要想把企業(yè)經(jīng)營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須有強有力的執(zhí)行力。聯(lián)想集團總裁兼ＣＥＯ楊元慶說過：“企業(yè)的成功，２０％在決策，８０％在執(zhí)行?！痹谒磥?，沒有執(zhí)行力，再偉大的戰(zhàn)略都等于零；沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有競爭力。因此，如果你想創(chuàng)辦一流的企業(yè)，生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，創(chuàng)一流的效益，就必須打造一流的團隊執(zhí)行力。

沒有有效的執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略都等于零

在一份針對１０００名職業(yè)經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，面對“如何落實公司的目標”這個問題，８０％的經(jīng)理人的回答顯得語無倫次和空洞無物。他們多數(shù)這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團隊、授權員工等等，但是具體怎么做呢？他們沒有提到，而問題恰恰就出在這里。

戰(zhàn)略很重要，因為它意味著企業(yè)的發(fā)展軌跡；愿景規(guī)劃也很重要，因為它是企業(yè)發(fā)展的方向；授權員工也很重要，它保證了每個員工都有展示自我才華的機會……但是不可否認的是，若想這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行力。如果沒有執(zhí)行力，那么所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計劃都只是幻想。

?？斯?#183;法伊弗原是康柏公司的總裁，但是后來被公司解雇了。原因是什么呢？對此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，“法伊弗之所以被解雇，原因不是他所制定的戰(zhàn)略的問題——在６年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價位辦公室ＰＣ制造商轉變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計算機公司，這個戰(zhàn)略沒有錯，而是因為他缺少執(zhí)行力，他無法打造一個有執(zhí)行力的團隊?！?/p>

在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識到為包括掌上電腦和服務器網(wǎng)絡在內(nèi)的所有設備提供服務是一個巨大的商機。但是單憑康柏電腦公司的實力，根本無法建立起這樣一個服務系統(tǒng)，況且為客戶提供計算機服務并不是康柏電腦公司的長項。

為了提升康柏電腦公司在計算機服務方面的實力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設備公司，這兩家公司是高端服務器的制造商。事情進行到這，一切都進行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個重要的問題——如何使康柏真正進入服務市場？對于這個具體的問題，法伊弗并沒有投入更多的關注，沒有制定有效的規(guī)劃，因此，他不可能幫助康柏抓住計算機服務方面的商機。這就是他最終離開康柏的原因。

有人說：“企業(yè)的失敗，２０％錯在總裁，因為他的戰(zhàn)略錯了；另外的８０％還是錯在總裁，因為他的執(zhí)行層錯了?！弊鳛槠髽I(yè)的領頭者，作為團隊的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團隊也會被你傳染。如果你無法建立一支高效的執(zhí)行層，那么你就只能眼睜睜地看著好的戰(zhàn)略和決策變形走樣，最后以失敗告終。

當管理者養(yǎng)成了一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的思維和習慣后，他就不可避免地會遭遇失敗和挫折。管理者一定要明白：腳踏實地做事，不僅僅是做人的原則，更是做事的原則。在當今競爭日益激烈的市場中，機會稍縱即逝，企業(yè)要想抓住機會，獲得利潤，就必須以踏實的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)，用實實在在的行動去做具體的事情，這樣才能確保企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩在執(zhí)行力一書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都具有很強的執(zhí)行力。”

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是２１世紀構成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭力，沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有核心競爭力。通用電氣、ＩＢＭ、微軟、戴爾、松下電器等企業(yè)之所以成功，與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關系。

如果提到近年來發(fā)展勢頭迅猛的電腦公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到３０年的時間里，一躍成為世界最大的ＰＣ制造商。這簡直是一個神話。

很多人把戴爾公司的成功歸結于它所實行的直銷策略，但客觀地說，實行直銷策略的企業(yè)有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴爾公司的成功秘訣到底是什么呢？答案是：踏踏實實做事的執(zhí)行文化。

在戴爾公司，管理者對于具體問題、細節(jié)問題十分關注，并且在２０多年的發(fā)展中，這種關注具體問題的精神絲毫沒有減弱和動搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統(tǒng)美德。每一名員工都必須盡職盡責地對待自己的工作，每一個環(huán)節(jié)都在上級領導的監(jiān)督下落實到實處。

正是由于每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實行的訂單生產(chǎn)才能取得最大化的經(jīng)濟效益。因為只有把每一個環(huán)節(jié)的工作落到實處，企業(yè)的存貨周轉率和資金周轉速度才能得以提高。

怎樣才能把每一環(huán)節(jié)的工作落到實處呢？要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責，并且把自己職責范圍內(nèi)的工作做好，更需要高層管理者將關注的焦點從美好的設想轉移到具體的問題上來，然后制定可執(zhí)行的行動方案，并關注方案的執(zhí)行進展。

