懶惰是人的劣根性，當(dāng)我們面對著堆積如山的工作時，往往會不由自主地退縮。不少企業(yè)管理者，在長期高強(qiáng)度的工作下學(xué)會了拖延。表面看起來，拖延似乎能減輕人們的工作壓力，實(shí)際卻并非如此。過度拖延，不僅會嚴(yán)重影響工作效率，更重要的是，它會成為員工們的“負(fù)面偶像”，進(jìn)而形成集體性“拖延”，這對企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展所造成的影響是毀滅性的。
寧可讓“人等事”，也絕對不要讓“事等人”，作為管理者，要想給員工作出好的表率，就要做到“事不過夜”，準(zhǔn)時完成今天的工作。這一點(diǎn)做到很容易，但堅(jiān)持到底卻很難，因此管理者必須具有超人的毅力和韌勁。
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說：“現(xiàn)在到我們這里來參觀的人，每年要有幾十萬，有的人回去之后，就按海爾的方式來做，有的人給我們反饋過來信息，說學(xué)海爾真好，馬上見效。然后過了三個月他又打電話過來說，我們現(xiàn)在不做了。為什么？太累！天天這么累，受不了。這是一個現(xiàn)象。”
日事日畢，日清日高，看似很簡單的事情，卻很少有企業(yè)能夠堅(jiān)持住，但海爾集團(tuán)卻做到了，正是這種清晰明確的管理制度，讓海爾從一家面臨淘汰的家電工廠成長為全中國最有價值的家電品牌。
早在１９８９年，海爾便開始將“日事日畢，日清日高”納入制度，并要求全體職員都必須做到：每天的工作每天都必須完成，而且每天的工作品質(zhì)都要有一點(diǎn)兒提高。借助該制度，海爾成功實(shí)現(xiàn)了全方位控制清理每個人每天的每件事，從而大大提高了生產(chǎn)效率。從虧損１４７萬人民幣瀕臨破產(chǎn)的小廠，到全年?duì)I業(yè)額突破１０００億人民幣的行業(yè)龍頭，海爾的全體員工始終都堅(jiān)持著日事日畢，在長期的堅(jiān)持下，制度也逐漸變成了習(xí)慣，而這正是海爾最為寶貴的精神財富。
正如一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說，“想要偷學(xué)海爾的制度不難，難在持之以恒”。如果管理者自身都難以堅(jiān)持到底，又有什么資格讓全體員工養(yǎng)成這種工作的好習(xí)慣呢？在激烈的市場競爭中，哪位管理者能夠日復(fù)一日、年復(fù)一年地堅(jiān)持每日規(guī)劃、每日執(zhí)行、每日檢核，他必能帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與愿景。
０７２讓下屬擔(dān)當(dāng)一定的職責(zé)，是對他最好的信任
在不少企業(yè)中，管理者是發(fā)號施令的首腦，為了避免下屬把事情搞砸，他們往往事無巨細(xì)，給下屬定好條條框框，然后再讓他們?nèi)?zhí)行。盡管這種管理方式顯得很“靠譜”，但卻是建立在破壞員工創(chuàng)造性和忠誠的基礎(chǔ)上。讓下屬擔(dān)負(fù)一定的職責(zé)，才是對他最好的信任，所以別再做“大包大攬式”的領(lǐng)導(dǎo)，把包袱交給下屬，才是省時省力又得人心的管理圣經(jīng)。
只有那些懂得授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)才能行使好自己的職權(quán)，進(jìn)而引導(dǎo)下屬說到、做到、做好，并最終贏得他們的信任。這是一個長期而又連續(xù)的過程，企業(yè)管理者只有從一而終，才能借助這種信任大力拉動整個企業(yè)的發(fā)展。馬云的“放手”式管理就是一個成功的典范。
馬云并不精通電腦，對于電子商務(wù)也沒有深刻的認(rèn)識。正是這種“缺陷”讓他選擇了大膽放權(quán)式的管理，越是專業(yè)性的難題，越是讓下屬承擔(dān)。盡管表面上看來，這是在給員工壓擔(dān)子，但在實(shí)際管理中所帶來的結(jié)果卻并非員工的抱怨和推卸，而是他們的絕對信任。
