企業(yè)的目標(biāo)是什么？松下幸之助說(shuō)過：“企業(yè)如果不以賺錢為目的，就失去了做企業(yè)的意義?！睂?duì)于小公司而言，企業(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢、活下來(lái)。除此之外，一切都是浮云，都是無(wú)意義的。要知道，小企業(yè)活下來(lái)并非容易的事情，因?yàn)榘肼坟舱鄣男∑髽I(yè)太多太多。這就是馬云為何忠告小企業(yè)：活下來(lái)才是首要任務(wù)。只有活下來(lái)了，企業(yè)才有希望爭(zhēng)霸天下，創(chuàng)造宏偉藍(lán)圖。

戰(zhàn)略決定勝負(fù)：思想有多遠(yuǎn)，你就能走多遠(yuǎn)

有一句話叫：“思想有多遠(yuǎn)，你就能走多遠(yuǎn)；心有多大，舞臺(tái)就有多大?！毕嘈藕芏嗳硕悸犨^這句話，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的思想是否高遠(yuǎn)，會(huì)影響到你的眼界和戰(zhàn)略制定。只有思想深遠(yuǎn)，看問題才會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，才能做出高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略規(guī)劃。馬云就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，阿里巴巴能有今天，與他高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃分不開。

從１９９９年成立至今，阿里巴巴在全球范圍內(nèi)，被十幾種語(yǔ)言４００多家媒體連續(xù)追蹤報(bào)道，它連續(xù)５次被福布斯評(píng)選為全球最佳Ｂ２Ｂ網(wǎng)站，它的排名甚至比全球電子商務(wù)的巨頭亞馬遜還要靠前，馬云是怎么取得這樣的成就呢？

１９９５年，馬云開創(chuàng)企業(yè)黃頁(yè)網(wǎng)站，每天出門向別人講述互聯(lián)網(wǎng)的神奇，說(shuō)服別人出錢把資料放到網(wǎng)上去，但是沒有人相信他。在那段時(shí)間內(nèi)，馬云被人視為騙子。然而，他不放棄。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大潮風(fēng)高浪急之時(shí)，馬云決定做一個(gè)和世界上所有電子商務(wù)網(wǎng)站不同的Ｂ２Ｂ網(wǎng)站，他放棄了那１５％大企業(yè)的生意，決心只做８５％中小企業(yè)的生意。他說(shuō)：“如果把企業(yè)也分成富人窮人，那么互聯(lián)網(wǎng)就是窮人的世界?！?/p>

這是遠(yuǎn)見還是狂妄呢？事實(shí)證明，這是馬云的遠(yuǎn)見。１９９９年年初，他創(chuàng)辦了阿里巴巴，企業(yè)創(chuàng)辦初期，嚴(yán)重缺少資金，馬云到各個(gè)大學(xué)去做演講，宣講他的Ｂ２Ｂ模式。漸漸地，他引起了人們的關(guān)注，海外媒體開始對(duì)他表現(xiàn)出極大的熱情。風(fēng)險(xiǎn)投資商也慢慢對(duì)馬云產(chǎn)生了興趣。但是馬云先后拒絕了３８家風(fēng)險(xiǎn)投資商，接受了以高盛為首的投資集團(tuán)的５００萬(wàn)美元的投資。在該筆資金到位后，他飛赴北京，見了日本軟銀公司的董事長(zhǎng)孫正義。那次交談之后，孫正義向阿里巴巴投資了２０００萬(wàn)美金。就這樣，阿里巴巴在充足資金的支持下，迅速發(fā)展起來(lái)。

福布斯曾這樣評(píng)價(jià)馬云：“有著拿破侖一樣的身材，更有拿破侖一樣的偉大志向！”事實(shí)上，他的身材雖然矮小，但是他的眼光卻非常高遠(yuǎn)，他制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有很好的前瞻性。這是阿里巴巴之所以能走到今天，并且將會(huì)走得更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略保證。

一個(gè)真正有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，敢于挑戰(zhàn)靈感世界和現(xiàn)實(shí)世界之間的分界線，善于在未來(lái)趨勢(shì)不明朗的情況下看清方向，為企業(yè)發(fā)展找到新的出口。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，英國(guó)大文豪奧斯卡·王爾德的一句話做了很好的詮釋：“只能在月光里找到他們的道路，他們受到的懲罰是：他們比世界上其他任何人都更早地看到曙光。”有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，才能將企業(yè)帶向光明。

