制度本身沒有錯，按制度辦事，用制度管人更沒有錯。但為什么有些管理者用制度管不好人？管不了事？反而把企業(yè)弄得缺少人性化，人人抱怨呢？其實，錯就錯在管理者陷入了制度管人的誤區(qū)。說得更準(zhǔn)確些，是管理者自己給自己下了套，導(dǎo)致在錯誤的思維的指導(dǎo)下來管理企業(yè)，這樣豈能把企業(yè)管好？因此，要想真正用好制度，管好企業(yè)和員工。管理者就必須理清對制度管人的認(rèn)識，消除思想上的誤區(qū)。
事必躬親的人，沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命
我們常說一個人是“勞碌命”，是說一個人一生都在奔波操勞中度過，沒有歇腳的時候。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是小公司的領(lǐng)導(dǎo)，每天都在忙碌中度過。財務(wù)要管，培訓(xùn)要管，業(yè)務(wù)也要管。這樣直接結(jié)果就是精力的不足。現(xiàn)在有關(guān)“過勞死”的報道越來越多，不能不引起我們的重視。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小、剛開始籌辦全新業(yè)務(wù)的時候，領(lǐng)導(dǎo)一定要身先士卒，領(lǐng)導(dǎo)是演員，是明星，作用就是帶動氣氛。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定不能夠再事必躬親。原因有二，一是精力不夠，二是不能夠很好地放權(quán)。
有道是“諸葛一生唯謹(jǐn)慎”，史書上記載，凡是超過杖責(zé)三十的刑罰諸葛亮都會親自過問。雖然這種方式能使大部分事務(wù)妥善處理，但也透支了諸葛亮的生命。反觀曹操和司馬懿都比諸葛亮要長壽。魯迅先生曾經(jīng)評價諸葛亮為“諸葛多智而近妖”，其中有一部分原因是對他這種行事方式的不滿。
放權(quán)，就是要求公司高層領(lǐng)導(dǎo)人，要按照崗位責(zé)任制的規(guī)范充分放權(quán)，通過放權(quán)來給下級施加壓力同時增添動力，通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中，我們常常看到一名高層盡管事必躬親，每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但管理效率仍然十分低下，這就是沒有放好手中的權(quán)力。
作為領(lǐng)導(dǎo)者不敢放權(quán)，最核心的原因是信任，授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力難以得到統(tǒng)一。放權(quán)，本質(zhì)是決策的變化，表現(xiàn)調(diào)用資源的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正地充分放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心放權(quán)之后會帶來不利影響。韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！备矣诜艡?quán)并善于放權(quán)，即是一個管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。還有一種可能是不會放權(quán)。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為缺乏管理人才，或者說不敢太快使用人才。這個問題矛盾的核心就是授權(quán)機(jī)制，沒有制度來保證權(quán)力在下放的同時，能得到足夠的制約。
但是不管是什么原因，不能把手里的權(quán)力下放一定會給人造成貪戀權(quán)位，打壓新人的印象。久而久之帶來的是團(tuán)隊的一種不信任，團(tuán)隊之間沒有了信任是很可怕的，同時還會導(dǎo)致怨言。
讓自己清閑下來，不是為了享受，而是給心靈思索的空間，讓自己站在局外，以上帝視角來觀察，來思考。公司改組一書的作者戈登·唐納森說：“權(quán)力下放不等于放棄權(quán)力，管理不是放任自流，聽之任之。當(dāng)好總經(jīng)理是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)?！弊屪约狠p松下來，對自己，對公司，都是好的。
玩弄手腕者，終究會失信于人
生活中，總是不缺“聰明人”：他們好耍小聰明，喜歡從自己的心計中得利。其實玩弄手腕者，最終都大多失信于人。這樣的人也許可以一時欺騙蒙哄某些年幼無經(jīng)驗者，可以得利于一時，賺到一筆，撈到一把?？墒堑诙位虻谌?，一旦被識破，別人就不會再相信你了。
玩弄手腕其實就是用他人對自己的信任來獲取利益，是一種極其卑微的行為。但在企業(yè)中，總有一些員工始終不滿于自己的所得，他們渴望被重視，又不知如何采用直接的方法去得到重視，于是只好采用不適當(dāng)?shù)?、甚至欺騙的行為去滿足這一需求。他們用迷惑、哄騙或者虛與委蛇的方法獲得關(guān)注和存在感，或者是以在同事間挑起事端為快，以此作為報復(fù)或反抗的表現(xiàn)。不管他們以什么方式展開這些行為，最終都會使企業(yè)的其他員工感到厭煩。
潘麗是辦公室的組長，屬于“惹不起”的人物，倒不是她有多厲害權(quán)力有多大，只是她長了一張會搬弄是非的嘴。誰要是惹她不高興，她就去領(lǐng)導(dǎo)面前說三道四。大家都很煩她，她卻覺得自己地位很高，誰也不敢招惹她。對待同事，她也是經(jīng)常指來喝去，一會讓這個幫她處理文件，一會讓那個幫她送個快遞。她還總是跟人換班，說之后會替別人頂班，但是過后，再也不見她提起換班的事。大家知道她是個什么樣的人，也就不去計較。
一次她又中途脫崗，恰巧趕上領(lǐng)導(dǎo)來檢查，她的缺崗讓領(lǐng)導(dǎo)很不滿意。她事后趕緊向領(lǐng)導(dǎo)解釋是自己孩子生病了，急著去醫(yī)院沒來得及請假。但是恰巧這位領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時正好從醫(yī)院回來，領(lǐng)導(dǎo)心知肚明，也沒有說破。只是那后來人事變動的時候，潘麗莫名其妙地被調(diào)到了倉庫，辦公室從此便沒有她的位置了。
其實同事之間存在競爭是好事，但是這種競爭應(yīng)當(dāng)建立在追求工作成績、處理好上下級關(guān)系上，而不是鉤心斗角。事實上，當(dāng)你試圖去摸清別人底細(xì)的時候，你也是正在暴露自己的底細(xì)和意圖，這是一種扭曲的競爭意識。沒有人愿意被刺探，被揣摩，這是人之天性。耍弄手腕的人，往往不會注意自己為人處世的方式和分寸，面對糾紛的時候，往往不想著如何化解糾紛，而只知道如何利用糾紛為自己謀利。這些做法，無疑會讓人心生厭惡。
每一個上位者都是從下面上來的，小伎倆是瞞不過別人的。一個謊言說了出來，往往需要更多的謊言去解釋。但是真相就是真相，要知道，紙永遠(yuǎn)包不住火。
好話和壞話都要講在當(dāng)面
生活中，你是否見過這樣的事情：親兄弟合伙做生意，從一窮二白的時候做起，一步步把生意做起來。當(dāng)生意做大時，也往往意味著兄弟分道揚(yáng)鑣，甚至反目成仇。為什么？因為牽涉到利益了，而當(dāng)初兩人沒有把利益分配和經(jīng)營模式說清楚，事成之后，兩人各有各的想法，于是糾紛就產(chǎn)生了。
前不久，江西衛(wèi)視金牌調(diào)解中講了這樣一個案例：哥哥創(chuàng)業(yè)，讓弟弟和弟媳來幫忙。平時不給他們發(fā)工資，他們需要錢，哥哥就給。后來，哥哥開分公司，讓弟弟去全權(quán)管理。若干年后，嫂嫂忍無可忍，要求弟弟還錢，因為弟弟把分公司的經(jīng)營收入都揣到自己的腰包。弟弟表示不欠哥哥的錢，相反，他認(rèn)為那家分公司屬于自己的。最后矛盾不可調(diào)和，只好借助金牌調(diào)解欄目來解決糾紛。
