１５６要允許下屬犯“合理”的錯(cuò)誤

豁達(dá)、開放、包容的胸襟，是所有管理者必須具備的素質(zhì)。所謂“海納百川，有容乃大”，“居上不寬”是管理者的致命傷。能夠包容員工犯合理性錯(cuò)誤的管理者，容易在員工中建立起威望，贏得員工的擁戴。學(xué)會(huì)善待員工，是管理者走向成功的第一步。

“金無足赤，人無完人”，員工的行為也不可能永遠(yuǎn)都是正確的，所以，出現(xiàn)錯(cuò)誤應(yīng)該得到理解。犯錯(cuò)對于當(dāng)事人來說，是一件令人沮喪的事。倘若管理者不予以理解，無疑是雪上加霜。如果犯錯(cuò)者吸取教訓(xùn)成長起來，公司將收獲一大筆財(cái)富。

在企業(yè)里，員工犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯(cuò)誤?！笆虏贿^三”，重復(fù)犯錯(cuò)誤的員工應(yīng)當(dāng)接受適當(dāng)?shù)奶幜P。任何員工都有缺點(diǎn)和毛病，都會(huì)以各種各樣的形式觸犯公司制度。聰明的管理者能夠辨證客觀地對待犯錯(cuò)的員工，恰如其分地把握時(shí)機(jī)，在不斷的批評(píng)教育中讓員工揚(yáng)長避短，迅速鍛煉成長。

德國的西門子公司在處理員工錯(cuò)誤的問題上就做得十分出色。西門子公司的員工都有充分施展才華的機(jī)會(huì)，表現(xiàn)出色的員工很快就能得到提升。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級(jí)一級(jí)地向上發(fā)展。那些不能勝任工作的員工，西門子公司也不會(huì)放棄他們，會(huì)為他們提供提升自我的機(jī)會(huì)。實(shí)在不行，就盡可能換一個(gè)崗位，讓他們試一試。許多不稱職的員工通過調(diào)整，都能找到合適位置，創(chuàng)造出色的業(yè)績。西門子公司的這種做法充分挖掘了員工的潛力，為員工提供成長的機(jī)會(huì)，也為公司留住了大批人才。

有些員工個(gè)性張揚(yáng)、鋒芒畢露，在管理者面前不能謙虛謹(jǐn)慎，時(shí)而出言不遜。管理者對此也要善于包容。因?yàn)檫@些員工往往工作能力很強(qiáng)，為其提供充分的發(fā)展條件和發(fā)展空間，才能使其價(jià)值完全顯現(xiàn)。激烈的市場競爭需要員工勇于開拓。沒有前人引路，摸索前進(jìn)很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。對于員工創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，管理者要給予支持，激勵(lì)他們作出更大的努力，為企業(yè)的跨越式發(fā)展尋找契機(jī)。

求全責(zé)備是管理者的大忌。這樣的管理者，往往記住的只是員工所犯的錯(cuò)誤，把員工的長處忘得一干二凈。他們的眼里沒有優(yōu)秀的員工，只有需要接受處罰的員工。這樣，只會(huì)埋沒人才，降低員工的積極性。所以，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須做到“用人所長，容人所短”。

１５７善于抓典型，切忌廣撒網(wǎng)

要規(guī)范企業(yè)的正常秩序，懲罰是必不可少的。然而，懲罰要講究方法，只有合理科學(xué)的懲罰才能夠收獲事半功倍的效果。抓典型的懲罰，能夠給其他人當(dāng)頭一棒。殺一儆百，嚴(yán)懲為首者，則能夠?yàn)槟切┓稿e(cuò)較輕或受到蠱惑的人提供一次改過自新的機(jī)會(huì)。