吳少梅是佛山市花漾空間衛(wèi)浴有限公司（簡(jiǎn)稱“三英潔具”）的總經(jīng)理，她就是一個(gè)充滿商業(yè)眼光和戰(zhàn)略思想的人。她的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見表現(xiàn)為三點(diǎn)：

第一，表現(xiàn)在產(chǎn)品定位上。

絕大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品定位上，所走的路線是“市場(chǎng)缺什么就生產(chǎn)什么”，但是三英公司專做女人的生意，找對(duì)了市場(chǎng)的定位。吳少梅表示，行業(yè)內(nèi)有些公司是走功能型的路線，以豪華贏得男人們的青睞，而三英做的是女人生意，以玫瑰花為主題，很好地抓住了女人內(nèi)心細(xì)膩而多情的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了女人喜歡的風(fēng)格。在吳少梅看來(lái)，這就是三英的商機(jī)。她說(shuō)，在購(gòu)買潔具時(shí)，女人購(gòu)物往往是憑直覺的，第一眼看上就非買不可。三英玫瑰潔具將女人的浪漫延伸到衛(wèi)生間，使男女情調(diào)不再局限于臥室。

第二，表現(xiàn)在擴(kuò)張路線上。

很多民營(yíng)企業(yè)為了賺更多的錢，不惜到銀行貸款，但是三英不這么做，她說(shuō)：“許多陶企負(fù)債，但我們公司沒有。許多企業(yè)搞出口，但三英不搞。像谷歌打入中國(guó)市場(chǎng)，要花１０年的時(shí)間和數(shù)以億計(jì)的廣告費(fèi)才打響知名度。做出口的投入大，風(fēng)險(xiǎn)大，回報(bào)不明顯。三英只做國(guó)內(nèi)女人的生意。外國(guó)的市場(chǎng)變化莫測(cè)，不像國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)易控制?！?/p>

第三，表現(xiàn)在捕捉機(jī)遇上。

２００８年是中國(guó)的奧運(yùn)年，很多年輕人選擇在這個(gè)有紀(jì)念意義的年份結(jié)婚。吳少梅看準(zhǔn)了這一商機(jī)，推出了“愛的系列”潔具，為年輕人準(zhǔn)備了一份粉紅色的禮物。不少人認(rèn)為，８０后收入不高，買不起樓房，即使買了房子，也要還房貸，根本買不起高檔潔具。但是吳少梅確卻認(rèn)為，一些８０后父母事業(yè)有成，他們會(huì)竭盡所能為女兒提供物質(zhì)條件。因此，８０后的年輕人依然是消費(fèi)的主力軍。再說(shuō)他們追求時(shí)尚，追求快樂，而三英“愛的系列”產(chǎn)品有濃厚的愛情色彩，可以很好地迎合８０后的口味。果然，新品上市之后，很快就被瘋搶，這一現(xiàn)象震驚了陶瓷界。

事實(shí)證明，吳少梅的眼光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。因?yàn)橛羞h(yuǎn)見，她才能看到別人看不到的機(jī)會(huì)，盡快對(duì)市場(chǎng)或客戶做出反應(yīng)。在這個(gè)信息化的時(shí)代，機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，那么企業(yè)將與機(jī)會(huì)擦肩而過。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，那么企業(yè)走得更遠(yuǎn)將是一個(gè)夢(mèng)。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，領(lǐng)導(dǎo)者的思路決定了企業(yè)的出路，領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定了企業(yè)的未來(lái)。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有了戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，有了市場(chǎng)前瞻，有了捕捉機(jī)遇的能力，企業(yè)才有希望在錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，走向長(zhǎng)遠(yuǎn)。

小公司的戰(zhàn)略就是賺錢，活下來(lái)

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天晚上，見不到后天的太陽(yáng)。”阿里巴巴集團(tuán)的總裁馬云用這樣的話形容競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，他說(shuō)：“小公司的戰(zhàn)略就是兩個(gè)詞：掙錢，活下來(lái)。”

