公司出臺(tái)制度是一項(xiàng)嚴(yán)肅的事情，最忌諱的是將制度當(dāng)兒戲，今天出臺(tái)，明天推翻、更改。因?yàn)檫@樣會(huì)讓員工摸不著頭腦，還整天忙著收拾制度留下的殘局。管理者一定要明白，制度的朝令夕改會(huì)影響企業(yè)的向心力和凝聚力，會(huì)使員工對(duì)企業(yè)失去信心，讓員工覺(jué)得茫然，從而失去工作干勁，沒(méi)有成就感。所以，制度設(shè)置一定要嚴(yán)謹(jǐn)。

制度朝令夕改，員工就會(huì)找不著北

在企業(yè)管理中，有一種管理者經(jīng)常令員工們苦不堪言。他們出臺(tái)規(guī)定，朝令夕改，今天這樣規(guī)定，明天那樣調(diào)整，整來(lái)整去，整得員工不知所云。結(jié)果，員工怎么做也不符合他們的要求，員工感到非常受打擊。

有個(gè)年輕人在一家公司擔(dān)任經(jīng)理助理一職，但是他工作得很不開(kāi)心。理由是，他很怕見(jiàn)到老板，不知道怎么工作是對(duì)的。他說(shuō)，老板經(jīng)常不停地改變想法，出臺(tái)各種規(guī)章制度，讓他無(wú)所適從。老板經(jīng)常說(shuō)的話是“你這樣做不行”、“你把那個(gè)通知追回來(lái)”、“準(zhǔn)備修改一下原來(lái)的方案”等等。

還有一家規(guī)模不小的公司，在管理上也出現(xiàn)了朝令夕改的問(wèn)題。公司一切都看老板娘的心情，老板娘今天開(kāi)心，出臺(tái)一項(xiàng)福利制度；可是明天卻予以否認(rèn)，或說(shuō)忘記了，或說(shuō)昨天出臺(tái)的制度沒(méi)有細(xì)想，還要具體思考一下。然而，當(dāng)你沒(méi)有按照制度執(zhí)行時(shí)，她卻突然間想起某項(xiàng)制度，大聲質(zhì)問(wèn)你的不對(duì)。

曾經(jīng)有一次，公司要出臺(tái)員工績(jī)效考核制度，但是這項(xiàng)制度前前后后改了五六次，到最后還是沒(méi)有確定?；蛟S是因?yàn)檫@些原因，公司的員工頻繁流動(dòng)，今天招來(lái)３０名員工，一個(gè)星期后，可以炒掉２９名員工。

管理者在出臺(tái)制度、下達(dá)命令時(shí)朝令夕改，會(huì)讓員工摸不著頭腦，無(wú)法應(yīng)對(duì)工作，整天忙著收拾殘局。在這樣的企業(yè)員工不可能快樂(lè)，因?yàn)樗麄児ぷ髌饋?lái)沒(méi)有積極性，沒(méi)有成就感。這樣的企業(yè)也是沒(méi)有希望的，因?yàn)樗狈ο蛐牧湍哿?，管理者徹底失去了員工的信任。所以，企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到朝令夕改的危害性，改變這種不良的管理習(xí)慣。

在制定制度時(shí)，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實(shí)際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個(gè)方案，以保證制度經(jīng)得起客觀實(shí)際的考驗(yàn)，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調(diào)整制度。

制定制度是為了真正能夠解決實(shí)際問(wèn)題，如果制度對(duì)解決實(shí)際問(wèn)題沒(méi)有任何幫助，比如制度空洞無(wú)物、過(guò)于抽象，讓人無(wú)所適從，或者制度要求過(guò)于嚴(yán)格、目標(biāo)太高，讓人無(wú)法達(dá)到等，這樣的制度都是沒(méi)有意義的制度。因此，在制定制度時(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的具體目標(biāo)，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

有些企業(yè)花了很長(zhǎng)時(shí)間制定了詳細(xì)的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關(guān)系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒(méi)有體現(xiàn)出人性化，員工沒(méi)有明確制度出臺(tái)的動(dòng)機(jī)和細(xì)則，往往會(huì)產(chǎn)生排斥和不認(rèn)同的心理。因此，在制定制度前期，應(yīng)多與員工交流，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，并在制度中附上明確的考核體系和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，這樣的制度才會(huì)產(chǎn)生約束力和激勵(lì)性，才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。

制度設(shè)置要抓重點(diǎn)，要簡(jiǎn)潔、明確

不少公司的制度文本拿出來(lái)一大疊，厚得像一本書，翻開(kāi)內(nèi)文，細(xì)細(xì)一看，里面啰唆的內(nèi)容一大堆。原本一句話可以說(shuō)清楚的內(nèi)容，硬生生地?cái)U(kuò)展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，制度所反映的問(wèn)題越全面一樣。

其實(shí)，真正好的制度，并不是越復(fù)雜、條款越多越好，而是針對(duì)一定的問(wèn)題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時(shí)，制度的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔、明確、言簡(jiǎn)意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。

說(shuō)到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個(gè)極端，那就是過(guò)于簡(jiǎn)單，過(guò)于模糊籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)例子：

某公司員工上班遲到現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，有時(shí)候甚至過(guò)了９點(diǎn)，只有兩三個(gè)員工準(zhǔn)時(shí)坐在電腦前辦公，多數(shù)員工沒(méi)到公司。十分鐘之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來(lái)到公司，然后大家打開(kāi)電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時(shí)間差不多到了１０點(diǎn)，原本３個(gè)小時(shí)的上班時(shí)間，僅剩２個(gè)小時(shí)。

