屬沒有不同意見時，他反而顯得十分不安。因此，他要求大家下一次再次討論“一致同意”的決策。也許這種做法過于謹慎，但它至少表明：斯隆尊重每個下屬的意見，重視傾聽不同的意見，這種敞開胸懷納言的做法值得每一位管理者學習。

在我們身邊，有些管理者并不像斯隆那樣，他們有一意孤行的癖好，除了自己的意見外，根本聽不進別人的提議。當別人提出不同的意見時，他們不是趕緊否定別人，就是命令別人保持沉默。這種打壓、禁止的做法，會嚴重傷害下屬為企業(yè)獻計獻策的積極性。有些管理者更是過分，他們把下屬提出不同意見的行為視為對企業(yè)不忠，視為不服從命令，并因此批評下屬。這樣的事情在桑頓的上司身上就發(fā)生過。

桑頓曾經(jīng)說過這樣一句發(fā)人深省的話：“我曾經(jīng)有過一位總經(jīng)理，做了一個錯誤的決策，我決定告訴他，他卻對我說，他評斷員工是否忠心的標準就是看他們是否明知錯誤仍去執(zhí)行他的決定。而我的評估標準是他能否會指出我的錯誤?！?/p>

桑頓是桑頓企業(yè)的創(chuàng)始人，也是向福特汽車提出“神童”計劃的策劃人。他在經(jīng)營管理自己的企業(yè)時，堅決擁護員工誠實率真的思考，鼓勵員工持有不同的意見，他甚至命令每個員工提出自己的意見。

對于敞開胸懷傾聽下屬的提議，前ＩＢＭ總裁沃森說出了自己一番深刻的理解：“我從不會猶豫提升一個我不喜歡的人當官。體貼入微的助理或你喜歡帶著一起去釣魚的人對你可能是個大陷阱。我反而會去找那種尖銳、挑剔、嚴厲、幾乎令人討厭的人，他們才看得見，也會告訴你事情的真相。如果你身邊都是這樣的人，如果你有足夠的耐心傾聽他們的忠告，你的成就是無可限量的。”

由此可見，作為企業(yè)的管理者，敞開胸懷，傾聽下屬的提議，真的非常重要。這一方面可以營造出知無不言的溝通氛圍，激發(fā)員工思考的積極性，另一方面又能體現(xiàn)出對員工的尊重和重視，可以讓員工感受到信任和激勵。只不過，管理者一定理智地思考，保持主見，切勿隨波逐流，這樣才能做出明智的決策。

循循善誘，才能有力說服下屬

在管理中，領(lǐng)導工作在很大程度上就是說服工作。要知道，無論是決策的制定，還是決策的執(zhí)行和監(jiān)督，任何一個階段都少不了說服工作。領(lǐng)導者要做的，就是說服下屬堅決貫徹執(zhí)行公司的決策。

也許有人會說：“領(lǐng)導者可以通過下命令迫使下屬服從，無所謂說服和不說服的問題。”其實，如果沒有強有力的說服，不能讓下屬認同，再強硬的命令，也沒有實質(zhì)的意義。因為當下屬不理解、不認同你時，在執(zhí)行過程中就容易出現(xiàn)偏差、發(fā)生錯誤。況且，下屬也有自尊心，需要被尊重，他們需要獲得平等的對待，所以，說服是領(lǐng)導者管理團隊的唯一手段。

說服是一種高超的語言技巧，需要良好的語言素質(zhì)、口頭表達能力。同時，說服時還要針對不同的說服對象，細心地琢磨對方的心理，靈活地把握原則，因人制宜、因時制宜，循循善誘，這樣才能實現(xiàn)有效的說服。在這方面，戰(zhàn)國策里觸龍說趙太后的故事可以稱得上是“循循善誘說服他人”的范本，對領(lǐng)導者說服下屬有非常好的借鑒意義。故事的大意是：