充分運(yùn)用“抓典型”的管理手段，有助于樹立管理者的威嚴(yán)，增強(qiáng)對員工的控制力。但是，“抓典型”這一招也不能濫用。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，它才能發(fā)揮有效的作用。再嚴(yán)明的公司制度也經(jīng)不住員工一次又一次地違反、破壞。管理者必須及時(shí)抓住第一個(gè)犯錯(cuò)的人，嚴(yán)肅從嚴(yán)處置，以維護(hù)公司制度的權(quán)威性。倘若打擊面過寬，就會(huì)樹敵過多，不但起不到應(yīng)有的教育、挽救作用，反而會(huì)使公司蒙受損失。如果從若干個(gè)犯錯(cuò)的員工中選性質(zhì)最惡劣、影響最壞的當(dāng)作典型來抓，情節(jié)較輕、認(rèn)識(shí)態(tài)度較好的員工就會(huì)引以為戒，從而達(dá)到殺一儆百的良好效果。

微軟公司曾將一名破解微軟媒體播放器軟件數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)的黑客告上法庭。其殺一儆百的做法，有效地遏制了其他黑客的侵權(quán)行為。這名黑客非法獲取了微軟媒體播放器軟件的源代碼，破解了里邊的數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)，開發(fā)出了其他程序。這個(gè)程序可以讓用戶從Ｗｉｎｄｏｗｓ媒體文件中去除或者修改數(shù)字版權(quán)保護(hù)措施，從而讓用戶隨意訪問或者拷貝受到版權(quán)保護(hù)的音樂和電影文件。這無疑會(huì)使微軟公司蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

近年來，微軟公司由黑客行為造成的經(jīng)濟(jì)損失一直居高不下。這名黑客接受法律嚴(yán)厲制裁之后，雖不能杜絕其他黑客的侵權(quán)行為，但至少其他黑客在侵入微軟軟件前會(huì)三思。事實(shí)上，微軟公司抓住侵權(quán)情節(jié)最為嚴(yán)重的黑客開刀，既可以達(dá)到很好的警示效果，也避免了全面打擊帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

抓典型其實(shí)是一種寬嚴(yán)相濟(jì)的懲罰方法。對情節(jié)嚴(yán)重的犯錯(cuò)者嚴(yán)厲懲處，使其在慘痛的代價(jià)下痛改前非；對情節(jié)較輕的犯錯(cuò)者寬容對待，能為他們的成長發(fā)展提供機(jī)會(huì)。抓典型是有效的辦法，這并非鼓勵(lì)管理者捕風(fēng)捉影地找人麻煩，而是為了收到懲罰、團(tuán)結(jié)、教育員工的效果。

管理者的手段在企業(yè)管理當(dāng)中非常重要。方法正確，將取得出乎意料的良好效果；方法錯(cuò)誤，效果將大打折扣，甚至?xí)砦：?。所以，管理者在懲罰錯(cuò)誤時(shí)，一定要采取抓典型的方法，切忌廣撒網(wǎng)。否則，管理者就會(huì)威信掃地，企業(yè)的凝聚力也將遭到破壞。

１５８不施霹靂手段，難顯菩薩心腸

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)越來越重視企業(yè)員工的價(jià)值，不斷激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍?！皩拠?yán)相濟(jì)”的管理思想，是根據(jù)以人為本的企業(yè)理念提出的。首先，企業(yè)管理者要具有寬廣的胸懷，包容員工所犯的合理過失，及時(shí)給員工提供施展才能和提升素質(zhì)的廣闊空間，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍。另外，管理者要嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，維護(hù)制度的威嚴(yán)，對于嚴(yán)重失職行為絕不姑息，使員工在一種嚴(yán)格管理氛圍下工作。

管理者沒有霹靂的手段，便沒有權(quán)威；若一味嚴(yán)懲嚴(yán)打，員工則不會(huì)心服口服。優(yōu)秀的管理者，總能把握好寬嚴(yán)的“度”。在原則和法規(guī)面前，管理者必須分毫不讓，嚴(yán)厲無比；而在原則之外，為增強(qiáng)管理效果，老板還要善于以溫和、商討的方式對員工循循善誘?！按蛞话驼平o個(gè)甜棗吃”，既讓員工認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，又可以引導(dǎo)他走上正確的方向。

