沒有授權，就沒有管理，有的只是專制和監(jiān)控。通用電氣的前ＣＥＯ杰克·韋爾奇曾說過：“管得少，就是好管理?！币牍艿蒙?，就要學會授權。領導者授權的成功與否，從大的方面來講，決定著企業(yè)的興衰成??；從小的方面來講，關系到日常工作能夠順利開展。因此。授權是企業(yè)管理必不可少的手段，授權勢在必行。一個優(yōu)秀的領導者不僅應該善于授權，還應該學會控權，要像放風箏一樣授權，給部屬一定的自由權限，但主導權永遠牢牢掌控在自己手里。

要做放權的劉邦，不做專權的朱元璋

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個人，運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?/p>

劉邦的話既表明慧眼識人的重要性，更表明信任下屬、正確授權的重要性。說到授權，有些管理者可能會這樣想：“如果我把權力授予下屬，那我所掌控的權力就少了，如此一來，我這個管理者豈不是名存實亡？再者，下屬有了權力之后，如果胡作非為，我該怎么辦呢？”尤其是在古代戰(zhàn)爭年代，授權給下屬往往有很大的風險，下屬權勢大了之后，可能篡權奪位，這樣后果豈不是很嚴重？

其實，授權并不等于放權，授權只是將一部分權限交給下屬，讓他們自由發(fā)揮自己的能力，展示自己的才華。根本性的大權仍然掌握在領導者手里，就像放風箏一樣，領導者始終牽著風箏的線。當風箏飛行路線有所偏差時，領導者只需輕輕拉一拉手中的線，讓風箏按自己的期望去飛翔。

況且，授權的目的是為了把公司經營管理好。如果領導者在意權力上的爭奪，把權力緊緊攥在手里，那么僅憑你一人之力，是難以把公司管理好的。這就是為什么很多領導者每天操勞，甚至都累趴下了，公司發(fā)展卻一塌糊涂。這就是因為他們不懂得授權。如果懂得授權，那么管理將變得輕松許多。正確授權有很多好處：

首先，正確授權可以減少領導者的工作負擔，使其集中精力處理更重要的問題；第二，正確授權可以表達對下屬的信任，激發(fā)下屬的創(chuàng)造力；第三，正確授權可以調動下屬的積極性，滿足下屬對權力的欲求；第四，正確授權有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才；第五，正確授權有助于領導者取長補短，加強團隊協(xié)作的效率，提高團隊的整體力量；第六，正確授權可以避免領導者獨斷專行，有助于降低決策風險，減少決策失誤造成的損失。

在正確授權這個方面，劉邦做得非常好。在劉邦的隊伍里，有貴族出身的張良，有游士陳平，還有縣吏蕭何，屠夫樊噲，鼓手周勃……這些人在劉邦的組合下，在各自擅長的位置上做事，幫助劉邦打天下。劉邦用人不疑，大膽放權。當年他給陳平黃金四萬兩，卻不過問此事，充分體現(xiàn)了對陳平的信任。在這種情況下，陳平的才能得以充分發(fā)揮。在楚漢之爭中，陳平利用項羽多疑的性格，通過黃金收買人心，成功使用了反間計，使得項羽把范增逼走，幫劉邦戰(zhàn)勝了項羽。

與劉邦的英明授權相比，明太祖朱元璋的專制集權做法，就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后，專權的做法立刻暴露出來，他誅殺開國功臣，以廷杖、文字獄凌辱官員，廢除了丞相，集大權于一身。這些專制的做法使得當時的讀書人都不愿意出來當官，一時間人才凋零。但是，全國軍政大權集于皇帝一人，致使其政務十分繁忙。

其實，企業(yè)管理與治理國家的道理是一樣的，搞專制主義是難以將企業(yè)管理好的，唯有懂得放權，正確授權，給部屬充分發(fā)揮能力的機會，才能借眾人之力，打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。

約翰·錢伯斯是思科公司的總裁，他就深諳授權之道。對此，有人戲稱他是最樂于授權給下屬的總裁，他本人也曾說過：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會?！?/p>

錢伯斯經常對部屬說：“最有能力的管理者并不等同于大權在握、搞集權統(tǒng)治，一群人總是能打敗一個人的，如果擁有一群得力的助手，就有機會創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團隊、優(yōu)秀的企業(yè)。但如果你不敢把權力授予助手們，那么他們的才能便無從發(fā)揮。這樣一來，你的部門的效益就難有提高，你的影響力也將受到影響，這對你掌權非常不利。”

