企業(yè)的發(fā)展離不開員工，如果員工得不到發(fā)展，那么企業(yè)的發(fā)展也將是空談。人盡其才，是每一個管理者的目標。每個人都有不同的個性，自然潛力也是不同的。根據(jù)每個人的個性來安排工作，挖掘員工的潛質(zhì)，更好地為公司服務才是企業(yè)的管理之道。
華人首富李嘉誠曾說：“在二三十人的企業(yè)，領袖走在最前端便最成功。當規(guī)模擴大到幾百人，領袖還是要參與工作，但不一定要走在前面。”
雷諾公司是專為核動力潛艇生產(chǎn)噪聲降低設備的，公司的信譽有口皆碑。但在一次訂貨合同中，公司卻遭遇了極大的難題。在完成訂單交貨時，公司的技術部門對即將裝運的設備進行了最后一次預檢，技術人員發(fā)現(xiàn)有一件設備的主機動力線被剪斷了，如果就此安裝到核潛艇的核反應堆上，超標準的排水水溫會使核反應堆的核材料達到臨界狀態(tài)，在一秒鐘內(nèi)就會因連鎖反應帶來大爆炸，其后果是不堪設想的。
技術部門封存了這批貨，但是問題仍然沒有解決。如果按照慣例將貨物銷毀，不僅公司的損失找不回來，抓獲嫌疑人的線索也會中斷，信譽也會有損失，雷諾的牌子就砸了?？偛脹Q定召開全體職工大會，并將這個問題公之于眾。他說：“伙計們，如果我們無法渡過這次難關，那么我們都會流落街頭。這關系著全體職工的利益，我不能獨自決定，因此我需要大家的幫忙。我們共同想出一個方法，保住我們的公司?！?/p>
之后，執(zhí)行總裁立即組成了幾個小組，分別負責問題的細節(jié)和關鍵。他們先是明確了事故的責任歸屬，然后又找出了每個環(huán)節(jié)的負責人。在這次危機事件的處理上，領導者把處理問題的權力下放，讓每一位員工有機會提出自己的意見和建議，它的適用性和價值會超過董事會對此作出的決定。據(jù)事后統(tǒng)計，在危機處理過程中，關于各環(huán)節(jié)問題由員工提出的成功行動計劃超過了１５萬個，這是集體智慧的結(jié)晶、團體協(xié)作的積極效果。
可見，企業(yè)發(fā)展的長遠之道就在于員工的管理，限制員工的發(fā)展就是限制企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)管理中，管理者應該以包容的精神適當?shù)慕o下屬自由，調(diào)動員工的積極性，下屬沒有感覺到被驅(qū)使、被領導，反而會主動完成工作。稱職的管理者應該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。
管理學大師彼得·杜拉克說：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。”要成為一個有能力的管理者，最重要的就是能夠發(fā)掘員工的潛質(zhì)，集思廣益，發(fā)揮整體智慧的能量，推動企業(yè)進步。
０８２管理要一視同仁，制度面前并不傷情感
一個企業(yè)需要有令行禁止的制度才能有效地管理，一個管理者要有一視同仁的態(tài)度才能將制度落實好。巨人集團史玉柱在贏在中國中評論說：“管理無情但人有情，一個公司的規(guī)矩不能被破壞?！笔酚裰f的規(guī)矩就是企業(yè)的制度，對于任何企業(yè)來說，只有規(guī)章制度完善，才能使人們有章可循，有法可依，相反，如果一旦觸犯了這些制度，就會遭到制裁。
制度就是規(guī)矩，以制度作為規(guī)范員工的準則，同時積極調(diào)動員工的執(zhí)行力，從而促進企業(yè)長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。作為企業(yè)的管理者，要深知執(zhí)行公司的制度是必然的結(jié)果，并不傷感情。