廣西省桂林市煙草專賣局即把“寬嚴(yán)相濟(jì)”的思想作為公司企業(yè)文化的管理理念，并寫入到公司制度之中。桂林市煙草專賣局制定了詳細(xì)具體的公司制度，并在執(zhí)行公司制度時(shí)嚴(yán)格遵循“嚴(yán)、實(shí)、細(xì)”的原則，從而保證了管理活動(dòng)的嚴(yán)肅性和規(guī)范性。另外，桂林市煙草專賣局承諾為員工提供施展才能和提升素質(zhì)的廣闊空間，對于員工在工作中出現(xiàn)的一些無關(guān)大局的失誤或小小的過錯(cuò)，采取寬容的態(tài)度。桂林市煙草專賣局寬嚴(yán)相濟(jì)的科學(xué)管理方法，保證了煙草局嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)、規(guī)范的管理活動(dòng)、輕松的工作氛圍以及和諧的上下級(jí)關(guān)系。

管理者在管控員工時(shí)，既不能使員工傲慢妄為，又不能使員工笨手笨腳、顧慮重重；要把火攻與水療結(jié)合起來，既能給員工當(dāng)頭棒喝，規(guī)范其日常行為，又能與員工深入長談，幫助員工成長。嚴(yán)懲不貸能夠鎮(zhèn)住局面，菩薩心腸能夠凝聚人心。實(shí)現(xiàn)寬嚴(yán)相濟(jì)，要在以理服人的基礎(chǔ)上以紀(jì)管人，形成“寬”與“嚴(yán)”的良性互動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營氛圍，確保管理行為的實(shí)用性和有效性。

現(xiàn)代社會(huì)，人心越來越虛偽。如果不用霹靂手段剔除害群之馬，對其他員工就是一種殘忍。害群之馬會(huì)危害整個(gè)群體，對害群之馬的姑息就是對整個(gè)群體的不負(fù)責(zé)，管理者的菩薩心腸也必然無法顯示。

１５９懲罰創(chuàng)新者，等于自毀長城

創(chuàng)新永遠(yuǎn)是個(gè)人、企業(yè)乃至社會(huì)不竭進(jìn)步的動(dòng)力?？梢哉f，每個(gè)人的成功，每個(gè)企業(yè)的突破和每一次社會(huì)進(jìn)步的背后，都有創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新力是最可貴的一種能力，一個(gè)有創(chuàng)新意識(shí)的頭腦，更是一個(gè)企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

然而，一旦一種制度確立下來之后，就會(huì)產(chǎn)生慣性。人們會(huì)習(xí)慣于這種慣性帶來的穩(wěn)定，選擇墨守成規(guī)，拒絕創(chuàng)新可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象古往今來屢見不鮮：教會(huì)堅(jiān)持地心說，為此迫害諸多科學(xué)家，延緩了人類文明的進(jìn)步；清末中國閉關(guān)鎖國，技術(shù)停滯不前，最終被堅(jiān)船利炮敲開了大門。

在這個(gè)逆水行舟的競爭世界里，不允許創(chuàng)新就意味著停滯，不前進(jìn)就意味著要被市場淘汰。對創(chuàng)新者的支持就是對企業(yè)未來的把握，而對創(chuàng)新者的懲罰，無異于扼殺企業(yè)的前途。

“索尼從不懲罰技術(shù)創(chuàng)新失敗者，這也是我成為索尼社長的原因?！痹谖挥谌毡緰|京品川區(qū)的索尼總部，索尼公司前任總裁兼社長中缽良治一身干練地出現(xiàn)在一群記者面前，當(dāng)被問及在索尼的３０年工程師生涯中有過多少失敗時(shí)，中缽如此回答。

“創(chuàng)新雖然給公司帶來了損失，但是長遠(yuǎn)來看給公司帶來了無限的利潤。如果讓那些勇于創(chuàng)新的人失去熱情，比損失一百億日元還要可怕?！?/p>

