日本軟銀集團(tuán)的董事長孫正義曾經(jīng)說過：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好?！边@句話也適用于企業(yè)管理，三流的制度加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的制度加三流的執(zhí)行力更好。因?yàn)橹贫鹊纳κ菆?zhí)行，有了執(zhí)行，制度才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

制度是用來實(shí)施的，而不是嚇唬人的擺設(shè)

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了制度的重要性，并制定了相對(duì)詳細(xì)完善的管理制度。大到關(guān)系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時(shí)間以及領(lǐng)取辦公用品的規(guī)定，可謂十分齊全。然而不少企業(yè)的制度沒能很好地貫徹下去，不幸淪為嚇唬人的擺設(shè)。

作為管理者，我們不能把制度當(dāng)花瓶，制度制定出來就是為了實(shí)施，如果擺在高高的神龕上，那么對(duì)企業(yè)的發(fā)展是沒有任何好處的。在制度的制定和實(shí)行上，不能過多地講求形式，更不能把它當(dāng)做“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實(shí)施下去，才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，從而給企業(yè)帶來貨真價(jià)實(shí)的實(shí)惠。

老張是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，手下管理著七八名財(cái)務(wù)人員。公司關(guān)于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問題，本有著十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但老張覺得按制度辦事實(shí)在太麻煩，長久以來都按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行粗放式管理。估計(jì)是也沒出過什么大問題，上司也沒有詳細(xì)過問，整個(gè)財(cái)務(wù)部便養(yǎng)成了“無制度”的工作習(xí)慣。

然而突如其來的變故，卻讓老張一下子慌了手腳。原來一名下屬保管現(xiàn)金的保險(xiǎn)柜被撬，公司第二天要用的２０萬現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專門購置了國內(nèi)最先進(jìn)的保險(xiǎn)柜，柜子上不僅配有報(bào)警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯(cuò)誤，還能對(duì)操作者進(jìn)行電擊，如此可靠的保險(xiǎn)柜，又為什么會(huì)失竊呢？

原來整個(gè)財(cái)務(wù)部都視公司的財(cái)務(wù)制度為擺設(shè)，根本不按照制度辦事。這位使用保險(xiǎn)柜的出納，平時(shí)并沒使用這個(gè)先進(jìn)的家伙，由于他不小心把常用保險(xiǎn)柜的鑰匙丟了，所以才不得不動(dòng)用該保險(xiǎn)柜。由于擔(dān)憂不小心輸錯(cuò)密碼遭電擊，所以便不接電源；又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了１～６的號(hào)碼；再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊提供了作案便利。

制度是用來實(shí)施的，企業(yè)管理者千萬不能過分相信經(jīng)驗(yàn)，更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當(dāng)成擺設(shè)。試想，如果老張從始至終都能嚴(yán)格要求員工按照制度辦事，那么公司財(cái)產(chǎn)失竊的事根本就不會(huì)發(fā)生，而他本人也不會(huì)因此而停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設(shè)，往往是造成企業(yè)經(jīng)營管理失誤的重要原因之一，所以廣大管理者一定要謹(jǐn)記：制度是用來實(shí)施的，只有貫徹下去才有意義。

規(guī)則是防止人犯錯(cuò)誤，制度是懲罰犯了錯(cuò)的人

企業(yè)制度是一系列成文或不成文的規(guī)則，它不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，給大家的行為劃一個(gè)合理的受約束的圈，還保護(hù)和鼓勵(lì)大家在這個(gè)圈里自由地活動(dòng)。如果有人跨出了這個(gè)圈，就要依據(jù)制度加以懲罰，從而有效地刺激大家約束自己，提高組織管理的效率。

俗話說：“人非圣賢、孰能無過?！彪y道不論什么錯(cuò)誤，只要員工犯了，就要受到懲罰嗎？當(dāng)然不是。在日常工作中，員工難免會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，對(duì)于一般的錯(cuò)誤，管理者可以按照制度規(guī)定給予提醒、警告、指導(dǎo)和幫助，保證員工在錯(cuò)誤中成長。但是有三種錯(cuò)誤，是不應(yīng)該被允許的：

第一，經(jīng)濟(jì)上不干凈，利用職務(wù)之便，貪污、吃回扣等；第二，把公司的商業(yè)機(jī)密泄露出去，獲得個(gè)人私利；同樣的錯(cuò)誤，反復(fù)犯了很多次，缺乏職業(yè)道德，不敬業(yè)，不嚴(yán)謹(jǐn)。對(duì)于這三種錯(cuò)誤，老板一定要嚴(yán)懲不貸，該狠心時(shí)絕不心軟。

有些錯(cuò)可以原諒，有些錯(cuò)要堅(jiān)決嚴(yán)懲。因此，對(duì)員工所犯的不同錯(cuò)誤，老板一定要區(qū)別對(duì)待。因?yàn)楣ぷ魃系氖韬觥⒉僮鞑簧鞯葘?dǎo)致的錯(cuò)誤，可以通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)加以彌補(bǔ)。但是人品不端正，行事不正派，則要按照制度規(guī)定，嚴(yán)懲不貸。