聯(lián)想集團有一個眾所周知的規(guī)矩：凡是開會遲到的人都要罰站。不僅企業(yè)的員工要遵守，就連聯(lián)想總經(jīng)理柳傳志都要遵守。在媒體的一次采訪中，他表示自己也曾經(jīng)被罰站過三次。柳傳志說：“這是規(guī)定，就必須要遵守。雖然這三次都是出現(xiàn)了我無法請假的情況，但是我還是要罰站?！?/p>
在上學的時候，很多人都有過罰站的經(jīng)歷。那是一件非常尷尬的、“丟面子”的事情。然而規(guī)定就要遵守，之所以要有這樣的規(guī)定，就是為了鞭策員工和管理者時刻保持工作的激情。
罰站并不是隨便在會議室的角落里站著就了事。柳傳志描述說：“在２０個人開會的時候，遲到的人進來以后會議要暫停，靜靜地看他站一分鐘，有點兒像默哀，真是挺難受的。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站時，站了一身汗，我坐了一身汗。”
事實證明，一視同仁的管理得到了良好的效果，試想，當企業(yè)的老領導都因遲到而罰站時，還有哪個員工好意思遲到呢？無論地位尊卑，制度是一樣的，制度不能破，人有情，管理則無情。任何一個成功的企業(yè)，都是將管理放在第一位，將制度放在人情的前面。嚴格執(zhí)行制度不傷感情，反而能養(yǎng)成按規(guī)矩辦事的良好氛圍，提高企業(yè)的辦事效率。
事實上，制度也好，規(guī)矩也罷，它們存在的意義不在于約束，而在于凝聚。將每個成員各自獨立的個人傾向規(guī)范引導，能量集中，小流束之成大川，因而能鑄就較強的戰(zhàn)斗力。為人處事，規(guī)矩自立，如此便可處亂而不驚，應變自如。
企業(yè)的規(guī)范管理比發(fā)展速度更重要。企業(yè)定好的制度一定要遵守，不能讓制度成為“花瓶”，中看不中用。從聯(lián)想罰站的規(guī)矩中我們可以看到，管理者自覺遵守企業(yè)制度更有利于制度的執(zhí)行，不要讓人情的因素混亂了企業(yè)的管理，人有情，制度無情，這也是西方制度化管理的精髓。
０８３制造壓力，消除員工的惰性
每個人都是有惰性的，這是人類共有的弱點，沒人能夠幸免。然而企業(yè)的發(fā)展需要的是高效、快速，惰性和企業(yè)的要求背道而馳。要消除員工的惰性，不能僅僅依靠自覺，事實上這是最不靠譜的方式，管理者要適時給員工一點“刺激”，把惰性趕跑。
當一個人處于適度興奮的狀態(tài)時，就能夠把工作做好，但當一個人一點兒興奮都沒有時，就沒有做好工作的動力了。這種興奮的狀態(tài)就是適度的壓力。人之所以懶惰就是因為沒有壓力，所以也就沒有動力，沒有激情。而壓力過大時，人在生理上就會表現(xiàn)出疾病，因此適度的壓力才會形成適度的興奮刺激，產(chǎn)生工作的動力。也就是俗話說的“壓力產(chǎn)生動力”。
良性的壓力能夠驅(qū)使員工工作更加賣力，將事情做得更好。在有了一定的壓力之后，才會更好地落實。當前，壓力管理日益受到企業(yè)管理者的關注，員工的壓力管理有利于消除惰性，激發(fā)潛能，為企業(yè)帶來實際的效益。
在英特爾，不管是新員工還是老員工，也不管你是否為晉升或調(diào)職做好準備，他們往往都會被直接給予更高的位置，讓有能力的人迎接更高的挑戰(zhàn)。英特爾的ＣＥＯ葛洛夫的看法是：一個員工是否優(yōu)秀，重點在于學習的效率，而不是經(jīng)驗的多少。學習效率高的人，一旦被授予更高的職位，有更難的挑戰(zhàn)，就會調(diào)動其全部智慧更快學習，這樣的人往往能夠超出預計地完成任務。
蓋爾辛格在接受負責英特爾公司４８６晶片開發(fā)的計劃時才剛剛２７歲，完全沒有任何經(jīng)驗可言。正因為如此，他才更加努力地學習，運用他積累的科學知識，成功帶領４８６開發(fā)團隊完成了計劃。此后，他也接受了更多更難的挑戰(zhàn)，并且都出色地完成了，因而一次次地晉升，直到做到部門副總的位置。