一個企業(yè)要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，還必須有腳踏實地落實計劃的韌性和勇氣，這就是執(zhí)行力。正如歐萊雅（中國）有限公司的總裁蓋保羅先生曾說的那樣：“一個企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實干，只有詩人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟?！?/p>

實際上，不論是詩人的激情，還是農(nóng)民的實干，都不應該僅僅擁有其中一項。不管你是ＣＥＯ，還是中層領導者，你都應該同時擁有這兩種精神，這樣你才能把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機地融合，把理想和現(xiàn)實完美地結合在一起，才有機會立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來。

執(zhí)行哲學：三流的想法，一流的執(zhí)行

在企業(yè)發(fā)展中，有一流的創(chuàng)意和戰(zhàn)略，但沒有一流的執(zhí)行，創(chuàng)意和戰(zhàn)略得不到落實，企業(yè)也難以發(fā)展。但如果有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點，企業(yè)也會充滿希望。日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要？”結果他們得出一致的答案：“三流的點子加一流的執(zhí)行水平比一流的點子加三流的執(zhí)行水平更重要?！睂τ谶@個觀點，有一個非常經(jīng)典的案例。

２０世紀末，世界拳擊史上鬧出了一個丑劇。在拳擊比賽中，泰森想像以往一樣在短時間內(nèi)結束戰(zhàn)斗，但是對手霍利菲爾德絲毫不上當，他不急不躁、冷靜地發(fā)揮既定的戰(zhàn)術。他利用身高臂長的優(yōu)勢，很好地控制了與泰森的距離，每次泰森欲用組合拳突破他的防守時，他就對泰森摟摟抱抱，直到耗盡了泰森的體力。泰森非常惱怒，憤怒地咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵?；衾茽柕绿幚砗脗谥罄^續(xù)投入戰(zhàn)斗，但沒想到泰森出人意料地再次咬了他的耳朵，裁判只好結束了這場荒唐的比賽。

比賽后的第二天，有一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力就出現(xiàn)在美國的各大超市內(nèi)，其形狀栩栩如生，簡直就像真耳朵，一時間激起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。這家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動效應，突發(fā)奇想地推出了新穎的產(chǎn)品，大賺了一筆。

生產(chǎn)霍利菲爾德巧克力的點子未必是最好的，但由于該廠家在最短的時間內(nèi)將這個點子變成現(xiàn)實，抓住了顧客的消費心理，所以賺到了大把的鈔票。企業(yè)執(zhí)行力也應當如該廠家推出霍利菲爾德耳朵那樣，在最短的時間內(nèi)，搶先他人一步，這樣才能占領市場的先機。

一流的執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關鍵。為了打造一個執(zhí)行力強的團隊，企業(yè)管理者必須做好帶頭人，制定能夠激勵人的管理制度，充分調(diào)動全體員工的積極性，這樣即使企業(yè)戰(zhàn)略不完美，企業(yè)創(chuàng)意不高明，企業(yè)一樣能在高效執(zhí)行力的推動下向前發(fā)展。在這一點上，腦白金這個團隊的執(zhí)行力相信給許多人留下了深刻印象。

腦白金這個團隊在全國有２０００多個辦事處，銷售終端多達上萬個，而且動作劃一，令行禁止。整個系統(tǒng)持續(xù)多年，依然保持高效，而且不出故障，讓人驚奇。腦白金產(chǎn)品的推廣手段也很一般，通過電視廣告不斷重復地推廣。史玉柱貫徹的原則就是：不管你的點子如何，關鍵是要有超強的執(zhí)行能力，以結果論英雄，這是市場競爭的必要條件。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團隊執(zhí)行力越強，企業(yè)越有希望。杰克·韋爾奇曾說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論?！币驗槿绻麃砘赜懻摚赡軙e過良機。

１８９８年，美國與西班牙在古巴的領土上展開交戰(zhàn)，美國為了取得戰(zhàn)爭的勝利，就想了一個辦法——與古巴反抗巴西的起義軍聯(lián)手。古巴義軍的首領名叫加西亞，為了說服他與美軍聯(lián)手，當時的美國總統(tǒng)威廉·麥金萊給加西亞寫了一封信，然后派人送過去。

可是加西亞久居在古巴的深山老林里，沒有人知道他的下落。派誰去送信呢？麥金萊為此犯愁了，這時美國軍事情報局局長——阿瑟·瓦格納推薦了一人：“我屬下有一個中尉，名叫羅文，他能把信送給加西亞?！惫唬_文不但把信送給了加西亞，還帶回了加西亞的回信，這個任務的出色完成在美西戰(zhàn)爭中有著舉足輕重的作用。