馬云和無(wú)數(shù)企業(yè)家用親身經(jīng)歷告訴我們：“企業(yè)生存永遠(yuǎn)是第一位的，至少在創(chuàng)業(yè)階段，最重要的是先掙到錢，保證企業(yè)活下來(lái)，然后再考慮進(jìn)一步發(fā)展壯大的問題?！?/p>

在士兵突擊中，有一句經(jīng)典的臺(tái)詞：“什么是有意義？有意義就是好好活。什么是好好活？好好活就是做很多很多有意義的事?！笔澜缟?，每天都有很多家公司破產(chǎn)，半途夭折的公司不計(jì)其數(shù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本９０％以上的公司在３年之內(nèi)消亡。所以，老板先讓公司活下來(lái)顯得尤為重要。

作為公司的老板，當(dāng)務(wù)之急是思考怎么讓企業(yè)活下來(lái)，怎么穩(wěn)步地賺錢，而不是急功近利地想要一夜暴富。俗話說(shuō)：“心急吃不了熱豆腐。”作為老板，如果總是想著暴富，總是嫌棄賺錢的速度慢了，往往會(huì)栽大跟頭。

張先生是一位做百貨生意的創(chuàng)業(yè)者，在同行激烈的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)之下，他感到了不小的壓力。雖然百貨公司每年能給自己帶來(lái)幾十萬(wàn)的利潤(rùn)，但是他覺得賺得不夠多，所以，他還想創(chuàng)辦一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司。

下屬聽他說(shuō)要搞網(wǎng)站，就勸說(shuō)道：“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)已經(jīng)人滿為患了，一些實(shí)力很強(qiáng)的公司都難以生存，我們沒有經(jīng)驗(yàn)，資金又不是很雄厚，貿(mào)然投資，很難成功的。”

張先生一聽，說(shuō)：“沒經(jīng)驗(yàn)怕什么，我們幾年前做百貨生意時(shí)，也沒有經(jīng)驗(yàn)，還不是照樣做成了？”他執(zhí)意創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)公司，結(jié)果因競(jìng)爭(zhēng)太過激烈，不到一年，公司就破產(chǎn)了，原來(lái)的百貨公司賺的錢也賠了進(jìn)去。

張先生所犯的錯(cuò)誤就是危機(jī)意識(shí)淡薄，不懂得先活下來(lái)，自然不可能做有意義的事。日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過：“企業(yè)家的使命就是賺錢，如果不賺錢那就是犯罪?！庇⑻貭柟镜氖紫瘓?zhí)行官格魯夫也是這么說(shuō)的：“一個(gè)企業(yè)家賺錢叫道德，企業(yè)家不賺錢就是缺德?！币?yàn)楫?dāng)企業(yè)不賺錢時(shí)，當(dāng)企業(yè)存活不下來(lái)時(shí)，勢(shì)必會(huì)給社會(huì)、員工、老板自己帶來(lái)嚴(yán)重的傷害。

其實(shí)，小公司要想活下來(lái)，要想掙到錢，也不是難于登天的事情。只要老板心中牢記活下來(lái)的理念，再運(yùn)用適合自己的戰(zhàn)略，就能把企業(yè)盤活。總而言之，小企業(yè)活下來(lái)有這樣４種戰(zhàn)略：叫做“猛、狠、奇、絕”。下面我們分別來(lái)看一下。

戰(zhàn)略１：猛

所謂猛，就是極端化戰(zhàn)略，把一個(gè)正常的事物，狠狠地推到一個(gè)極端上去，從而形成一種不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)。比如，有些領(lǐng)域完全是空白，這個(gè)時(shí)候你可以快速抓住這個(gè)領(lǐng)域的商機(jī)。正所謂“好鋼要用在刀刃上”，這樣你才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)富之夢(mèng)。

田忌賽馬的故事，相信很多企業(yè)老板都聽說(shuō)過。比賽的時(shí)候，田忌用自己的上等馬對(duì)齊威王的上等馬，用自己的中等馬對(duì)齊威王的中等馬，用自己的下等馬對(duì)齊威王的下等馬，結(jié)果，三局下來(lái)都敗了。后來(lái)在孫臏的建議下，田忌用上等馬對(duì)齊威王的中等馬，用自己的中等馬對(duì)齊威王的下等馬，用自己的下等馬對(duì)齊威王的上等馬，結(jié)果以２１的比分取勝。