在錢伯斯看來，優(yōu)秀的管理者不必大包大攬，事必躬親，而在于合理地統(tǒng)籌安排人員做事。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然后，你就可以走開了?！?/p>

在思科，高層管理者負責確定戰(zhàn)略和目標，建立公司所需要的文化，然后將權力下放到基層，使更多的基層人員擁有決策權。這樣一來，公司的許多事情相當于由市場來決定，因為基層人員對市場十分了解。而且授權給基層人員，使得決策的質量得到了很大的提高。在這種授權文化之下，思科迎來了一個又一個高速發(fā)展時期。

領導者確定一個戰(zhàn)略目標后，讓下屬自主發(fā)揮聰明才智去實現(xiàn)這個目標，這樣才能充分調動下屬的積極性。身為管理者，絕不要對員工的具體工作指手畫腳，你只要給他們指定一個方向，把具體的事務交給他們就行了。

管理者要明白的是，一個人的能力是有限的，即使你非常有才華，靠你一個人來指揮一切，你終究還是忙不過來的。因此，你必須學會有效地授權，讓整個部門的每個員工都動起來，讓大家自發(fā)地做自己擅長的工作，這樣才能把工作做好。

管得多未必是好事，最好的管理是少管

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理?！表f爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對別人不放心，粗魯?shù)馗深A別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，最后把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈，而且，領導者什么都管，最終只會累壞自己。

尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅持實行“愷撒式”的經營管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對掌控管理權力。公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由他來完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復函，做利潤分配，周游全國以監(jiān)督幾百家經銷商。

每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，面對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。

而且尤金本人也陷入了公司錯綜復雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。因為不懂得授權，凡事親力親為，才會把自己弄得疲憊不堪。

作為一名管理者，學會授權真的很重要。一個善于授權的管理者，對公司而言是一種福氣，對部屬而言也是一種福氣。面對很多有才華的下屬，大膽地把權力授予他們，把事情交給他們去辦，這樣既有利于分擔自己的壓力，又能給下屬發(fā)揮自身能力和創(chuàng)造性的機會，何樂而不為呢？所以，優(yōu)秀的管理者對待能不管的事情，他們總是盡量不管，而是把這些事情交給下屬管。

通用電氣公司從愛迪生創(chuàng)立之日起，延續(xù)了一百多年。在這漫長的發(fā)展過程中，它演化出一整套非常完備但也非常復雜的管理體系。在杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之后，他發(fā)現(xiàn)這套管理體系程序太多，對員工的控制太多，這對人的創(chuàng)造性和積極性會產生抑制作用。所以，韋爾奇提出“在企業(yè)里，我們要有更多的領導，更少的管理”。

韋爾奇多次提到，一定要減少管理的層次，減少管理的量。他認為沒有人喜歡被控制、抑制，如果管理帶有這種控制、抑制人們的特征，就會使人們處于黑暗中。比如，把很多時間浪費在瑣事和匯報上；對員工控制太多，使他們的自信心受損。

在韋爾奇看來，管得越少越好，怎樣才能減少管理呢？他認為必須減掉那些不必要的控制——對人的檢查、審核。而應該多給員工提供目標，多激勵他們，讓他們擁有自主權和自信心，從而更積極地去實現(xiàn)目標。

在杰克·韋爾奇的領導下，通用電氣的管理層通過不斷地授權，表達對員工的信任，徹底改變了以往的官僚主義管理作風，使通用電氣迎來了又一春。

“管得越少，才能把企業(yè)管得越好?！边@不只是杰克·韋爾奇的觀點，很多優(yōu)秀的管理者都有類似的管理理念。１９８８年，在哈佛商業(yè)評論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

在杰克·韋爾奇看來，要想通過“少管”達到“管好企業(yè)”的目標，領導者需要符合４個Ｅ的條件：

（１）Ｅｎｅｒｇｙ（精力）

領導者的精神狀態(tài)很重要，如果一個領導者整天打不起精神，不管是身體的問題，還是精神狀態(tài)的問題，他都沒法當好領導。韋爾奇認為，當領導者有充沛的精力時，他才能夠激勵大家實現(xiàn)團隊目標。