秦國攻打趙國，處于危難之際的趙國向齊國求救。但齊國提出了一個條件：必須把趙太后的小兒子長安君作為人質(zhì)，留在齊國，他們才肯出兵。趙太后十分溺愛長安君，所以堅決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒有說服趙太后，反而惹惱趙太后。在這種情況下，左師觸龍出面去勸說趙太后。

觸龍蹣跚地來到趙太后面前，先是問長問短，和趙太后拉家常。趙太后原以為觸龍是來說服自己的，沒想到觸龍并未提及長安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨后，觸龍循循善誘，說父母都疼愛孩子，但真正愛孩子就應該讓孩子得到鍛煉，而不應該溺愛孩子，這樣的話引起了趙太后的強烈共鳴。最后，觸龍轉(zhuǎn)入正題，對趙太后說，只有讓長安君為國建功立業(yè)，才能鞏固他將來的地位。怎樣才能讓長安君為國建功立業(yè)呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長安君出使齊國為人質(zhì)，保趙國安危。

盡管在整個說服過程中，觸龍只字未提讓長安君去齊國做人質(zhì)，但是趙太后不知不覺間，已經(jīng)心悅誠服地接受了他的主張，并付諸了行動。最后，趙國的危機得以化解。

在這個故事里，觸龍循循善誘的說服技巧體現(xiàn)得淋漓盡致，對領(lǐng)導者說服下屬，有非常好的參考價值。每個人都渴望得到他人的理解，受到別人的肯定和贊揚。身為領(lǐng)導者，在勸說下屬之前，不妨先適度褒揚下屬，引導他順水推舟，對你產(chǎn)生好感和認同。

比如，當下屬找借口拖延執(zhí)行時，為了調(diào)動他的積極性，你可以這么勸說他：“我知道你很忙，抽不開身，但這件事非常重要，只有你能勝任，我對其他人沒把握，思前想后，覺得你才是最佳人選?！毕聦俾犃诉@話，明顯地感受到你對他的高度認可，怎么還會拒絕呢？這一點在觸龍說趙太后的過程中也有體現(xiàn)，觸龍高度認可趙太后對長安君的疼愛，表達了“可憐天下父母心”這種情懷，很好地贏得了趙太后的認同，淡化了他的抗拒心理。

俗話說：“人同此心，心同此理?！焙芏囝I(lǐng)導者在說服下屬的過程中失敗了，并不是因為他們沒有把道理講清楚，而是由于他們沒有設(shè)身處地、將心比心地為下屬著想。如果換個位置，多站在下屬的立場進行說服，溝通起來就會容易許多。

忽視員工的抱怨，只會讓抱怨蔓延

抱怨是一種非常正常的情緒，不論在哪一家公司，員工都存在各種各樣的抱怨?；虮г剐匠旮＠停虮г构ぷ魅蝿仗?，或抱怨工作環(huán)境糟糕，或抱怨上司太過專制……身為管理者，首先要對員工的抱怨有正確的態(tài)度，要善于從員工的抱怨聲中察覺企業(yè)的不足，然后想辦法化解員工的抱怨。

通常來說，管理者對員工的抱怨采取裝聾作啞的態(tài)度，假裝沒聽見，以為只要不理會，抱怨就會自動消失。殊不知，這是掩耳盜鈴、自欺欺人。要知道，抱怨就像一種慢性毒藥，時間越久，擴散越大，這就像“蝴蝶效應”那樣，毒性會一波一波地擴散開來，最后造成難以彌補的后果。

在２０多年的管理生涯中，現(xiàn)任麥考林ＣＦＯ（財務總監(jiān)）的張磅表示，“這么多年來，我聽了很多員工的抱怨，也解決了很多抱怨。我認為針對不同的抱怨，要有相對應的措施，這樣才能像打太極一樣，達到‘四兩撥千斤’的效果。”

張磅還說：“有些員工只是抱怨公司不能吃東西，或者一些辦公設(shè)備老舊，這樣的抱怨只是抱怨而已。他們需要發(fā)泄，那就發(fā)泄好了；有些抱怨則涉及到公司影響和利益，如果這樣就不能袖手旁觀了，必須及時解決，包括制定規(guī)范的工作流程、明確崗位職責、完善規(guī)章制度等?！?/p>