為什么會出現(xiàn)糾紛呢？因為當(dāng)初哥哥與弟弟沒有該說的說清楚，他讓弟弟、弟媳來幫忙，沒有說明工資待遇，也沒有記錄他們從公司拿的資金開支；當(dāng)初讓弟弟全權(quán)管理分公司，哥哥也沒有說清楚：“那只是讓弟弟幫自己打理分公司。”否則，弟弟就不會認(rèn)為那家分公司是自己的。當(dāng)嫂嫂要求弟弟還錢時，弟弟卻要求哥哥支付他們?yōu)槠浯蚬さ墓べY，如此攪作一團(tuán)，說不清也道不明，讓人真的很糾結(jié)。
其實，在企業(yè)管理中，因沒有把該說的說清楚而導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂的事情也有很多。比如，曹老板和小嚴(yán)是好朋友，他多次邀請小嚴(yán)加入自己的公司，言語之中對他充滿了賞識，但就是不提工資待遇。小嚴(yán)受到賞識，心情激動，礙于顏面，也不好意思問待遇。小嚴(yán)和自己的一位朋友說：“我想老曹給我的月薪肯定不低于５０００?！苯Y(jié)果小嚴(yán)辭去現(xiàn)有的工作，興致勃勃地進(jìn)入曹老板的公司，曹老板卻對他說：“我給你的月薪是４０００元?！毙?yán)憤然離去，結(jié)果兩人朋友也沒得做了。
好話和壞話都沒有說在頭，導(dǎo)致彼此期望有差距，影響了兩人的朋友關(guān)系。這就是曹老板的失誤。如果曹老板當(dāng)初明確地說：“我給你的基本工資為４０００元，你每個月要完成多少工作量，如果完不成，相應(yīng)地要扣多少，如果超出了月工作量，按什么標(biāo)準(zhǔn)獎勵?！卑血劻P都說清楚，好話壞說都說在前頭，就不會出現(xiàn)后來的矛盾。
在管理中，最忌諱的溝通不暢，把好話壞話都說在前頭，為的就是把事情溝通清楚，讓彼此心明如鏡，也是為了給對方一些心理準(zhǔn)備，對未來可能會發(fā)生的事情作出預(yù)測，使得在面對今后發(fā)生的問題時，有一個解決的標(biāo)準(zhǔn)。這樣才不容易造成誤解和糾紛。
忽略雞毛蒜皮的事
管理者每天都要面對一大堆大大小小的事情，有些事情很重要，有些事情不重要，有些事情很緊急，有些事情不緊急。對于這些不同類型的事情，管理者如果不能進(jìn)行科學(xué)地統(tǒng)籌安排，而是眉毛胡子一把抓，往往就會把自己搞得手忙腳亂，最后還會把事情辦得一團(tuán)糟。聰明的做法是，忽略雞毛蒜皮的小事，把精力放在大事、要事、緊急的事情上。這樣才能提高工作效率。
某廣告公司的業(yè)務(wù)主管的辦公桌上，每天都有堆積如山的文件，他經(jīng)常被這些工作壓得透不過氣來。自從參加了一堂管理著教育培訓(xùn)課后，他學(xué)會了統(tǒng)籌安排自己的工作，學(xué)會了分析工作的重要性。回到崗位之后，他馬上對自己的工作進(jìn)行歸類。
首先，從那些文件中找出重要且緊急的文件，第一時間批閱。對于其他的文件，他一一分配給下屬，讓下屬自己去處理。其次，他養(yǎng)成了每天上班時做計劃的習(xí)慣，這個計劃也許寫在紙上，也許留在大腦里，即每天給自己定一個目標(biāo)：今天我要完成哪些工作，先做什么，后做什么。有了清晰的計劃之后，他每天都能按部就班地工作，再也沒有慌亂的現(xiàn)象，也不會像以前一樣遺漏重要的工作，而且他還有充裕的時間去做新計劃的推廣工作。
管理培訓(xùn)專家余世維曾經(jīng)說過：“做一個管理者，不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標(biāo)上。如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標(biāo)，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每天花９０％的時間去做對公司只有１０％的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。”
余世維的話告訴我們，做事要懂得取舍，做事要看大原則，要把握大方向，要把主要精力放在“大事”上面，比如，制定戰(zhàn)略決策，研究產(chǎn)品的市場潛力，分析市場，管理員工等等。如果做好了這些大事，還有空閑時間，可以再去做那些相對不那么重要的小事。
權(quán)威不等于紀(jì)律
一位資深老教師向幾位年輕的新教師傳授教學(xué)管理經(jīng)驗時說：“三分教，七分管，教得再好，管不住學(xué)生，學(xué)生的學(xué)習(xí)效果一樣不好，管好學(xué)生是教學(xué)成功的關(guān)鍵所在。你們在學(xué)生可以時刻保持微笑，可以與學(xué)生在課余時間打成一片，但是如果學(xué)生不好好學(xué)習(xí)、課堂上搗亂，你一定要嚴(yán)懲不貸，這樣對其他學(xué)生能夠起到警醒作用，對管好班級很有幫助?！?/p>
其實，管理班級、管理學(xué)生與管理企業(yè)、管理員工的道理是一樣的，管理者有權(quán)威，有威信，有影響力是好事，管理者與員工打成一片，與員工關(guān)系和諧，在大家心目中是個很好相處的人也是好事，但這一切都不能替代公司制度的作用。因為制度是制度，權(quán)威是權(quán)威，員工不會因為你有權(quán)威，就自覺地管好自己，更不會因為你好相處，而認(rèn)真地遵守制度。
陳希是一家健身器材公司的技術(shù)部經(jīng)理，有一次，他見客戶的時候，從客戶那里得知自己的部門中有兩名下屬拉私活?；氐焦竞?，陳希將那兩位下屬叫到辦公室，開門見山指出下屬的錯誤行為。兩名下屬倒也沒有狡辯，乖乖地承認(rèn)了自己的行為。但他們并沒有慌張，而是笑嘻嘻地對陳希說：“陳總，我們知道這樣做不對，你原諒我們吧，以后我們不會再犯這樣的錯誤了?！?/p>
陳希非常生氣，因為平日里這兩位下屬與他的關(guān)系很好，經(jīng)常下班后一起喝酒、吃飯，有時候周末還一起出來玩。由于陳希能力突出，為人正直且非常敬業(yè)，因此，深得兩名下屬的仰慕。加之陳希年紀(jì)比這兩位下屬大，因此，他們都把陳希當(dāng)成大哥，平時對他特別尊敬。令陳希無法接受的是，一直以來對自己心服口服、言聽計從的下屬，居然做出違反公司制度的事情。
經(jīng)過一天的思考，陳希最終決定將此事上報給公司領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果，公司扣除那兩名下屬的當(dāng)月獎金。之后，陳希主動找到兩名下屬，對他們說：“雖然我們關(guān)系很好，但是在公司里，我有責(zé)任維護(hù)制度的權(quán)威，你們的行為是公司不允許的，如果我替你們隱瞞，那是就有監(jiān)督不力之責(zé)。作為兄弟，你們應(yīng)該支持我的工作……”
從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，管理者的權(quán)威性再高，也難保員工不違反制度。因此，管理者在處理下屬的違紀(jì)事件時，千萬不能為了維護(hù)自己在員工心目中的形象和好感，而包庇員工的錯誤，對員工違反制度的行為視而不見。否則，不但褻瀆了公司制度，還會影響自己的權(quán)威，倒是正直地處理員工的違紀(jì)行為，更容易贏得員工的敬重。
聰明的管理者，無論自己有多大的威信，無論自己在員工心目中多么有影響力，都不能對制度監(jiān)督掉以輕心。在發(fā)現(xiàn)員工違反制度的行為之后，要嚴(yán)格按照制度處理，絕不能姑息縱容。這樣才能保證公司井然有序地發(fā)展下去。
領(lǐng)導(dǎo)不要成為暴君