由此可以看出，要消除員工的惰性，將壓力變成工作的動力，企業(yè)必須提供具有創(chuàng)造力、生產(chǎn)力，充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境。有一個笑話這么說道：“英特爾是一個好地方，你可以在此全力工作，然后有更多的工作等著你去做。”雖然是玩笑話，但是卻為企業(yè)管理者提供了一個壓力管理的方法。
每個人的潛能都是巨大的，但是都被人的惰性封住了。只有周圍環(huán)境比較惡劣，或受到某種外在的激發(fā)，人們才會沖開自己的惰性而表現(xiàn)出非常的智慧來。人們常說的“急中生智”、“置之死地而后生”就是這個道理。因此，企業(yè)管理者必須要認識到壓力管理的重要性，適度地為員工制造壓力，培養(yǎng)一支充滿激情的團隊，才能有更好的效益。
０８４不要只顧埋頭工作，還要學會抬頭看路
在工作中，有很多人只顧埋頭工作，像大自然的螞蟻一般，卻沒有什么實質(zhì)性的收獲，可能和機會擦肩而過。成功并不是一件簡單的事情，不是只靠不顧一切的努力工作就能得來的，還要學會抬頭看路，看看自己努力的方向是否正確。
俗語說：“凡事預則立，不預則廢?！币粋€人只有懂得怎樣安排工作，怎樣把一個高明的工作進度表制定好，才能高效率地辦事，在短期內(nèi)出色地把老板交付的工作完成。
一家公司招聘一名銷售經(jīng)理。甲、乙兩名應聘者進入了最后一輪，在不同時間分別被通知前來面試。
甲的面試很順利，各種問題都對答如流，這時，負責面試的考官突然把一把鑰匙遞給他，并隨手指了指室內(nèi)的一扇小門：“請你幫我到那間屋里把一只茶杯拿來。”
甲接過鑰匙就去開那扇小門，但就是擰不動。甲十分耐心地鼓搗了好長時間，極其禮貌地問考官：“請問，是不是這把鑰匙？”考官說：“是的?！钡侨匀粺o法打開門，他非常為難地說：“門打不開，我也不渴……”考官把他的話打斷了：“那好吧，你回去等通知吧，一個星期以內(nèi)若接不到通知，就不用等了?！?/p>
乙在回答問題時并不流暢，但他很快就憑著那把鑰匙在那間屋里把一只茶杯取來了。考官為他倒了一杯水，高興地對他說：“喝杯水，然后把協(xié)議簽了，你被錄用了?！?/p>
原來，那間屋不止一扇門，除去考官房間的那扇門，還有一扇外門與考官房門相鄰。乙把外邊的那扇門打開了，取出了求職成功的那只茶杯。
在工作中，我們不可能總是一帆風順，當遇到難題的時候，不應該一味下蠻力去干，要多動些腦筋，看看自己努力的方向是不是正確。在面對問題的時候，不能只從問題的直觀角度去思考，要不斷使自己智慧的潛力得到發(fā)揮，從相反的方面尋找解決問題的方法，就能讓問題有新的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)。
做事沒有條理、沒有秩序的人，不管做何種事業(yè)都沒有功效可言。而有條理、有秩序的人即便是才能平庸，他的事業(yè)也常常有非常大的成就。管理者首先要搞清楚自己的商業(yè)目標是什么，企業(yè)經(jīng)營的方向是什么。辛勤的努力和一顆壯志雄心尚不足以使一個企業(yè)獲得成功，企業(yè)如果沒有明確的目標，以及達成這項明確目標的具體計劃，不管員工如何努力工作，企業(yè)都像是一艘失去方向舵的輪船。
當企業(yè)行走的方向背離目的地時，走得越快，離要到達的目的地就越遠。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，前提是方向必須正確。所謂“方向?qū)α祟^，一步一層樓，方向錯了位，一切皆白費”，說的就是這個道理。
０８５一個坑一個蘿卜，而不是一個蘿卜一個坑
俗語說“一個蘿卜一個坑”，比喻一個人有一個位置，但是用在企業(yè)的管理中并不適合。因為企業(yè)用人時，不能是讓人適應職位，而是因地制宜地給合適的位置選合適的人，也就是“一個坑一個蘿卜”。