有幾次，公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到公司，發(fā)現(xiàn)很多員工沒(méi)來(lái)，于是意識(shí)到要解決這個(gè)問(wèn)題。一天，他開(kāi)會(huì)時(shí)宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了?！本瓦@么一句話管用嗎？當(dāng)然不管用，這句話說(shuō)出來(lái)等于沒(méi)說(shuō)。因?yàn)檫@項(xiàng)規(guī)定沒(méi)有監(jiān)管的負(fù)責(zé)人，沒(méi)有任何懲處措施。

果然，那些習(xí)慣了遲到的員工，除了在會(huì)議的第二天做了做樣子早到之外，過(guò)后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚(yáng)著上班遲到的“工作作風(fēng)”……

在這個(gè)案例中，領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)具體的問(wèn)題——員工上班遲到頻繁的現(xiàn)象，做了一個(gè)規(guī)定：“以后上班不要遲到了?！边@個(gè)規(guī)定抓住了遲到問(wèn)題，但是沒(méi)有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒(méi)有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項(xiàng)規(guī)定流于形式，如風(fēng)中的一團(tuán)煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢；考勤制度由誰(shuí)來(lái)具體負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施等，那么效果就會(huì)大不一樣了。

現(xiàn)實(shí)中，公司在制定制度的時(shí)候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過(guò)于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。制度的出臺(tái)，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太累贅，就會(huì)削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內(nèi)不得燃放可燃性或容易導(dǎo)致燃燒的器具?！边@句話就不夠簡(jiǎn)明，不易被人理解，其實(shí)這句話的意思就是——廠區(qū)之內(nèi)，嚴(yán)禁煙火。

明確告訴員工制度的前因后果，讓他明白該怎么做

在企業(yè)管理中，有一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題：企業(yè)制定了某項(xiàng)制度，員工卻不樂(lè)意執(zhí)行或執(zhí)行不力。管理者感到不解，認(rèn)為員工公然違反制度，是挑釁制度的威嚴(yán)，于是嚴(yán)厲地處罰員工。按理來(lái)說(shuō)，員工不遵守制度，受到處罰是應(yīng)該的，但是在沒(méi)有搞清楚員工為何不遵守制度的情況下，貿(mào)然地處理員工，未免顯得操之過(guò)急。

有一家公司的行政主管在某一天出臺(tái)了一個(gè)規(guī)定：按照座位的順序，大家輪流打掃公司的衛(wèi)生，每個(gè)人值日一周，每周一、三、五這三天打掃衛(wèi)生。然而，行政主管嘴上卻說(shuō)：女生可以不用打掃衛(wèi)生。但奇怪的是，在公告欄的值日表上，女生們的名字清楚地寫在上面。

行政主管為什么規(guī)定女生不用打掃衛(wèi)生呢？男同事們不得而知，大家私底下犯嘀咕：難道行政主管有意偏袒女同事？若真是這樣，那就不公平了。女同事相對(duì)于男同事雖然弱勢(shì)了一點(diǎn)，但不至于弱到不用打掃衛(wèi)生。

這項(xiàng)制度出臺(tái)之后，執(zhí)行情況并不好，時(shí)常有同事“不值日”。當(dāng)然，并非他們故意不值日，而是因?yàn)樾姓鞴苎孕胁灰恢拢尨蠹腋杏X(jué)規(guī)則混亂了。他嘴上說(shuō)女同事可以不值日，為什么又在公告欄的值日表中把女生排上呢？大家在輪流值日時(shí)，到底該跳過(guò)女生，還是應(yīng)該把女生算進(jìn)去呢？

一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情，因?yàn)橐粋€(gè)糟糕的制度規(guī)定，導(dǎo)致事情變得復(fù)雜，導(dǎo)致公司衛(wèi)生狀況沒(méi)有保障。由此可見(jiàn)，糟糕的制度會(huì)讓員工變?cè)愀?，讓大家的?zhí)行力變得糟糕。試問(wèn)，如何才能避免案例中的問(wèn)題呢？其實(shí)，最簡(jiǎn)單的做法是，在出臺(tái)制度之前，明確地告訴員工制定這項(xiàng)制度的原因和動(dòng)機(jī)，讓員工明白該怎么去遵守。

回歸到上面的案例，如果行政主管在出臺(tái)制度之前，和大家進(jìn)行簡(jiǎn)單的商議，向大家說(shuō)明情況：之所以提議女生不值日，是因?yàn)橹等盏墓こ塘俊昂拼蟆?，女生體力有限，應(yīng)付不過(guò)來(lái)。因此，出于照顧女生的考慮，不讓她們值日。然后詢問(wèn)大家對(duì)此是否有異議？如果大家沒(méi)有異議，那么在值日表中，就不應(yīng)該將女同事排進(jìn)去，以免男同事產(chǎn)生誤解，認(rèn)為女生應(yīng)該按值日表上的規(guī)定去輪換值日。

如果大家有異議，要鼓勵(lì)大家說(shuō)出來(lái)，然后在民主協(xié)商的前提下修改這個(gè)制度，比如，為了公平起見(jiàn)，可以讓兩個(gè)女同事合為一個(gè)值日小組，和男同事進(jìn)入輪換，這樣很好地兼顧了公平原則與照顧女同事的原則。當(dāng)行政主管做到這些時(shí)，可以說(shuō)，他已經(jīng)做得足夠好了。這樣既能讓大家感受到尊重，又能讓大家明白制度的前因后果，便于更好地執(zhí)行到位。

防微杜漸，把好“入口關(guān)”

菲利普·津巴多美國(guó)斯坦福大學(xué)的一位心理學(xué)家，他因曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)著名的實(shí)驗(yàn)而被廣為人知。實(shí)驗(yàn)是這樣的：