在這里，田忌采用的是對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)模式，結(jié)果節(jié)節(jié)敗退。試想一下，如果你的企業(yè)資源不如別人，和別人對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，你能贏嗎？而孫臏的建議提倡的是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，舍棄自己的軟肋，用自己的優(yōu)勢(shì)去戰(zhàn)勝對(duì)方的弱點(diǎn)。這樣，才更容易在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

戰(zhàn)略２：狠

所謂狠，就是速度化戰(zhàn)略，也就是快速地對(duì)一個(gè)正常的戰(zhàn)略進(jìn)行操作，從而獲得一個(gè)高速度帶來(lái)的驚人效益，就像小鳥也能撞壞飛機(jī)一樣，高效之下必然有利潤(rùn)。

小老板們應(yīng)該明白，小公司資源少，有時(shí)候必須敢于孤注一擲，用極端化的戰(zhàn)略開辟發(fā)展之道。簡(jiǎn)單地說(shuō)，在大公司一點(diǎn)點(diǎn)壯大、按部就班地做積累時(shí)，小公司可以憑借體量小、身段靈、負(fù)累少、膽子大、腦子活、速度快等特點(diǎn)，抄近路、走捷徑跑到大公司前面，占領(lǐng)市場(chǎng)的先機(jī)?？梢哉f(shuō)，這是小企業(yè)發(fā)展的必然選擇，是一種加速發(fā)展的模式。

舉個(gè)例子，目前市場(chǎng)上流行的山寨機(jī)，不管是山寨電腦，還是山寨手機(jī)，這類產(chǎn)品在中國(guó)已經(jīng)非常普遍。“山寨”也是一種活法，甚至成為了一種哲學(xué)，它們的特點(diǎn)就是為流行而流行，用速度搶占利潤(rùn)。做山寨機(jī)的老板們，并不期望他們的產(chǎn)品能暢銷多年，他們要的就是風(fēng)光一時(shí)，只要樣式足夠新穎，功能足夠炫酷，鋪貨足夠快速，就能獲得巨大的贏利。

戰(zhàn)略３：奇

所謂奇，就是出奇制勝，就是不走尋常路。如果說(shuō)正版貨是好學(xué)生，那么山寨機(jī)就是“壞孩子”。雖然每個(gè)孩子都應(yīng)該心存高遠(yuǎn)，心無(wú)旁騖地實(shí)現(xiàn)自己的理想，但是在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，“壞孩子”往往頭腦靈活，有膽有識(shí)，他們往往能生存下來(lái)。當(dāng)然，這里的“壞”是指不走尋常路，有創(chuàng)新，敢想敢為的勇氣和魄力。在這方面，有這樣一個(gè)活生生的例子：

有個(gè)孩子本應(yīng)該像其他很多孩子一樣，認(rèn)真讀書，考取大學(xué)，然后再找一份體面的工作，但是他卻沒有走這樣的尋常路。他的父親見他在打臺(tái)球方面有天賦，居然做出了一個(gè)大膽而偏激的決定——讓他放棄學(xué)業(yè)，專心練習(xí)打臺(tái)球。后來(lái)這個(gè)孩子成功了，他就是丁俊暉，今天幾乎所有的中國(guó)人都知道他。

丁俊暉的成功對(duì)每個(gè)老板都有啟示。小企業(yè)沒有那么長(zhǎng)的壽命，有太多不確定性因素，所以，不走尋常路，看似偏激，實(shí)則是一種經(jīng)營(yíng)的智慧，或者說(shuō)是一種生存哲學(xué)。只要企業(yè)掙到錢，能活下來(lái)，就是經(jīng)營(yíng)成功的第一步。

戰(zhàn)略４：絕

所謂“絕”，就是指拼碎片化戰(zhàn)略，把別人看不上的、分布得過散的東西集中起來(lái)，變成自己的生意。在溫州一家人這部電視劇中，周萬(wàn)順的老婆趙銀花把紐扣廠廢棄的紐扣收集起來(lái)，然后賣給服裝廠家，這一做法就叫“絕”。