“領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⑷绱酥匾娜蝿?wù)交給我，這就說明領(lǐng)導(dǎo)信任我”，這種放權(quán)的做法往往能夠激發(fā)員工的責(zé)任感，促使他們更好地完成工作。如今的阿里巴巴已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的排頭兵，但事實(shí)上，它的商業(yè)模式一點(diǎn)也不稀奇。當(dāng)時和它一樣的互聯(lián)網(wǎng)公司多如牛毛，但絕大多數(shù)都是曇花一現(xiàn)，而阿里巴巴卻成功存活下來并從中脫穎而出，關(guān)鍵就在于公司上下彼此信任，團(tuán)結(jié)一心。
如果管理者總是畏首畏尾，舍不得把重要工作交給員工，一來上下級之間難免產(chǎn)生嫌隙；二來員工也得不到成長。不管是出于贏得下屬信任的目的，還是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，管理者都應(yīng)該讓下屬擔(dān)當(dāng)一定的職責(zé)。
當(dāng)然，在給下屬放權(quán)的時候也要有一個“緩沖”，明明是還沒熟悉公司情況的新員工，卻突然給他一個大項(xiàng)目，即便這位員工十分優(yōu)秀，潛力巨大，也會因?yàn)槿狈^渡而把事情搞砸。贏得下屬的信任固然重要，但絕不能拿企業(yè)的前途開玩笑，因此，管理者在放權(quán)的過程中一定要循序漸進(jìn)，切勿莽撞。
０７３切莫被虛情假意所迷惑
比爾·蓋茨曾坦言：“若有人沒法進(jìn)入工作狀態(tài)，其實(shí)還好辦，若你用了一個二流的家伙，那我們的麻煩就大了。一個二流的人才一旦在公司占到了一個位子，你就很難讓他走開而改用其他的一流人才。”所以管理者在選拔任用人才的時候，一定要有一雙慧眼。如果被下屬的虛情假意迷惑，很可能會作出錯誤的管理決定，而這種不理智的決定很可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。
但在現(xiàn)實(shí)社會中，有些人只要登上管理崗位，便會被權(quán)力迷得暈頭轉(zhuǎn)向，下屬幾句甜言蜜語就能讓他們頓時飄飄然。事實(shí)上，這類人在管理崗位上很難待得長久。作為企業(yè)管理者，只有時刻保持理智的頭腦，才能保證決策的正確性，否則，就很可能會為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。
避不開下屬的虛情假意只會姑息養(yǎng)奸，管理者也最終會為自己的愚蠢行為買單。韓國泛洋集團(tuán)的董事長樸健碩就是一個典型的例子。
為了企業(yè)的發(fā)展，作為董事長的樸健碩在集團(tuán)成立后就把自己的大學(xué)同學(xué)韓相淵網(wǎng)羅了進(jìn)來。從基層的普通員工，到董事長的左手右臂，韓相淵很快就憑借著自己的“虛情假意”成為集團(tuán)的核心人員。由于樸健碩沒有慧眼識珠的本領(lǐng)，他已經(jīng)被老同學(xué)徹底迷惑了判斷，甚至把自己的家庭財務(wù)也交給他負(fù)責(zé)。
很快，利欲熏心的韓相淵便開始借助職權(quán)之便撈取回扣，甚至不顧公司財務(wù)問題，私自決定購買５艘散裝貨輪，這直接導(dǎo)致了公司周轉(zhuǎn)資金困難。而作為董事長的樸健碩，不但沒有處罰他，反而更加重用這位老同學(xué)。在上司的縱容下，韓相淵越發(fā)膽大，甚至干起了套取外匯的違法勾當(dāng)，韓國政府外債數(shù)額巨大，外匯管制非常嚴(yán)格，為了順利脫身，他以公司在國外發(fā)展需要美元為由，把董事長也拉下了水。東窗事發(fā)后，這位擁有著巨額財富的集團(tuán)管理高層，最終付出了生命的代價。
永遠(yuǎn)都不要重用那些道德敗壞、利欲熏心的蛀蟲，更不要被他們的漂亮偽裝所迷惑，他們即便身懷絕技，也只會中飽私囊，絲毫不會顧及公司的利益。把重要工作交給他們，就等于把糧倉交給了碩鼠，又怎么可能會取得好的管理效果呢？