派人給不知身在何處的加西亞送信，說真的，這個點子真的很糟糕。但是在擁有一流執(zhí)行力的羅文身上，這個糟糕的點子變成了現(xiàn)實。由此可見，即便是錯誤的決策，也能通過一流的執(zhí)行力將它做對。這就是為什么那些成功的企業(yè)家，一而再再而三地強調(diào)“一流的執(zhí)行力加三流的點子勝于三流的執(zhí)行力加一流的點子?！?/p>

更難能可貴的是，羅文不但成功地將信送給加西亞，還帶回了加西亞的回信?？梢哉f，這個執(zhí)行效果超出了所有人的期望，這種超出期望的執(zhí)行力，值得每一個管理者學習。海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時，曾點名稱贊他的助手楊綿綿：“往往我期望兩分，她卻能做到十?！边@種超出領導期望，超出戰(zhàn)略預期的執(zhí)行力，才叫卓越的執(zhí)行力。擁有這樣的執(zhí)行力，企業(yè)未來將會充滿希望。

執(zhí)行就是：現(xiàn)在、立刻、馬上

在西點軍校，每個學員都要接受一個觀念：“不要拖延，立即行動！”皮鞋要及時擦干凈，被子要及時疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場上，在修筑工事，在對敵沖鋒時，你拖延的習慣將會給你、給全軍帶來多么可怕的后果。這并不是把問題絕對化。因為商場和戰(zhàn)場一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團隊。

朱先生是溫州樂清五金機械廠的老板。１９９２年金秋，他去上海出差，住在上海一家飯店。一天晚上，他吃完晚飯后在街上瞎逛。他很喜歡逛街，他將此稱之為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。

在逛街過程中，朱廠長發(fā)現(xiàn)有一家食品店門口排起了一條長隊。朱先生走近一看，發(fā)現(xiàn)大家都在排隊買板栗。頓時，朱先生敏銳地意識到這里頭有商機。為什么他這么認為呢？因為他信奉一條發(fā)財之道：人群密集的地方，財神爺就在微笑。

接著，朱先生觀察到買板栗的人買到板栗后，由于急于嘗鮮，往往猴急地剝、咬，結果把板栗弄得支離破碎，有時候還弄得滿臉臟兮兮的，那樣子真叫一個狼狽。看到這里，朱先生的大腦里突然閃現(xiàn)了三個字“剝栗器”，對呀，如果有剝栗器多方便啊。他的大腦迅速畫出了剝栗器的草圖，用鍍鋅鐵皮制成的，成本大概２角，售價大概３角。

１０分鐘之后，朱先生推開了那家食品店的大門，他找到店老板，向他推銷剝栗器。食品店的老板對朱先生所說的剝栗器很感興趣，他表示越早上市越好，并希望在兩個月內(nèi)能送到貨。朱先生笑著對店老板說：“兩個月？不！我一個星期就能把剝栗器給你送來?！?/p>

當天晚上，朱先生用傳真把剝栗器的草圖發(fā)給了溫州老家的工廠。在工廠技師和員工的全力配合下，兩個小時后，一副模具生產(chǎn)了出來。接著，沖床開始運轉，大批量生產(chǎn)。３天后，朱先生派人把剝栗器運往上海。一時間，大大小小的炒栗販子都成了朱先生的客戶。

人們常說這是一個“大魚吃小魚”的時代，其實，更準確地說，這是一個“快魚吃慢魚”的時代。速度在企業(yè)競爭中越來越重要，當企業(yè)決策出臺后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。

上文的朱先生從“人們辛苦地剝板栗”這一舉動中看到了商機，并以出人意料的執(zhí)行速度，將剝栗器生產(chǎn)出來。他既解決了人們剝板栗的困難，又狠狠撈了一桶金。毫無疑問，朱先生是一個快速高效的執(zhí)行者，他的團隊也是一個有高效執(zhí)行力的團隊，這就是他成功的重要原因。

試想一下，假如朱先生畫出剝栗器的草圖之后，要回到公司和員工商量、討論，再決定研發(fā)，最后才到生產(chǎn)部門。這一套管理流程走下來，看似科學嚴謹，但是卻會耽誤很多時間。也許當朱先生將剝栗器生產(chǎn)出來時，已經(jīng)有人搶先一步推出了剝栗器。

在當今激烈的市場競爭中，衡量一個企業(yè)、一個團隊、一個員工的執(zhí)行力，關鍵是看速度，看效果。如果一個團隊能在保證完成任務的同時，以遠遠快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個團隊將會所向披靡，這個企業(yè)將會前景無限。反之，如果團隊執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機，這樣一來再完美的執(zhí)行也會失去價值，這樣的團隊就沒有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。

１９９９年２月的一天，馬云帶領從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開了一次全體會議。這次會議之后，１８個像馬云一樣的“瘋子”就開始迅速行動起來。其實，當時很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務模式的認識還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因為當時世界上成功的電子商務模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬云只好用一個創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”