制定戰(zhàn)略最忌諱的就是面面俱到，一定要重點(diǎn)突破

馬云曾經(jīng)說(shuō)過：“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點(diǎn)突破，所有的資源在一點(diǎn)突破，才有可能贏。”他認(rèn)為，戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰(shuí)，第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，第三是你怎樣把這些價(jià)值傳遞給客戶，同時(shí)還要考慮你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是馬云倡導(dǎo)的“重點(diǎn)突破”。

然而，很多管理者在做戰(zhàn)略時(shí)往往抓不住重點(diǎn)，總想面面俱到，導(dǎo)致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也沒有做好。而高明的管理者則不同，他們明白自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，知道自己做什么最有把握，于是選擇最適合自己的產(chǎn)業(yè)去用心經(jīng)營(yíng)。比如，阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略就是重點(diǎn)突破，專一進(jìn)攻，“只抓一只兔子”。

有一段時(shí)間房地產(chǎn)行業(yè)非?；鸨?，很多企業(yè)放棄自己原有的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面對(duì)房地產(chǎn)大潮，阿里巴巴毫不理會(huì)。有人感到好奇，就問馬云：“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a(chǎn)？做房地產(chǎn)可以擴(kuò)大你的經(jīng)營(yíng)范圍，利潤(rùn)非常高?。　?/p>

馬云表示，每個(gè)人都應(yīng)該問自己一個(gè)問題，那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是什么？阿里巴巴的出發(fā)點(diǎn)就是專心做中國(guó)的電子商務(wù)，而且要做成世界一流的電子商務(wù)。因此，公司的資金儲(chǔ)備要留著為電子商務(wù)服務(wù)，而不能隨便拿去炒房。再說(shuō)了，阿里巴巴做電子商務(wù)做了那么多年，也取得了很好的成績(jī)，這表明走這條路是對(duì)的，是自己的優(yōu)勢(shì)。如果不好好經(jīng)營(yíng)自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，卻做自己不懂的房地產(chǎn)，后果是難以估測(cè)的。

所以，２００１年，阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)，以守為攻。馬云認(rèn)為當(dāng)時(shí)阿里巴巴不宜變化太多，以守為攻是最好的發(fā)展策略，守是練內(nèi)功，練好了內(nèi)功，才能強(qiáng)大起來(lái)。這一點(diǎn)非常符合“舍”與“得”的理念，在這一理念的背后，我們看到的是馬云的務(wù)實(shí)精神。

在“舍”的方面，馬云曾抵擋過很多誘惑。比如，２００５年短信很賺錢，網(wǎng)絡(luò)游戲也起來(lái)了，但是馬云一直堅(jiān)持做電子商務(wù)。后來(lái)，那些靠做短信、網(wǎng)絡(luò)游戲發(fā)家的公司紛紛倒閉了，但阿里巴巴依然活著，而且越活越好。

有一句老話叫“貪多嚼不爛”。企業(yè)發(fā)展初期或剛剛做大時(shí)，如果耐不住“寂寞”，抵不住誘惑，想跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，是非常危險(xiǎn)的?？匆姺康禺a(chǎn)賺錢，就去開發(fā)房地產(chǎn)；看見餐飲業(yè)前景可觀，就去經(jīng)營(yíng)飯店；看到電子產(chǎn)品利潤(rùn)頗高，又向電子行業(yè)進(jìn)軍。試問，企業(yè)有多少精力、資金、資源，讓你那么去折騰？貪多求全、跨行業(yè)太多的結(jié)果，往往是丟棄了安身立命的優(yōu)勢(shì)，最后把企業(yè)弄得支離破碎。

人容易上當(dāng)是因?yàn)樨澙?，永遠(yuǎn)不知道自己適合做什么，不適合做什么；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略容易失誤，也是因?yàn)樨澙?，不知道自己?yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。有位成功的企業(yè)家曾忠告創(chuàng)業(yè)者：“定位一定要準(zhǔn)確，你才能做好。少做就是多做，不要貪多，而要把你擅長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)做精、做透?！?/p>