俗話說，害人之心不可有，防人之心不可無，對于企業(yè)管理者也是如此。一旦被下屬的虛情假意所迷惑，那么買單的不僅僅是自己，整個企業(yè)也會跟著倒霉。所以，時刻保持警惕安分的處事態(tài)度是十分必要的，只有無事不生是非，才能避免被那些有野心的下屬利用。
０７４原則的“高墻”絕對不可以逾越
作為管理者，最基本的做事原則就是一切為了企業(yè)的發(fā)展，這道“高墻”是絕對不可以逾越的。但現(xiàn)實(shí)生活中，卻有不少家族企業(yè)的管理者，出于自己的私心，不愿意把關(guān)鍵管理職位交給外人。明明知道自己的子女根本不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，更不能創(chuàng)造一個美好的未來，但卻固執(zhí)地堅(jiān)持。事實(shí)上，這種超越原則的行為，只會給企業(yè)帶來人為的災(zāi)難。
不管是管人還是管事，都要冷靜無私。從企業(yè)利益出發(fā)來作抉擇，這既是管理者的使命，也是最基本的管理原則。一個違背萬事“以企業(yè)為先”原則的領(lǐng)導(dǎo)，必定是受員工們唾棄的，最終也會被企業(yè)所遺棄。只有在原則劃定的范圍內(nèi)活動，才能帶領(lǐng)全體員工按照既定的道路向前走。
ＩＢＭ是聞名全球的國際信息產(chǎn)業(yè)公司，作為該公司的總裁，小托馬斯在選擇接班人的時候面臨著艱難的選擇：是遵守“以企業(yè)發(fā)展為先”的管理原則，將領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)交給外人；還是逾越這道原則的高墻，將公司交給并不被眾人看好的弟弟迪克？
為了完成父親的遺愿，小托馬斯決定翻過“原則”的高墻，于是他征得弟弟的同意后，將其調(diào)回公司總部，并希望迪克能在員工中樹立威信，為接替更高的管理職位作準(zhǔn)備。小托馬斯將當(dāng)時ＩＢＭ正在開發(fā)的ＩＢＭ３６０型電腦系統(tǒng)交給弟弟，并促使其與一直主管開發(fā)這一新產(chǎn)品的副總裁利爾森合作。
新電腦系統(tǒng)的開發(fā)意味著ＩＢＭ公司將進(jìn)入巔峰時期，但迪克卻由于自身問題在激烈的市場競爭中敗下陣來。此時，作為最高管理者的小托馬斯開始意識到：如果讓弟弟接班很可能會影響ＩＢＭ的發(fā)展，經(jīng)過反復(fù)的思考，他最終決定以公司利益為重，并頂住來自親友方面的壓力，堅(jiān)持最基本的原則底線。最終為了ＩＢＭ的發(fā)展前途，他舍棄了讓弟弟接班的決定，并讓利爾森擔(dān)任總裁，接替自己董事長的職位。
事實(shí)證明，違背“處處為企業(yè)著想”的原則，只會給企業(yè)帶來損失，只有嚴(yán)格按照原則決策的做法才是完全正確的。利爾森沒有令人失望，在他的帶領(lǐng)下，ＩＢＭ公司獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，并在強(qiáng)手如林的電腦制造業(yè)中始終名列前茅，以驚人的速度實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張。
始終把企業(yè)利益放在第一位，這是所有成功管理者的做事原則。違背了這條原則，即便管理才能出眾，企業(yè)也必然會陷入萬劫不復(fù)的深淵。因此，管理者們一定要謹(jǐn)記：原則的“高墻”絕對不可以逾越。
０７５鼓勵競爭，出人頭地要靠真本事
沒有競爭的地方只能是一潭死水，在這樣的環(huán)境下，即便是追求卓越的優(yōu)秀人才，也會如“溫水煮青蛙”一般慢慢喪失斗志，淪為平庸之人。企業(yè)管理者要想提升員工們的整體戰(zhàn)斗力，關(guān)鍵在于鼓勵內(nèi)部競爭。只有創(chuàng)造出“靠真本事才能出人頭地”的競爭環(huán)境，才能把人員的潛能激發(fā)出來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