（２）Ｅｎｅｒｇｉｚｅ（激勵）

領導不光要自己精神十足，還要能激發(fā)別人充滿干勁。當領導者把權力下放給部屬之后，他所要做的就是激發(fā)員工活力，幫他們實現(xiàn)各自的目標。

（３）Ｅｄｇｅ（敏銳）

平時領導者可以把權力交給部屬，但是當團隊遇到困難，在問題很復雜或兩難的處境時，領導者必須有當機立斷的能力，絕不能優(yōu)柔寡斷。

（４）Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ（實施力）

實施力其實就是執(zhí)行力，這一點韋爾奇看得很重。他認為，有些領導者充滿精力，也能激勵別人，也有決斷力，但是做什么事情都虎頭蛇尾，就是出不了成果，這對團隊的影響非常不好。作為領導者，本身應該是執(zhí)行力的典范，這樣在部屬心中才能產生威信。

松下幸之助曾經說過這樣一段話：“當創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時，我采取分層負責的管理方式，員工上萬人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘??！?/p>

松下幸之助明白，企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權。他認為，管理者應該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的制度。這樣一來，你就不用費盡心機地管理員工，員工也能如你所愿地對待工作，把工作做好。

管頭管腳，但不要從頭管到腳

權力是管理者依仗的最大資本，有了權力之后，管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權力當作監(jiān)控他人、顯示個人權威的工具。最典型的表現(xiàn)就是，從戰(zhàn)略目標的制定，到戰(zhàn)略目標執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，什么事情都要過問。在這種嚴格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無法打開。

第二次世界大戰(zhàn)時，有人問一位將軍：“什么人適合當頭兒？”將軍的回答是：“聰明而懶惰的人?！惫芾碚叩闹饕ぷ魇侵贫☉?zhàn)略目標，然后找正確的人去實施。在這方面，孔子的學生子賤的案例值得我們學習。

有一次，子賤奉命擔任某地方的官吏。子賤到任以后，沒有人們想象中的忙碌，他經常彈琴自娛，貌似不管政事，可是他所管轄的地方卻被治理得井井有條，民興業(yè)旺。那位卸任的官吏百思不得其解，因為他在任時每天都忙得不可開交，但卻沒有把地方治理好。于是，他向子賤請教：“為什么你能治理得這么好？”子賤說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦，而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

聰明的管理者應該成為“子賤二世”，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。這不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者自己的負擔。

作為管理者，該管的事情一定要管，而且要管好，比如，戰(zhàn)略的制定、任務的下達，但是不該管的堅決不能管，你管多了，員工就會厭煩，因為他們感受不到信任和自由。關于這一點，有一個非常貼切的案例：

有一次，通用電氣公司組織高層管理人員進行一次別開生面的培訓游戲。游戲的前一天，杰克·韋爾奇給每個參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然后問大家：“大家知道為什么我要給你們發(fā)帽子和鞋子嗎？”大家說：“因為明天有登山活動?！?/p>

韋爾奇又問大家：“假如我還給你們發(fā)衣服乃至內衣褲，你們會有什么感覺呢？”大家不約而同地搖頭，說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服?！?/p>

韋爾奇說：“對了！你們不要，我也不該給?！?/p>

管理的奧妙就在于“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡單有效。但是，很多管理者有一個通病，他們習慣于相信自己，不放心別人，經常不禮貌地干預別人的工作。這個通病形成了一個怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們越來越束手束腳，感覺不舒服，并漸漸失去寶貴的主動性和創(chuàng)造性。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。

作為管理者，應該明確從頭管到腳有多么大的危害：

首先，你過多的指點會讓員工無所適從，太多的細節(jié)會掩蓋真正的工作重點。

其次，員工永遠也學不會獨立做事，因為你把一切經驗都告訴給他，他就會按照你的方式去做事，而不是自己探索、創(chuàng)新，一旦遇到挫折，他就會想到你，而不會自己去獨立解決。

再次，員工沒有自由。當你從頭管到腳時，員工就失去了工作的自由，他們的思路、工作方式等都會被束縛，導致主動性發(fā)揮不出來，這個時候團隊的力量就變成了你一個人的力量?？v然你有三頭六臂，也擋不住四面八方的攻擊。

最后，使管理者的工作量劇增。如果你從頭管到腳，無形中你的工作量就會大增，本來屬于你的工作時間，會白白浪費在員工身上，該你做的工作你卻無法順利進行。

認識到從頭管到腳的危害之后，管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下面兩點：

（１）解決“做什么”和“誰來做”這兩個問題

要想管好“頭”，就要重點解決兩個問題：“做什么”和“誰來做”?！白鍪裁础笔菓?zhàn)略，是目標，“誰來做”是授權，也就是說管理者清晰地描繪企業(yè)的未來，制定戰(zhàn)略路線和具體目標，然后將具體的目標分配給合適的員工去完成。