花旗銀行董事長(zhǎng)約翰·里德曾經(jīng)說(shuō)過：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行?！笨纯茨切﹥?yōu)秀的企業(yè)，哪一個(gè)不是有著清晰簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略？這樣才容易執(zhí)行，而執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。

深圳華為公司的董事長(zhǎng)任正非提過一個(gè)著名的理論：“在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，這樣才有利于執(zhí)行。”有一次，他在公司管理層會(huì)議上說(shuō)：“５年之內(nèi)不允許大家進(jìn)行幼稚的創(chuàng)新，而要按照顧問們所說(shuō)的方法去做。５年以后，等我們把人家的系統(tǒng)用好了，到時(shí)候再進(jìn)行局部改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改動(dòng)，那是１０年后的事情?！闭且?yàn)閷?duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終如一的貫徹執(zhí)行，才造就了華為的春天，才促成了華為今天強(qiáng)大的執(zhí)行力。

任正非的話告訴我們：任何事情都有一個(gè)發(fā)展的過程，而不是立馬見到效果的。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是這個(gè)道理，你不能因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)沒有取得預(yù)想的效果，就增加一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，增加一個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。做一件事應(yīng)該腳踏實(shí)地，做一個(gè)產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該一步一個(gè)腳印，有所為，有所不為。所以，做戰(zhàn)略一定要找重點(diǎn)，找你的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，并始終如一地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。

“拍腦門”決策是一場(chǎng)必輸?shù)馁€博

根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至２０１０年６月底，全國(guó)共有１０８９８萬(wàn)家企業(yè)有登記注冊(cè)的記錄。然而，這些企業(yè)的平均壽命僅為２９年。為什么這些企業(yè)的壽命如此之短呢？這里面的原因有很多，但有一個(gè)原因，我們不得不提，那就是決策者心浮氣躁，“拍腦門”決策，導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，最終企業(yè)舉步維艱。

其實(shí)在企業(yè)界，“拍腦門”決策的事情每天都在發(fā)生，而且這種決策在中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上非常常見。他們往往在某個(gè)晚上，在某次醉酒之后，在某次與朋友侃侃而談之后，突然想到一個(gè)點(diǎn)子，于是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重大決策就這樣隨之產(chǎn)生了。

２００７年，一個(gè)養(yǎng)兔子的老板在飯桌上與朋友侃侃而談，談到興奮時(shí)，突然拍板表示：要進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。為什么他突然有這樣的想法呢？原本，他和朋友聊天時(shí)，聊到了冰箱生產(chǎn)行業(yè)，朋友說(shuō)冰箱制造業(yè)是成本最低、利潤(rùn)最高的行業(yè)，于是他腦袋一熱，就決定進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。

說(shuō)干就干，這位老板的行動(dòng)速度可見一斑。第二天，他就開始選擇廠房地址、租廠房，然后大量購(gòu)買冰箱生產(chǎn)設(shè)備，再之后花重金招聘技術(shù)人員。然而，到了２００７年年底，這位老板所在的當(dāng)?shù)貜氖卤渖a(chǎn)的企業(yè)已經(jīng)多達(dá)５０多家，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，由于品牌知名度不高，產(chǎn)品大量滯銷。到了２００８年，在金融危機(jī)的沖擊下，該廠已經(jīng)無(wú)力經(jīng)營(yíng)下去，不得不宣告破產(chǎn)。

連養(yǎng)兔子的老板都敢進(jìn)軍冰箱生產(chǎn)業(yè)，而且腦子一熱，說(shuō)干就干，這是多么荒誕的事情。從這個(gè)案例中我們不難發(fā)現(xiàn)：當(dāng)經(jīng)營(yíng)者有了一定的成就，有了一定的財(cái)富之后，他們就表現(xiàn)得財(cái)大氣粗，不知天高地厚，以為天下就是自己的，想干嘛就干嘛，把一切都想得太過簡(jiǎn)單。這種“老子天下第一”，對(duì)危機(jī)估計(jì)不足，對(duì)形勢(shì)分析不夠的決策注定是一場(chǎng)必輸?shù)馁€博。