“每一次創(chuàng)新都給索尼注入了新鮮的血液，如果因?yàn)閯?chuàng)新會(huì)導(dǎo)致失敗而停止創(chuàng)新，索尼這個(gè)巨人就會(huì)慢慢腐朽?！?/p>

正是有了這種包容的精神，日本制造業(yè)才能在戰(zhàn)后突飛猛進(jìn)，先后擊敗了一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)制造強(qiáng)國，成為了人們心目中質(zhì)量與科技的結(jié)合體。這才有了索尼、東芝、松下這樣聞名遐邇的公司。

我們經(jīng)常看到這樣的場景：兒子折了一個(gè)好看的折紙，拿到父親面前，父親卻說，你這有什么用，還不快去寫作業(yè)。殊不知，這個(gè)父親的一句話，可能就否定了一個(gè)未來的天才。

這樣的現(xiàn)象對于一個(gè)企業(yè)而言并不少見。我們都知道，創(chuàng)新往往意味著要開展大量的枯燥的基礎(chǔ)工作，而且這種工作在短期內(nèi)也許不能制造利潤，可是以此為借口打壓創(chuàng)新，卻是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的不負(fù)責(zé)。堅(jiān)持舊的制度，維系整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定固然是對的，但是不能以犧牲創(chuàng)新來達(dá)成目的。

創(chuàng)新力能使一個(gè)公司永遠(yuǎn)保持年輕，保持活力。一個(gè)公司如果不能夠承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)，必將由盛轉(zhuǎn)衰。所以，不要輕易打擊創(chuàng)新者，更不要隨意懲罰創(chuàng)新者，這是對企業(yè)的現(xiàn)在負(fù)責(zé)，也是對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。

１６０“胡蘿卜加大棒”，讓下屬自己認(rèn)錯(cuò)

世界上每天都在誕生新的管理理論，但是無論什么樣的管理理論，都是按照人的思維方式和行為方式來制定的。上千年來，人們的思維模式和行事方式幾乎沒有特別大的變化，許多一成不變的管理方式到現(xiàn)在還留存著，比如說“胡蘿卜加大棒”。

該理論的原型，出自美國總統(tǒng)老羅斯福在１９０１年的一次演說：“手持大棒口如蜜，走遍天涯不著急?！边@個(gè)定理教導(dǎo)我們在管理的時(shí)候只有剛?cè)岵?jì)、恩威并施，才能達(dá)到最好的管理效果。一味獎(jiǎng)勵(lì)讓人懶惰，一味懲罰讓人畏懼，這都不是現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)有的方式。

尤其要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這個(gè)理論適用于管理的各個(gè)層面，但是對員工所犯錯(cuò)誤的處理上，正確運(yùn)用“胡蘿卜加大棒”往往會(huì)得到事半功倍的效果。所以在實(shí)際操作中不妨一試，也許會(huì)收到意想不到的額外結(jié)果。

小張一直對公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，覺得他小題大做，一點(diǎn)點(diǎn)小事在他眼里都會(huì)變得極其嚴(yán)重，人又啰唆，什么事都說起來沒完。無論什么事只知道扣錢，扣績效，別的什么也不會(huì)。

后來公司人事調(diào)整，原來的領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)走了，換來一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)。小張心想，天下烏鴉不都一般黑嘛，也無非還是那一套罷了。果然，由于工作中的一個(gè)失誤，新領(lǐng)導(dǎo)把小張叫進(jìn)辦公室嚴(yán)厲地訓(xùn)斥了一番，告訴他這個(gè)錯(cuò)誤可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，結(jié)束的時(shí)候還扣了小張５００塊錢。小張心想，果然還是一個(gè)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，而且比上一個(gè)還黑，以前那個(gè)只扣２００的。

誰料想，過了幾天，新領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)詢問小張的工作進(jìn)度，并且對他做得好的地方予以肯定，又表揚(yáng)了小張知錯(cuò)能改的態(tài)度。小張覺得很欣喜，似乎要發(fā)生什么變化。