哈佛商學(xué)院教授埃米·埃德蒙森認(rèn)為，導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗的情況數(shù)不勝數(shù)，但大致可以分為三大類：一種是可預(yù)防性失敗，一種是復(fù)雜性導(dǎo)致的失敗，還有一種是“智慧型”的失敗。第一種失敗是不能允許的，它表現(xiàn)為故意違反公司的流程或制度，比如，某公司規(guī)定了不能貪污，不能吃回扣，但員工依然貪污、吃回扣，這就是主觀上的故意犯錯(cuò)，是不應(yīng)該被原諒的。

企業(yè)制定規(guī)則是為了防止大家犯錯(cuò)的，企業(yè)的制度是懲罰犯了錯(cuò)的人的。如果下屬自視甚高，不把上司放在眼里，不把老板當(dāng)回事，凡事自作主張，縱然他有真本事，也難以給公司的發(fā)展帶來正能量。對(duì)老板而言，如果下屬不聽指揮，不服從命令，不把公司最起碼的制度規(guī)定放在眼里，留著這樣的員工又有何意義？難道要等到他把公司掀個(gè)底朝天，鬧得大家離心離德才罷休嗎？

企業(yè)的制度不是花瓶，不能擺在那兒作為欣賞的物品，而要切實(shí)地運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理中去。對(duì)于員工所犯的錯(cuò)誤，要堅(jiān)決予以處罰。當(dāng)然，平時(shí)企業(yè)要加強(qiáng)宣傳，讓員工明白什么行為是違背公司規(guī)則的，什么行為是公司制度所不允許的。這樣可以減少員工犯錯(cuò)，也可以減少老板管理企業(yè)的難度。

要明確告訴員工：什么是該做的，什么是不該做的

老板是團(tuán)隊(duì)的“頭兒”，要為員工指明方向、明確目標(biāo)，要明確地告訴員工：“什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的；應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做。”就像崗位說明書中的清晰描述那樣，這樣員工才會(huì)清楚自己的職責(zé)。

或許有人覺得老板這樣做會(huì)很累，其實(shí)不然，老板只需出臺(tái)一個(gè)制度。在制度里，明確地告知員工老板對(duì)他們的期望，把企業(yè)允許和禁止的行為一條條地羅列出來，并制定具體的懲罰措施。

有個(gè)法國人在北京開了一家餐廳，該餐廳從衛(wèi)生到服務(wù)，甚至對(duì)客人的各種問題該怎樣回答，都有嚴(yán)格的制度。制度的內(nèi)容非常細(xì)致具體，任何人都必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得違反。比如，在制度中，有一條醒目規(guī)定：無論顧客提出什么問題，你永遠(yuǎn)都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，應(yīng)向客人說明情況，然后馬上想辦法找到問題的答案，再給顧客一個(gè)滿意的回答。

其實(shí)，這種規(guī)定并不只是這家餐廳的“發(fā)明”，在國外很多高級(jí)飯店、餐廳，早有這樣的先例。通過這些規(guī)定，企業(yè)向員工傳達(dá)了這樣一種信息：制度里規(guī)定的，就是你應(yīng)該做的；制度里不允許的，就是你不應(yīng)該做的，如果你做了，就犯錯(cuò)了。這是企業(yè)對(duì)員工的一種期望，員工按照制度去做，堅(jiān)持下去，就會(huì)養(yǎng)成一種習(xí)慣。

日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾對(duì)下屬說：“放手去做好你認(rèn)為對(duì)的事，即使你犯了錯(cuò)誤，也可以從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤?！边@體現(xiàn)了索尼公司對(duì)員工的寬容，在這種寬容之下，員工才敢大膽地探索、發(fā)揮創(chuàng)意，從而充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的聰明才智。

盛田昭夫認(rèn)為，如果所有的思考工作都由公司的管理層來做，那這家公司是很危險(xiǎn)的，正確的做法是，讓每個(gè)員工都貢獻(xiàn)自己的聰明才智。這就是盛田昭夫鼓勵(lì)員工做的事情，這就是索尼公司規(guī)定的員工應(yīng)該做的事，也是索尼公司對(duì)員工的期望。

作為公司的老板，如果你沒有明確告知員工什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，就可能產(chǎn)生不好的后果。員工不知道怎樣做是被認(rèn)可的，做到什么樣的程度才會(huì)讓你滿意。相反，如果你明確要求員工，員工就有了努力的方向，他會(huì)因此更加敬畏、服從你。

制度松弛，貽害無窮

俗話說得好：“嚴(yán)師出高徒?！比魏我粋€(gè)頂尖的團(tuán)隊(duì)，都有一套非常嚴(yán)格的制度。在企業(yè)中，管理者如果指定的制度對(duì)員工的要求非常松散，而且制度的條款非常模糊，那么團(tuán)隊(duì)成員就找不到依尋的準(zhǔn)則，這樣的制度不僅無法激發(fā)員工的積極性，反而會(huì)誘發(fā)員工的惰性，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言是危害無窮的。