他找來(lái)兩輛一模一樣的汽車，一輛停放在清潔的社區(qū)，一輛停在雜亂的街道上，而且將其招牌摘下來(lái)，并且將車窗的玻璃打破。結(jié)果，這輛車在當(dāng)天就被偷走了，而停在社區(qū)里的那輛汽車，一個(gè)星期了依然停在那里。后來(lái)，他用錘子把這輛車的玻璃敲破，結(jié)果，僅過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，它就不見(jiàn)了。

津巴多的實(shí)驗(yàn)告訴人們，如果有人打壞了窗戶玻璃，而這扇窗戶得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容，而去打爛更多的窗戶玻璃。時(shí)間一長(zhǎng)，這些破窗戶就會(huì)給人一種無(wú)序感。結(jié)果，在這種公眾的麻木不仁中，犯罪就很容易滋生，這就是著名的“破窗理論”。

在企業(yè)管理中，破窗理論所揭示的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。比如，公司制定了一項(xiàng)制度，有一名員工沒(méi)有遵守，但是他沒(méi)有得到相應(yīng)的處罰，結(jié)果，第二個(gè)員工、第三個(gè)員工、第四個(gè)員工也違反了該制度，也沒(méi)有得到相應(yīng)的處罰，到最后這項(xiàng)制度就失去了意義，公司陷入到一種無(wú)序中。

破窗理論對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，有很大的啟示作用。一方面，管理者應(yīng)該做到防微杜漸，讓制度本身滿足科學(xué)合理性，盡量讓公司的每一項(xiàng)制度都接近完美。另一方面，當(dāng)員工違反制度時(shí)，一定要嚴(yán)肅地處理。這就如同發(fā)現(xiàn)窗戶玻璃破了之后，立即修復(fù)玻璃一樣。

當(dāng)然，最重要的是，防微杜漸還需從源頭做起，什么是源頭呢？企業(yè)員工才是源頭。如果企業(yè)管理者一開(kāi)始就嚴(yán)把“入口關(guān)”，嚴(yán)格企業(yè)招聘標(biāo)準(zhǔn)，盡可能選拔品德好的員工，那么后面的管理工作就會(huì)輕松許多。品德好的員工，其工作態(tài)度、自覺(jué)性以及對(duì)公司制度的遵守都會(huì)做得相對(duì)比較好，這樣管理他們的時(shí)候，就會(huì)減少很多問(wèn)題。

怎樣才能招聘品德好的員工呢？微軟公司項(xiàng)目主管莎儂·彼得斯說(shuō)：“我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過(guò)程中我們將應(yīng)聘人員置于一種真實(shí)的工作情景中?！币簿褪钦f(shuō)，借助模擬真實(shí)的工作情景組成評(píng)估小組，則可以挑選出最佳人才。

把人才招聘到公司之后，還要加強(qiáng)員工的素質(zhì)培訓(xùn)。具體的培訓(xùn)內(nèi)容，公司可以根據(jù)具體情況來(lái)定，但無(wú)論培訓(xùn)什么，有一點(diǎn)內(nèi)容是不能少的，那就是給員工上一堂規(guī)章制度課，明確地告訴員工：“今后一定要遵守制度，照章辦事，凡是違反制度的，公司絕不心慈手軟?！眴T工聽(tīng)不聽(tīng)是他們自己的事，遵守不遵守公司的制度也是他們自己的事，但是一旦他們違反了制度，懲罰不懲罰則是公司管理者的事，管理者有這個(gè)權(quán)力。做到了這點(diǎn)，才能防微杜漸。

不合理的調(diào)動(dòng)，對(duì)雙方都是一種折磨

在企業(yè)內(nèi)部，每位員工都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，也都有明顯的劣勢(shì)。管理者在進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)時(shí)，一定要充分考慮個(gè)體的差異性。一旦調(diào)動(dòng)不合理，不僅不能提高工作效率，反而會(huì)傷害員工的工作積極性。

不合理的工作調(diào)動(dòng)，對(duì)管理者和員工都是一種折磨，事實(shí)上，任何一個(gè)人放對(duì)了地方都是好員工，但如果分配錯(cuò)了部門，自然難以有好結(jié)果。作為管理者，為下屬安排工作職位時(shí)要謹(jǐn)慎，盡量避免工作分配以及調(diào)動(dòng)的不合理，只有這樣才能避免人才給企業(yè)拉后腿。

約翰是一家大型銷售公司的總經(jīng)理，他手下有一個(gè)年輕的伙計(jì)，銷售能力很強(qiáng)，工作也很賣力，對(duì)待顧客也十分費(fèi)心。他在銷售上的出色表現(xiàn)不僅為他自己掙了很多錢，也給公司帶來(lái)了豐厚的收益。這樣的人才怎么可能不受重用呢？于是，約翰破格提拔他升任銷售經(jīng)理一職，并把１２個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)交給他管理。

最初的一年，年輕人干得還算不錯(cuò)，但很快，他便經(jīng)常遲到，銷售業(yè)績(jī)也開(kāi)始大幅度下滑，底下的員工們對(duì)他的意見(jiàn)很大。所以，約翰專門找了一個(gè)時(shí)間約他談話。經(jīng)過(guò)詳細(xì)的了解，約翰才意識(shí)到自己犯了一個(gè)多么嚴(yán)重的錯(cuò)誤，升任他為銷售經(jīng)理的調(diào)動(dòng)根本就是不合理的。

這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經(jīng)理后，他有了更響亮的頭銜，工資高了，還有了專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會(huì)議更是沒(méi)完沒(méi)了。得知了這一切后，約翰毫不猶豫地給對(duì)方提了薪，并給他分了一間更大的辦公室，并保留了專車，因?yàn)楹玫匿N售員是可遇而不可求的。事實(shí)證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工賺得更多，也為公司賺了很多錢。