但在實(shí)際工作中，不少管理者不僅對“窩里斗”不屑一顧，甚至持鄙夷的態(tài)度，實(shí)際上這正是管理上的一個誤區(qū)?！案C里斗”也是一種內(nèi)部競爭，只要斗的是真本事，硬功夫，那么就能讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，從而讓他們主動保持毫不松懈的斗志。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要理智看待“窩里斗”，鉤心斗角、爭權(quán)奪利絕不能姑息，正當(dāng)?shù)臉I(yè)績競爭也絕不能反對。
英國一家空調(diào)公司就是靠著這種“內(nèi)部競爭”的管理制度，快速擺脫了低迷的經(jīng)營狀態(tài)。由于生產(chǎn)效率極其低下，所以該公司的總經(jīng)理不得不想盡辦法來調(diào)動員工們的積極性。他親自來到生產(chǎn)車間和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的工人溝通：“請問，今天你們這一班制造了幾部空調(diào)？”操作工人一邊忙碌著自己的工作一邊回答道：“３０部?！庇谑强偨?jīng)理拿出隨身攜帶的筆在工作通知的小黑板上寫下了一個頗為顯眼的“３０”。
倒班的時間到了，當(dāng)夜班的工人們看到黑板上的數(shù)字時，立即明白了總經(jīng)理的用意，于是大家精誠合作，在交班的時候把原來的３０變成了３２。在接下來的日子里，各個班次的工人們展開了競爭，數(shù)字一直呈飆升狀態(tài)，并一直攀升到了４０。隨著生產(chǎn)效率的整體提高，公司也逐漸從低迷的狀態(tài)中走了出來。
實(shí)際上，這家公司的成功主要得益于總經(jīng)理引入的內(nèi)部競爭機(jī)制，這種“靠真本事出人頭地”的競爭原則大大調(diào)動了員工工作的積極性和創(chuàng)造力，并促使他們主動工作，主動超越原有的成績。這就是鼓勵競爭所帶來的管理效率。
在市場競爭如此激烈的今天，競爭機(jī)制的建立直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。管理者只有推行鼓勵競爭的策略，才能在調(diào)動員工積極性的同時，帶領(lǐng)充滿活力的團(tuán)隊(duì)朝著預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)一步步邁進(jìn)。
０７６新員工也有“三把火”
公司的組成中最重要的一部分就是員工。在很多老板的眼里，總是存在一種莫名的優(yōu)越感，在很多新來的員工眼里，那是一種“我是你的管理者，你的上司，你只是一個打工者，什么都要聽我吩咐”的盲目思想。
事實(shí)上，對于管理者來說，小看員工的“智慧”與“力量”，在經(jīng)營的道理上早晚是要吃大虧的。過分地拔高自己，貶低員工，會讓管理者的眼光變得短淺，看不到公司未來發(fā)展的前景，同時還會失去員工的忠誠，可謂是真正的“得不償失”。
俗話說：“三個臭皮匠，賽過諸葛亮?！币粋€老板有再大再強(qiáng)的能力，單靠其一個人的力量也是無法將公司發(fā)展壯大的。此時在你眼前新來的這個看上去很平庸的員工，也許內(nèi)心中含有極大的聰明勁兒，只不過老板沒有發(fā)現(xiàn)千里馬的眼光而已。不要小看那些新來員工，要知道，他們心中也有那么“三把火”，不小心惹惱了，對公司來說是不小的威脅。
一家軟件公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展，在短時間內(nèi)聘用了大量新員工。但是，公司老板一直認(rèn)為新來員工大都對公司業(yè)務(wù)不熟悉，所以平時總是安排一些瑣碎的事務(wù)給他們。