國際管理大師湯姆·彼得斯說：“公司或企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作。”這句話說明了人力資源是企業(yè)中最寶貴的戰(zhàn)略性資源。在企業(yè)林立、競爭如潮的今天，企業(yè)能否成功，主要取決于它能不能進行有效的人力資源開發(fā)，能否將公司全體員工的能量都釋放出來，實現(xiàn)公司利潤的幾何倍增。因此，管理者在選拔人才時的標準，不是“合格的人”，而是“合適的人”。
某知名企業(yè)在招聘駐某地的執(zhí)行代表，在最后一輪的面試中，只有一個是本科生，其他的都是經(jīng)驗豐富的海歸或研究生學歷。但是面試驗結(jié)束后，企業(yè)老板卻出人意料地選擇了那位本科生。
面對所有人的疑問，老板在隨后的新聞發(fā)布會上給出了答案：“我們要選拔的是合適的管理人才，最后的這五名年輕人，無論從學識上，還是專業(yè)素質(zhì)上，都非常的出色。但在面試開始前，他們向我們考官遞交個人簡歷時，只有那位本科學歷的先生是用雙手遞給我們的，而其他人都是用單手。從這個細節(jié)上，我們不僅看出了這位先生做事的認真態(tài)度，對自己的嚴格要求，更看出了他對別人的尊重……”
在老板的眼中本科生是“合適的人”，而其他的只是“合格的人”?！昂线m的人”是符合企業(yè)需要、有用的人。如果一個人在某方面的才能特別突出，但是卻不是企業(yè)需要的類型，那么他就只是一個“合格的人”。百事可樂公司總裁卡洛威說：“公司管理者的任務就是操縱人的方向盤。”他制定了各型人才的能力標準，每個月都要在分公司進行巡視，與部下進行交流，每年主持近６００次業(yè)績考核，找出最合適的人才。
為什么要堅持“一個坑一個蘿卜”，用馬克斯韋爾的一段話，無疑可以更好地解釋：“我不知道將會把公司帶到何方，但我知道只要以合適的人才為起點，通過問他們一些正確的問題和讓他們進行熱烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的路子?！?/p>
管理者都知道，骨干型的人才能夠獨當一面，他可以理智、干練地落實好企業(yè)的決策和制度。在企業(yè)管理中，管理者要選拔出這種實戰(zhàn)型人才，只有讓他們各司其職，才能穩(wěn)住公司的基業(yè)。
中篇團隊打天下，制度定江山
中篇團隊打天下，制度定江山
０８６建立制度的人，絕不能凌駕于制度之上
俗話說“王子犯法與庶民同罪”，一旦違背了“法律”的公平原則，就很難服眾，企業(yè)管理也是如此。實際上，領導者違背公平原則，在公事裁決上破壞企業(yè)的規(guī)章制度，不僅會損傷自己的領導形象，還會失去下屬的信任與擁戴。
作為建立制度的人，管理者一定要帶頭遵守，絕不能憑借特權而凌駕于制度之上。然而在現(xiàn)實生活中，不少管理者總會給自己的“違章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整個企業(yè)沒人把制度當回事，原本制定的詳細而嚴謹?shù)臈l款就這樣成了“擺設”。沒有制度的約束，企業(yè)自然會陷入混亂狀態(tài)，其生產(chǎn)效率也必定會隨之降低。
作為聯(lián)想集團的一名高層管理者，柳傳志曾定下“遲到就罰站一分鐘”的制度，作為建立制度的人，柳傳志本人也遲到過，但他并沒有憑借特權而凌駕于制度之上。聯(lián)想之所以能夠取得今天的成功，與他這種嚴格的管理作風是分不開的。
該制度起源于一次會議，由于每次會議總有人遲到，柳傳志為此十分惱火，便規(guī)定“開會如果有人遲到，就罰站一分鐘！”這一舉措效果十分顯著，上午１０點開會，時間還不到，參會人員就基本到齊了，誰知剛準備開會，門開了，原來是柳傳志的老上級遲到了。