很多領(lǐng)導(dǎo)者腦子里有嚴(yán)重的傳統(tǒng)思想殘余，認(rèn)為做領(lǐng)導(dǎo)的就是高人一等，仗著公司是自己的，仗著自己在公司里當(dāng)了官，就處處在下屬面前指手畫腳、發(fā)號施令。言談舉止飛揚(yáng)跋扈，說話語氣頤指氣使。不知不覺間，把自己演繹成一個活生生的“暴君”。在他們感覺自我良好同時，卻不知不覺逼走了優(yōu)秀的員工，對此他們還渾然不知。
杰西是某大公司的總經(jīng)理助理，他輔佐公司老板很多年，老板對他非常滿意。老板推卸后，老板的兒子主政，他繼續(xù)輔佐新任老板?？墒菦]過多久，杰西就找到前任老板，對他說：“原諒我，尊敬的老板，我現(xiàn)在想回家。說實話，很感激你，但我再也不能輔佐你了?！?/p>
前任老板吃了一驚，問：“你為什么要走呢？你在我們公司工作了這么多年，我們對你也很熟悉，請你告訴我到底是怎么回事好嗎？如果你對待遇不滿意，我可以給你加薪，絕對不會虧待你的。”
“不，親愛的老板，我知道你對我很好，給我的薪水也很高，但是我真的想回家了，也許幾個月之后，我還會再回來?！?/p>
“請你告訴我，為什么你突然要離開呢？我真的很想知道原因，這對于我們家族的事業(yè)發(fā)展有幫助，請你實話實說，就算幫我一個忙吧！”
“既然你這么追問，那我不放只說。我之所以想離開，是因為新任老板對我們員工太粗暴了，他像暴君一樣高高在上，完全沒有你那種親和力，他給我們下命令的時候，對我們沒有絲毫的尊重，當(dāng)我們工作沒做好時，他毫不留情地侮辱我的人格，我感到非常受傷害……所以，請允許我離開吧！”
也許，新老板自己并未意識到自己管理下屬的方式像暴君，他在主觀上也沒想過做暴君，但很遺憾的是，由于他的腦子里有權(quán)力欲望，使他不知不覺間走上了暴君治企之路。一旦他走上這條路，那么他就徹底與親和力說拜拜了，也和影響力扯不上邊了。他只能贏得員工的不滿、不敬，最終會失去人心。
管理者一定要明白，即便你是公司的一把手，你在公司說一不二，但你在人格上與員工是平等的。你們所不同的，只是分工不同、職務(wù)不同，除此之外，你們并無高低貴賤之分。因此，把你那些強(qiáng)硬的命令收回去，把你那些粗暴的批評咽回去，把你那些頤指氣使、高高在上的架子放下去，努力打造自己的親和力，做一個受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣才有希望帶領(lǐng)員工把公司經(jīng)營好。
懲罰創(chuàng)新者，等于自毀長城
創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個人、一個企業(yè)，乃至一個社會不竭進(jìn)步的動力?？梢哉f，每個人的成功，每個企業(yè)的突破和每一次社會的進(jìn)步背后，都有創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新力是最可貴的一種能力，一個有創(chuàng)新意識的頭腦，更是一個企業(yè)最寶貴的財富。
然而，一旦一種制度確立下來之后，就會產(chǎn)生一種慣性。人們會習(xí)慣于這種慣性所帶來的穩(wěn)定，選擇墨守成規(guī)，拒絕創(chuàng)新可能帶來的風(fēng)險。這種現(xiàn)象古往今來屢見不鮮：教會堅持地心說，為此迫害諸多科學(xué)家，延緩了人類文明的進(jìn)步；清末中國閉關(guān)鎖國，技術(shù)停滯不前，最終被堅船利炮敲開了大門。
在這個逆水行舟的競爭世界里，不允許創(chuàng)新就意味著停滯，不前進(jìn)就意味著要被市場淘汰。對創(chuàng)新者的寬容就是對企業(yè)未來的一種把握，而對創(chuàng)新者的懲罰，無異于扼殺企業(yè)的前途。
“索尼從不懲罰技術(shù)創(chuàng)新失敗者，這也是我成為索尼社長的原因?！痹谖挥谌毡緰|京品川區(qū)的索尼總部，索尼公司現(xiàn)任總裁兼社長中缽良治一身干練地出現(xiàn)在一群記者面前，當(dāng)被問及在索尼的３０年工程師生涯中有過多少失敗時，中缽如此回答。
“創(chuàng)新雖然給公司帶來了損失，但是長遠(yuǎn)來看給公司帶來了無限的利潤。如果讓那些勇于創(chuàng)新的人失去了熱情，比損失一百億日元還要可怕?！?/p>
“每一次創(chuàng)新都給索尼注入了新鮮的血液，如果因為創(chuàng)新會導(dǎo)致失敗而停止創(chuàng)新，索尼這個巨人就會慢慢腐朽?！?/p>
正是有了這種包容的精神，日本制造業(yè)才能在戰(zhàn)后突飛猛進(jìn)，先后擊敗了一個個傳統(tǒng)制造強(qiáng)國，成為了人們心目中質(zhì)量與科技的結(jié)合體。這才有了索尼、東芝、松下這樣聞名遐邇的公司。
我們經(jīng)?？吹竭@樣的場景：兒子折了一個好看的折紙，拿到父親面前，父親卻說，你這有什么用，還不快去寫作業(yè)。殊不知，這個父親的一句話，很可能否定了一位未來的大師。
這樣的現(xiàn)象對于一個企業(yè)而言，并不少見。我們都知道，創(chuàng)新往往意味著要開展大量的枯燥的基礎(chǔ)工作，而且這種工作在短期內(nèi)也許不能制造利潤，可是以此為借口打壓創(chuàng)新，卻是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的不負(fù)責(zé)。堅持舊的制度，維系整個系統(tǒng)的穩(wěn)定固然是對的，但是不能以犧牲創(chuàng)新來達(dá)成目的。
創(chuàng)新力能使一個公司永遠(yuǎn)保持年輕，保持活力。一個公司如果不能夠承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險，必將由盛轉(zhuǎn)衰。所以，不要輕易打擊創(chuàng)新者，更不要隨意懲罰創(chuàng)新者，這是對企業(yè)的現(xiàn)在負(fù)責(zé)，也是對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。
只獎不罰，只能讓更多人不滿
追求輕松、規(guī)避痛苦是人的本能，也是工作的動力之源。因此，現(xiàn)代管理制度分別引入了獎勵和懲罰兩種手段，希望能達(dá)到一種綜合管理的效果。獎勵是一種激勵性的、正面的力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是管理者發(fā)揮自己的頭腦，展現(xiàn)自己魅力的舞臺。
但是，由于現(xiàn)在我們越來越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企業(yè)管理者過分強(qiáng)調(diào)了“柔”而忽視了“剛”，他們只記得重視運(yùn)用獎勵制度，冷落了懲罰制度。具體表現(xiàn)在，相對于獎勵制度而言，他們手中懲罰制度運(yùn)用的數(shù)量、方式和力度，都相形見絀，有的甚至將懲罰制度變成了一紙空文。這種主動放棄懲罰的做法，實質(zhì)上是一支管理上的毒劑，日積月累下來危害甚大。
一個團(tuán)隊如果少了懲罰，那么團(tuán)隊賴以生存的紀(jì)律性、團(tuán)結(jié)性以及執(zhí)行力將大打折扣。
浙江臺州有一家民營企業(yè)，成立之初，和許多民營公司一樣，公司的成員多是老板的親戚。在創(chuàng)業(yè)初期，一般都是采用激勵的方法，或是用經(jīng)濟(jì)手段，或者是表揚(yáng)。對于遲到早退這樣的問題，一般都是睜一眼閉一眼。
但是很快，這種處理方式的弊端就逐漸開始顯現(xiàn)。由于公司規(guī)模擴(kuò)大，不得不雇傭員工，而新員工和老員工在對公司制度的執(zhí)行上，顯然是兩個標(biāo)準(zhǔn)。老員工消極對待公司態(tài)度，依舊沿用初期的辦事方法，做事懶散，不思進(jìn)取。新員工面對老員工的這些做法都頗有微詞，但是也沒有申訴的渠道。當(dāng)完成業(yè)務(wù)時，老員工得到的獎勵要比新員工多得多，而當(dāng)老員工觸犯公司條例的時候，卻僅僅是口頭的批評。在這種風(fēng)氣的感染下，新員工有的也開始怠工，有的另謀出路，選擇離開。這樣一來，公司始終無法做大做強(qiáng)。