馬云下令后，團隊沒有任何怨言，大家分頭行動，快速展開執(zhí)行。事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅持到底?！痹诤髞戆⒗锇桶偷陌l(fā)展過程中，像這樣的情況出現(xiàn)過很多次。

有人說，阿里巴巴不是計劃出來的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來的。在馬云的帶領下，阿里巴巴團隊朝著自己認為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當然了，每個企業(yè)都渴望高效的團隊執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴重的等級、官僚主義、推脫責任、拖延等不正之風。這套制度還要求每個管理者帶頭落實，每個員工嚴格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團隊執(zhí)行力才能成功提速。

制定合理目標，明確執(zhí)行方向

有一則寓言，講的是梭子魚、蝦和天鵝想把一輛小車拉走。三個家伙一齊用力，各自使出了渾身的勁，可是無論它們怎么拖，怎么拉，怎么推，小車還在原地，半點也沒移動。這是為什么呢？原來，三個家伙沒有一個共同的目標，沒有往一處使勁，而是各自為戰(zhàn)。天鵝使勁兒往上飛、向上提，蝦一步步向后倒拖，梭子魚朝池塘拉去。

這則寓言告訴我們：集合在一起的幾個人，如果沒有一個合理的共同目標，沒有明確的執(zhí)行方向，無論他們怎么使勁，也形成不了一股合力。也就是說，任何一個團隊都需要一個明確的共同目標，這個目標應該科學合理，大家通過努力能夠達成，這樣的目標才能凝聚人心，對團隊成員才會產(chǎn)生激勵作用。

聯(lián)想集團董事會主席柳傳志曾說過：“目標是最大的激勵?！痹谒磥?，把公司目標和員工個人的目標結合起來，可以極大地激發(fā)員工的潛能，使大家不斷去努力達成目標。在企業(yè)管理中，管理者應該把團隊目標灌輸?shù)矫總€人的心中，并將這個共同目標分解為多個小目標，讓每個人都對一定的目標負責，這樣大家各司其職，做好自己應該做的工作，彼此間又能協(xié)調(diào)配合，團隊才會擰成一股繩，產(chǎn)生強大的戰(zhàn)斗力。

在這方面，日本大榮公司做得非常好。他們的管理層善于用團隊目標來激勵員工，公司總裁多次在會議上指出：“提高企業(yè)利潤可以賺錢，提高資金周轉也是為了賺錢，內(nèi)部統(tǒng)一思想從本質(zhì)上來說也是為了賺錢?！睘榇耍偸菍⒐镜拇竽繕斯汲鰜?，然后讓每個中層負責這個大目標的某一部分，中層再把他所負責的部分目標細分給每個下屬，如此一來，大家就在公司大目標的統(tǒng)一下去行動。當每個員工做好了自己的工作時，公司的大目標也就順理實現(xiàn)了。

打一個形象的比方，公司的大目標就像一支足球隊的目標，為了實現(xiàn)這個目標，每個隊員都有自己具體的目標，前鋒要做好進攻，中場要做好組織、協(xié)調(diào)工作，兼顧進攻和防守的協(xié)助者，后衛(wèi)要做好防守工作，門將要把好最后一關。如果每個球員將自己的責任落實到位，相信這支球隊的成績會很出色。這一點在韓國足球隊身上就有過很好的表現(xiàn)。

在２００２年的韓日世界杯上，韓國歷史性地闖進了四強。他們是怎么做到的呢？主帥希丁克是這么回答的：“韓國隊之所以能進入前四強，其動力就是樹立了具有挑戰(zhàn)性的團隊目標?！痹谙６】丝磥?，團隊有目標一定要公布出來，讓每個隊員都明確在心，這個目標不用謙虛，目標越高、越明確越好，目標越高，努力越大，就越能接近這個大目標，即便最后沒有達成這個目標，那么取得的成績也是非常不錯的。

對企業(yè)而言，制定團隊目標，才能讓大家明確執(zhí)行方向。在制定目標以及執(zhí)行目標的整個過程中，企業(yè)管理者要做好以下三項工作：

（１）制定一個可量化的目標

很多企業(yè)經(jīng)常提出一些遠大的目標，但目標籠統(tǒng)、模糊不清，讓人不知所云，比如某公司提出一個目標：要按照國際一流標準建設好隊伍，還有公司提出目標：要打造一流的企業(yè)，要成為行業(yè)里的強者。這樣的目標乍一聽讓人振奮，但實際上提了和沒提差不多，因為沒有量化的標準，讓人看不到希望。即便通過團隊努力取得了較大的成就，也無法判斷是否成為一流企業(yè)，是否成為行業(yè)里的強者。