月末小張查詢工資卡，驚奇地發(fā)現(xiàn)多了３００元。一打聽，這是領(lǐng)導(dǎo)給他的獎(jiǎng)金。小張大吃一驚，覺得這是不可能的事，但是卡上的數(shù)字告訴他：這不是做夢。慢慢地，小張變得越來越細(xì)致，開始認(rèn)真反思自己的工作情況，及時(shí)進(jìn)行工作總結(jié)，及時(shí)匯報(bào)，及時(shí)檢討自己。就這樣，小張的工作做得越來越順利，收入也越來越多。

這是一個(gè)典型的例子。同樣是一種懲罰的手段，換成恩威并施的方式就能讓下屬虛心接受，自我檢討。他們只是沒有說出來，但心里一定相當(dāng)明白。

真正聰明的領(lǐng)導(dǎo)者一定是太極高手，起手一個(gè)“攬雀尾”，左陰右陽。無論是什么樣的下屬，什么樣的事件，都能輕松搞定。有道是“文武之道，一張一弛”，只有一手拿著令人恐懼的大棒，一手拿著讓人欣喜的胡蘿卜，才能在職場這個(gè)萬軍叢中往來沖突，縱橫捭闔。

拿破侖曾經(jīng)說：“我有時(shí)像獅子，有時(shí)像綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時(shí)候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時(shí)候是后者。”

１６１只獎(jiǎng)不罰，只能讓更多人不滿

追求輕松、規(guī)避痛苦是人的本能，也是工作的動(dòng)力之源。因此，現(xiàn)代管理制度分別引入了獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段，希望能達(dá)到一種綜合管理的效果。獎(jiǎng)勵(lì)是一種激勵(lì)性的、正面的力量，懲罰是一種約束性力量，在獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰之間的地帶，是管理者發(fā)揮自己頭腦，展現(xiàn)自己魅力的舞臺(tái)。

但是，由于現(xiàn)在我們越來越注重“人性化”，在“柔性管理”的大背景下，一些企業(yè)管理者過分強(qiáng)調(diào)了“柔”而忽視了“剛”，他們只記得重視運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)制度，忽略了懲罰制度。具體表現(xiàn)在，相對于獎(jiǎng)勵(lì)制度而言，他們手中懲罰制度運(yùn)用的數(shù)量、方式和力度都相形見絀，有的甚至將懲罰制度變成了一紙空文。這種主動(dòng)放棄懲罰的做法，實(shí)質(zhì)上是一支管理上的毒劑，日積月累下來危害甚大。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果少了懲罰，那么團(tuán)隊(duì)賴以生存的紀(jì)律性、團(tuán)結(jié)性以及執(zhí)行力將大打折扣。

浙江臺(tái)州有一家民營企業(yè)，成立之初，和許多民營公司一樣，公司的成員多是老板的親戚。在創(chuàng)業(yè)初期，一般都是采用激勵(lì)的方法，或是用經(jīng)濟(jì)手段，或者是表揚(yáng)。對于遲到早退這樣的問題，一般都是睜一眼閉一眼。

但是很快，這種處理方式的弊端就逐漸開始顯現(xiàn)。由于公司規(guī)模擴(kuò)大，不得不雇傭員工，而新員工和老員工在對公司制度的執(zhí)行上，顯然是兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。老員工對待公司態(tài)度消極，依舊沿用初期的辦事方法，做事懶散，不思進(jìn)取。新員工面對老員工的這些做法都頗有微詞，但是也沒有申訴的渠道。當(dāng)完成業(yè)務(wù)時(shí)，老員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)要比新員工多得多，而當(dāng)老員工觸犯公司條例的時(shí)候，卻僅僅是口頭的批評(píng)。在這種風(fēng)氣的感染下，新員工有的也開始怠工，有的另謀出路，選擇離開。這樣一來，公司始終無法做大做強(qiáng)。