這可以說是很多家族企業(yè)的通病，有的人面對此種情況會采取大刀闊斧的改革，比如引入職業(yè)經(jīng)理人，建立規(guī)范公司制度。但是更多的人面對這種情況卻無能為力，任由其發(fā)展。這也是中國企業(yè)很多，但是無法做成規(guī)模的原因之一。
其實，采用激勵性的獎勵手段來管理，既符合人性，也符合現(xiàn)代化的管理需求，但這不應(yīng)該成為只獎不懲的理由，獎勵不能以減少或弱化懲罰為前提。事實上，二者完全相輔相成，獎勵可以拓寬企業(yè)的上限，懲罰則可以彌補(bǔ)企業(yè)的短板。
如果只獎不罰，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”揚(yáng)而不打，久而久之，就會造成先進(jìn)無動力，后進(jìn)無壓力，考核無活力的局面，長此以往，企業(yè)必會一蹶不振。
做戰(zhàn)略最忌諱面面俱到，一定要重點(diǎn)突破
有句老話叫“貪多嚼不爛”，企業(yè)剛做大一點(diǎn)時就想跨行業(yè)經(jīng)營，就顯得有點(diǎn)貪心了。比如，聽別人說房地產(chǎn)賺錢，于是趕緊去開發(fā)房地產(chǎn)，聽人家說網(wǎng)上開店賺錢，于是又在網(wǎng)上開店；再過幾個月，又涉足餐飲業(yè)。結(jié)果貪多求全，樣樣都想做，結(jié)果一樣也沒有作深入，最后經(jīng)營的面由于鋪得太大，導(dǎo)致無法應(yīng)付過來。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過：“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點(diǎn)突破，所有的資源在一點(diǎn)突破，才有可能贏?！彼J(rèn)為，戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰，第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價值，第三是你怎樣把這些價值傳遞給客戶，同時還要考慮你的競爭對手。這就是馬云倡導(dǎo)的“重點(diǎn)突破”。
有一段時間房地產(chǎn)行業(yè)非?；馃?，很多企業(yè)放棄自己原有的經(jīng)營項目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面對房地產(chǎn)大潮，阿里巴巴毫不理會。有人感到好奇，就問馬云：“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a(chǎn)？做房地產(chǎn)可以擴(kuò)大你的經(jīng)營范圍，利潤非常高啊！”
馬云表示，每個人都應(yīng)該問自己一個問題，那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是什么？阿里巴巴的出發(fā)點(diǎn)就是專心做中國的電子商務(wù)，而且要做成世界一流的電子商務(wù)。因此，公司的資金儲備要留著為電子商務(wù)服務(wù)，而不能隨便拿去炒房。再說了，阿里巴巴做電子商務(wù)做了那么多年，也取得了很好的成績，這表明走這條路是對的，是自己的優(yōu)勢。如果不好好經(jīng)營自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，卻做自己不懂的房地產(chǎn)，后果是難以估測的。
所以，２００１年，阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)，以守為攻。馬云認(rèn)為當(dāng)時阿里巴巴不宜變化太多，以守為好是最好的發(fā)展策略，守是練內(nèi)功，練好了內(nèi)功，才能強(qiáng)大起來。這一點(diǎn)非常符合“舍”與“得”的理念，在這一理念的背后，看到的是馬云的務(wù)實精神。
在“舍”的方面，馬云曾抵抵擋過很多誘惑。比如，２００５年短信很賺錢、網(wǎng)絡(luò)游戲也起來了，但是馬云一直堅持做電子商務(wù)。后來，那些靠做短信、網(wǎng)絡(luò)游戲的公司紛紛倒閉，但阿里巴巴依然還活著，而且越活越。
企業(yè)經(jīng)營者要耐得住寂寞，抵得住誘惑，要認(rèn)清企業(yè)的實力，看清自己的位置，做自己該做的事情，做自己最想做的事情，千萬不要試圖面面俱到。否則，最后的結(jié)果往往是面面不到，甚至是破產(chǎn)倒閉。正如一位成功的企業(yè)家說的那樣：“定位一定要準(zhǔn)確，你才能做好。少做就是多做，不要貪多，而要把你擅長的產(chǎn)業(yè)做精、做透?！?/p>
花旗銀行董事長約翰·里德曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行。”看看那些優(yōu)秀的企業(yè)，哪一個不是有著清晰簡單的戰(zhàn)略？這樣才容易執(zhí)行，而執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的競爭力，關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。
防止員工在制度上投機(jī)取巧
投機(jī)取巧是人性的弱點(diǎn)之一，人都希望付出少，回報多，都希望得到一時便利，其情可以理解。但是可以理解，不等于可以原諒，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工在制度執(zhí)行上投機(jī)取巧，身為管理者的你必須嚴(yán)肅地處理，堅決維護(hù)制度的威信，維護(hù)企業(yè)的良好秩序。
要知道，員工在工作中投機(jī)取巧，短期來看對自己有利，但長期來看，對公司對他自己都是有害的，會在他的心靈里埋下隱患，使其變得懶惰，變得不走正道，還會使其人品大打折扣。因此，管理者應(yīng)該及時制止員工投機(jī)取巧的行為。
某公司業(yè)務(wù)員小周非常聰明，腦子很靈活，但做事不夠踏實，經(jīng)常動歪腦子走“捷徑”。他在公司負(fù)責(zé)某地區(qū)的業(yè)務(wù)工作，但他很少出門見客戶，也很少見他給客戶打電話。這些做法與公司的銷售制度都是相悖的，公司制度明確規(guī)定，銷售員每周要花兩天時間接見客戶，其他時間給客戶打電話，聽取客戶的反饋意見。
領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)針對他不愛出去見客戶，不愛給客戶打電話這個問題與他溝通過，但是他的自我感覺良好，而且振振有詞地說：“營銷的最佳手段就是給客戶實惠，關(guān)鍵時候，只要我打點(diǎn)到位，單子一定能拿下?！?/p>
不久，小周負(fù)責(zé)的地區(qū)有個學(xué)校招標(biāo)，有１００多萬的實洋，他終于走出了公司，前去拜訪校長和館長。然而，他們與小周一點(diǎn)都不熟，根本不愿意接見小周。好不容易見到了面，但是他們對小周不冷不熱，小周開門見山地提出給他們“好處費(fèi)”，但他們堅決不收，最后，公司在該項目上沒有中標(biāo)。
事后，領(lǐng)導(dǎo)和小周分析此事時，小周還在為自己爭辯。領(lǐng)導(dǎo)非常生氣，最后公司以小周不執(zhí)行公司的營銷制度為由將小周辭退。
對于投機(jī)取巧的員工，管理者首先要做好員工的思想工作，在肯定員工優(yōu)點(diǎn)的同時，指出員工投機(jī)取巧的危害性，使員工認(rèn)識到其中的利弊，促其改正不良行為。其次，管理者可以讓員工自己去撞一次南墻，讓他交點(diǎn)學(xué)費(fèi)，吸取教訓(xùn)，促其覺悟。上面案例中的領(lǐng)導(dǎo)就是這么做的，但是員工小周并未覺悟，公司才決定將其辭退。如果員工撞了南墻之后覺醒了，那么公司不妨再給他一次機(jī)會，相信他會有所進(jìn)步。