身為管理者，要做的是給員工創(chuàng)造一個寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環(huán)境。杰克·韋爾奇說過：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開道路。”與此同時，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會迸發(fā)出來。

（２）讓工作結果成為衡量成敗的唯一標準

要想管好“腳”，就要堅持以工作結果論英雄。舉個例子，在越野比賽中，只要規(guī)定起點和重點，以及比賽的路徑，每個人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。

同樣的道理，在企業(yè)管理中，管理者也可以這樣做。比如，有些高科技公司采取彈性工作時間，不規(guī)定員工幾點上班，幾點下班，上午干什么，下午干什么。對于特定的任務，管理者只給員工一個完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。最終，以結果來衡量員工的工作業(yè)績。這樣能給員工足夠的空間，員工也會回報公司更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

挑選合適的授權對象

選擇合適的授權對象，是管理者授權的第一步。怎樣才能選出最合適的授權對象呢？這就要求管理者對準授權對象進行細致的考核，了解其人品、能力、特長和工作經驗等等。比如，看他最擅長什么類型的工作？看他是否有能力擔任管理職責？看他目前擔負的工作與即將授權的工作是否緊密？看他的工作績效如何？看他從事何種工作才會充滿熱情？看哪項工作最能激發(fā)出他的創(chuàng)造性？看他對哪項工作關心、感興趣？

管理學大師杰夫曾經說過：“善于發(fā)現(xiàn)人才還是第一步，只有真正用好人才，才能真正產生效益?！币驗槊總€員工都有自己的特長和優(yōu)勢，只有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會發(fā)揮最大的潛力，把工作做到位。

在柯達公司的發(fā)展史上，曾有段時間前后更換了五位職業(yè)經理人進行企業(yè)改革，但都以失敗告終。接二連三的失敗引起了柯達股東的不滿，在強大的壓力下，董事長凱伊·Ｒ·懷特被迫辭職，然后由喬治·費雪擔任公司的總裁。

５３歲的費雪是一名應用數(shù)學博士，他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。他明白擔任柯達總裁所面臨的困難，但是當媒體問他準備采取哪些措施帶領柯達走出困境時，他只是輕描淡寫地說：“柯達有自身的優(yōu)勢，我希望在公司現(xiàn)有的基礎之上，尋求令人鼓舞的增長?！?/p>

如此簡單的回答讓人吃驚，很多媒體認為他是一個沒有真才實學的人。分析家格勒熱還說：“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了，那將是商界一大奇跡?！焙苊黠@，外界人士并不信任費雪能幫柯達挽回不利的發(fā)展局勢。

然而，費雪上任之后立刻放了“三把火”，第一把火是開展電子學產品業(yè)務，第二把火是壓縮貸款，第三把火是加強企業(yè)產品宣傳。這三大舉措，幫助柯達一步步走出了困境。這個時候，那些站著說話不腰疼的美國市場評論家們才意識到，柯達高層當時讓費雪來擔任公司總裁是多么英明的決定。

費雪用實際行動證明，他是柯達公司管理層最合適的授權對象。站在柯達公司管理層的立場上來看，選對了授權對象，企業(yè)管理就成功了一半。因為把正確的人放在合適位置上，人才的潛力可以最大化地發(fā)揮，成功將變得易如反掌。這一點在福特汽車公司的發(fā)展史上也有經典的范例。

１９０３年６月，亨利·福特創(chuàng)辦了福特公司。公司成立后，他設計的“Ａ型車”在一年內銷售了一千多輛，之后他又設計了Ｎ型車、Ｒ型車、Ｓ型車，每一款車都十分暢銷。１９０８年，福特公司又設計生產了具有現(xiàn)代意義的Ｔ型車。這款車從問世到停產，福特公司一共銷售了１５４５８７８輛，大大提高了小轎車的普及率。到了１９２５年，福特公司每天能生產９１０９輛車，平均每１０秒鐘生產一輛車，創(chuàng)造了世界汽車史上的奇跡。