這可以說是很多家族企業(yè)的通病，有的人面對此種情況會(huì)采取大刀闊斧的改革，比如引入職業(yè)經(jīng)理人，建立規(guī)范公司制度。但是更多的人面對這種情況卻無能為力，任由其發(fā)展。這也是中國企業(yè)很多，但是無法做成規(guī)模的原因之一。

其實(shí)，采用激勵(lì)性的獎(jiǎng)勵(lì)手段來管理，既符合人性，也符合現(xiàn)代化的管理需求，但這不應(yīng)該成為只獎(jiǎng)不懲的理由，獎(jiǎng)勵(lì)不能以減少或弱化懲罰為前提。事實(shí)上，二者完全相輔相成，獎(jiǎng)勵(lì)可以拓寬企業(yè)的上限，懲罰則可以彌補(bǔ)企業(yè)的短板。

如果只獎(jiǎng)不罰，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”揚(yáng)而不打，久而久之就會(huì)造成先進(jìn)無動(dòng)力、后進(jìn)無壓力、考核無活力的局面，長此以往，企業(yè)必會(huì)一蹶不振。

１６２發(fā)過火要做好善后工作

員工犯錯(cuò)很正常，犯錯(cuò)了受到批評(píng)更是理所應(yīng)當(dāng)，企業(yè)沒有責(zé)任為員工的個(gè)人行為買單。但是僅僅發(fā)火還不夠，我們要的不是一時(shí)的發(fā)泄，而是要解決問題。暴風(fēng)驟雨之后不如來一些和風(fēng)細(xì)雨，讓事件能夠處理得更加圓滑妥當(dāng)。

作為管理者，需要在訓(xùn)斥完下屬之后對自己進(jìn)行反思，確認(rèn)一下自己的管理是不是存在漏洞，是不是認(rèn)真地審視整個(gè)事件的經(jīng)過，是不是公正地處理了整個(gè)事情，處理的方式是不是得當(dāng)。

每一名員工都是企業(yè)的財(cái)富，因?yàn)樗麄兂袚?dān)了企業(yè)最基礎(chǔ)的工作，創(chuàng)造了利潤，管理者不能輕易打消員工的積極性。人都是有自尊心的，每個(gè)人在被批評(píng)之后內(nèi)心都會(huì)有疙瘩，這是不被肯定之后的正常表現(xiàn)。但是不能因?yàn)檫@種表現(xiàn)正常就不予以警惕，因?yàn)殚L期的心理壓抑會(huì)導(dǎo)致員工精神失調(diào)。

可見，建立一個(gè)健全的制度，來保證發(fā)火之后公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是很有必要的。

一位人事主管就曾為自己的公司制定了一整套反思制度。制度規(guī)定：對下屬的批評(píng)應(yīng)該在一個(gè)合理的框架內(nèi)進(jìn)行，不能實(shí)施人身攻擊與威脅。還要求必須在相對封閉的空間進(jìn)行，以便保護(hù)員工隱私。

制度同時(shí)還規(guī)定，每一次涉及到具體業(yè)務(wù)的批評(píng)都要?dú)w檔，中層管理人員要定期查閱，進(jìn)行反思，同時(shí)對員工的行為予以審查。發(fā)現(xiàn)不公正的批評(píng)，要及時(shí)糾正并對員工進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，同時(shí)對有關(guān)人員進(jìn)行批評(píng)教育。

此外，西格爾公司還為員工建立了心理咨詢室，請來專業(yè)心理醫(yī)生為員工減少壓力，尤其是被批評(píng)的員工。另外還建立了發(fā)泄室，讓員工舒緩自己的負(fù)面情緒。

這個(gè)制度為公司的運(yùn)作作出了很大的貢獻(xiàn)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，在這個(gè)制度貫徹之后，員工的出勤率變得更高，企業(yè)利益呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。同時(shí)企業(yè)文化也變得更加有活力，員工態(tài)度更加積極，工作狀態(tài)更加飽滿。

通過這個(gè)事例我們可以看到：在制度的保障之下，一次批評(píng)帶來的價(jià)值可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于批評(píng)本身，甚至可以轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)富。