那么，真正有效的目標是怎樣的呢？首先，它必須能夠被量化。舉個簡單的例子，某企業(yè)將公司的年度目標定為：營銷額達到５００萬美元，利潤達到２００萬美元。這樣的目標是實實在在的，到了年底是否達到，財務一核算就清清楚楚。目標有了量化，公司的每個部門都知道自己的職責所在，每個部門的員工都知道自己應該做什么，這樣的目標才是有效的團隊目標。

除了量化目標之外，還應該量化目標完成的時間。舉個例子，某公司提出完成５００萬美元的銷售額，但是卻沒有確定多久完成這一目標，是一季度？還是全年？還是兩年？由于沒有時間的概念，團隊在執(zhí)行這個目標時，就會失去時間觀念，沒有緊迫感。這樣團隊就不可能產(chǎn)生高效的執(zhí)行力。

（２）讓每個員工明確各自任務

每個團隊目標，最終都要落實到每個員工身上，落實到具體的工作上。如果沒有落實下去，那么大目標始終是大目標，就像圓滾滾的大西瓜，讓人無從下手。而最好的辦法就是拿出刀子，將西瓜切割開來，讓每個人都享受一瓣西瓜。

同樣的道理，在實現(xiàn)一個大的團隊目標時，團隊成員之間應該各有分工，你做什么，我做什么，管理者都應該讓他們明確。每個人所負責的工作，都是團隊運行的重要一環(huán)，誰掉鏈子了，都會影響團隊的效率。因此，管理者必須督促員工做好分內(nèi)的事情，絕不拖團隊的后腿。

作為管理者，在下達任務給員工時，一定要交代任務完成的期限。我們經(jīng)常聽到員工對領導者說：“我會盡快完成的，兩三天吧！”其實這是不明確的期限，管理者不應該給員工混日子的機會，而應該交代清楚：“明天下班前，必須把這件事做好?！边@樣，員工才會重視這項工作，專注地完成它。

（３）要求員工之間互相協(xié)助與配合

團隊成員之間如果沒有配合，團隊的戰(zhàn)斗力就會大打折扣。協(xié)作與配合是團隊產(chǎn)生凝聚力、發(fā)生化學反應的有力保障。比如，在籃球比賽中，每個球員都能力出眾，在各自的位子上都做得中規(guī)中矩，但是彼此之間沒有默契的配合，完全憑個人單打與對手抗衡，這樣是很難贏得比賽的。

企業(yè)在發(fā)展過程中也需要各個部門協(xié)作與配合，作為各個部門的領導者，應該起到這方面的表率，應該多與其他部門保持溝通，互通有無，并引導部門的員工與其他部門的員工有效配合。這樣才能最大化地發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力。

保證執(zhí)行到位，絕不打折扣

有一道很有意思的數(shù)學題：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝？答案是５９％。拋開簡單的數(shù)學等式，這個數(shù)學題實際上告訴我們另外一個道理：如果一項工作在執(zhí)行的時候打１０％的折扣，它的執(zhí)行到位率為９０％；如果五項有相關性的工作在執(zhí)行時都打１０％的折扣，那么執(zhí)行到位率只有５９％，這是不及格的。因此，為了保證執(zhí)行到位，任何一項工作都不應該打折扣，因為一項工作與另一項工作，往往有直接或間接的聯(lián)系，一項工作執(zhí)行不到位，將會影響另一項工作，最終會發(fā)生蝴蝶效應，產(chǎn)生裂變，造成無法挽回的結局。

很早以前，英國曾經(jīng)流傳這樣一段民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，失了一個國家?！毕嘈藕芏嗳硕悸犝f過這個民謠，它告訴我們：做事要注重細節(jié)，絕不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細小而關鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。

戰(zhàn)場上無小事，經(jīng)營企業(yè)同樣無小事。鐵釘效應告訴我們：企業(yè)經(jīng)營管理中的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)目標執(zhí)行中的每項細小工作，都關乎大局，千萬不可打折扣。比如，技術工作中的每一張圖紙，每一個尺寸標準，都應該嚴格；在物資供應工作中，每一個零部件的規(guī)格、型號，每一種材料的質(zhì)量，都應該合格；在生產(chǎn)制造工作中，每一個零件的裝配，每一道工序的調(diào)試，都應該準確到位?！耙徽胁簧?，滿盤皆輸”，任何一項工作，任何一個環(huán)節(jié)，都應該精雕細琢，認真落實到位，這樣才能保證有一個圓滿的執(zhí)行效果。

在這個世界上，每天都有企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉，他們的失敗往往是從１％的執(zhí)行不到位開始的，最終以１００％的失敗而結束。難怪，有一位管理專家這樣說：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會變成１００％的不合格。而一旦用戶對你的產(chǎn)品失去了信心，結果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運轉失靈，最后關門?！笨梢姡ＷC執(zhí)行到位，絕不打折扣，關系到企業(yè)的生死存亡。