永遠(yuǎn)都不要把員工調(diào)到他們不喜歡的崗位上去，有時(shí)候提拔升職，也不見(jiàn)得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調(diào)動(dòng)，都要提前征求一下對(duì)方的意見(jiàn)，看看對(duì)方是否愿意接受。只有充分顧及到下屬的意愿，才能避免不合理的人事安排，徹底走出“對(duì)看兩相厭”的尷尬局面。

制訂規(guī)章制度，要讓大家參與其中

在很多企業(yè)，規(guī)章制度往往由幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)制定，普通員工根本沒(méi)有機(jī)會(huì)參與，這種做法最常見(jiàn)的危害就是，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)實(shí)際問(wèn)題不了解，制定的制度不切合實(shí)際，而且不利于員工理解制度、執(zhí)行制度。因此，聰明的管理者往往不會(huì)獨(dú)斷專行地關(guān)門造制度，而是想辦法讓大家參與到制度的制定中來(lái)，參考大家的意見(jiàn)和建議。

日本豐田汽車公司十分重視員工的意見(jiàn)和建議，他們經(jīng)常鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，參與到公司的管理中來(lái)。公司的總廠與分廠加起來(lái)，設(shè)置了多達(dá)１３０個(gè)的意見(jiàn)箱，還為員工準(zhǔn)備了提意見(jiàn)的專用紙。每個(gè)月，公司的管理者都會(huì)打開(kāi)箱子一到三次，如果員工的建議得到采納，員工將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

自從實(shí)施了這種管理辦法之后，僅１９８０年，員工就提出了８５９０００條建議，比前一年增長(zhǎng)５０％，其中９３％的建議被采納，由此給員工的獎(jiǎng)金多達(dá)９億日元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田公司實(shí)行這一制度后，在３０多年間收到過(guò)４００多萬(wàn)條的建議，平均每個(gè)員工提建議接近１００條。在員工普遍參與的管理模式下，公司的制度得到了大家很好的執(zhí)行，公司也一路高奏凱歌，不斷走向新的發(fā)展高度。

充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，既可以獲得一種智慧，便于制定出更加科學(xué)合理的制度，又可以對(duì)員工表達(dá)重視，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工更好地遵守制度。試想一下，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)制度中有自己的思想智慧時(shí)，他會(huì)引以為豪，并認(rèn)真執(zhí)行制度。因此，管理者在制定企業(yè)制度時(shí)，一定要重視員工的意見(jiàn)和建議，努力調(diào)動(dòng)員工的參與意識(shí)。

管理者要讓員工感覺(jué)到自己是公司的主人，比如，針對(duì)某一問(wèn)題管理者打算制定相應(yīng)的制度，可以把大家召集起來(lái)，詢問(wèn)大家的意見(jiàn)和想法：“如果大家有什么想法，可以在未來(lái)三天之內(nèi)與我交流，可以發(fā)郵件，也可以寫紙條。”

當(dāng)員工提出自己的意見(jiàn)時(shí)，無(wú)論管理者是否采納，都應(yīng)該心懷感激地肯定他們積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。如果管理者決定不采納，請(qǐng)說(shuō)明原因，切不可不了了之，否則，員工可能會(huì)有一種被忽視的感覺(jué)。對(duì)于被采納的意見(jiàn)，公司可以相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，哪怕只獎(jiǎng)勵(lì)一毛錢，也是對(duì)員工的最好肯定。

讓規(guī)章制度與時(shí)俱進(jìn)

曾在報(bào)紙上看到這樣一則新聞：

沈陽(yáng)軍區(qū)某師某連隊(duì)的一級(jí)士官李強(qiáng)因熄燈后在電腦室“打游戲”被機(jī)關(guān)通報(bào)批評(píng)。但李強(qiáng)的上級(jí)干部卻找到機(jī)關(guān)人員說(shuō)情：“小李當(dāng)時(shí)不是打游戲，而是承擔(dān)網(wǎng)上模擬對(duì)抗訓(xùn)練教學(xué)示范任務(wù)在‘備課’?！睘榇?，他還拿出新編修的軍事訓(xùn)練與考核大綱，翻開(kāi)“開(kāi)展網(wǎng)上模擬對(duì)抗訓(xùn)練”等條款作為依據(jù)。

未曾想到，機(jī)關(guān)人員也拿出一本材料——網(wǎng)絡(luò)終端管理使用規(guī)定，翻開(kāi)材料內(nèi)文，指著一條念到：“禁止利用網(wǎng)絡(luò)室、學(xué)習(xí)室的電腦玩游戲……”只不過(guò)，他拿的材料是５年前的規(guī)定。小李的上司與機(jī)關(guān)人員各執(zhí)己見(jiàn)，爭(zhēng)執(zhí)不休，一時(shí)間激起千層浪。

后來(lái)，該連隊(duì)的上級(jí)部門在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，部隊(duì)現(xiàn)行的網(wǎng)絡(luò)終端管理使用規(guī)定、軍事訓(xùn)練尖子評(píng)比細(xì)則等多本規(guī)章制度都是幾年前制定的，而其中的一些條款被沿用多年，與當(dāng)前的時(shí)代需要不相適應(yīng)。于是，上級(jí)部門立即派相關(guān)人員對(duì)這些過(guò)時(shí)的條令、款項(xiàng)進(jìn)行了修改。

類似的現(xiàn)象還有不少，據(jù)報(bào)載：２００７年１月１９日，青島一名三年級(jí)的女生被火車撞死，當(dāng)時(shí)女孩的父母僅得到６００元的賠償。鐵路部門賠償?shù)囊罁?jù)是１９７９年頒布的暫行規(guī)定，但問(wèn)題是這一“暫行規(guī)定”已經(jīng)暫行了２８年，在這２８年間，沒(méi)有得到更新和調(diào)整。這一案例引起了社會(huì)各界的深刻反思，也值得我們企業(yè)的管理者去反思：為什么規(guī)章制度不能與時(shí)俱進(jìn)呢？