有一天，公司的業(yè)務(wù)骨干有事外出，但是他手頭的項(xiàng)目出了些問題，客戶要求馬上進(jìn)行修改，否則就要推掉這次的合作。老板為此很著急，因?yàn)槠渌硕紱]有辦法搞定這個方案。就在老板著急的時候，新員工中的小張說：“讓我來試試吧！”老板當(dāng)時沒有辦法，雖然不太相信小張的實(shí)力，但是也只好死馬當(dāng)活馬醫(yī)。
小張坐下后，很熟練地把程序調(diào)出來，然后認(rèn)真檢查每一個部分，根據(jù)客戶的要求分別進(jìn)行修改。幾個小時過去了，他將客戶的全部要求完成后，將方案送達(dá)客戶手中，得到了客戶的贊賞。
這一下老板對小張刮目相看了。而小張也很真誠地對老板說了心里話。雖然新來的員工沒有多少工作經(jīng)驗(yàn)，但是每個人都有自己的一技之長，都對專業(yè)工作充滿了期待。老板安排他們長時間做雜活，對他們來說實(shí)在是有些冷落。
事后，這位老板深刻反思了自己，開始著手培養(yǎng)新來的員工。從此，他再也沒有輕視過任何一個新到公司的人，因?yàn)樗约阂膊恢?，其中的誰在什么時候會為公司作出貢獻(xiàn)。
一個聰明的管理者，一定要真誠地對待新來的員工。不斷進(jìn)行考核的同時，更應(yīng)尊重他們的專業(yè)，給予機(jī)會實(shí)踐，要善于運(yùn)用員工的智慧來幫助公司向前發(fā)展。
０７７不能把資歷同能力畫等號
用資歷衡量人才的時代已經(jīng)過去了，靠學(xué)歷來篩選人才也并不明智，只有真本事才是最好的通行證。但在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)管理者過于迷信“資歷”或者“學(xué)歷”，只要一聽對方在這個行業(yè)摸爬滾打十幾年了，結(jié)果腦袋一熱便重用了，最后才發(fā)現(xiàn)對方不過是一個資歷很深的“草包”。
所謂的“資歷”，不過是個時間概念，與一個人的能力并沒有直接的關(guān)系。表面上耀眼的資歷，背后很可能是年復(fù)一年混日子，即便再混上十幾年，也難有重大突破。學(xué)歷也不能代表實(shí)際能力，很多高學(xué)歷人才往往是中看不中用，紙上談兵頭頭是道，但一到實(shí)戰(zhàn)就傻了眼。所以，在招聘員工時，切不可被資歷、學(xué)歷等漂亮表象迷了雙眼，錯把庸才當(dāng)人才。
西武集團(tuán)前任董事長堤義明坦言，“水平比文憑重要”。在實(shí)際篩選人才的工作中，他也一直踐行著這一原則。在短短的２０年里，他讓業(yè)績平平的西武集團(tuán)成為行業(yè)巨頭，其成功的重要因素之一就是人才的篩選。
堤義明不重視學(xué)歷，也不看重資歷，這是人盡皆知的事實(shí)。在堤義明眼中，只要能力強(qiáng)，其他方面都可以不予考慮，這種“英雄不問出處”的做法讓他免受“資歷”、“學(xué)歷”等外部因素的干擾，準(zhǔn)確地選拔出有能力的實(shí)干型人才，這正是西武集團(tuán)快速發(fā)展的動力。
作為公司董事長，他曾多次說過：“學(xué)歷只是一個人受教育的時間證明，并不證明一個人真有實(shí)際的才干?！彼圆还苁歉邔W(xué)歷還是老資歷，凡是考核合格進(jìn)入公司的員工，頭三年都會毫無疑問地派到很低的職位上充當(dāng)小雜役。這三年就是一個磨煉期，只要能在這三年中充分展現(xiàn)出出眾的能力，那自然可以順利進(jìn)入其他部門，反之，即便是高學(xué)歷加老資歷，也不會特殊照顧。
離開了實(shí)際工作能力，多老的資歷充其量也不過是個漂亮的門面；離開了學(xué)校，學(xué)歷便只能代表一個人的過去。所以，管理者千萬不能被“學(xué)歷”、“金錢”、“資歷”迷失雙眼，只有撇開這些障眼法，才能選出有能力的賢才，推動企業(yè)的發(fā)展。
０７８高工資不是提高員工干勁的唯一辦法
不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都存在這樣的管理誤區(qū)：只要提高工資，員工們就會認(rèn)真工作，而且會充滿干勁。事實(shí)證明，這種想法純粹是管理者們的一廂情愿。社會學(xué)家經(jīng)過長期的觀察和研究發(fā)現(xiàn)，令人產(chǎn)生干勁的因素有兩個：一是促進(jìn)的因素，二是保障的因素。前者能提高員工的工作效率，后者能維持整個團(tuán)隊(duì)的士氣，只有兩者緊密結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)讓員工充滿干勁的管理目標(biāo)。由此也不難看出，高工資并非提高員工干勁的唯一辦法。