施布爾能力突出，每次都能按時按質(zhì)地完成部門經(jīng)理交給他的任務，但是不知出于什么原因，部門經(jīng)理好像就是不喜歡他，對他有些反感。因為他經(jīng)常抱怨：“我每個月拿這么點薪水，要完成的任務卻這么多？”

對于施布爾的抱怨，部門經(jīng)理根本不放在心上，而且他非常反感施布爾，在工作中對施布爾沒有好臉色。施布爾是怎樣對待部門經(jīng)理的呢？他想：既然你對我沒有好臉色，那我也不給你好臉色看。有時候，他故意背地里散布部門經(jīng)理的謠言，嚴重影響了部門經(jīng)理的領(lǐng)導形象。

后來，施布爾的抱怨傳到了公司總經(jīng)理的耳里，總經(jīng)理派人對施布爾的工作進行考察，發(fā)現(xiàn)施布爾的工作能力突出、工作盡職盡責、業(yè)績名列部門前茅，于是提高了他的薪酬水平。同時，他找到部門經(jīng)理談話，讓他重視下屬的抱怨，及時找到下屬抱怨的原因，盡早地化解抱怨。從那以后，部門經(jīng)理與施布爾改善了關(guān)系，施布爾也不再抱怨了。

從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)：員工的抱怨并不是可怕，真正可怕的是管理者不去體察員工的抱怨，不去重視員工的抱怨，讓員工的情緒蔓延下去，最終導致管理混亂、矛盾激化。因此，領(lǐng)導者要在第一時間注意到員工的抱怨，及時消除員工的抱怨。

員工的抱怨是有原因的，世界上許多優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視員工的抱怨。比如，快餐業(yè)的領(lǐng)導者——麥當勞公司，就特意為員工設(shè)立了抱怨、宣泄的正當渠道。每一年，麥當勞都會舉行一次不記名的“員工滿意度調(diào)查”，讓不同級別的員工都有機會表達自己對公司的意見和看法。公司在各分店還設(shè)立了“同仁意見箱”，或申訴、或提出新點子。

適度關(guān)心員工的個人問題，他們就會把你當“自己人”

孟子說：“得人心者得天下?！逼髽I(yè)與員工的關(guān)系，就像魚和水的關(guān)系，企業(yè)要想發(fā)展好，就離不開員工的支持。因此，身為企業(yè)經(jīng)營和管理者，一定要想辦法與員工處好關(guān)系，搞好團隊內(nèi)部的團結(jié)，增強企業(yè)的凝聚力。而要達到這一目的，最好的辦法之一就是關(guān)心員工，關(guān)注員工的個人問題，幫員工分擔憂愁和困難。

俗話說：“將心比心，以心換心。”在企業(yè)里，領(lǐng)導者如果能像家長關(guān)心孩子那樣關(guān)心員工，那么員工肯定會像孩子一樣熱愛家長、熱愛企業(yè)。因為人非草木，孰能無情，你用真心呵護員工，員工自然會用真心回報企業(yè)，把領(lǐng)導者當成“自己人”，把公司當成自己的家。

在企業(yè)管理中，如果你想讓自己的言行更具影響力，最好的一個辦法是先讓員工對你產(chǎn)生自己人意識。因為當員工把你當成自己人，把你視為同一類人時，就會對你產(chǎn)生強烈的信任感。一旦他們信任你了，那么你的言行就會充滿影響力，你管理企業(yè)就會輕松許多。這個看似簡單的道理，卻不是每個管理者都能領(lǐng)悟的，有這樣一個反面案例：

有名大學生畢業(yè)后，進入一家民營企業(yè)，在不到兩年的時間里，他迅速成長為公司的一名骨干。但是當公司對他充滿認可，準備大力提拔他時，他卻突然提出了辭職。公司老板非常不解，最后通過私下溝通才了解到他辭職的真正原因。