福特公司為什么能取得如此偉大的成就呢？這與亨利·福特正確的授權有很大的關系。亨利·福特聘用了管理專家沃爾·弗蘭德斯，讓他全權負責生產方式的改革。在弗蘭德斯的努力下，福特公司實現(xiàn)了生產效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壯成長。與此同時，亨利授權給技術員ＣＷ艾夫利和威廉·克朗，讓他們負責將發(fā)動機、主軸、磁電機組裝這三條線上使用的“運動組裝法”推廣到總裝配線上，并獲得了巨大成功。這才使得福特汽車公司有了大批量的流水線生產。

當別人問亨利·福特的成功秘訣時，他說：“我的成功來自于成功用人?！痹谒磥恚褭嗔κ谟韬线m的員工，就等于給員工提供了一個展現(xiàn)自我的舞臺，這樣很容易激發(fā)出他們的潛能，從而帶動企業(yè)發(fā)展。

挑選合適的授權對象，對企業(yè)開展工作十分重要。那么，在選擇授權對象時，要注意什么呢？哪些人是理想的授權對象呢？拋開具體工作所需要的特定才能，一般來說，具有以下幾種特質的員工，是較為理想的授權對象：

有獨立思考精神的員工。

具有獨立思考精神的員工在處理棘手問題時，往往能找到恰當?shù)霓k法，他們不會動不動就請示領導，依賴領導的指示和建議，這樣可以解放領導者。

有創(chuàng)新意識的員工。

這種員工屬于實干家、活動家，辦事能力強，開拓精神卓越。他們在工作中往往敢想敢干、標新立異、另辟蹊徑。授權給這種人，往往能在局面打不開的時候將局面打開。

有團結協(xié)作精神的員工。

這類員工在工作中善于與人合作，善于理順人際關系，能夠與同事打成一片，具有協(xié)調能力，往往能在團隊合作之下完成目標。

任勞任怨的員工。

有些員工盡管能力強，但責任心和積極性不夠，在執(zhí)行中往往會偷工減料，稍有成績，就要求回報。而這種任勞任怨的員工則不，他們樂于奉獻，為人低調，做事盡職盡責，管理者可以把工作放心地交給他們。

曾犯過錯但有能力的員工。

有些員工非常有能力，但因曾經犯過錯，無法取得管理者的信任，這對他們來說是一件悲哀的事情。對企業(yè)而言，如果只因員工犯過錯就不重用他，無疑也是一種人才資源的浪費。在這一點上，石油大王洛克菲勒的做法值得我們深思：

貝特是洛克菲勒的老臣，他曾因不慎導致在南美的投資以慘敗告終。但是洛克菲勒并沒有懷疑他的能力，他在沒有詢問貝特失敗的具體情況下，用鼓勵的話語說：“好極了，貝特，你設法保住了６０％的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢？你干得如此出色，已經在我們意料之外了?！甭蹇朔评盏倪@種胸懷注定了他在事業(yè)上取得巨大成功。

合理授權，給員工足夠的空間發(fā)揮

領導者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權力欲，而不是放縱自己的權力欲。因為管理者是帶領下屬完成目標的領頭羊，而不是通過個人能力實現(xiàn)目標的孤膽英雄，因此，通過合理授權，最大限度地挖掘和調動下屬積極性，是每個管理者都應該去做的事情。

大量的實踐證明，一個成功的領導者往往是這樣的：他們最大限度地把權力授予下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

有一次，杰克·韋爾奇參觀一個工廠里的生產線，他發(fā)現(xiàn)生產線上的工人沒有任何權力，他們只是被動地、機械地重復同一個動作。韋爾奇問廠長：“你可不可以向工人授權，讓他們有一些自主權？”廠長給出的答復是否定的。

韋爾奇向廠長提出了一個設想：“給每個工人的操作臺上設計一個按鈕，當他們想休息時，按一下按鈕，就可以停下來休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以讓傳送帶加快速度，當然，流程也要稍微改變一下?！?/p>

遺憾的是，沒有人同意韋爾奇的這個設想，但是他決定試一試。實驗結果如他所料，生產效率有了很大的提高。在通用電氣公司，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時，都是以生產部門為單位的，各個小組協(xié)同作戰(zhàn)，而不是把工人安排在生產線上，讓他們以生產線為單位。

員工不是機器，不是工具，即便是生產線上的員工，也需要一定的自由權限，當他們疲憊時，可以停下來喘息；當他們精神抖擻時，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實踐證明，把決策權盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因為他們最了解自己的工作，了解真相。

通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責，使每一個擁有獨擋一面的有能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