作為管理者，眼界要高，眼光要遠(yuǎn)，不能把一個(gè)事件僅僅建立在基礎(chǔ)層面上，而是要站在更高的角度，去思索事件能給予公司的價(jià)值。管理者如何告誡員工才能收到預(yù)期的效果，使員工容易接受和樂于改變呢？下面的建議可供借鑒：

（１）應(yīng)當(dāng)明確提出具體的理由。

（２）必須對事不對人。

（３）以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式對待員工。

（４）讓員工參與到改正過程中，讓他明白錯(cuò)誤的代價(jià)。

１６３柔性的命令更利于執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)之所以是領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)槭治諜?quán)力。很多領(lǐng)導(dǎo)者有驕縱的心理，說話行事往往頤指氣使，在命令下達(dá)的時(shí)候也往往采取一種生硬的態(tài)度。這讓很多人心生不快，但是礙于領(lǐng)導(dǎo)面子，往往不便多說罷了。

但是隨著社會(huì)的發(fā)展，人們越來越注重自尊，也越來越重視自己在集體中的地位。這意味著員工能主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任，有更強(qiáng)的自信心，但這也意味著在面對剛性的命令時(shí)，會(huì)有更強(qiáng)的抵觸心理。所以面對這種變化，管理者不能拘泥于過去的做法，而是要與時(shí)俱進(jìn)，改變作風(fēng)。讓自己的管理方式順應(yīng)新的潮流變化，從而更加有效地進(jìn)行管理。

柔性命令是相對于剛性命令來說的，它更強(qiáng)調(diào)人性化，更注重個(gè)體的存在價(jià)值，它把所有管理的參與者置于一個(gè)相對平等的地位。正所謂“春風(fēng)化雨，潤物無聲”，有時(shí)候放棄強(qiáng)硬的命令，換一種表達(dá)方式反而會(huì)收到好的效果。

公司接到一樁業(yè)務(wù)，有一批復(fù)雜的文件需要處理，而且時(shí)間相當(dāng)緊迫。雖說利潤豐厚，但是任務(wù)相當(dāng)重，按公司的人手需要連續(xù)加班三天，但奇怪的是，老板并沒有立刻分配任務(wù)，一副不急的樣子。

這天下班，老板單獨(dú)把小王叫到辦公室，說晚上請他吃飯。席間，老板說了很多公司的煩惱，也說了自己對公司的展望，然后又提到了最近這個(gè)大單，但是他并沒有說讓小王做什么，只是拍拍他的肩膀讓他好好干，并說了很多鼓勵(lì)的話。

小王覺得這是對他的器重，他必須好好干，好對得起這份信任。接下來的幾天，小王每天主動(dòng)留下來加班。不過令他驚奇的是，公司好多同事都選擇了加班。

連續(xù)幾天的趕工，業(yè)務(wù)終于完成了，揉著惺忪的睡眼，小王不解地偷偷問小張：“你這幾天還真是賣力?。　毙埛磫栃⊥酰骸澳悴灰哺傻猛ζ饎怕?！”小王說：“不瞞你，前幾天老板請我吃了頓飯！總要對得住他的關(guān)照嘛！”“哦？”小張?bào)@訝地瞪大了眼睛，說：“他也請我吃飯了！”兩人一對詞，原來老板那天的舉動(dòng)都是一樣的。他倆恍然大悟，難怪這幾天大家都這么有干勁。

這就是柔性的力量！

如果強(qiáng)行攤牌，讓員工加班，多半也能夠完成任務(wù)，但是無論是從完成的質(zhì)量，還是員工的心理反應(yīng)來說，柔性命令明顯要強(qiáng)于剛性命令。

員工和你我一樣，都是有喜怒哀樂的普通人，都會(huì)對強(qiáng)制力有所抵觸。能否把棘手的工作布置下去，則充分考驗(yàn)了一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力。適當(dāng)?shù)毓諅€(gè)彎，就能讓彼此更好地接受重?fù)?dān)，何樂而不為呢？