對于這樣的突發(fā)狀況，柳傳志也皺起了眉頭，如果就這樣算了，那么規(guī)定就白定了，但讓老上級罰站確實很對不起老人家。權衡利弊得失之后，他一狠心讓老領導在會議室門口站了一分鐘。不久后，柳傳志參加聯(lián)想高層領導人會議，誰知電梯出現(xiàn)故障，他竟然被困其中，這直接導致了他開會遲到的尷尬結(jié)局。
在眾多下屬面前承認錯誤并罰站，這實在是一件丟臉的事。但柳傳志知道公平很重要，如果自己帶頭打破了這種公平，丟的可就不是面子而是威信了，所以他沒有任何解釋，而是自覺地站到會議室門口罰站１分鐘。
越是建立制度的人，越不能凌駕于制度之上。上行則下效，只有管理者帶頭遵守制度，員工才能重視制度，并切身體會到制度的威嚴。反之，員工們則會對上司特權高于制度的做法不滿，并產(chǎn)生逆反情緒。
每個企業(yè)都有屬于自己的一套管理制度，但并不是每個管理者都能夠嚴格執(zhí)行，這就是企業(yè)與企業(yè)之間的差距。對于管理者而言，制定規(guī)章制度并不難，難的是能否以身作則把制度執(zhí)行好，貫徹好。在執(zhí)行“法令”的過程中，只有時刻維護“一視同仁”的公平原則，才能依靠制度，打下一片江山。
０８７管理，就是用好的制度取代不好的制度
制度并非是一成不變的，企業(yè)的發(fā)展階段不同，外部的市場競爭環(huán)境不同，管理制度也要有所不同。作為管理者，職責之一就是用好的制度取代不好的制度。俗話說：“制度不完善，麻煩就不斷?！边@種說法并非危言聳聽，如果我們總是滿足于已有的制度，而不懂得根據(jù)時代變化去完善它，那么，必然會在不知不覺中落后于競爭對手。
有一部分管理人員錯誤地以為完善的制度是可以一勞永逸的，他們花大力氣打造一套所謂的“完美”制度，而后便一頭扎進去，盲目地貫徹執(zhí)行。殊不知，市場從不是一成不變的，客戶需求也難免會發(fā)生變化，如果企業(yè)制度不能與市場、與客戶相契合，那么不如沒有制度。
老陳是某冰箱企業(yè)的業(yè)務經(jīng)理，為了迎接即將到來的五一，公司決定給消費者讓利，以促進終端銷售。高層管理人員經(jīng)過反復協(xié)商后最終確定了促銷方案，即消費者買冰箱，便可以獲贈一臺電火鍋。
在促銷期間，作為業(yè)務經(jīng)理的老陳接到不少消費者的投訴，不少客戶都對給贈品卻不給包裝袋的行為表示了抱怨，為了一個免費的贈品，還要自己掏腰包買包裝袋，心里很憋氣。公司并沒有專門關于贈品的管理規(guī)定，對于贈品的包裝問題，常常是員工按照個人意愿來解決，所以免不了與客戶發(fā)生爭執(zhí)。
盡管企業(yè)制度已經(jīng)算得上完善，但客戶的需求在變，所以制度也要跟著完善。為了減少消費者的投訴，老陳將這件事反饋給了分公司總經(jīng)理。幾個高層管理一碰頭，立馬傳達指令：所有贈品均提供包裝，銷售員不得因此與客戶發(fā)生爭執(zhí)，違背規(guī)定者，將給予嚴厲警告。
果不其然，消費者關于贈品問題的投訴少了很多。促銷活動結(jié)束后，總經(jīng)理將這條指令寫進了公司的規(guī)章制度。此后，再也沒有發(fā)生過因贈品包裝而引發(fā)投訴的現(xiàn)象，該品牌的冰箱市場口碑也越來越好。
隨著企業(yè)的成長和市場環(huán)境的變化，對企業(yè)制度進行修補、完善或調(diào)整是十分必要的。試想，如果固守原來的制度，且對新出現(xiàn)的問題不予理會，肯定會被消費者唾棄，被市場淘汰。
對制度進行適當?shù)匦扪a、調(diào)整，并不會破壞制度建設的穩(wěn)定性和權威性，反而會有利于企業(yè)成長。作為管理者，我們要時刻準備用更好的新制度取代原來的舊制度。一個優(yōu)秀的管理者往往懂得審時度勢，他們依據(jù)周圍環(huán)境以及企業(yè)自身的變化不斷完善制度，這才是值得我們學習和借鑒的地方。
０８８單打獨斗永遠成不了氣候