荷蘭控股公司是一家經營能源和消費品的企業(yè)。１９９５年，公司的銷售額高達１１０億美元，利潤為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經營和管理下，借助優(yōu)秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權力，讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權力可以讓屬下承擔更多的責任，就會得到應有的回報，這就是放權管理。

在范·弗利辛根實施放權管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果并不重視，每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉這一個格局，范·弗利辛根把９０％的權力下放給各個分公司的管理者，這些權力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個方面。當然，９０％的權力下放的同時也意味著９０％的責任下放，總公司只承擔１０％的權責。

權力下放之后，總公司對分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權力下放了，就應該信任員工，讓他們獨擋一面。在員工中，有些人精明能干，具有強烈的進取心和責任心。對于這類員工，公司從來不會指手畫腳，而是給他們足夠的空間發(fā)揮。

范·弗利辛根說：“員工是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切?！比魏螘r候，他都非常信任員工。有時候，某些部下會寫信向他請求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功?！?/p>

通過合理授權，使權力層層下放，讓每個部門都有了主動權，使他們能夠根據自己的實際情況制定相應的決策，讓每個人都切實地負起責任，而且由于決策是自己做的，因此，他們都愿意為自己的決策負責。公司最高管理者只需把握投資和財務等方向性的決策權力，起到應有的引導和監(jiān)督作用，就可以保證公司在大的方面上的正確走向。

不過，有兩個問題值得管理者們注意，第一個問題是：合理授權，重在“合理”，即授予員工的權限應該與具體工作相匹配，既不能權力過小，也不能權力過大。第二個問題是：合理授權之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個問題。

首先，關于授權的“合理”性問題，有這樣一個案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經常把公司一些較為重要的事務交給他們。只不過，趙總授權時有一個特點，那就是授權過多。

比如，公司有個重要客戶需要公關，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了。”但是這位中層正在負責人才招聘工作，他去公關重要客戶了，誰負責招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續(xù)由你負責?！笨墒沁@位中層除了負責招聘工作之外，還在負責采購工作，于是趙總又說：“采購工作繼續(xù)由你負責?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負責３項工作，趙總給了他很大的權限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財務，就說我發(fā)話了。”但問題是，這位中層一人負責３項工作，明顯力不從心……

在這個例子中，趙總給屬下授權過多，導致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質量。這種過度的授權，是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權力，讓員工專注地完成目標，這樣便于執(zhí)行到位。

其次，關于授權之后絕不干涉的問題，我們也舉一個例子：

希爾頓２１歲那年父親授權給他，讓他擔任一個旅店的經理。同時，轉讓了部分股權給他。然而，讓希爾頓非常惱火的是，父親雖然授權給他了，但經常干預他的工作。正是因為年輕時親身體驗了有職無權、處處受約束的感受，所以，當希爾頓后來掌權時，他在授權給他人時，只要做出授權決定，就會給下屬全權。這樣，被授權的下屬也有機會充分施展自己的才華。

授權以后決不去干涉下屬，這是管理者自信的表現(xiàn)，也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬，就不要把權力授予他。正如美國大陸銀行總裁曾說過的那樣：“授權給他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉?！?/p>

授權之后要跟蹤，誰錯了，就找誰

有人說，授權就是放權，放權就意味著放手，放棄控制。其實并非如此，授權雖然是放權，但不意味著放任不管。作為管理者，在授權之后有必要對下屬的執(zhí)行狀況有所了解，監(jiān)控局面的變化，只不過這種監(jiān)控不是身居一線，而是退居二線。

美國有一位著名的管理學家曾經說過：“控制是授權管理的‘維生素’，授權管理的本質就是控制。所以，充分授權還要有效控制，這才是授權的最高境界?！笔跈嘣诮夥殴芾碚?、鍛煉下屬的同時，也存在潛在的風險。因為授權意味著管理者無法在“前臺”進行直接操控，所獲得的信息也并非直接信息。如果想消除風險，管理者就必須做好授權后的追蹤。如果沒有授權后的追蹤，有可能造成事態(tài)失控。

三國時期，關羽大意失荊州，其實就與劉備、諸葛亮授權之后缺少追蹤和監(jiān)控有關。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于授權后缺少追蹤和監(jiān)控，導致企業(yè)戰(zhàn)略失控，戰(zhàn)略目標執(zhí)行不力的事件并不少見。