有些老板在做決策時(shí)，雖然采用民主討論的形式來(lái)決策，但這只不過是走過場(chǎng)。因?yàn)樵谡匍_公司高層會(huì)議之前，他們的腦子里已經(jīng)有了決定，有了大體的框架，找大家商量實(shí)際上是把自己的決定通告給大家，讓大家服從自己的決定。所以，在這種情況下，當(dāng)其他領(lǐng)導(dǎo)者提出不同的觀點(diǎn)、相反的意見時(shí)，老板們就會(huì)不愉快，甚至對(duì)提出反對(duì)意見的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生厭惡感。接下來(lái)，他們就開始極力說(shuō)服反對(duì)者，而不是冷靜地思考自己的決策是否明智。

某集團(tuán)的前身是一個(gè)小企業(yè)，在全體員工上下一心的努力下，歷經(jīng)多年壯大起來(lái)。公司實(shí)力壯大之后，總裁決定建一座１５層高的集團(tuán)大廈，于是召開企業(yè)高層會(huì)議。最初，大家一致同意這一決策?？墒钱?dāng)１５層的大廈即將建成時(shí)，總裁決定繼續(xù)加高樓層，幾次增高后，達(dá)到３０多層，成為當(dāng)?shù)刈钪霓k公大樓，成為當(dāng)時(shí)的一個(gè)標(biāo)志性建筑，但也給企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金壓力，最后導(dǎo)致集團(tuán)不堪重負(fù)。

事實(shí)上，大廈從１５層加高到３０層的決策過程，與企業(yè)總裁的拍腦袋決策有很大關(guān)系?？偛脹]有采取集體決策，而是私自下達(dá)增高樓層的命令。雖然有不少管理者提出質(zhì)疑，并向總裁提出過反對(duì)意見，但是總裁根本沒有把反對(duì)意見放在心上。

當(dāng)集團(tuán)的總裁意識(shí)到危機(jī)后，他開始反省，在接受當(dāng)?shù)孛襟w的采訪時(shí)這樣說(shuō)：“現(xiàn)在想來(lái)，我制定決策的方式是不對(duì)的，這種高度集權(quán)的決策機(jī)制，在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)出很高的決策效率，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，在個(gè)人綜合素質(zhì)不夠全面時(shí)，這樣決策很容易出現(xiàn)問題……”

那么，究竟是什么原因驅(qū)使總裁決定加高樓層呢？總裁回答這個(gè)問題時(shí)坦言：“其實(shí)這是我一夜之間做出的決定，當(dāng)時(shí)我只給設(shè)計(jì)師打了一個(gè)電話，問加高樓層會(huì)不會(huì)對(duì)大廈的根基產(chǎn)生不好的影響，對(duì)方說(shuō)影響不大，于是我就拍板決定了?！?/p>

被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克認(rèn)為，決策就是判斷，是在各種可行性方案之間進(jìn)行選擇。然而，那些拍腦門決策的領(lǐng)導(dǎo)人根本沒有多種可行性方案，他們想到哪兒算哪兒，腦子一熱，就覺得自己的想法是最好的，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一場(chǎng)潛在的災(zāi)難。

要知道，決策對(duì)企業(yè)的作用非常巨大，企業(yè)的一切行為都與領(lǐng)導(dǎo)者的決策息息相關(guān)。哈佛商學(xué)院認(rèn)為，企業(yè)成敗主要取決于決策和管理兩大因素，其中決策所占的重要性高達(dá)８０％，而管理所占的重要性為２０％。哈佛商學(xué)院的觀點(diǎn)告訴我們，企業(yè)成敗絕大多數(shù)在于決策，領(lǐng)導(dǎo)者的決策關(guān)系到企業(yè)的做強(qiáng)做大，更關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要提高決策的科學(xué)性。

那么，什么是科學(xué)的決策呢？所謂科學(xué)決策，指的是決策者憑借科學(xué)的思維，在充分調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，把握趨勢(shì)，利用科學(xué)手段和科學(xué)技術(shù)，對(duì)重大問題做出決定，并提出目標(biāo)、方法、策略等決策。在決策時(shí)，要盡可能地集思廣益，對(duì)其他人不同的看法，可以進(jìn)行論證，最終提出可行性的方案。