值得注意的是，員工投機(jī)取巧固然不對，但管理者有必要做好自己該做的工作，盡可能不給員工投機(jī)取巧的機(jī)會。比如，在布置任務(wù)時要選準(zhǔn)人、交代清楚任務(wù)；對員工要堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，監(jiān)督到位，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，必要時可以“敲打兩下”予以警示。對于員工表現(xiàn)好的地方予以獎勵，表現(xiàn)不好的地方予以批評，該追究責(zé)任要追究責(zé)任，堅持賞罰分明。這些做法在很大程度上都能減少或防止員工投機(jī)取巧。
有些矛盾冷處理更好
在員工之間發(fā)生矛盾時，身為管理者的你作為最佳的評理者，往往會被員工寄予厚望。然而，當(dāng)情緒激動的矛盾雙方找到你時，你該怎么處理這對矛盾呢？當(dāng)他們公說公有理、婆說婆有理時，你該相信誰呢？有些管理者在沒有了解清楚矛盾的之前，就輕率地做出裁決，結(jié)果沒有化解矛盾，反而得罪員工，把矛盾擴(kuò)大化了。對于這種情況，你一定要避免。
趙老板和胡老板各自經(jīng)營了一家公司，他們既是生意上的伙伴，也是生活中的朋友。一天，胡老板打電話給趙老板，叫他出來喝酒。見面后，胡老板一臉郁悶，趙老板一問才知道，原來胡老板在公司里沒有處理好兩個員工的矛盾，結(jié)果得罪了其中一位員工，對方一氣之下遞交了辭職書。而這位員工是公司的業(yè)務(wù)骨干，一直深受胡老板的器重。胡老板向趙老板請教如何挽留這名員工之后，又請教了如何處理員工之間的矛盾。
對此，趙老板是這樣回答的：“每當(dāng)員工怒氣沖沖地來我這里告狀時，我都會像接待重要人物一樣對待他。我先請他坐下，讓他感受到尊重，然后給他倒一杯茶，盡量使他心平氣和。等他情緒稍微平靜時，我再讓他講述所遇到的麻煩，然后我從頭聽到位，從不打斷。領(lǐng)導(dǎo)能夠以同情之心聽他訴苦，會讓員工感到很受安慰。當(dāng)他講完之后，我會對他的心情表示理解，我說：如果我在你的位置上，我也會有他那樣的感受。說完這句話，他的氣往往消了一大半。接著，我問他需要我做什么，對方往往大吃一驚地說：喲，老板，我只是訴訴苦，沒想讓你幫我做什么，你能聽我訴苦，我已經(jīng)很滿意了。”
趙老板停頓了一會兒說：“說實在的，我感覺處理員工之間的矛盾很容易，那就是豎起兩只耳朵認(rèn)真地聽，聽完之后問員工需要我?guī)退鍪裁矗绻嬖V我需要什么幫助，我能做的就幫他做，就這么簡單?！?/p>
聽完趙老板的話，胡老板不由得豎起了大拇指。
找老板的這番話，值得每一位管理者牢記于心，因為那是處理員工之間矛盾的金玉良言。從他的話中，我們可以總結(jié)出處理員工之間矛盾的要點(diǎn)：一是傾聽，二是理解。而傾聽與理解的過程，就是冷處理員工之間的矛盾的過程，經(jīng)過這個過程，員工的怨氣消了一大半。
需要補(bǔ)充的是，在聽完員工的訴苦之后，管理者有必要給員工幾句善意的提醒和引導(dǎo)，使其更加理智地處理與同事之間的矛盾。需要記住的是，管理者千萬不要隨便插足員工之間的矛盾，更不能因私人關(guān)系而偏向某一位員工，否則，只會激怒矛盾的另一方，使矛盾越來越大。
和風(fēng)細(xì)雨不一定就不能解決問題
有些管理者發(fā)現(xiàn)員工出了問題之后，往往會生氣、發(fā)火，帶著憤怒的情緒批評員工。隨著一陣暴風(fēng)驟雨，問題解決了，管理者的情緒也得到了宣泄，但員工卻被淋得全身濕透，而且是“透心涼”。員工感到很沮喪，因為他們的自尊心受傷了，同時他們會對管理者產(chǎn)生怨氣，這種不良情緒對接下來的工作會造成不良的影響。
有人不禁要問：難道解決問題非得用狂風(fēng)驟雨的方式嗎？和風(fēng)細(xì)雨就不行嗎？如果換一種方式解決問題，問題解決了，員工的自尊心又得到了保護(hù)，那不是皆大歡喜嗎？在這方面，有個經(jīng)典案例：
多年以前，卡耐基的侄女約瑟芬離開堪薩斯城的家，來到紐約做他的秘書。當(dāng)時約瑟芬只有１９歲，辦事經(jīng)驗十分欠缺。有一次，卡耐基發(fā)現(xiàn)約瑟芬犯了幾個常識性的錯誤，覺得這種錯誤是不可思議的，就在他準(zhǔn)備嚴(yán)厲批評約瑟芬時，他這樣提醒自己：“慢著，且等一等，戴爾·卡耐基……你的年紀(jì)比約瑟芬大一倍，你處世的經(jīng)驗也高過她一萬倍。你怎么能希望她具有你的觀點(diǎn)，你的判斷力，你的見解呢？戴爾，在你１９歲的時候，你做了些什么？記得你那笨拙、愚蠢的錯誤嗎？”
當(dāng)卡耐基認(rèn)真地思考這些后，他發(fā)現(xiàn)約瑟芬的表現(xiàn)比當(dāng)年的自己強(qiáng)多了。所以，從那以后，她發(fā)現(xiàn)約瑟芬的錯誤時，總是這樣溫和地提醒她：“約瑟芬，你犯了一點(diǎn)錯，可是老天爺知道，你并不比我所犯的錯誤更糟……如果你照這樣去做，你想不是更聰明一點(diǎn)嗎？”
不管是對其他人，還是對你的下屬，暴跳如雷的批評或斥責(zé)都會讓他被負(fù)面情緒籠罩。這種破壞性的批評不僅不利于解決問題，反而會打擊員工的士氣，傷害員工的自尊心。因此，解決問題時要學(xué)會用和風(fēng)細(xì)雨的方式，要像暖風(fēng)拂面一樣讓人心悅誠服，這才是最高明的管理之道。
美國天普大學(xué)的心理學(xué)副教授Ｍｉｃｈａｅｌ告誡管理者們：“當(dāng)你生氣時，你會覺得大發(fā)雷霆是應(yīng)該的。比如，員工沒有按時完成任務(wù)，你認(rèn)為是他不努力造成的，于是你惡狠狠地批評他。然而，如果你換一種思維想一想，你可能會發(fā)現(xiàn)，員工沒有按時完成工作是因為他的孩子生病了，因為他身體不舒服，因為工作量太大了等等，解決問題的關(guān)鍵應(yīng)該是找出原因，而不是想當(dāng)然地怒吼。
Ｍｉｃｈａｅｌ教授的告誡值得每一位管理者去深思，在遇到問題的時候，多冷靜地思考原因，少先入為主地臆斷，這是能夠做到和風(fēng)細(xì)雨解決問題的關(guān)鍵，也是贏得員工信任和尊敬的良方。
要平等，但不要平起平坐
在公司里，老板與員工只有職位的不同，沒有人格的高低貴賤之分。但是不少老板沒有意識到這一點(diǎn)，他們有意無意地擺架子，以顯得自己高人一等，似乎在刻意制造所謂的“威嚴(yán)”、“威信”。結(jié)果導(dǎo)致員工與老板之間有了層級分明的距離感，老板在員工心目中沒有親和力，這樣很容易影響員工與老板的交流。
真正高明的老板懂得與員工打成一片，他們知道，與員工打成一片之后，便于充分了解他們的想法，可以更方便地溝通，這樣既可以培養(yǎng)大家的感情，又可以營造平等的公司氛圍，給大家一種人文關(guān)懷，從而激勵員工更積極地對待工作。在這方面，索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫做得非常到位。
索尼公司是世界知名企業(yè)，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者盛田昭夫，能夠放下架子，和員工平等相處，表現(xiàn)出極好的親和力。盛田昭夫喜歡和員工接觸，他經(jīng)常到各個部門走動，了解具體情況，爭取有更多與員工溝通的機(jī)會。他還有一個習(xí)慣，那就是每天中午和基層員工一起吃午餐。在吃飯的時候，與員工輕松隨意地交談，以便第一時間了解員工對公司制度、待遇等方面的看法和感受，進(jìn)而快速出臺更加合理、更加人性化的管理策略。