摩托羅拉第三代繼承者高爾文在１９９７年接任公司ＣＥＯ之后，采取了充分授權的管理策略，他認為最高管理者應該完全放手，讓部屬們充分發(fā)揮能力。因此，他在授權之后，缺乏追蹤和監(jiān)控意識，導致摩托羅拉產生了很多不良狀況。

原本摩托羅拉是通訊器材界的龍頭，但從２０００年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力持續(xù)跌落，市場占有率僅為１３％，而同行企業(yè)諾基亞的市場占有率則為３５％。股票市值一年之內縮水了７２％。２００１年第一季度，更是創(chuàng)下了摩托羅拉創(chuàng)立以來的第一次虧損紀錄。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？其實這與高爾文過于放權，并且在放權之后缺少監(jiān)控有直接關系。最典型的事件有這樣兩個：

第一件事是關于廣告代理商麥肯廣告的撤換問題。當時行銷主管福洛斯特向高爾文建議，應該把業(yè)績不好的代理商麥肯廣告撤掉，但高爾文卻十分信任該廣告商的負責人，他放權給該廣告商的負責人，寄希望于他提升業(yè)績。一年后，麥肯廣告的業(yè)績持續(xù)低迷，高爾文才同意撤換。

第二件事是關于摩托羅拉推出的新款手機，代號“鯊魚”。當時公司在討論該款手機進軍歐洲的計劃時，高爾文就知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，但“鯊魚”手機卻厚重而且價格昂貴。然而，高爾文依然授權給部屬，讓他們執(zhí)行“鯊魚”進軍歐洲的計劃。結果，“鯊魚”在歐洲市場節(jié)節(jié)敗退。

充分授權本來是一件好事，但是授權之后不管不問，發(fā)現(xiàn)錯誤后，依然拖延決策，這對企業(yè)會造成非常大的殺傷力。比如，摩托羅拉在實行衛(wèi)星通訊銥星計劃時，也遇到過這樣的問題。當時這個項目每年虧損２億美元，但高爾文既不追蹤情況，也不及時叫停，給摩托羅拉造成了巨大的經濟損失。

此外，高爾文授權之后，根本不去了解屬下的執(zhí)行狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的郵件中，也只是談論如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不愿意干涉太多，怕部屬難堪，這是明顯的授權失誤。

直到２００１年第一季度結束，高爾文才意識到問題的嚴重性。他害怕公司毀在自己手里，馬上展開了整頓。他開始每周召開會議，改變了過于放權的作風，這才慢慢扭轉了摩托羅拉的發(fā)展頹勢。

一位成功的企業(yè)家說過：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，然后就站在原地觀望，而要積極跑位、策應、配合進攻?！边@句話形象地說明，授權不意味著責任的結束，而要積極與被授權者進行協(xié)調配合，把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授權之后，進行適當?shù)淖粉櫤涂刂?，使自己隨時掌握任務的進度，在最恰當?shù)臅r候，選擇正確的方式，把跑偏的馬拉回正確的軌道。

具體來說，為了保證授權之后部屬及時完成任務，管理者必須對部屬進行適當?shù)谋O(jiān)督，確保了解下屬執(zhí)行的進度，必要時對下屬的工作進行調控。比如，當部屬不夠努力，執(zhí)行不力時，要及時提醒、教育；當部屬濫用職權，不聽他人建議時，要予以警告，必要時收回權力，更換授權對象；當部屬執(zhí)行中遇到困難時，管理者應予以支持和幫助。

美國甲骨文股份有限公司在這方面做得很好。

甲骨文公司是世界最大的軟件公司之一，也是第一家進入中國的軟件巨頭。ＬａｒｒｙＥｌｌｉｓｏｎ在創(chuàng)辦公司時就表示，“甲骨文公司會給大家提供充足的施展才華的空間，在這個空間里，員工自行設計產品、建立良好的運行機制，并且對自己的行為負責?！边@并不意味著放任員工，而是有監(jiān)督的放權。如果員工在自行決策、執(zhí)行任務中出現(xiàn)差錯，管理者會對當事人進行問責。這不僅充分調動了員工的創(chuàng)造性思維和進取心，還提高了員工的責任感，確保員工不會有越權行為。

放權之后必須進行有效的追蹤和監(jiān)控，以保證部屬在公司規(guī)范的軌道上做事。當員工違反了制度，犯了原則性的錯誤時，那么公司有必要對其進行問責和處罰，這樣才能維護制度的權威，增強員工的責任感，提升員工的執(zhí)行力。

一般來說，授權后的追蹤和監(jiān)控主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（１）持續(xù)關注