日本企業(yè)向來以精益求精、注重細節(jié)的精神著稱于世，大到鋼鐵公司，小到日用品制造公司，他們都重視執(zhí)行中的每個細小環(huán)節(jié)，絕不打折扣。他們深知執(zhí)行的質(zhì)量影響產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，繼而影響企業(yè)的聲譽，最終關乎企業(yè)的命運。

日本神戶煉鋼廠是一家在業(yè)內(nèi)知名度很高的企業(yè)，該公司的文化是：執(zhí)行貴在１００％落實。松盛田一是神戶煉鋼廠的３號機長，一天他接班后像往常一樣打開電腦，檢查當天的生產(chǎn)計劃。

看完生產(chǎn)計劃之后，松盛田一對下屬說：“第一爐馬上就要澆中厚板，我們先去看看鑄機情況，然后就澆中厚板?！闭f完他就戴著安全帽，走出了操作室。

下屬對他說：“這段時間３號鑄機一直很正常，沒有必要每爐都檢查吧？”另一名下屬也附和道：“是啊，檢查起來挺麻煩的，光冷卻水噴嘴都要十幾個，反正也沒什么問題，干脆省了這個環(huán)節(jié)吧！”

松盛田一平和地說：“你們的想法不對啊，廠里的制度明確要求，每爐開澆之前，都必須檢查設備，確保正常才能開澆，不能因為怕麻煩就省略檢查。”

來到鑄機面前，松盛田一先看了看噴嘴，因為它是否正常運行，關系到鑄坯的質(zhì)量。如果噴嘴不出水，鑄坯就無法冷卻均勻，繼而導致內(nèi)部出現(xiàn)斷裂，導致軋鋼鐵質(zhì)量缺陷。所以，公司特別規(guī)定：在開始澆中厚板之前，必須嚴格檢查噴嘴，杜絕噴嘴堵塞現(xiàn)象。

松盛田一帶著射燈，檢查了兩次，他發(fā)現(xiàn)一個噴嘴的水量偏小，之后他又發(fā)現(xiàn)兩個噴嘴有類似的情況。當他檢查完所有的噴嘴后，他身上已經(jīng)被水汽浸濕了，但是他不顧這些，馬上聯(lián)系維修人員來處理，同時向調(diào)度中心反映情況，請求調(diào)整開澆時間。等問題處理好之后，再開始澆中厚板。

維修人員來到現(xiàn)場之后，把噴嘴里的雜質(zhì)清除掉了，還更換了破損的外弧水管，這樣噴嘴冷卻水的流量就恢復了正常。這時松盛田一把下屬們叫到一起，對他們說：“廠里的規(guī)章制度是１００％執(zhí)行，千萬不能打折扣，否則出了事故大家都擔不起，到時候后悔都來不及?！?/p>

經(jīng)常聽到有人說：“應該差不多吧！”“我想沒問題。”“不用太在意?！庇绕涫窃谛栴}上，他們越容易放松警惕，變得馬虎大意。正因為有這種不負責任的心態(tài)，才會導致執(zhí)行不到位。那么，為了保證執(zhí)行到位，應該注意什么呢？

（１）用高標準、嚴要求來做事

在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，凡事都要有嚴格的標準和要求，才能把事情做到完美，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。以麥當勞為例，他們的高標準表現(xiàn)為：土豆條不能炸糊了，牛肉餅變質(zhì)或不夠分量堅決不能賣，店堂里、桌椅上必須保持清潔，音樂要優(yōu)美，板凳要舒適等等。如果達不到這些要求，經(jīng)理將會被開除，分店的經(jīng)營許可證將被吊銷。正是在這些高標準、嚴懲罰之下，麥當勞才能有今天的輝煌。

（２）重視過程控制，避免毀滅性的后果

美國聯(lián)邦航空局（ＦＡＡ）素來以嚴格細致的過程控制聞名于同行，他們認為有效的精細過程控制是好的質(zhì)量和批量生產(chǎn)的穩(wěn)定性的保障。當年中美聯(lián)合生產(chǎn)“ＭＤ—８２”大型客機時，上海航空工業(yè)公司獲得了生產(chǎn)整機的許可證，他們深深領教了ＦＡＡ代表的細致和嚴格。

例如，ＦＡＡ要求將鉚接工序用的鉚釘淬火后放入冰箱保存，并在規(guī)定的時間內(nèi)取出使用。在一次檢查中，ＦＡＡ代表發(fā)現(xiàn)一個盛水的碗里有一枚鉚釘，而原始工作記錄上顯示，這種鉚釘已全部用完。為此，ＦＡＡ當即中斷了與上海航空工業(yè)公司合作。他們的理由是，這枚鉚釘不明不白地出現(xiàn)以及公然違背了規(guī)程的放置，讓人難以相信上海航空工業(yè)公司能生產(chǎn)飛行５萬小時的高級客機。正是ＦＡＡ對過程一絲不茍的管理給上海航空公司上了一課，才使得上海航空工業(yè)公司后來修成“正果”。