一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，怎樣才能保證孩子的安全呢？老師想了一個(gè)辦法——他用一根長繩子，讓每個(gè)小孩都拉著繩子，排成一條隊(duì)伍，老師在前面帶路。過馬路的時(shí)候，有一個(gè)小孩的鞋帶松開了，但是他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對(duì)面才蹲下來系鞋帶。

看到這一幕，不禁讓人對(duì)孩子們產(chǎn)生敬意。為什么即使鞋帶松了也不停下來呢？老師的回答很簡單：“因?yàn)槿绻⒆铀墒郑蜔o法被評(píng)為好孩子，這對(duì)他是最大的懲罰?！?/p>

其實(shí)，企業(yè)制度也像一根繩子，只有當(dāng)全體員工都拉著它，團(tuán)結(jié)在一起，才能產(chǎn)生最大的生產(chǎn)效率。反之，如果這根繩子非常松弛，或大家不拉著這根繩子，也不會(huì)受到懲罰，那么這個(gè)制度就無法讓員工產(chǎn)生敬畏感，這對(duì)企業(yè)將是致命的。

劉邦剛當(dāng)皇帝的時(shí)候，不知道禮儀，宮廷制度十分松散。大臣們?cè)诔輨顣r(shí)，經(jīng)?；ハ酄幑Α嬀瓶駳g，一句話沒說好，甚至就會(huì)拔劍相向。對(duì)此，劉邦十分擔(dān)憂，叔孫通建議劉邦召集儒生，研究朝會(huì)制度。劉邦決定一試，在叔孫通的主持下，召集了一幫儒生和大臣，制定了一套嚴(yán)格的朝會(huì)禮儀制度。經(jīng)過一段時(shí)間的練習(xí)，這項(xiàng)制度終于推行了。

之后，諸侯和大臣們?cè)陂L樂宮朝拜劉邦，整個(gè)過程由御史前去執(zhí)行法令，凡是不遵守朝會(huì)禮儀制度的，一律帶走治罪。爭功過程都擺有酒席，但是沒有一個(gè)人敢喧嘩無禮。劉邦極為高興，感慨道：“今日方知皇帝之貴也?！?/p>

有法不依或執(zhí)法不嚴(yán)，造成制度松散，人心渙散，這是企業(yè)發(fā)展的大患。嚴(yán)明的制度和紀(jì)律，不僅可以維護(hù)團(tuán)隊(duì)的整體利益，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員方面，也發(fā)揮著重要的作用。

比如，某個(gè)員工未能按期完成工作，或違反了某項(xiàng)制度，但是他沒有受到相應(yīng)的處罰，或處罰很輕。表面上看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常尊重人性，但事實(shí)上，卻縱容了全體成員，大家會(huì)想：反正違反了制度也沒什么大不了的，于是大家就不會(huì)遵守制度。久而久之，團(tuán)隊(duì)無紀(jì)律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)陷入混亂之中。最后企業(yè)倒閉了，員工的利益都受損了。

所以說，制度千萬松弛不得，既要制度嚴(yán)明，又要執(zhí)行徹底，這對(duì)企業(yè)和員工都是一件好事。

原則的“高墻”絕對(duì)不可以逾越

作為管理者，最基本的做事原則就是一切為了企業(yè)的發(fā)展，這道“高墻”是絕對(duì)不可以逾越的。但現(xiàn)實(shí)生活中，卻有不少家族企業(yè)的管理者，出于私心，不愿意把關(guān)鍵職位交給外人。明明知道自己的子女根本不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，更不能創(chuàng)造一個(gè)美好的未來，但卻固執(zhí)地堅(jiān)持。事實(shí)上，這種越過原則的行為，只會(huì)給企業(yè)帶來人為的災(zāi)難。

不管是管人還是管事，都要冷靜無私。從企業(yè)利益出發(fā)來做抉擇，這既是管理者的使命，也是最基本的管理原則。一個(gè)違背萬事“以企業(yè)為先”原則的領(lǐng)導(dǎo)，必定是受員工們唾棄的，最終也會(huì)被企業(yè)所遺棄。只有在原則劃定的范圍內(nèi)活動(dòng)，才能帶領(lǐng)員工按照既定的道路向前走。

ＩＢＭ是聞名全球的國際商用機(jī)器公司，作為該公司的總裁，小托馬斯在選擇接班人的時(shí)候面臨著艱難的選擇：是違背“以企業(yè)發(fā)展為先”的管理原則，將領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)交給外人；還是逾越這道原則的高墻，將公司交給并不被眾人看好的弟弟迪克？

為了完成父親的遺愿，小托馬斯決定翻過“原則”的高墻，于是他征得弟弟的同意后，將其調(diào)回公司總部，并希望迪克能在員工中樹立威信，為接替更高的管理職位做準(zhǔn)備。小托馬斯將當(dāng)時(shí)ＩＢＭ正在開發(fā)的ＩＢＭ３６０型電腦系統(tǒng)交給弟弟，并促使其與一直主管開發(fā)這一新產(chǎn)品的副總裁利爾森合作。