企業(yè)管理者一定要認(rèn)識(shí)到，在過(guò)去制度的基礎(chǔ)上補(bǔ)充、完善，建立更符合當(dāng)下的規(guī)章制度，這樣才能保證企業(yè)更好地向前發(fā)展。

制訂制度不可墨守成規(guī)

每一項(xiàng)制度的出臺(tái)，都是著眼于當(dāng)時(shí)企業(yè)存在的問(wèn)題。當(dāng)該問(wèn)題解決了，當(dāng)新的問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，原來(lái)的制度很可能就失去作用了。因此，聰明的管理者應(yīng)該不斷調(diào)整制度，千萬(wàn)不可墨守成規(guī)。如果用幾百年前的方法去管理現(xiàn)在的企業(yè)，那企業(yè)只能走向滅亡。

艾柯卡是美國(guó)著名的企業(yè)管理專家，當(dāng)年他在福特公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)，積極要求創(chuàng)新，大刀闊斧地改革企業(yè)制度，但由于福特公司的總裁小福特思想保守，墨守成規(guī)，兩人在經(jīng)營(yíng)和管理的理念上存在不可調(diào)和的沖突，最終，艾柯卡離開(kāi)福特。

福特公司在小福特保守的思想的統(tǒng)治下，公司業(yè)績(jī)?cè)冢罚澳甏福澳甏醪讲较禄?，最后滑落到虧損的邊緣。而艾柯卡離開(kāi)福特公司之后，進(jìn)入了克萊斯勒公司擔(dān)任總裁。當(dāng)時(shí)的克萊斯勒已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，原因是管理者墨守成規(guī)。艾柯卡上任之后，大膽地改革了公司以往的制度，積極創(chuàng)新公司產(chǎn)品，在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，將克萊斯勒從死亡邊緣拉了回來(lái)，使其業(yè)績(jī)一路飆升，業(yè)績(jī)很快就趕超了福特公司。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，福特公司的管理者痛定思痛，奮起革新，推出了一套靈活的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，這使他恢復(fù)了往日的雄風(fēng)，保住了自己的市場(chǎng)份額。

克萊斯勒與福特這兩家公司的倒閉原因和成功轉(zhuǎn)變，告訴我們一個(gè)道理：公司的管理者一定不能墨守成規(guī)，必須在管理制度和生產(chǎn)技術(shù)上不斷更新?lián)Q代，這樣才能為公司構(gòu)架成功的階梯。

其實(shí)，管理企業(yè)有時(shí)候就像開(kāi)汽車，管理者就是司機(jī)，在開(kāi)車的時(shí)候必須小心地看著路面，當(dāng)汽車處于上坡途中時(shí)，應(yīng)該加大油門向前沖。當(dāng)汽車處于下坡時(shí)，司機(jī)應(yīng)該立即調(diào)整策略，改踩油門為踩剎車。如果司機(jī)不能根據(jù)路面情況改變駕駛策略，那么最終的結(jié)果很可能是車毀人亡。

管理就是這樣，不同時(shí)期的企業(yè)情況不一樣，管理者的心態(tài)也不一樣，制度的作用也不一樣?？陀^環(huán)境的不斷變化必然要求管理者根據(jù)不同的情況，研究解決新問(wèn)題的辦法，做出管理制度上的調(diào)整。

當(dāng)然了，不斷調(diào)整管理制度，不斷更新各項(xiàng)規(guī)章制度，這應(yīng)該以企業(yè)實(shí)際情況為依據(jù)，切不可朝令夕改，毫無(wú)緣由地頻繁撤換原有的制度，否則，企業(yè)管理就會(huì)走向另一個(gè)極端，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是極為不利的。

制度設(shè)置一定要層次分明

有一名酒店的老板，見(jiàn)到員工服務(wù)態(tài)度不好，就批評(píng)員工一番。見(jiàn)到員工上班遲到，就訓(xùn)斥員工一頓。大家都說(shuō)這位老板很負(fù)責(zé)，而實(shí)際上他是在越俎代庖，犯了越權(quán)指揮的錯(cuò)誤。因?yàn)樯頌橐患揖频甑睦习澹凶约焊鼞?yīng)該做的事情，比如，制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃，管理各部門的負(fù)責(zé)人，而員工遲到、服務(wù)態(tài)度不好，應(yīng)該由下級(jí)管理者去管理。而他做了下級(jí)管理者應(yīng)該做的事情，下級(jí)管理者該干什么呢？而且老板由于管得太多，就會(huì)變得特別忙，當(dāng)有一天老板不在公司時(shí)，員工遇到了問(wèn)題應(yīng)該找誰(shuí)呢？

漢斯是美國(guó)一家大型百貨商場(chǎng)的老板，但他依舊采用小店鋪的管理模式。對(duì)于公司上上下下，他總是事無(wú)巨細(xì)地過(guò)問(wèn)，哪個(gè)管理者做什么，該怎樣做，哪個(gè)員工該做什么，該怎樣做，他都會(huì)布置得細(xì)致入微。因此，他經(jīng)常感到身心疲憊。

一次，他終于累了，想抽出半個(gè)月的時(shí)間去國(guó)外度假，可是他剛出門兩天，公司的電話和郵件就源源不斷地找來(lái)，公司到底出了什么事情呢？其實(shí)也沒(méi)什么事情，大多數(shù)是公司內(nèi)部的瑣碎小事。這使得漢斯不得不提前結(jié)束自己的度假，趕回公司“救火”。