有了高工資，還要有完備的保障措施，那么這里所說的“保障”又是指什么呢？簡單來說，它主要包括工資、雇傭保障、工作條件以及醫(yī)療養(yǎng)老保障等，如果公司在這些方面的條件很差，那么即便工資很高，也很難讓員工提起干勁來。畢竟，這樣的公司不是建立在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，隨時都有坍塌的可能。
說到保障因素，我們就不得不提到風(fēng)靡全美的“員工股份制”，還有什么比讓員工為自己工作更能讓他們充滿干勁呢？早在２０世紀(jì)５０年代，凱爾索首次將與員工一起分享發(fā)展成果的計劃付諸實(shí)施，并成功地將一家股份公司的７２％股權(quán)分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。
經(jīng)過長達(dá)８年的時間，凱爾索終于完成了股權(quán)從管理層向普通職工的轉(zhuǎn)移。這一舉動在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚(yáng)和支持。截止到１９７５年，從民意測驗(yàn)專家哈特的調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗(yàn)也得出了類似的結(jié)果：有６４％的美國職員認(rèn)為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展的成果，自己的工作效率肯定會有所提高。
如今，員工股份制已經(jīng)走出最初的誕生地美國，逐漸被全球管理者們運(yùn)用。實(shí)事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內(nèi)給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會動心。
僅僅靠高工資，根本無法調(diào)動員工們的工作積極性。只有高工資和高保障雙管齊下，才能讓他們的干勁長期維持下去。除了實(shí)行“員工股份制”，企業(yè)還可以選擇“終身雇傭”的辦法，依據(jù)自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式，讓高保障與高工資并行，如此一來，下屬們自然會充滿干勁，努力工作。
０７９優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會讓大家感覺舒服
無論在什么樣的場合里，一個神色怡然、舉止得體的人，都比較容易讓人信賴。成功的老板擁有自己獨(dú)特的人格魅力，會讓員工在與其相處時身心感到無比舒暢。
管理者如果能夠時常保持樂觀健康的心情，那么他的態(tài)度就會影響到員工，將這種積極的態(tài)度傳遞給員工，使每個人從老板微笑的臉上就能得到奮斗的動力。作為一名老板，要是連自己的情緒都無法調(diào)節(jié)，那么你肯定也不會關(guān)心你的員工，也就不會受到員工的歡迎。
員工之所以為他的公司賣力工作，重要原因之一，是由于領(lǐng)導(dǎo)擁有個人魅力，能夠感染自己。員工對老板的好感和信賴感，是指員工懷有愉快接受命令的心情。而這種好感和信賴感的形成，有賴于老板平時不斷施加影響，學(xué)會讓員工感覺與自己相處愉快。
在某公司，老板給手下的一個員工下達(dá)了一項(xiàng)任務(wù)，要求在規(guī)定時間內(nèi)完成。但是，到了規(guī)定的時間，員工根本就沒能完成任務(wù)，老板為此大大惱火，給予該員工嚴(yán)厲的懲罰。