一天中午，盛田昭夫照例和員工一起吃午飯。席間大家有說有笑，但細(xì)心的他觀察到有名員工悶悶不樂。后來經(jīng)過一番了解，得知該員工對他的直接上司不滿，因為他的直接上司是個草包，對新來的員工橫挑鼻子豎挑眼，喜歡把下屬的功勞占為己有，把自己的過推給下屬。得知這一情況后，盛田昭夫很快就召開了董事會，討論人事制度改革方案，以便給踏實肯干的員工更多施展才華和晉升的機(jī)會。后來，那位員工成了公司的一名中層領(lǐng)導(dǎo)。
在盛田昭夫看來，管理不是獨(dú)裁，管理者應(yīng)該和員工平等相處，因為員工才是公司最重要的人。他曾說過：“在日本人的勞工關(guān)系里，有一種他處罕見的平等作風(fēng)，在索尼公司里，白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)階級罕有區(qū)別。如果某人是一名成功的勞工領(lǐng)袖，我們就希望他能加入管理階層?！?/p>
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬和員工親切友善地相處，對他們表現(xiàn)出親切隨和、笑容可掬的態(tài)度，可以讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的人情味，從而更加努力地為公司效勞。在這樣的企業(yè)里，上下溝通協(xié)調(diào)，工作氛圍輕松活潑，對企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。
國外有些大公司為了營造公平、平等的企業(yè)文化，公司經(jīng)理、董事長在工作時間同工人穿一樣的工作服，一起干活，下班之后一起到酒吧喝酒聊天，他們甚至取消了經(jīng)理、董事和其他高級管理者的專用用洗手間、專用餐廳等。他們盡可能多地與員工交談、爭論，有時候和工人們一起擺弄有故障的機(jī)器。
和諧管理絕不是討好員工
什么叫“和諧管理”？所謂和諧管理，其實是指管理者的和諧心態(tài)。當(dāng)管理者處于緊張的競爭氛圍中和不良的環(huán)境里時，首先應(yīng)該學(xué)會自我超越，用平常心和愉快的心情去管理企業(yè)。
和諧管理還指管理者與下屬之間的關(guān)系保持和諧，即看人、識人、選人、用人、育人、管人、容人、留人等方面，能夠做到從容有序，隨機(jī)應(yīng)變，得心應(yīng)手，取得一個又一個的成功。和諧管理更是指管理者對人做到人盡其才，對物做到物盡其用。
在莊子中，子輿是一個沖有很多缺陷的人，他不但駝背，還隆肩，更是脖頸朝天。換做很多人，如果有這樣的缺陷，或許會很自卑。但是當(dāng)朋友問子輿是否討厭自己的樣子時，子輿卻回答說：“不，我為什么要討厭自己的樣子呢？”
子輿的態(tài)度是：如果上天讓他的左臂變成一只雞，他就用它在凌晨來報曉；如果上天讓他的右臂變成彈弓，他就用它去打斑鳩烤了吃；如果上天讓他的尾椎骨變成車輪，精神變成了馬，他便乘著它遨游世界。
子輿說：“上天賦予我的一切，都可以充分使用，為什么要討厭它呢？得，是時機(jī)；失，是順應(yīng)。安于時機(jī)而順應(yīng)變化，所以哀怨不會入侵到我心中?！?/p>
作為管理者，如果你能讓你的下屬像子輿一樣坦然地接受你的命令，服從你的安排，充滿喜悅地去對待工作，讓他們順應(yīng)可觀的條件發(fā)揮自己的獨(dú)特才能，那么下屬的劣勢也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，這就是和諧管理。和諧管理既指人與外界環(huán)境的和諧相處，也指上下級之間和諧相處。
某企業(yè)的一名員工的父親遭遇了車禍，重傷住院。他的家庭很貧困，而他剛工作沒多久，沒有什么儲蓄，無法支付幾萬元的醫(yī)療費(fèi)。就在這名員工犯難時，公司得知這一情況，果斷地拿出５萬元錢借給他，并根據(jù)他在工作中的良好表現(xiàn)，特批給他半個月的假。員工十分感動，回家照顧父親，處理好一切事務(wù)后，他立即趕回來上班。他說：“公司就像家庭一樣溫暖，我一定努力學(xué)習(xí)操作技術(shù)，為公司創(chuàng)造更多的價值，這樣才對得起‘家人’?！?/p>
對員工實施親情化管理，以營造和諧的氣氛，并非刻意討好員工，事實上也是為了企業(yè)著想。試想一下，如果員工家里出事了，管理者卻不通人性，不準(zhǔn)假、不幫忙，員工是不是會覺得寒心呢？就算你把他強(qiáng)留在工作崗位上，他也無法靜下心來工作，又怎樣為公司創(chuàng)造價值呢？而當(dāng)企業(yè)幫助了員工，贏得了員工的感激，員工再以數(shù)十倍的激情對待工作，回報企業(yè)的恩情，這樣是不是更好呢？所以說，關(guān)心幫助員工，讓員工與企業(yè)關(guān)系更加和諧，這種做法對企業(yè)和員工雙方皆為有利的。
不要喂得太飽，否則他們就沒有了奔跑的欲望
在這個商品經(jīng)濟(jì)年代。所謂的“知遇之恩”往往只能贏得別人口頭上的稱贊，想讓人真正記得你的好，恐怕還要有實實在在的利益保障。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你不給下屬實實在在的利益，就不要指望人家毫無保留地賣命。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不只應(yīng)該懂得用感情投資籠絡(luò)人心，更應(yīng)該學(xué)會用“利益”打動下屬。
在用利益籠絡(luò)人心時，領(lǐng)導(dǎo)者要牢記一點(diǎn)：人不太容易知足，如果你一次給足了下屬好的待遇、獎勵，并且今后沒有改善和提高，那么下屬就容易產(chǎn)生怨恨，甚至?xí)麡O怠工。因此，正確的做法是逐漸改善下屬的待遇，一步步籠絡(luò)下屬的心，這更能激發(fā)下屬的感恩之心。
一位大學(xué)教授在推薦其課程時，大談特談所謂的“喂猴理論”，他把員工比作馬戲團(tuán)里的猴子。工作人員為了讓猴子配合自己，取悅于大眾，他們往往會用一些猴子愛吃的食物作為誘餌，以激勵猴子的積極性。在訓(xùn)練之前，工作人員會給猴子喂食，但是不會喂得太飽，因為喂得太飽了，猴子就沒有了表演的欲望了；再者，喂得太飽，“誘餌”對猴子就失去了誘惑力。
通俗地講，給下屬好處不要一次給足，而要結(jié)合下屬的心理需求，分期給他好處，最大限度地激發(fā)他的積極性。有一塊大甜頭，不要一次性給下屬，而要分成幾次、分成幾個階段地犒勞下屬，以換得下屬更持久的感激。站在下屬的角度，一次性獲得領(lǐng)導(dǎo)給予的甜頭，很容易吃得太飽，變得不思進(jìn)取，而細(xì)水長流的好處，則可以讓下屬一直在激勵中努力工作。
領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識到人性中有貪婪和懶散的成分，一次性把下屬喂得太飽，容易把下屬的胃口撐大，使下屬變得更加貪婪和懶散，這樣一來，他可能對工作失去熱情。在運(yùn)用此法時，一定要講究策略，千萬不能表現(xiàn)得太過功利，否則，就是赤裸裸的收買，會引起下屬的不快，也會引起旁人的不滿。
俗話說：“放長線，釣大魚?！痹诮o下屬好處時，不要急功近利，不要幻想一次性就能滿足下屬所有的需求。今天你滿足他某個超出你能力范圍的愿望，他就會一直感激你、為你效力嗎？恐怕過不了多久，他就會忘記你給他的好處。再者，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你手里的資源是有限的，你并沒有那么大的能耐一下子喂飽下屬，所以，明智的話，還是采取放長線釣大魚的策略，一次給下屬一點(diǎn)好處，爭取持久戰(zhàn)的勝利吧！
給得好，不如給得巧。在給下屬好處時，一定要抓住時機(jī)。舉個例子，下屬手頭寬裕的時候，你獎勵他幾百塊錢，他可能不放在心上。如果下屬急需用錢時，你獎勵他幾百塊錢，或暗地里塞給他一個紅包，他可能會對你感激涕零。這就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下屬的心理，下屬想要什么，你就適當(dāng)滿足他什么，這樣更容易籠絡(luò)下屬的心。