新電腦系統(tǒng)的開發(fā)意味著ＩＢＭ公司將進(jìn)入巔峰時(shí)期，但迪克卻由于自身問題在激烈的市場競爭中敗下陣來。此時(shí)，作為最高管理者的小托馬斯開始意識(shí)到：如果讓弟弟接班很可能會(huì)影響ＩＢＭ的發(fā)展，經(jīng)過反復(fù)的思考，他最終決定以公司利益為重，并頂住來自親友方面的壓力，堅(jiān)持最基本的原則底線。最終為了ＩＢＭ的發(fā)展前途，他舍棄了讓弟弟接班的決定，并讓利爾森擔(dān)任總裁，接替自己董事長的職位。

事實(shí)證明，違背“處處為企業(yè)著想”的原則，只會(huì)給企業(yè)帶來損失，只有嚴(yán)格按照原則決策的做法才是對(duì)的。利爾森沒有令人失望，在他的帶領(lǐng)下，ＩＢＭ公司獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，并在強(qiáng)手如林的電腦制造業(yè)中始終名列前茅，以驚人的速度實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張。

始終把企業(yè)利益放在第一位，這是所有成功管理者的做事原則。違背了這條原則，即便管理才能出眾，企業(yè)也必然會(huì)陷入萬劫不復(fù)的深淵。因此，管理者們一定要謹(jǐn)記：原則的“高墻”絕對(duì)不可以逾越。

要給制度佩一把“尚方寶劍”

治理國家需要嚴(yán)明的法令，頒布詳細(xì)具體的法例，公民才能知道什么可為，什么不可為。管理企業(yè)也需要明確的制度，科學(xué)合理的公司制度是權(quán)責(zé)明確的保證、提升效率的關(guān)鍵，對(duì)于任何組織的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，大到國家，小到家庭，都是至關(guān)重要的。

制度是由人制定的，也需要人來執(zhí)行，因此常常受到主觀能動(dòng)性的影響。當(dāng)人的意志在制度的制定和執(zhí)行中占據(jù)主要地位時(shí)，制度原有的作用就不復(fù)存在了。因此，公司管理者要賦予制度以絕對(duì)的權(quán)威，用制度來約束員工的一切行為。

春秋戰(zhàn)國時(shí)期，法家的集大成者韓非子在論述國家刑罰時(shí)指出：用嚴(yán)酷的法令治理國家，大家就不敢輕舉妄動(dòng)；如果采取寬仁的策略，則不能達(dá)到有效治理的目的?，F(xiàn)代企業(yè)也一樣，管理者必須為公司制定嚴(yán)格的制度，在執(zhí)行制度時(shí)公正嚴(yán)明，絕不能有所妥協(xié)。

在公司制度面前，高層領(lǐng)導(dǎo)、公司元?jiǎng)缀推胀▎T工的地位是平等的。良好的公司制度應(yīng)該對(duì)任何人都有賞罰大權(quán)，不會(huì)因?yàn)闄?quán)利高低、職位大小而有所偏頗。公司制度的最高權(quán)威得不到維護(hù)，就會(huì)造成工作流程不順暢、內(nèi)部考核不到位、員工價(jià)值觀不統(tǒng)一的嚴(yán)重危害。

以肯德基為例，這家世界聞名的快餐業(yè)巨子創(chuàng)立半個(gè)世紀(jì)以來，贏得了全世界的好評(píng)，這主要得益于企業(yè)上上下下對(duì)制度的絕對(duì)貫徹?？系禄M(jìn)入中國市場已經(jīng)三十余年，營業(yè)額一直非?？捎^。進(jìn)入中國市場后，肯德基不僅堅(jiān)持著本土化策略，也開始與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作。它從按照公司規(guī)定質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通等五個(gè)方面對(duì)當(dāng)?shù)毓?yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的考核。在復(fù)雜周密的考核下，肯德基的快餐供應(yīng)鏈條得到了充分保障，創(chuàng)造了出色的經(jīng)營業(yè)績。相反，曾經(jīng)是中國最大奶制品企業(yè)的三鹿集團(tuán)，卻在不斷地挑戰(zhàn)著制度的權(quán)威。三鹿集團(tuán)在奶源采購上也有一套完整的制度。但是，負(fù)責(zé)奶源收購的工作人員并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，輕易就被自己的私欲打敗，致使企業(yè)對(duì)奶源質(zhì)檢不利，不合格的奶制品流向市場，最終釀成企業(yè)破產(chǎn)的悲慘結(jié)局。

企業(yè)想要有序發(fā)展，也必須建立相應(yīng)的管理制度；要想取得巨大的成功，就必須使生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)在制度的規(guī)定下嚴(yán)格進(jìn)行。企業(yè)制度必須高于一切，必須管控公司的方方面面。管理者也必須公正嚴(yán)明地執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)制度，讓每個(gè)人在關(guān)鍵領(lǐng)域不敢越雷池一步。唯有如此，企業(yè)的利益才能得到保證。

疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟

身為企業(yè)管理者，由于平時(shí)的日常管理工作紛繁復(fù)雜，所以即便是有三頭六臂也很難做到面面俱到，產(chǎn)生或多或少的遺憾也是在所難免。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)對(duì)無關(guān)緊要的小遺憾而患得患失、耿耿于懷，只要所做之事對(duì)企業(yè)來說利大于弊，那么他們便會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行，絕不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膿p失而憂慮。

疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟這是很多成功管理人的共同之處。人的精力是有限的，要想管好一個(gè)偌大的企業(yè)，就必須要抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵點(diǎn)。俗話說，做大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計(jì)較，過于在乎那些細(xì)枝末節(jié)，那么，勢必會(huì)丟掉大局，從而給企業(yè)造成更大的損失。

人們常說，“鐵打的營盤，流水的兵”，一個(gè)企業(yè)從小到大，既有人不斷加盟，也有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號(hào)稱“中國企業(yè)教父”的柳傳志，在用人上就看得很開，對(duì)于那些不正常的現(xiàn)象，他從來不會(huì)過分憂慮，這也是他獲得成功的一個(gè)重要原因。

在聯(lián)想有不少元老級(jí)別的員工，當(dāng)初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在眾人的共同努力下，聯(lián)想從一個(gè)幾百萬年銷售收入的普通企業(yè)，迅速成長為年銷售額超過百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個(gè)個(gè)重量級(jí)人物的離開，并沒有讓柳傳志感到不適。

在他看來，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會(huì)有元老人物退出，只要把握住這一大局，便不會(huì)因?yàn)樾吕蠁T工的交替而憂慮，盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步把聯(lián)想發(fā)展壯大。

在現(xiàn)實(shí)生活中，絕大部分管理者在骨干離開公司后都會(huì)陷入患得患失的情緒之中。實(shí)際上，人才掉隊(duì)并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。管理者不必為此而擔(dān)憂，越是這種危急關(guān)頭越是不能手軟，學(xué)會(huì)處理“掉隊(duì)者”才是正確的應(yīng)對(duì)之策。

制度執(zhí)行也必須公事公辦

有了剛性的企業(yè)制度，還需要?jiǎng)傂缘膱?zhí)行力。有些管理者在員工違反制度之后，沒有做到公事公辦地按制度處理，而是睜一只眼、閉一只眼，客觀上遷就和縱容員工違反制度的行為。為什么管理者不公事公辦地處理呢？也許他們對(duì)員工比較寬容，不想一見員工違反制度，就嚴(yán)格地處理；也許他們與員工私人關(guān)系不錯(cuò)，想“照顧照顧”員工，放員工一馬。

三國時(shí)期，關(guān)羽在諸葛亮的安排下，鎮(zhèn)守華容道。由于曹操對(duì)關(guān)羽有很大的恩情，為了避免旁人心生猜忌，關(guān)羽特意立下軍令狀。然而，關(guān)羽還是在華容道放走了曹操?；貋碇螅鎸?duì)其違反軍法的行為，劉備站出來為關(guān)羽求情，最后這件事不了了之。

在這個(gè)案例中，劉備作為管理者，犯了現(xiàn)在很多管理者犯的錯(cuò)誤——面對(duì)員工違反制度的行為，他們沒有做到公事公辦地處理。與劉備的做法截然不同，諸葛亮在馬謖失街亭之后，按照軍法對(duì)馬謖處以斬首之刑。

我們知道，馬謖是蜀國一位干將，非常聰明有智慧，而且諸葛亮對(duì)他非常賞識(shí)。諸葛亮斬首馬謖時(shí)，曾忍不住傷心落淚，但依然將馬謖處以死刑，為什么？如果他不這么做，就會(huì)使軍法失去威信，以后誰還把軍法放在眼里？

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的制度，就如同諸葛亮的軍法，必須不折不扣的執(zhí)行。怎樣才能保證公司的制度不折不扣的執(zhí)行呢？管理者首先必須做好表率，這一方面表現(xiàn)為管理者自己要遵守公司的規(guī)章制度，另一方面表現(xiàn)為當(dāng)員工違反制度的規(guī)定時(shí)，管理者必須公事公辦地處理，絕不能徇私枉法，私自包庇。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工違反公司的制度時(shí)，管理者該指正員工的要指正，該處罰員工的要處罰，絕不能做老好人而褻瀆制度，這需要管理者有一顆正直之心。著名管理大師德魯克曾經(jīng)說過：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識(shí)、有才華、有成就，也會(huì)造成重大損失。他破壞企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。”

管理者可以找違反制度的員工談話，開宗明義地指出：“你的表現(xiàn)有問題，你違反了公司的制度規(guī)定?！比缓螅凑展镜囊?guī)章制度，逐條指出員工表現(xiàn)不佳的地方，比如，“公司規(guī)定，每周一早上要準(zhǔn)時(shí)上交生產(chǎn)報(bào)告，但今天已經(jīng)是周三了，你還沒有上交生產(chǎn)報(bào)告，這是為什么？”

在聽完員工的解釋之后，如果員工的解釋有道理，可以對(duì)他提出口頭警告，并讓他趕快上交報(bào)告；如果員工說不出合理的原因，那么該批評(píng)的一定要批評(píng)，該處罰的一定要處罰，一切都按制度的規(guī)定來辦。只有這樣，才能及時(shí)糾正員工的不良行為，杜絕違反公司制度的行為。同時(shí)，也有利于員工把工作做得更好。