俗話說，“三個臭皮匠，抵個諸葛亮”，單打獨斗永遠成不了氣候。企業(yè)是一個團隊，作為管理者，就是要把全體成員都緊密地團結(jié)在一起，擰成一股繩，真正實現(xiàn)上下一心，只有這樣才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。
喬恩·Ｒ·卡曾巴赫在團隊的智慧一書中曾這樣詮釋“團隊”一詞：“團隊就是一群擁有互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標而努力，達成目的，并固守相互間的責任?！痹趫F隊中，大家各司其職，分工明細，共同協(xié)作，這種團隊作戰(zhàn)的方式比單兵作戰(zhàn)的優(yōu)勢要明顯得多。
被奉為“經(jīng)營之神”的松下幸之助早在１９４５年就提出了“全員經(jīng)營”、“群智經(jīng)營”等理念，并號召公司上下發(fā)揮勤奮精神。事實證明，這種群策群力的做法比管理層的單打獨斗有效得多。
松下一直想盡辦法幫助全體職員樹立團隊意識，為此，他不惜花大力氣發(fā)動每個工人的智能和力量，并建立了提案獎金制度。在松下公司，只要職工可以提出有價值的建設性意見，就可以獲得高額獎金?，F(xiàn)在，公司每年頒發(fā)的這項獎金高達百萬元以上，其創(chuàng)造的效益也早已超過了所發(fā)獎金的１３倍。由此不難看出，這種鼓勵員工參加管理的做法是十分明智的，不僅贏得了員工們的忠誠，還節(jié)約了管理成本。
為了打造一個堅不可摧的團隊，每年正月，松下幸之助都會親自帶領全體職工舉行貨物送行儀式。全體工人頭戴頭巾，統(tǒng)一穿著武士上衣，并揮舞著公司的旗幟，一起目送幾百輛貨車駛出廠區(qū)，在這個過程中，每個工人都會情不自禁地生出自豪感，為自己是這一團隊的成員而驕傲。
松下幸之助曾坦言：“松下的經(jīng)營，是用全體職工的精神、肉體和公司資本集結(jié)成一體的綜合力量進行的。”縱觀世界上那些成功的公司，很容易發(fā)現(xiàn)，管理者的貢獻并不是最高的，絕大部分都是靠團隊而不是個人。這也從另一個側(cè)面表明，單打獨斗是沒有任何出路的，只有依靠團隊，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
作為企業(yè)管理者，一定要充分認識到群體力量的重要性，在經(jīng)營管理過程中也要有意識地去體現(xiàn)這一思想，主動打破個人英雄、個人崇拜等管理模式，并借助技巧和獎懲手段實現(xiàn)“全民動員”。
０８９打造團隊正能量，從每一個漏洞抓起
員工之間拉幫結(jié)派是不少大公司的管理弊病，從客觀角度上來說，公司發(fā)展到一定階段，團隊的內(nèi)耗也會越來越大，如果管理者不能及時發(fā)現(xiàn)這些漏洞并逐一修補，那么整個公司就會處在烏煙瘴氣之中，沒有正能量，團隊成員之間只有算計。試問，這樣的團隊又有什么戰(zhàn)斗力可言呢？
團隊是由多人組成的，每個人的行事風格不同，其工作動機也是五花八門，如果不能協(xié)調(diào)處理好成員之間的關系，那么再大的團隊也只會是一盤散沙，毫無凝聚力和戰(zhàn)斗力。管理者要想打造一支堅不可摧的隊伍，就必須從每一個漏洞抓起，打造團隊正能量，只有這樣才能將內(nèi)耗控制在最低。
作為臺灣長榮船運公司的掌門人，張榮發(fā)帶領本公司員工奮發(fā)向上，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。在企業(yè)管理上，他堅決打擊制造內(nèi)訌者，發(fā)現(xiàn)漏洞立馬堵死，正是這種正確的管理理念，讓整個團隊始終保持著旺盛的戰(zhàn)斗力。
曾經(jīng)有一艘“長榮船”在海上遇到了風浪，然而原本的天災很快就演變成了人禍。為了找附近的?？奎c躲避，船上的幾個人在航向的問題上發(fā)生了激烈爭執(zhí)。要知道風浪隨時都可能把整條船吞沒，在這性命攸關的時刻，大家理應服從統(tǒng)一指揮，但事實卻并非如此。幾名大副都認為對方經(jīng)驗不足，堅持按照自己的建議，硬是在風雨中搖搖晃晃了一個多小時才開船。