不要輕易許諾，難以實現(xiàn)的諾言比謠言更可怕
實現(xiàn)諾言對于一個公司來說其實就是按制度辦事。公司制度就是公司對員工的一個承諾。它承諾倘若員工能夠按制度辦事，就能得到相應(yīng)的報酬，否則，就要接受應(yīng)有的懲罰。然而，不是所有的公司都能按制度辦事，不是所有的諾言都能實現(xiàn)。無法實現(xiàn)的諾言將會導(dǎo)致人心的渙散和企業(yè)的全盤崩潰。
謠言四起會使人心惶惶，會使企業(yè)的日常生產(chǎn)陷入一時的混亂。但是，謠言畢竟是謠言，終有一天會被真相打敗，員工會從慌亂中走出重新振作。而無法實現(xiàn)的諾言卻會讓企業(yè)制度的權(quán)威消失，讓員工不再信任企業(yè)，讓領(lǐng)導(dǎo)者置身于赤裸裸的雇傭關(guān)系之中，讓企業(yè)變成利益第一的冰冷世界。
企業(yè)對員工的諾言是員工積極性的源泉。他們相信按照企業(yè)制度辦事，自己只要努力就能有沉甸甸的收獲。他們十分向往這份收獲，付出全部的真心只為得到這份收獲。而當(dāng)企業(yè)的管理者并不按照制度辦事，無法實現(xiàn)對員工的諾言時，員工的心靈就會受到傷害，對企業(yè)的歸屬感就會消失，工作的積極性也會降低。
按規(guī)則辦事的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是員工的榜樣，更是員工人生的導(dǎo)師。在我國內(nèi)地的許昌市有這樣一家叫胖東來的購物超市，它幾乎壟斷了市區(qū)的超市行業(yè)。倘若它停止?fàn)I業(yè)一天，百分之八十的市民將沒有飯吃。它在該市的日營業(yè)額甚至超過了丹尼斯、沃爾瑪?shù)热蜻B鎖的超市。這樣一個地方性的超市怎么就能夠有如此輝煌的成功呢？這要從超市的文化說起。該市的市民總是說，如果你在許昌街上看到從不闖紅燈的人，那他一定是胖東來的員工。是的，胖東來一直以信守承諾要求每一位工作人員。不論在多么困難的情況下，超市領(lǐng)導(dǎo)者總能按時發(fā)放員工工資和獎金，對員工的任何承諾從來不會打折扣；而員工在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵下總能百分之百地完成分內(nèi)的工作。所以，這家超市的工作總是井井有條，很少出現(xiàn)差錯，從來沒有接到過市民的投訴。
員工把按規(guī)則辦事的要求拓展到生活的各個方面，贏得市民的一片好評。胖東來的管理者注重對諾言的實現(xiàn)，不但提高了超市的運(yùn)作效率，更提升了員工的個人素質(zhì)。人格的力量是無窮的，員工的高素質(zhì)是胖東來深受市民追捧的關(guān)鍵。
任何企業(yè)都必須重視制度的執(zhí)行，這是承諾問題。很多企業(yè)不重視制度的執(zhí)行，對管理工作得過且過，雖然能夠得到一時的利益，卻會失去員工與合作者的信任。總是能兌現(xiàn)承諾的領(lǐng)導(dǎo)者會成為員工的親人、合作者的朋友，伸向它的不會是討要報酬的大手，而是一只只熱情的、能幫助你成功的有力臂膀。
不一定每個崗位都要用最強(qiáng)的人
看過ＮＢＡ籃球賽的人都知道，ＮＢＡ３０支球隊，沒有一支球隊在各個位置上的球員都是最強(qiáng)的。即便每年奪得總冠軍的球隊，其各個位置上的球員也不是最強(qiáng)的。可能有人會問：為什么不組建一支全明星球隊呢？這樣不就十拿九穩(wěn)奪得總冠軍嗎？
這個想法很好，但它有幾個問題：首先，組建全明星球隊，要付出高昂的成本；其次，打籃球并不是“最佳球員最佳球員＝最佳戰(zhàn)績”的運(yùn)動，因為它涉及到球場上的配合，因此，全明星球隊也不一定去的最佳戰(zhàn)績，不一定能奪得總冠軍。
話又說回來，要想奪得總冠軍，并不一定要讓每個位置上的球員都是最強(qiáng)的，只要最關(guān)鍵的位置上用最強(qiáng)的人，有進(jìn)攻尖兵，有防守大盾，再配上中不溜的球員，球隊一樣能取得好成績，甚至奪得總冠軍。比如，當(dāng)年“科比奧尼爾”組合，連奪三個總決賽冠軍，就是最好的說明。
企業(yè)用人與ＮＢＡ球隊用人的道理是一樣的，不一定每個崗位上都用最強(qiáng)的人。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助就是這么認(rèn)為的，他說：“不一定每個崗位都必須選擇一個非常精明能干的人來擔(dān)任。”這在常人來看是很難理解的。
松下幸之助的解釋是：“如果把十個自認(rèn)為一流的優(yōu)秀人才集中到一起做事，每個人都有他堅定的主張，也就是十個人有十種不同的主張，最后根本無法決斷出一個結(jié)果，計劃也就無法推動。十個人中只要有一兩個杰出人物即可，其余的可能是平凡者，事情反而得以順利進(jìn)行，因為其他人會心悅誠服地遵從那一兩個才智出眾的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>
現(xiàn)實中很多例子可以證明松下幸之助的觀點(diǎn)，比如，有些公司擁有很多一流的大學(xué)畢業(yè)、資歷很出眾的人才，按常理來說，這些公司應(yīng)該發(fā)展得很好?？蓪嶋H上，某些由二流人才組成的公司，干出的業(yè)績比一流人才組建的公司更好。因為都是高材生、都是人才，一旦沒有配合好，大家各有各的想法，誰都不服誰，結(jié)果造成企業(yè)內(nèi)耗，反而會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
相比之下，我們看看西天取經(jīng)的團(tuán)隊——唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚，在四人中唐僧算得上是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，孫悟空是一流的人才，而豬八戒和沙和尚，只能算得上二流的人才，但是他們四人搭配在一起，卻成功戰(zhàn)勝了取經(jīng)路上的妖魔鬼怪，克服了重重困難，最終成功取得正經(jīng)。由此可見，知識水平、能力才華不同的人才搭配在一起，一樣可以讓企業(yè)蓬勃發(fā)展。當(dāng)然，其中重要的條件是要有英明的領(lǐng)導(dǎo)者。
不要把自己的意見強(qiáng)加于人
有一則笑話，值得每一位管理者玩味：
一位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡的時候，把自己的眼睛取下來，給病人試戴，理由是：“這個眼鏡我戴了了１０年，效果很好，送給你吧，反正我家還有一副眼鏡?！?/p>
病人委婉地拒絕了，但醫(yī)生卻堅持把眼鏡送給他，還說：“我戴得很好，送給你了，白給的你還不要??？”
病人說：“我不習(xí)慣戴別人戴過的眼鏡，我還是自己買個新眼鏡吧！”
醫(yī)生不高興地說：“算了算了，真是好心當(dāng)做驢肝肺?！?/p>
這則笑話揭露了許多管理者一個共同的缺點(diǎn)——喜歡把自己的意見強(qiáng)加于人，把自己認(rèn)為好的想法加強(qiáng)給員工，讓員工認(rèn)同他們的想法。這與推銷員向不需要產(chǎn)品的顧客推銷是一樣的道理，如果你是顧客，你被強(qiáng)硬推銷，你會有何種感受呢？
身為管理者，你一定希望自己的觀點(diǎn)贏得認(rèn)同，得到理解和支持，但怎樣才能讓員工認(rèn)同呢？最關(guān)鍵的是你的觀點(diǎn)有道理，而且對解決實際問題有效。如果你的觀點(diǎn)不具備這樣的特點(diǎn)，那么你硬是對員工說：“我的觀點(diǎn)很好對不對？對不對？對不對……”只會引起員工的反感，或員工為了避免被你糾纏而說假話：“是啊，你的觀點(diǎn)很好，你的想法很不錯?！钡@種口是心非的附和是沒有意義的。