授權之后，管理者應持續(xù)關注員工的工作進展，比如，通過例會、書面報告、口頭匯報等形式，定期獲悉工作的進展情況。通過對工作進展的了解，幫部屬識別潛在的風險，提醒員工注意有效規(guī)避。

（２）反饋和獎懲

對于被授權者完成授權任務的表現(xiàn)，管理者應該做到獎罰分明。對于表現(xiàn)優(yōu)異者，應予以獎勵和認同。要注意，獎勵和表揚必須表現(xiàn)出誠意。對于執(zhí)行不力的員工，管理者有必要讓他們意識到自己的錯誤，但最好不要帶著情緒批評，而要用客觀的描述指出員工的問題，使他們意識到自己的錯。當然，對于一些不可違反的原則性問題，如果員工違反了，必須予以嚴懲。比如，員工被授權之后，借職務之便，貪污公司的錢財，吃客戶的回扣，這種有損公司形象和利益的行為，企業(yè)必須嚴懲。

（３）對授權進行總結

每一次授權任務完成之后，都有必要進行總結。在總結中，管理者和被授權的員工不僅可以回顧在執(zhí)行中學到的新知識、新技能和新理念，還可以找出管理者與授權對象在合作上的不足之處。通過總結和反思，可以使管理者學會更好地授權，也可以使員工學會更好地完成授權任務。

授權收權，要做到收放自如

授權不是最終的目的，而是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種手段。老板通過授權，可以充分調動被授權者的積極性，借助大家的力量，使大家團結在一起，各司其職，把公司的事務做好。而不是把企業(yè)的權力分封給各個部屬，然后老板當甩手掌柜。因此，在授權之后，老板還要學會收權，沒有收權同樣是行不通的。

老板必須對自己有準確的角色定位，只有自己才是企業(yè)的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負責盡職，多么忠誠可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權威性和影響力。因此，如果老板授權下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團糟，這個時候老板就有必要對權力進行調整，收回授予的權力或另選授權對象。

１９８９年４月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學計算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實驗室電腦部擔任主管長達２０年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴張的“秘密武器”，并把經營決策權毫無保留地交給他。結果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏基灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又做了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此她向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。

漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權太多了，太早了?！保保梗梗材辏┱駱s開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個案例中，施振榮雖然在授權之后收權了，但是由于收權不及時，導致企業(yè)損失嚴重。這種現(xiàn)象值得每個管理者尤其是企業(yè)老板深思。

也許很多老板懂得授權，也懂得收權，但真正能做到“授收自如”的老板卻不多，在這方面，劉邦可以稱得上是“大師”。

韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才，但劉邦敢于放權給他，又能做到在恰當?shù)臅r候把權力收回來，可謂收放自如。

當年劉邦拜韓信為大將軍，并將兵權交給韓信，從此韓信手中經常握有數(shù)萬軍隊，而且他所統(tǒng)帥的軍隊長期遠離大本營。到滅楚前夕，韓信的兵力達到了空前的規(guī)模，其勢力足以和劉邦、項羽相抗衡。如果這個時候韓信背叛，那么劉邦將前功盡棄。盡管劉邦對韓信有所顧忌，一直覺得他是心中的一塊石頭，但他依然大膽放權。

當然，劉邦不是吃素的，他在放權給韓信的同時，心中經常盤算著如何有效地控制韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務時，劉邦就收回韓信的軍權，而且伴隨著收權，劉邦經常會獎勵韓信，封他爵位和錢財。這樣一來，很好地安撫了韓信。

劉邦在韓信身上之所以能做到權力收放自如，總結起來有三個原因：

第一，劉邦總是在最恰當?shù)臅r機收權，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感。

第二，韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏實。

第三，劉邦對韓信的日常生活頗為關照，使韓信感到了受器重。相比之下，項羽聽信讒言，一氣之下收回范增的兵權，引起范增的極大的反感，最后范增徹底對項羽失望了。

俗話說：“水滿則溢，月盈則虧?！笔跈嗯c收權是一對矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長。在企業(yè)管理實踐當中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據具體需要來授權和收權。

那么，哪些權力該授？哪些權力該收？這個問題不好一概而論，而要求管理者根據企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業(yè)命脈的權力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財務決策等應由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執(zhí)行權限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。

在授權之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結。如果發(fā)現(xiàn)被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然后選擇更適合的對象進行再次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然后順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始于任務的開始，收權起始于任務的完結。