漢斯遇到的這種情況，完全是他一手造成的，因?yàn)樗谄髽I(yè)管理中，不能做到層次分明、職責(zé)清晰，他管得太多滋生了部下和員工的惰性，造成了大事小事找老板的現(xiàn)象，所以，他離開(kāi)公司，公司便無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這在管理上是最糟糕的情況。

作為老板，一定要牢記：不能管得太多。否則，就會(huì)打破正常的管理秩序，使管理陷入紊亂狀態(tài)，影響公司的效益。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一會(huì)兒老板說(shuō)往東，一會(huì)兒部門主管說(shuō)往西，前后指令不一致，員工就會(huì)無(wú)所適從。真正有序的管理應(yīng)該層次分明，老板該管什么，部門主管該管什么，大家應(yīng)該分工明確，各司其職，且相互配合，這樣才能把企業(yè)管好。

怎樣才能保證各個(gè)管理者各司其職，層次分明地管理公司呢？關(guān)鍵在于在制度設(shè)置上體現(xiàn)出層次，假如公司的制度里有明確的規(guī)定：老板的職責(zé)是什么，部門經(jīng)理的職責(zé)是什么，車間負(fù)責(zé)人的職責(zé)是什么，員工遇到了怎樣的事情應(yīng)該找誰(shuí)……這些問(wèn)題都在制度理由明確的說(shuō)明，那么企業(yè)還愁管不好嗎？

管理者還需記住，聰明的員工喜歡獨(dú)立思考，只有懶蟲、笨蛋才會(huì)事無(wú)巨細(xì)地聽(tīng)從指揮。如果公司的制度里沒(méi)有明確的管理層次，老板越權(quán)指揮，包辦一切，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略到車間的生產(chǎn)計(jì)劃，再到每天的考勤管理，再到窗戶是否擦干凈，這些他全管，那正好就滿足了懶蟲的心理，他們不愿意思考，只需要機(jī)械地接受任務(wù)、完成任務(wù)，出了問(wèn)題他們也不用負(fù)責(zé)。長(zhǎng)此以往，員工的積極性和創(chuàng)造性就會(huì)泯滅。而那些有才華、有能力的員工，他們比普通人更迫切希望實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，而實(shí)際工作中他們又沒(méi)法實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，在這種情況下，他們遲早會(huì)選擇走人。

事實(shí)上，任何一名管理者的時(shí)間和精力都是有限的。文武之道，一張一弛，高明的管理首先必須懂得放棄，有所舍才能有所得，有所舍才能游刃有余。聰明的做法是，設(shè)置層次分明的制度，清楚地規(guī)定各個(gè)管理者的職責(zé)，大家各司其職，互不干涉，互相配合，才能把企業(yè)管理得井然有序。

勿讓公司制度與法律法規(guī)“撞車”

有句話說(shuō)得好：“我的地盤我做主。”很多企業(yè)老板都有這種觀念，他們心里這么認(rèn)為，并且嘴上是這么說(shuō)的，行為上是這么做的：“在我的企業(yè)，你就得聽(tīng)我的，否則，我讓你滾蛋?！庇辛诉@種心理，他們制定的公司制度，也往往顯得“無(wú)法無(wú)天”。

２００８年１０月２８日上午，張先生駕駛者公交車途徑某路口時(shí)，發(fā)現(xiàn)一名路人騎車上了馬路，為了避讓他緊急剎車，結(jié)果造成公交車上的一位乘客摔倒受傷。傷者是名５０多歲的婦女，經(jīng)鑒定構(gòu)成九級(jí)傷殘。

事故處理完畢之后，公司總共賠償傷者１３９萬(wàn)元，由于車輛有保險(xiǎn)，其中１１萬(wàn)由保險(xiǎn)公司支付。公司領(lǐng)導(dǎo)找到張先生，要求他根據(jù)公司的規(guī)章制度賠償公司的損失。公交公司有一部很重要的規(guī)章制度，叫責(zé)任事故損失賠償及行政處理辦法，其中規(guī)定負(fù)事故全部責(zé)任，按照第四條第一款第一項(xiàng)的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)賠償公司損失的２０％。

然而，到底怎樣計(jì)算這筆費(fèi)用呢？張先生與公司發(fā)生了嚴(yán)重分歧。公司要求張先生支付兩筆費(fèi)用，第一筆費(fèi)用為超出１０萬(wàn)元的那部分費(fèi)用，因?yàn)閺埾壬诘墓还居兄贫纫?guī)定，凡是１０萬(wàn)元以上的事故就要被解雇。如果想繼續(xù)留在公司，就必須把超出１０萬(wàn)元的部分補(bǔ)齊。第二筆費(fèi)用是１０萬(wàn)元的２０％，加起來(lái)總共５９萬(wàn)元。

張某不愿意出第一筆費(fèi)用，但又不想被解雇，萬(wàn)般無(wú)奈之際，他將公司告上法庭。法庭經(jīng)過(guò)一個(gè)小時(shí)的審理，法官當(dāng)場(chǎng)宣判，公司的制度不合理，張先生勝訴——公司不得解雇張先生。

最高人民法院關(guān)于審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件適用法律若干問(wèn)題的解釋（二）第１６條規(guī)定：“用人單位制定的內(nèi)部規(guī)章制度與集體合同或者勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容不一致，勞動(dòng)者請(qǐng)求優(yōu)先適用合同約定的，人民法院應(yīng)當(dāng)予以支持。”在這里，“優(yōu)先”二字非常關(guān)鍵，它表明在企業(yè)制度與法律法規(guī)產(chǎn)生沖突時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先以法律法規(guī)為準(zhǔn)則。這樣才有利于保護(hù)勞動(dòng)者。