破壞制度一定要受到懲罰

相信很多管理者都聽說過“熱爐效應(yīng)”，它指的是組織中任何人觸犯了規(guī)章制度都要受到處罰。熱爐既能給人取暖，又會(huì)給人約束。如果誰去觸碰熱爐，結(jié)果只有一個(gè)，那就是被燙傷。其實(shí)，制度的本質(zhì)就應(yīng)該是熱爐，既維護(hù)企業(yè)的公平公正，又約束人性的不良行為。因此，當(dāng)員工違反制度，做出對(duì)公司不利的事情時(shí)，也應(yīng)該受到懲罰。關(guān)于這一點(diǎn)，兩千多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給我們做出了精彩的示范。

一天，孫子來到吳國，見到闔閭之后，他把自己所著的兵法呈給闔閭。闔閭想檢驗(yàn)孫子的兵法，就選出宮中１８０位宮女，其中包括闔閭的兩個(gè)愛妃。孫子把大家分成兩隊(duì)，并讓闔閭的兩位愛妃當(dāng)隊(duì)長，命令大家拿著戟。然后，孫子將訓(xùn)練的動(dòng)作要領(lǐng)告訴大家，三番五次地宣布紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺在一旁。

然而，訓(xùn)練開始之后，宮女們隨便舞弄手中的戟，像是做游戲一樣，一個(gè)個(gè)玩得哈哈大笑。孫子見狀，便說：“紀(jì)律不明，這是將帥的罪過?！庇谑?，他又重申了紀(jì)律，然后命令繼續(xù)擊鼓訓(xùn)練，可是婦女們還是不當(dāng)回事。

孫子嚴(yán)肅地說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就是下級(jí)士官的罪過了。”于是，他不顧吳王的反對(duì)，毅然斬殺了兩位妃子。在接下來的訓(xùn)練中，再也沒有人敢違抗訓(xùn)練口令，隊(duì)伍訓(xùn)練地整整齊齊。

闔閭知道孫子善于用兵，于是讓他為吳國的將軍，負(fù)責(zé)訓(xùn)練軍隊(duì)。由此，孫子的威信也很好地建立起來了。

有了規(guī)章制度，意味著做事有了依據(jù)。當(dāng)員工視規(guī)章制度為兒戲，有意無意地違反時(shí)，他一定要受到懲罰。企業(yè)有了制度之后，也應(yīng)該按照制度的規(guī)定來辦事。如果員工違反了制度，管理者就應(yīng)該站在公司的立場，公正地對(duì)員工嚴(yán)懲不貸。

例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)員在收到客戶的貨款后的２４小時(shí)內(nèi)將貨款交給公司，晚一天就要受到相應(yīng)的處罰。某員工收到貨款后，沒有及時(shí)上交給公司，那么管理者應(yīng)該按照制度規(guī)定，對(duì)該員工進(jìn)行處罰。為什么一定要處罰呢？因?yàn)楣驹谥贫ㄟ@項(xiàng)制度時(shí)，肯定是為了保障公司的利益。否則，員工將公司的貨款私自挪用了，勢必會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)。如果公司不處理這種行為，那么公司日后的財(cái)務(wù)運(yùn)營很可能會(huì)出現(xiàn)漏洞。

而且，懲罰違反制度的員工，對(duì)于那些認(rèn)真遵守公司制度的員工來說，也是一種積極性上的保障。因?yàn)椤皯蛺骸辈拍堋皳P(yáng)善”，“懲前”才能“毖后”，才能維護(hù)制度的威嚴(yán)，才能樹立制度的威信，才能使大家把制度當(dāng)回事。否則，今天你違反制度不受罰，明天他違反制度不受罰，久而久之，制度就有名無實(shí)了，制度就失去意義了。所以說，破壞制度的人一定要受到懲罰。

不要讓制度隔靴掻癢

公司出現(xiàn)某些問題，就要針對(duì)這些問題，制定相應(yīng)的制度，以便解決問題?？墒?，有些管理者制定的制度針對(duì)性不強(qiáng)，或制度規(guī)定不恰當(dāng)，無法到位地解決問題，這是很多企業(yè)管理的現(xiàn)狀。下面，我們不妨來看一個(gè)案例：

某公司發(fā)現(xiàn)公司員工創(chuàng)新意識(shí)不夠，認(rèn)為這是他們不思進(jìn)取、平時(shí)不學(xué)習(xí)導(dǎo)致的，于是硬性規(guī)定員工每天上班第一件事：看書看報(bào)。時(shí)間段為９：００—９：３０，如果誰在該時(shí)段內(nèi)不閱讀，就會(huì)被處以５０元的罰款。

看什么樣的書，看什么類型的報(bào)紙呢？對(duì)此公司并沒有規(guī)定，公司領(lǐng)導(dǎo)只表示，不看娛樂、體育類的圖書和報(bào)紙都行。公司為什么這么規(guī)定呢？因?yàn)檫@是一家圖書出版公司，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為員工通過看書看報(bào)可以增加知識(shí)，了解社會(huì)動(dòng)態(tài)、關(guān)注民生民情，有助于從中發(fā)現(xiàn)策劃靈感。