盡管險情并沒有發(fā)生，但員工內(nèi)部不團結(jié)的管理短板卻顯現(xiàn)無疑。這令張榮發(fā)十分氣憤，內(nèi)部爭吵貽誤時機，很容易發(fā)生危險，稍不留意就會船毀人亡。既然發(fā)現(xiàn)了漏洞，那么亡羊補牢為時不晚，他當即決定：公司里凡是不服從統(tǒng)一調(diào)遣的員工，一律免職處理。
對于內(nèi)訌制造者，張榮發(fā)不講絲毫情面，一律不輕饒。正是借助這樣的管理手段，長榮集團才有效地避免了內(nèi)部紛爭，打造出一支團結(jié)、勇敢的不敗之師。團隊管理有漏洞不可怕，怕的是不能及時發(fā)現(xiàn)，不能及時修補。
“做錯事事小，站錯隊事大”這種風氣實在要不得，管理者要想讓團隊充滿正能量，首先就要消除企業(yè)中的派系之爭，對于拉幫結(jié)派的頭目一定要嚴懲。一旦發(fā)現(xiàn)團隊管理上的漏洞，就要及時修補，力爭從公司制度的根源上消除“內(nèi)部紛爭”的生長土壤，只有這樣，才能實現(xiàn)整個隊伍的團結(jié)。
０９０一個人的能力再強，也無法戰(zhàn)勝一個團隊
個人的能力是有限的，團隊的力量則是無限的，個人的能力再強也無法戰(zhàn)勝團隊。所以要想戰(zhàn)勝競爭對手，就一定要依靠集體的力量。作為企業(yè)管理者，一定要敢于放權，并善于調(diào)動集體智慧。
波音公司副總裁兼總經(jīng)理艾倫·Ｒ·穆拉利說過：“既然所有人都只精通自己范圍之內(nèi)的事，那么，為什么不干脆一起齊心協(xié)力地干，毫無限制地展示各自的才干呢？”集體的智慧自然要比個人強大得多，那些富有感召力的領導，往往會努力營造出一種和諧的氛圍，并甘心充當“潤滑劑”，促使公司上下緊密團結(jié)在一起。
１９９４年６月１２日，聞名世界的波音７７７型飛機迎來了自己的首航飛行。當這架飛機從華盛頓州的佩恩機場順利起飛時，來自世界各地的１０００多人為之歡呼雀躍，而這些人正是參與波音７７７生產(chǎn)制造的團隊成員代表。
研發(fā)制造飛機并不是一件容易的事，光是飛機的零件就多達３００萬個，單靠一個人、一個企業(yè)是很難做到的。事實上，這些數(shù)量繁多的零件是分別由１７個國家的供貨商共同提供的。研發(fā)部門集中了十幾個國家多達７０００人的技術力量，２３８個設計小組花費４年時間，耗資４０多億美元，這才有了波音７７７的誕生。
作為該項目的高層管理人員，穆拉利坦言：“一切成績都是大家做的，我真是沒時間對他們所做的一切表示感謝。這是我所見到過的最不同尋常的事，我們共同努力，創(chuàng)造出了令人難以置信的成就?！蹦吕钪w的力量是無法戰(zhàn)勝的，為了建立這樣一個優(yōu)秀的團隊，他首先在自己身上挖掘潛能。
一個人的能力再強也無法媲美一個團隊，要想讓飛機研發(fā)成功，就必須依靠集體，依靠團隊的力量。因此在波音７７７研發(fā)生產(chǎn)的整個過程中，穆拉利促使所有人都參與到這項工作中來，讓他們每個人都貢獻一份力量。在穆拉利看來，這是一項非常有意義的工作，不僅能制造出一架新型飛機，還能夠借此機會把不同國家、不同背景的人們聚攏到一起。
作為一個明智的企業(yè)管理者，也要善于借助團隊和集體的力量，畢竟一個人的能力再強，也無法撼動由無數(shù)人組成的團隊。所以，在平時的管理工作千萬不可意氣用事，而是要盡自己所能調(diào)動整個團隊的力量，只有這樣才能增加在市場競爭中的勝算。
一個人的能力再強，也不可能戰(zhàn)勝一個團隊，并不是說組成團隊的個人不重要，事實上團隊中的每個人都很重要，因為他們可以為集體作做出不同的貢獻，而正是這種互補力量的匯入，集體才因此變得越發(fā)強大。