當(dāng)然，如果你的想法不錯，而且對解決問題有效果。而且，你說服別人的方式讓人感到很舒服，那么你就很容易贏得別人的認(rèn)同，達(dá)到你想要的目的。在這方面，有一個案例典型的案例：
紐約一家大醫(yī)院需要新添一套Ｘ光設(shè)備，很多廠商得知這個消息，紛紛慕名而來，向醫(yī)院負(fù)責(zé)采購的羅伯森醫(yī)生推銷產(chǎn)品，羅伯森醫(yī)生非常煩惱。制造廠商Ａ也派員工去推銷產(chǎn)品了，但是失望而歸。Ａ公司的銷售經(jīng)理決定親自出馬，他采取了一種與眾不同的方式去推銷。
銷售經(jīng)理給羅伯森醫(yī)生寫了一封信，信的內(nèi)容大概是：我們廠最近生產(chǎn)了一套最先進(jìn)的Ｘ光設(shè)備，前不久才運(yùn)到公司來。由于這套設(shè)備比較先進(jìn)，大家都不知道他是否盡善盡美，因此，他希望羅伯森醫(yī)生起來觀摩，看這臺設(shè)備是否有不足之處。
銷售經(jīng)理在信中還很禮貌地說：“為了不耽誤你寶貴的時間，明天我開車來接你來我們公司?！?/p>
羅伯森醫(yī)生看完信后，感到非常驚訝，因為以前從來沒有廠商咨詢過他的意見，所以這封信讓他感到了自己的重要性。雖然第二天他很忙，但是他依然放下手頭的工作，去了那家公司觀摩設(shè)備。觀摩之后，他發(fā)現(xiàn)那套設(shè)備并沒有什么特別之處，與市場上大多數(shù)設(shè)備差不多。于是他想，買別人的設(shè)備也是買，何不買下這套設(shè)備呢。就這樣，他向醫(yī)院建議買下那整套設(shè)備。
銷售經(jīng)理沒有將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于羅伯森醫(yī)生，而是以一種請教的口吻，邀請他前去觀摩，表現(xiàn)了對他十分重視。這一做法贏得了羅伯森醫(yī)生的好感，最終羅伯森醫(yī)生認(rèn)同了他們廠的產(chǎn)品，他成功實現(xiàn)了自己的推銷目的。這個案例告訴我們，與其強(qiáng)迫別人認(rèn)同你的觀點(diǎn)、接受你的意見，不如換一種態(tài)度，巧妙地說服別人，這樣才能在不動聲色之中提升你的影響力。
說到做到，絕對不能開空頭支票
說到做到是一種決斷，一種人格魅力的體現(xiàn)。人無信不立，語言上的巨人，行動上的矮子招來的只能是譏笑。一味地言而無信，只能被人當(dāng)做小丑看待。史記中說道：“得黃金百，不如得季布一諾。”說的就是誠信的無價。
當(dāng)貝索斯在董事會宣布亞馬遜決定大幅削減商品價格，并對訂購金額超過２５美元的訂單實行免郵費(fèi)的政策后，所有人都覺得這是一個瘋狂的決定。
企業(yè)只有言出必行，才會有勇夫敢于站出來。長期失信的結(jié)果，就是即使許下了重賞，人們也只認(rèn)為是鏡中月水中花，不會當(dāng)真。這就意味著公司將為此支付巨大的開支，當(dāng)這個政策實行的時候，所有人都認(rèn)為這只是亞馬遜公司的一個噱頭，大家一直在等待這場鬧劇的結(jié)束。
但是貝索斯接下來的行為更讓人目瞪口呆，他宣布亞馬遜將會繼續(xù)在郵費(fèi)上進(jìn)行優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)人士和消費(fèi)者都覺得這是不可能的。貝索斯很快又推出了“亞馬遜免郵費(fèi)”計劃：為顧客提供全年７美元無限次次日送達(dá)的配送服務(wù)。無論說這是宣傳策略也好，一時之計也好，亞馬遜確實把更多的錢留在了顧客的口袋里。貝索斯沒有食言，即便這意味著巨額的花費(fèi)。
日本管理學(xué)家秋尾森田說過：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，滿嘴都是胡言亂語。這樣的人最后只能引來懷疑和嘲笑。即使他清醒過來，也不會有太大的改變。”事實也證明了貝索斯的決定是正確的。亞馬遜已發(fā)展近２０個年頭，數(shù)以億計的忠心的顧客被他招至麾下。密歇根大學(xué)在２００７年年底對數(shù)百家美國企業(yè)所做的顧客滿意度調(diào)査中，亞馬遜高居榜首。
說到做到，體現(xiàn)的一種誠信和信譽(yù)。有了這一點(diǎn)，個人才能在社會上立足；領(lǐng)導(dǎo)者才能才團(tuán)隊中建立威信。論語提出了“言而無信，不知其可也”的觀點(diǎn)，意思是一個人如果不遵守自己的諾言，違背了契約，就不能贏得大家的認(rèn)可，最后連立身之地都沒有了。因此，領(lǐng)導(dǎo)人不能輕易許諾，一旦說了就要確保去實現(xiàn)。否則，你必將失信于人，最后喪失領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
我們經(jīng)常碰到這種情況：領(lǐng)導(dǎo)說加完班有獎勵，但是沒有；主管說完成這個大單就會有旅游，但是沒有；上司說會升職加薪，但是沒有。對此，一般員工往往是無可奈何，敢怒不敢言。這樣做長期的后果就是，沒有人再有動力繼續(xù)為公司服務(wù)。
這種松散的制度，往往會讓我們在日常生活和工作中做出很多承諾，由于是口頭的，所以即使違背也無法追責(zé)。這最終導(dǎo)致的是個人或者企業(yè)公信力的缺失。
讓所有人都成為贏家，而不是整天想著利益獨(dú)占
企業(yè)的最終目的是什么？通俗地講就是“掙錢”。其實每個人心中都有一種樸素的想法，那就是：別人得到了，我就得不到了。然而事實真的是這樣嗎？
安踏創(chuàng)始人丁志忠曾經(jīng)提出過“４９％理論”，這個理論來自他的父親。父親教導(dǎo)他：做每件事情，都要讓別人占５１％的好處，自己永遠(yuǎn)只要４９％。丁志忠最初不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時吃虧，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認(rèn)同，更加尊重，更加信任。
古語云：“合則兩利，分則兩傷?！边@就意味著，如果你不能對自己的利益有所讓步，那么必定沒有合作的空間。兩只刺猬靠得太近，只能讓互相都受傷。一心想著獨(dú)占所有的好處，最后往往是什么好處也得不到。佛教六道輪回中，有一道被稱作“餓鬼道”，里面的餓鬼有著極大的肚子和極細(xì)的喉嚨，他們想吃掉一切，最終卻什么也吃不到。
創(chuàng)立臺塑集團(tuán)后，王永慶對待跟自己打天下的人一樣非常用心。他始終堅持的目標(biāo)是，讓大家得到應(yīng)有的回報和福利。不止同患難，更要同富貴。當(dāng)他得知有主管得了呼吸道疾病時，他主動打電話問候。同時聯(lián)系最好的醫(yī)院安排該主管治療。王永慶明白打拼的不易，也懂得人才付出之后應(yīng)該得到應(yīng)有的回報。他把對員工的關(guān)愛融入到切實的關(guān)懷之中，而不僅僅只是口頭支票。
王永慶不僅僅把公司以商業(yè)的理念來經(jīng)營，更以一顆仁慈的心來經(jīng)營。他知道企業(yè)是一個個有血有肉的人組成，臺塑的戰(zhàn)斗力和凝聚力來源于此。讓所有人收益，就是讓整個企業(yè)收益。所以我們不難理解王永慶去世后，臺塑為何有那么多老員工在他的靈前失聲痛哭。這些老員工緬懷的是王永慶那一顆讓所有人受益的心。
史記·貨殖列傳有云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！敝鹄侨说谋拘裕覀兺谎矍暗睦鏇_昏了頭腦。這個世界上的財富很多，比你所能看到甚至想到的更多?？梢哉f，只要團(tuán)結(jié)一心，就沒有得不到的財富。
隨著全球化的進(jìn)一步發(fā)展，每個人的利益交匯也越來越密切，大家相互依存，誰也離不開誰，這是一種普遍的形勢。我們不能再用“我興你衰”、“零和博弈”等思維來看世界，看周圍的人。