制度雖然執(zhí)行了，但是卻沒見到什么效果，反而大家每天都要耽誤３０分鐘的工作時(shí)間，這讓很多工作積極的員工很不滿。他們認(rèn)為，這項(xiàng)制度無法解決大家沒有創(chuàng)新意識(shí)這個(gè)問題，因?yàn)榱私馍鐣?huì)動(dòng)態(tài)的方式太多太多，在如今這個(gè)網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，網(wǎng)上新聞多如牛毛，上網(wǎng)看新聞比從圖書和報(bào)紙上看新聞能了解更多的信息，為什么一定要求看書看報(bào)呢？

看了這案例，很容易讓人想到“隔靴搔癢”成語，腳癢了，卻隔著靴子去撓，能緩解癢的感覺嗎？又容易讓人想到“望梅止渴”這個(gè)成語，口渴了，看一眼楊梅，就能解渴嗎？兩個(gè)答案都是否定的，那不過是一種心理安慰，不過是在敷衍自己。

以上面的案例來說，員工缺乏創(chuàng)新意識(shí)，這是很多原因造成的，單單將其原因歸結(jié)為知識(shí)水平不夠、了解社會(huì)信息較少，恐怕有失偏頗吧！這與隔靴搔癢有何區(qū)別呢？事實(shí)上，員工創(chuàng)新意識(shí)不夠，很大程度上是因?yàn)楦緵]有創(chuàng)新意識(shí)，或者不知道從什么方面來創(chuàng)新，對(duì)員工進(jìn)行這兩項(xiàng)進(jìn)行培訓(xùn)，才是真正要解決的問題。

上面的案例提醒我們，針對(duì)實(shí)際問題制定制度時(shí)，千萬不要隔靴搔癢。否則，制度制定了，不能解決具體問題，還會(huì)讓員工感覺別扭，甚至是不滿。正確的走法是抓住重點(diǎn)，抓住主要矛盾。對(duì)于細(xì)枝末節(jié)，還是少一些規(guī)定好。否則，既不便于員工記憶制度規(guī)定，也不便于執(zhí)行。員工可能稀里糊涂，不知公司的葫蘆里賣的是什么藥，執(zhí)行起來也容易走樣。

杜絕“上有政策，下有對(duì)策”的歪風(fēng)

常聽人說：“上有政策，下有對(duì)策?！边€有人說：“道高一尺，魔高一丈。”這兩句話共同表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)，那就是：不管你怎么做，別人都有辦法應(yīng)對(duì)。把這兩句話放在公司管理上來，管理者一定會(huì)深感無奈，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)里都盛行“上有政策，下有對(duì)策”的歪風(fēng)。

某公司為了保證員工的工作時(shí)間，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，制定了嚴(yán)格的考勤制度。公司規(guī)定，員工上下班都必須打卡，如果有人遲到或早退，就要受到相應(yīng)的處罰，而處罰的方式往往以罰款為主。

制度推出之后，人力資源主管就發(fā)現(xiàn)員工之間存在相互代為打卡的現(xiàn)象，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)有的員工明明上班時(shí)間過了之后才來到公司，可是考勤上明明記錄該員工已經(jīng)打過卡?？嘤跊]有證據(jù)抓住員工代為打卡，人力資源主管也很無奈。當(dāng)他把這一情況反映給上級(jí)時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)讓他每天來早一點(diǎn)，站在旁邊監(jiān)督員工打卡。

不久之后，人力資源主管又發(fā)現(xiàn)了問題，每次他站在打卡機(jī)旁邊監(jiān)督時(shí)，總有員工主動(dòng)和他搭訕，甚至有人故意叫他幫忙，把他的注意力引開。顧于同事間的情面，他也不好意思拆穿。后來，公司安裝了一部指紋打卡機(jī)，希望從源頭上剎住代為打卡的歪風(fēng)。

可是問題又來了，自從推行指紋打卡的方式記考勤，員工遲到的現(xiàn)象并未減少。為什么呢？因?yàn)橛行﹩T工往往因?yàn)檫t到一兩分鐘，就被記錄遲到，這讓他們很沮喪。有時(shí)候他們因?yàn)檫t到這件小事，可能影響一整天的工作情緒。有些員工還會(huì)因遲到被罰款而抱怨，認(rèn)為公司的制度缺乏人性化。

為什么上有政策，下有對(duì)策呢？這一方面說明員工聰明，另一方面往往說明制度本身存在缺陷和漏洞。當(dāng)然，關(guān)鍵還是制度本身有問題。假如制度沒問題，員工再聰明也找不到空子鉆。以上面的案例為例，公司的考勤制度確實(shí)少了點(diǎn)人情味。

首先，制度規(guī)定，但凡遲到就要罰款，這太過嚴(yán)格。在遲到早退方面，公司沒有給員工任何寬容，假設(shè)允許員工遲到三次，超出三次，再處以罰款，也許會(huì)更得人心。其次，制度規(guī)定遲到了罰款，但是如果員工每個(gè)月都全勤，有沒有獎(jiǎng)勵(lì)呢？案例中沒有提到，“只罰不獎(jiǎng)”有失公平，員工自然會(huì)有不滿。