如果用一句話來形容過程控制的重要性，那么“１００１＝０”這個公式是最合適不過的。在過程控制中，講究的是不忽視任何一個小細節(jié)。否則，有可能導致滿盤皆輸。在這方面，例子可謂不少。比如，美國哥倫比亞號航天飛機，就是因為一個橡膠墊圈的質(zhì)量不合格，導致悲劇發(fā)生。因此，企業(yè)管理者要引以為戒，要重視過程控制，做到防微杜漸。

執(zhí)行力不講如果，只講結果

巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄——我所知道的戰(zhàn)爭中，記錄了這樣一個故事：

“我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，８英尺長，３英尺寬，６英寸深。’我就告訴他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說６英寸深還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老混蛋想用戰(zhàn)壕干什么都沒有關系。’”最后，巴頓寫道：“那個伙計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務的人?！?/p>

“不找借口”是優(yōu)秀執(zhí)行者的必備素質(zhì)。“不找借口”是西點軍校的流傳已久的傳統(tǒng)。

在西點軍校，不管長官問什么，學員只有三種回答：“報告長官，是。”“報告長官，不是。”“報告長官，我不知道?！背酥?，不能多說一個字。當長官向?qū)W員下達指令時，學員必須重復一遍軍官的指令。當長官問學員：“有什么問題嗎？”學員通常的回答是：“沒有長官?！边@就意味著接受了長官的命令，意味著承諾和責任，剩下的就是不找借口、絕對執(zhí)行。

當長官問：“為什么不把鞋擦亮？”如果學員回答：“哦，鞋臟了，我沒時間擦?！蹦敲?，很可能遭到長官的一頓訓斥。因為長官要的是結果，而不是似是而非的借口。沒有任何借口是西點軍校奉行的重要的行為準則，它強化了每一位學員的執(zhí)行力，提高了每一位學員的責任心。從西點軍校走出來的學員在工作中很少找借口，因為“不找借口”的理念已經(jīng)烙刻在他們的思想里。

德國國家足球隊也有不找借口的傳統(tǒng)，他們在足球場上取得過輝煌的戰(zhàn)績。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖，承擔自己的角色所擔負的任務。即使球隊在場上比分落后，全隊陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來不會說：“如果我們沒有落后，我絕不會放棄防守，瘋狂進攻?！边@種執(zhí)行精神是每個企業(yè)管理者都應該具備的。

彼特是公司的營銷部經(jīng)理，主要負責產(chǎn)品營銷業(yè)務，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導致一筆重要的業(yè)務被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領導詢問他為什么錯失這筆業(yè)務，他說：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會晚半小時到達，那筆業(yè)務就不會被對手搶去?！?/p>

原來，彼特曾經(jīng)歷了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過，受傷并不嚴重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動，也不影響他工作。如果不仔細看，誰也不知道他跛腳。

領導聽了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司作出的貢獻，就原諒了他。沒想到，領導的寬容沒有換來彼特的回報，反而使彼特越來越頻繁地找借口。每當遇到有點棘手的業(yè)務時，彼特就會以腿腳不便為由來推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務時，彼特就會跑到領導面前，說：“我的腳不行，公司應該在業(yè)務方面對我照顧點?！?/p>

漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習慣，每當執(zhí)行不力時，他就會找借口推脫責任。時間一長，他的業(yè)績下滑了很多。領導原本器重他，見他越來越愛找借口，對他感到非常失望。終于有一天，領導忍無可忍，將其掃地出門。

喬治·華盛頓·卡佛曾經(jīng)說過：“９９％的人之所以做事失敗，是因為他們有找借口的惡習?！币坏┠沭B(yǎng)成了找借口的惡習，你所表現(xiàn)出來的拖拉、磨蹭、推諉、低效率等毛病，會嚴重影響整個團隊的合作氛圍。你將會因此失去別人的好感，尤其是你的上司和你的下屬，當然，還有你的同事。也許你的某些借口看似合情合理，但是你必須明白，如果在工作上沒有取得良好的業(yè)績，最終受害的是你自己。

職場是一個靠業(yè)績說話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說：“躲得過初一，躲不了十五?！蹦阏医杩谀芑煲粫r，卻無法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直沒有獲得晉升，相反，老板一步步將他降級到更低的職位。最后，把他降級為一名普通的倉管員，他感到很不解，于是找老板理論，意思是他沒功勞也有苦勞，但是老板卻說：“不是我要降你級，而是你沒有取得業(yè)績，而別人取得了業(yè)績，我必須對別人表示認可?！边@位老板的話是非常有道理的，他告訴人們：職場講的是業(yè)績，講的是結果，而不是講如果，講借口。