后來，公司里經(jīng)常會發(fā)生這樣的情況，老板下達(dá)的命令員工總是不能按時完成，而且為此離職的人也越來越多，公司經(jīng)營面臨著威脅，老板也百思不得其解。
一天，一名跟隨這位老板打過天下的老員工來到辦公室，跟老板詳談了一次。原來，老板平時在對待員工們的時候，總是十分的挑剔，要求過高，使得員工見了自己就像老鼠見了貓，能躲則躲。自然，工作中遇到問題后員工也不敢來詢問，怕為此遭到責(zé)罰。久而久之，員工跟老板的相處自然就出了問題，忍受力弱的人也只好選擇離開。
老板在了解了這個情況后不禁感到后怕，幸好有人提醒自己，要不然自己的管理方式會給公司帶來致命的打擊。此后，這位老板開始改善自己跟員工的相處方式，他試著跟員工們打成一片，用包容的心來對待員工的錯誤，臉上永遠(yuǎn)都充滿微笑。
員工們看到老板的改變，心里也感到親切了很多，工作的心情也變得愉快起來，遇到不會的問題也能及時跟老板溝通。沒過多久，公司的業(yè)績就有了明顯的上升。
聰明的老板應(yīng)該懂得，凝聚人心的關(guān)鍵在于與員工融為一體。一個充滿朝氣、平易近人的老板能夠贏得員工的忠誠，增強(qiáng)自己的實(shí)力，為公司的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
０８０人情歸人情，事情歸事情
一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人，在處理問題、解決事情的時候，切記不能摻雜自己的私人感情。隨著管理制度的健全，要想建立正常的工作秩序，就必須堅(jiān)持公事公辦的原則。因此，公司的管理者在執(zhí)行紀(jì)律的過程中，不可感情用事，只要違反了規(guī)章制度，都一律要按照違紀(jì)來處理，來不得半點(diǎn)偏袒。
企業(yè)的一切資源，只能在公事范圍內(nèi)利用。很多員工不大注意小節(jié)，經(jīng)常利用公共時間辦私事，諸如看報、打私人電話、聊天等，這些都需要管理者用制度來加以禁止。此外，公司的制度還應(yīng)注明：員工如果萬不得已必須因私外出時，應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)報告，并在獲得準(zhǔn)許后才可離開。
現(xiàn)在辦事總有各種各樣的難處，有些人做事公事公辦，而有些人有時公事私辦，有時私事公辦。事實(shí)上，做到賞罰分明，在管理過程中不假公濟(jì)私，是樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的一種好方法。
王老板的公司為了整頓紀(jì)律，制止公司里一些不良現(xiàn)象，規(guī)定在工作時間打牌者予以開除。一天中午，距離下班還有十分鐘的時間，王老板經(jīng)過食堂附近的時候，忽然聽見里面有打牌的聲音。
等他掀開簾子一看，發(fā)現(xiàn)帶頭的是跟隨自己多年的老員工小李。王老板立即召集全體員工開會。在會上，他語重心長地教育全體職工，應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，自覺遵守公司紀(jì)律，無論是任何人，違反了規(guī)定，都會受到相應(yīng)的處罰。
小李一直以為自己跟老板有多年的交情了，所以王老板不會對自己怎么樣?？墒菦]想到，這一次，他并沒有講究人情，而是對自己作出了開除的處罰。公司的其他員工也被老板這個決定震驚了。
小李這個典型案例在王老板的公司里起到了殺一儆百的作用，很快就扭轉(zhuǎn)了該公司紀(jì)律松散的局面。從那以后，企業(yè)員工再沒發(fā)生過類似事件，生產(chǎn)任務(wù)月月超額完成。
在“人情”跟“事情”這兩個不同的角度上，身為領(lǐng)導(dǎo)，必須要時刻把握好處理的分寸。作為員工都有趨利避害的心理，但是如果想貫徹制度，保證公司順利發(fā)展，在獎懲制度上，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到獎罰分明。千萬不能公私不分，擾亂公司的管理秩序，給公司發(fā)展帶來消極的影響。