事實(shí)上，很多老板不是不明白法律大于公司制度，但是他們心中有特權(quán)思想，又有僥幸心理，認(rèn)為制度與法律有沖突沒(méi)關(guān)系，員工想在自己的企業(yè)里工作，就必須認(rèn)可這些制度。殊不知，這種想法是有風(fēng)險(xiǎn)的。一旦公司出現(xiàn)勞資糾紛，員工把公司告上勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)或法庭，最終敗訴的肯定是用人單位。所以，經(jīng)營(yíng)公司還需以法律為準(zhǔn)繩，做一個(gè)守法的企業(yè)管理者，尤其是做老板的，一定要敬畏法律，堅(jiān)決不制定與法律“撞車”的企業(yè)制度。

制度設(shè)置要補(bǔ)齊“短板”

一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁最高的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊。這就是著名的木桶原理，又叫短板理論。木桶理論告訴我們，要想提高綜合實(shí)力，就不能存在短板，這對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)管理來(lái)說(shuō)是十分重要的。

對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，尤其是合作性非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論其他人做得多么好，只要有一個(gè)人的工作出現(xiàn)了紕漏，就很可能影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。對(duì)企業(yè)管理制度而言也存在這種情況，有些企業(yè)各方面的制度都很人性化、很完善，但是薪酬制度很糟糕，員工往往因薪酬制度這塊短板而離開(kāi)；而有些企業(yè)的制度都不錯(cuò)，但是企業(yè)的福利制度很糟糕，讓員工覺(jué)得企業(yè)沒(méi)有人情味；有些企業(yè)的休假制度不行，員工整天沒(méi)日沒(méi)夜地干活，完全得不到休息，長(zhǎng)期身心疲憊。

無(wú)論企業(yè)存在哪方面的制度短板，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都是不利的。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)公司制度的短板，一定要設(shè)法補(bǔ)齊，或盡可能地補(bǔ)齊，這樣才能保障員工的利益，平息員工的不滿，保護(hù)員工的工作積極性。

有一家公司各方面的制度都還不錯(cuò)，但就是薪酬制度存在諸多問(wèn)題，多次引起員工的不滿，不少員工因此而憤然離職。有一次，公司安排三名員工去接受培訓(xùn)，老板當(dāng)時(shí)表示前去接受培訓(xùn)的三名員工每天將獲得１００元的補(bǔ)貼。

到了月末，公司核算工資時(shí)，老板表示：“三名前去接受培訓(xùn)的員工，在１０天的培訓(xùn)期間，基本工資要扣除掉。沒(méi)有完成當(dāng)月工作任務(wù)的，也要按未完成任務(wù)的計(jì)酬方法來(lái)算工資（最低標(biāo)準(zhǔn)）。”

由于該公司給員工的基本工資為２２００元，平均到每一天的工作日，一天１００元。那么，當(dāng)初老板承諾的培訓(xùn)期間，每天補(bǔ)貼１００元，完全就是一個(gè)大忽悠。同時(shí)，由于三名員工前去接受培訓(xùn)，因此影響了當(dāng)月工作任務(wù)的完成，這樣一來(lái)，員工的工資就減少了很多。

當(dāng)三名員工得知老板的計(jì)酬方式后，立即勃然大怒，他們認(rèn)為員工在工作期間，接受公司的安排，基本工資不能扣除。在這個(gè)前提下，培訓(xùn)期間每天補(bǔ)貼１００元才是有意義的。否則，老板不就是為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，“騙”員工去接受培訓(xùn)，同時(shí)在員工身上省下一筆基本工資（扣除１０天的基本工資）嗎？

當(dāng)三名員工找老板理論時(shí)，老板卻說(shuō)：“我讓你們?nèi)ヅ嘤?xùn)，那完全是器重你們，你們想一想，今天你們得到了培訓(xùn)，能力得到了提高，會(huì)給自己一生都帶來(lái)好處，是不是呢？”

員工表示：“我們壓根就不稀罕這機(jī)會(huì)，當(dāng)初要不是你說(shuō)每天給１００元補(bǔ)貼，我們還不去呢？沒(méi)想到你這樣坑人，我們不干了?！?/p>

最后，三名員工一同辭職，而他們是公司的骨干員工。三名員工離職后，公司一度陷入了困境，因?yàn)榇蠹腋刹怀龌?，公司沒(méi)辦法給員工滿意的產(chǎn)品。

在這個(gè)案例中，老板斤斤計(jì)較于１０天的基本工資，導(dǎo)致員工憤然離職，結(jié)果企業(yè)陷入僵局。由此可見(jiàn)，這家企業(yè)的老板非常小家子氣，在員工的薪酬上算得非常清楚，而且算得不合道理，以至于員工不滿。

其實(shí)，無(wú)論是哪方面的制度，只要存在過(guò)于明顯的短板，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。比如，有些企業(yè)特別不重視福利制度，過(guò)年過(guò)節(jié)的，別的公司又是發(fā)禮品，又是發(fā)過(guò)節(jié)費(fèi)，又是請(qǐng)員工吃大餐，可他們公司呢？什么沒(méi)有不說(shuō)，還要求加班，你說(shuō)找誰(shuí)說(shuō)理去？員工心里覺(jué)得沒(méi)有受到應(yīng)有的重視，一次次累計(jì)，總會(huì)有一天爆發(fā)出來(lái)。

再比如，有些企業(yè)對(duì)考勤管得特別嚴(yán)，遲到了就要罰款，哪怕一個(gè)月僅有一次遲到也不例外。而員工全勤呢？那就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，沒(méi)有半毛錢的獎(jiǎng)勵(lì)。員工每天早上擠公交，火急火燎地來(lái)上班，若因堵車而遲到一兩分鐘被罰款，你說(shuō)他們氣不氣？這種氣憤積累下來(lái)，總有一天也會(huì)爆發(fā)。