１６４時(shí)常做一下員工滿意度調(diào)查

員工滿意度調(diào)查，聽起來并不陌生，但是真正肯去做的人，鳳毛麟角。財(cái)富雜志曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)不同規(guī)模的公司進(jìn)行了一番調(diào)查，結(jié)論是只有１６％的公司會(huì)認(rèn)真貫徹這一行動(dòng)并使之制度化，而且公司規(guī)模越大，這項(xiàng)工作做得越是到位。

這個(gè)結(jié)果其實(shí)并不難以理解。小型公司一般人員流動(dòng)性較高，對員工的保留度相對較差，而大公司的人員組成相對于小公司來說更加穩(wěn)定。在這樣的背景下，大公司更加樂意做員工滿意度調(diào)查就不難理解了。

但是這種看法同時(shí)也是一種誤區(qū)。管理學(xué)上有一種“馬太效應(yīng)”，意思是你已經(jīng)得到的，會(huì)得到更多，而你失去的將會(huì)失去得更多。員工滿意會(huì)降低企業(yè)人員流動(dòng)率，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。滿意的員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，形成對企業(yè)的心理依賴，不會(huì)輕易離開，因而員工滿意度高的企業(yè)人員流動(dòng)率是比較低的，凝聚力很強(qiáng)，每個(gè)人都有強(qiáng)烈的歸屬感。

孫總一直以來都對自己的企業(yè)文化非常滿意，他覺得自己的管理還是相當(dāng)人性化的，各種制度定得也非常有彈性，從各個(gè)部門經(jīng)理那里反饋來的信息，也讓孫總越來越堅(jiān)定自己的觀點(diǎn)。

但是每次他去辦公室的時(shí)候，總是覺得員工士氣不是很高，大部分都是一臉疲憊。孫總很疑惑，但是當(dāng)他把員工叫出來詢問時(shí)，每次得到的回答卻是：各方面都很滿意。孫總知道一定是發(fā)生了什么。

于是孫總私下去了一家咨詢公司，試圖找到解決的辦法。結(jié)果得到的答案卻異常簡單：做個(gè)調(diào)查問卷。孫總覺得這根本就是敷衍，自己親自問過的，難道還不如一紙問卷有效？但是這畢竟也算一個(gè)方法。

于是，孫總委托咨詢公司制作了一份簡單的調(diào)查問卷，給員工們發(fā)了下去，結(jié)果出人意料，員工對公司現(xiàn)行的政策滿意度極低。孫總覺得很詫異，趕緊去咨詢公司制定了一份詳細(xì)的問卷，這次結(jié)果更令孫總吃驚：有的員工覺得某主管太死板，有的覺得彈性工作時(shí)間看似很不錯(cuò)，但是實(shí)施起來效果很差，有的抱怨該有的福利沒發(fā)下來。

孫總立即下令召集中層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)，在會(huì)上布置了調(diào)整，改革措施，任免干部，并迅速將會(huì)議結(jié)果執(zhí)行并且公布。接下來的幾個(gè)月，孫總一直親自監(jiān)督，并且經(jīng)常做調(diào)查，公司士氣漸漸有了好轉(zhuǎn)。

從中我們可以看到，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不可能逐一接觸到每一個(gè)員工，更不可能清楚地知道每一個(gè)員工的狀況。但是員工是企業(yè)的最基礎(chǔ)的組成部分，沒有好的員工，不可能有好的企業(yè)。而領(lǐng)導(dǎo)不可能時(shí)時(shí)刻刻和員工在一線，所以將員工滿意度調(diào)查制度化，對企業(yè)來說有很重要的意義。

歸根結(jié)底，大部分的企業(yè)都處在一個(gè)較低的生態(tài)圈里，所以時(shí)常做一下員工滿意度調(diào)查，并將之規(guī)范化、制度化，是非常有必要的。這是一種價(jià)格低廉而且有直接效果的行為方式，掌握好這一利器，能讓工作事半功倍。