綜觀財富５００強公司中的管理者，他們有一個共同的優(yōu)點：執(zhí)行只講結果，不講如果。無論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責任，一旦接受任務，就會負責到底。正是因為執(zhí)行力強，他們才能成為世界５００強企業(yè)中的一名管理者。

別指望人人都能自動自發(fā)，監(jiān)督是執(zhí)行的保障

不少企業(yè)存在“半截子”工程。管理者把任務布置下去之后就不再過問，而員工在執(zhí)行中一旦遇到困難，就可能會拖延、敷衍，甚至干脆把任務擱置起來，不去執(zhí)行。等到管理者追問結果時，員工就開始找借口為自己推脫?；蛘邌T工的執(zhí)行偏離了正確的方向，與管理者所期望的大相徑庭。這樣一來，好的戰(zhàn)略沒有得到貫徹執(zhí)行，好的想法沒有落實到結果上，就不可能給企業(yè)帶來效益。執(zhí)行離不開監(jiān)督，要想員工有效地執(zhí)行任務，就必須建立有效的監(jiān)督機制。因為并不是每個人都能自動自發(fā)地工作。

無論是員工落實制度，還是執(zhí)行任務，作為企業(yè)老板和高層管理者，都應該建立有效的監(jiān)督機制，關注員工執(zhí)行的效率和進展。只有當管理者關注“回報”，員工才會給你“回報”。前一個“回報”是指“回來報告”，即員工及時向你匯報自己的工作進展，后一個“回報”才是報答和收益。

在企業(yè)經(jīng)營管理中，很多老板把任務交代給員工，就不去過問，等到后來發(fā)現(xiàn)事情不對勁時，又責怪員工。殊不知，因為管理者不重視監(jiān)督，不要求員工匯報，員工自然不做匯報。例如，下面這種情況很常見：

一天，老板對市場部的王經(jīng)理說：“我這里有一個市場推廣任務交給你……”老板和王經(jīng)理談了兩個小時，交代了諸多背景、重要性、目標、權限范圍、風險等等。講完后，老板習慣性地問了一句：“你清楚了嗎？”

王經(jīng)理說：“沒問題，我馬上就安排人去辦?！?/p>

王經(jīng)理回到辦公室，立即召集手下的骨干員工，談了３０分鐘，把任務布置下去。

三天后，老板被一系列重要事務纏著，忘記了給王經(jīng)理布置的事情。一周過去了，直到半個月后，老板才突然想起那件事，于是馬上問王經(jīng)理事情辦得怎么樣了。王經(jīng)理把事情的進展情況向老板匯報了一下，結果老板大驚失色，大聲嚷嚷道：“你怎么這么干呢？你怎么不早向我匯報呢？”

你布置任務之后，要求員工匯報工作進展情況嗎？你是怎樣監(jiān)督員工的執(zhí)行情況呢？很多管理者喜歡聽員工匯報，卻不知，真正有效的執(zhí)行是雙向溝通和反饋，既要求下屬向上司匯報，也要求上司主動走下去，去了解員工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行中存在的問題，以便給予指點和幫助，這樣才能保證下屬不偏不倚地按照目標去執(zhí)行。

ＩＢＭ前總裁郭士納曾說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓：管理者主動去檢查和監(jiān)督，是促進員工把工作落實到位的關鍵一環(huán)。因為員工的自覺性再好，能力再強，也需要管理者的監(jiān)督。沒有監(jiān)督，結果執(zhí)行不到位，出了大問題時，后悔就晚了。

不過，監(jiān)督不等于監(jiān)視，有些管理者恨不得監(jiān)視員工的一舉一動，甚至為此不惜破費金錢，費盡心思，借助高科技手段監(jiān)視員工，期望員工認真地對待工作，不偷懶，不耍滑。比如，員工出差，會給員工發(fā)放一部帶有定位系統(tǒng)的手機，實現(xiàn)隨時了解員工動態(tài)的目的。殊不知，這不叫監(jiān)督，而是監(jiān)視和窺探，必然會遭到員工的反感和抵觸。

事實上，最有效的監(jiān)督是最簡單的。管理者不用監(jiān)督太多，只需監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。就像汽車上的表盤、儀表，是給司機做監(jiān)控用的，司機只需要控制速度和路線，就能保證汽車安全行駛。管理者對員工的監(jiān)督亦是如此。你給員工布置任務后，只需要講明任務完成的時間和要達到什么效果——這個效果最好可衡量。然后，在員工執(zhí)行任務期間，你隔三差五地問明情況，關注進展，詢問員工是否遇到困難，及時給予指導，這就足夠了。