比如，有個(gè)公司規(guī)定，出納人員、業(yè)務(wù)員如果因工作需要而遲到，可以不計(jì)遲到。如，出納要去銀行取錢、存錢，業(yè)務(wù)員要見客戶。有一次，出納給人事部管理考勤的主管打電話，說：“我今天上午要去銀行，會(huì)晚些到公司，不要給我記遲到哦?！笨勺屓瞬唤獾氖?，出納員居然準(zhǔn)時(shí)來到了公司，人事主管問他怎么沒去銀行，他卻說：“去銀行早去晚去都可以，不著急?！?/p>

這個(gè)案例和上面的案例都說明了一個(gè)問題：制度有漏洞，員工就會(huì)很自然地鉆空子逃避制度的處罰。管理者一定要認(rèn)識(shí)到，雖然大多數(shù)員工是敬業(yè)的，愿意遵守制度，會(huì)認(rèn)真對(duì)待工作的。但人性是有弱點(diǎn)的，是有劣性的。要想防備人性的劣性，最好的辦法就是制定科學(xué)合理的制度，保證制度本身沒有問題，沒有漏洞，讓制度深得人心，這樣員工就不會(huì)再去鉆制度的空子了。

制度面前，誰都沒有特權(quán)

在某大型國有企業(yè)生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來參觀的人員戴好安全帽，但是卻被一人惡狠狠地瞪了一眼，對(duì)方氣沖沖地說：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領(lǐng)導(dǎo)來視察嗎？”門衛(wèi)趕緊低頭認(rèn)錯(cuò)，賠著笑臉說：“對(duì)不起，對(duì)不起?！?/p>

現(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象經(jīng)常在我們身邊發(fā)生，它折射出一種特權(quán)思想，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工享受的待遇是不一樣的，公司的制度是為員工制定的，員工必須遵守，領(lǐng)導(dǎo)者可以超脫于制度之外，可以“為所欲為”。這種風(fēng)氣的可怕之處在于，讓員工感受不到平等，感受不到企業(yè)的尊重，也感受不到制度的威嚴(yán)。員工遵守制度，那不過是處于“寄人籬下，不得不為”的無奈之舉。

而真正英明的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定不會(huì)讓自己超脫于制度之外，相反，他們往往還會(huì)主動(dòng)做表率去遵守制度。如果有人對(duì)他說：“你是領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)制度不適用于你?！彼麄儠?huì)很生氣地責(zé)怪別人，比如，在杜邦公司就曾發(fā)生過類似的事情。

有一次，杜邦公司的主管Ｆｒａｎｋ先生陪同一名外企的安全員來公司生產(chǎn)現(xiàn)場參觀。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請(qǐng)，但Ｆｒａｎｋ先生還是停下了腳步，他主動(dòng)問工作人員：“我們沒有戴安全帽和護(hù)目鏡能進(jìn)去嗎？”

得到的回答是“可以”，Ｆｒａｎｋ先生問：“可是門上清楚地標(biāo)著‘進(jìn)入者必須戴安全帽和護(hù)目鏡’，這怎么解釋呢？”工作人員說：“那是針對(duì)操作員工的?！闭?dāng)大家準(zhǔn)備進(jìn)入時(shí)，有人一經(jīng)發(fā)現(xiàn)Ｆｒａｎｋ先生已經(jīng)戴好了安全帽和護(hù)目鏡。

“那是針對(duì)操作員工的?！边@是一句耐人尋味的話，但是Ｆｒａｎｋ先生沒有因?yàn)樽约菏穷I(lǐng)導(dǎo)者就“破例”，他戴好了安全帽呵護(hù)目鏡，做了公司制度規(guī)定的事情。Ｆｒａｎｋ先生的做法告訴我們，制度面前，人人都是員工，沒有等級(jí)之分。他的做法也告訴我們，管理者要強(qiáng)化自主管理的意識(shí)，要先管好自己，才可能管好員工。

美國著名的ＩＢＭ公司也十分注重這一點(diǎn)，公司創(chuàng)始人老湯姆·沃森認(rèn)為，企業(yè)的最高管理者往往會(huì)犯一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤，那就是對(duì)自己和對(duì)員工采取雙重標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己或其他管理人員違反了公司制度時(shí)，他們?cè)谔幚淼臅r(shí)候往往比較寬容，而對(duì)員工所犯的錯(cuò)誤則嚴(yán)厲處理。這種做法會(huì)造成很壞的影響，你應(yīng)該毫不留情地把這類管理人員開除。

老沃森的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了制度面前沒有特權(quán)，也不能有特權(quán)。的確如此，在公司里，條令條令，條條是令。領(lǐng)導(dǎo)者只有放下架子，少一些特權(quán)思想，少一些“自我”，才能用一顆平常心，從內(nèi)心深處去認(rèn)真地對(duì)待制度，這樣才能體現(xiàn)出制度的平等性、公平性和嚴(yán)肅性。