所以，管理者一定要善于自查，對(duì)企業(yè)的制度進(jìn)行滿意度調(diào)查，聽(tīng)聽(tīng)員工有怎樣的看法，如果很多員工對(duì)某一方面的制度有意見(jiàn)，那么管理者就要好好反省一下了，是不是制度真的有問(wèn)題？然后及時(shí)修正不完善的制度，努力給員工一個(gè)人性化、規(guī)范化的管理，這樣才能贏得員工的心。

制度設(shè)置要合情合理，管得住還要玩得轉(zhuǎn)

“不管你是發(fā)燒、拉肚子、咳嗽或者是手足口病，都要等６到８?jìng)€(gè)小時(shí)！如果你能等，就掛號(hào)，不能等請(qǐng)去其他醫(yī)院！”這是深圳市兒童醫(yī)院的掛號(hào)窗口處張貼的告示。對(duì)于這個(gè)告示，我們拋開(kāi)感情的因素，再繼續(xù)去思考，其實(shí)告示的內(nèi)容完全是大實(shí)話。因?yàn)橄鄬?duì)于前來(lái)看病的病人數(shù)量，醫(yī)院的數(shù)量和醫(yī)生的數(shù)量是捉襟見(jiàn)肘的。面對(duì)大量的病人，醫(yī)生忙不過(guò)來(lái)，于是提醒病人排隊(duì)，或去其他醫(yī)院，這自然是很合理的告誡。

然而，再讀這句告示，怎么都會(huì)讓人覺(jué)得它缺乏了一點(diǎn)人情味，對(duì)病人缺少了人性關(guān)懷，哪怕這種關(guān)懷是一種語(yǔ)言上的安慰。在很多企業(yè)中，這種合理不合情或合理不合情的現(xiàn)象也是常有的，比如，工廠不依法支付加班費(fèi)，對(duì)公司干部美其名曰“責(zé)任制”，對(duì)普通員工則用“計(jì)件制”來(lái)掩蓋，更有甚者讓員工加班不打卡，或銷毀刷卡記錄，目的就是掩蓋不付加班費(fèi)的事實(shí)。這種事情看似合情，但是卻不合理合法。當(dāng)然了，只是看似合情。

所謂利益面前無(wú)小事，在利益面前，企業(yè)與員工明里暗里都在進(jìn)行一場(chǎng)無(wú)聲的博弈。盡管多數(shù)時(shí)候，往往以企業(yè)的勝利而告終。但實(shí)際上，員工無(wú)時(shí)無(wú)刻都在想辦法維護(hù)自己的利益。如果企業(yè)的做法太過(guò)分，既不合法、不合理又不合情，那么員工忍無(wú)可忍，最終會(huì)選擇走人。

而當(dāng)員工離開(kāi)時(shí)，最受損的還是企業(yè)，因?yàn)榱⒓磳ふ乙粋€(gè)得力員工、為企業(yè)創(chuàng)造效益并不是一件容易的事。所以，聰明的管理者在設(shè)置制度的時(shí)候，往往會(huì)做到合情合法合理三者兼顧，這樣才能管得住員工，才能玩得轉(zhuǎn)企業(yè)。

某服裝公司為了留住人才，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在設(shè)計(jì)薪酬制度的時(shí)候，充分考慮了在合法的基礎(chǔ)上，如何做到既合理又合情，最后，他們?cè)O(shè)置了一項(xiàng)薪酬制度，包括底薪、加班費(fèi)、五險(xiǎn)一金、績(jī)效獎(jiǎng)金、崗位加級(jí)、技術(shù)加級(jí)、住房補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼等。在這項(xiàng)薪酬制度中，底薪、加班費(fèi)、五險(xiǎn)一金是合法的內(nèi)容；績(jī)效獎(jiǎng)金、崗位加級(jí)、技術(shù)加級(jí)屬于合理的內(nèi)容；住房補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼屬于合情的內(nèi)容。

自從實(shí)施了這項(xiàng)制度之后，員工的積極性大大提高，公司的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量也有了明顯的提升。為什么薪酬制度帶來(lái)的效果如此明顯呢？因?yàn)閱T工從這項(xiàng)薪酬制度中看到了公司對(duì)自己的尊重，對(duì)自己的關(guān)懷，感受到了自己的價(jià)值所在。最為現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)是，由于這項(xiàng)制度的推行，員工的收入增加了很多，這是刺激他們產(chǎn)生更大動(dòng)力的最直接原因。

與這家公司相比，不少企業(yè)在合情與合理方面往往做不到兼顧。如果企業(yè)在合情方面做得較好，在合理方面往往會(huì)差一些，反之亦然。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，往往與管理者這樣的心理有關(guān)：已經(jīng)給了員工合理的滿足，如果在合情方面再去滿足員工，那公司的成本就太高了。

其實(shí)，要想制度滿足合情這個(gè)要求，只需要花點(diǎn)小錢，就能達(dá)到做大事的目的，比如，了解員工生活的實(shí)際困難，給員工適當(dāng)?shù)膸椭?，過(guò)年過(guò)節(jié)，多給員工一些親情化的福利，比如，請(qǐng)員工吃飯，給員工紅包，給員工禮品等。做到這些并不難，但卻很容易俘獲員工的心，為企業(yè)打造凝聚力和戰(zhàn)斗力。所以，有時(shí)候制度里的設(shè)置只需要給員工多一點(diǎn)“好處”，就能讓員工感受到重視，從而讓企業(yè)制度得到遵行，讓企業(yè)充滿生機(jī)和活力。