原來，該員工覺得老板不近人情，一點都不關(guān)心員工，跟著他干沒有意思。為此，他還舉了一個例子：有一次，他與老板一同出差，路上他意外生病了，但老板卻視而不見，不理不問，一味地督促他一定要提前完成任務、縮短行程安排。他說：“我無法從內(nèi)心尊重他，也做不到繼續(xù)為他效力?！边@就是他辭職的真正原因。

由于老板不懂得關(guān)心員工，導致公司苦心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才流失，這種情況不得不讓企業(yè)管理者扼腕嘆息。也許有些管理者認為，員工來公司就是工作的、為公司創(chuàng)造效益的，他們生病了、心情不好或心里有苦悶，這些個人問題企業(yè)沒有責任去幫忙解決，因為公司不是慈善機構(gòu)?？墒窃掚m如此，但卻難以讓員工接受。

員工不是機器而是人，是有情感、有思想的人，如果企業(yè)內(nèi)部缺少人文關(guān)懷，缺少人情味，那么工作就會變得枯燥無味，人與人之間、上下級之間就會變得冷漠。所以，管理者趕緊放下“企業(yè)不是慈善機構(gòu)”的觀念吧！從今天開始，適度關(guān)心員工的個人問題，表達對員工的關(guān)心和愛護，激發(fā)出員工“自己人”的意識。

與頂撞你的人從容地打交道

如何應對員工的頂撞，堪稱一門領(lǐng)導的藝術(shù)。處理得好，管理者與員工就可以化干戈為玉帛；處理得不好，會給管理者和員工帶來傷害。被員工頂撞后，管理者一定要控制住自己的情緒，保持清醒的頭腦來應對。

對于員工的頂撞，也要具體問題具體分析。如果頂撞者的意見有可取之處，管理者應當以誠懇的態(tài)度對待，虛心接受其意見；如果頂撞者只是一時失去理智而胡言亂語，管理者應當以寬廣的胸懷對待，委婉引導，助其平撫情緒，再指出他的不足之處。如果頂撞者是無理取鬧，存心找茬子，管理者應當義正詞嚴地對其進行批評教育。

在這方面，松下幸之助就是一位頗有心得的管理者。他總是虛心地聽取別人意見，允許別人在他面前發(fā)表牢騷與不滿。有一次，一位候補員工怒氣沖沖地來到松下幸之助的辦公室，極不客氣地說：“我已經(jīng)在公司服務很久了，自認為對公司有了足夠的貢獻，早就已經(jīng)具備了做三等員工的資格。可是直到現(xiàn)在，我也沒有接到升級令。不是我能力不夠，是公司忘了我的升級了?！?/p>

當時松下幸之助正在同客戶洽談合作，員工的頂撞讓他在客戶面前丟盡顏面。但是，松下幸之助沒有嚴厲地呵斥這位員工，也沒有叫保安來維持秩序，而是讓他在辦公室稍做休息，等送走客戶后，再調(diào)查此事。松下幸之助的表現(xiàn)讓員工面露愧色，也贏得了客戶的贊許。

員工在頂撞管理者時，往往會情緒激動、言辭過激。有些管理者容易受到這種激烈情緒的影響，與員工針鋒相對、好不想讓，結(jié)果矛盾層層激化，造成惡劣的影響。有些管理者自尊心特別強，一旦被員工頂撞就失去理智，哪怕員工的意見是正確的，他也要裝出一副盛氣凌人的樣子來維護自己的尊嚴，結(jié)果便是員工得不到理解，上下級的關(guān)系從此疏遠。

中國武術(shù)向來講究“以動制靜，以柔克剛”。管理者在遭遇員工的頂撞時，也應該具有這種精神。從容應對頂撞，體現(xiàn)了管理者的修養(yǎng)和胸懷。遇事從容不迫的管理者，更能獲得員工的信任，更容易建立威信。