值得注意的是，在決策時(shí)，要注重對(duì)問題的定義。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，決策不力往往是由于沒有正確認(rèn)識(shí)問題，沒有對(duì)問題進(jìn)行準(zhǔn)確定義，導(dǎo)致把決策的焦點(diǎn)聚集到次要問題或錯(cuò)誤的問題上去。因此，定義問題非常重要，即找到主要矛盾，抓住主要方面進(jìn)行決策，而不能被細(xì)枝末節(jié)迷惑了雙眼。比如，上文增加樓層的例子中，決策者應(yīng)該考慮的主要問題是，增加樓層所造成的成本，企業(yè)是否能夠承受，對(duì)企業(yè)有什么影響，而不是考慮次要問題——增加樓層對(duì)大廈的根基是否有不好的影響。

最容易做的決策一定是個(gè)臭決策

決定，決定，決定，似乎每一次轉(zhuǎn)身，每一次前行，都是在決策的主導(dǎo)下進(jìn)行的。先有明智的決定，再有有效的行動(dòng)，我們才能活得有價(jià)值。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你每天都要做決定，當(dāng)然，把“決定”換成“決策”其實(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言更為恰當(dāng)。問題是：“你是一個(gè)好的決策者嗎？”如果你認(rèn)為自己不是好的決策者，那也不用煩惱；如果你認(rèn)為自己是好的決策者，也不要得意，因?yàn)闆Q策其實(shí)是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，而絕非想當(dāng)然的決定。

決策有兩種基本類型，一種是通過特定的步驟來(lái)做決策，另一種則是即興的。雖然這兩種類型的決策都包含著機(jī)遇與經(jīng)驗(yàn)，但是可以肯定的是，通過特定的過程所做的決策絕對(duì)是有優(yōu)勢(shì)的。最明顯的優(yōu)勢(shì)是，通過特定的過程所做的決策會(huì)更加全面，減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。而即興的決策則猶如碰運(yùn)氣，碰到了好運(yùn)，你就走運(yùn)；碰到了霉運(yùn)，你就栽跟斗。

對(duì)比兩種決策類型，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：即興決策是最容易做的，它不費(fèi)什么時(shí)間和精力，幾分鐘甚至幾秒鐘就能定下來(lái)。然而，這是好的決策嗎？我們不得而知。阿里巴巴的總裁馬云說(shuō)過：“最容易做的決策一定是個(gè)臭決策?！痹谒磥?lái)，決策是一個(gè)取舍的過程，領(lǐng)導(dǎo)者的決策就是取與舍。取舍看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不然。

事實(shí)證明，在決策時(shí)的取舍是一件困難的事情，因?yàn)槿∩崾且环N割舍，是一種放棄，是一種讓人難以痛快做出決定的事情。因此，如果你的決策非常容易做，一種原因可能是你很有魄力和智慧，一眼就看透了取舍之間的利弊得失，還有一種原因是，你的決策太過簡(jiǎn)單、草率，而且這種原因往往占據(jù)多數(shù)。這就是馬云為什么說(shuō)“最容易做的決策一定是個(gè)臭決策”。

盡管馬云的觀點(diǎn)不完全正確，但他至少說(shuō)明了一種現(xiàn)象：高明的決策，往往是一項(xiàng)深思熟慮的復(fù)雜過程，絕非三五秒之間的妄下定論。那么，為什么即興決策存在眾多隱患呢？原因有這樣幾點(diǎn)：

（１）過分地依賴專家信息

很多領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)，比較依賴專家的說(shuō)法。要知道，專家也是普通人，也有自己的偏見。因此，多方聽取意見，比只聽所謂的專家意見更加靠譜。

（２）高估他人提供的信息

所謂他人提供的信息，比如，專家、政府?dāng)?shù)據(jù)、社會(huì)上層人士、某行業(yè)的成功人士等，這些信息給人的印象是比較可靠，這些人給人的印象是比較有能耐，所以，很多決策者愿意相信他們，而不愿意相信自己一線的下屬。

（３）低估別人提供的信息

在決策中，偏見處處存在，比如，對(duì)于老人、小孩、婦女、清潔工、服務(wù)人員等人，領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)往往不愿意聽取他們的意見。其實(shí)，這些人有時(shí)候能提供更客觀真實(shí)的信息，如果你不相信，那么將是你的損失。

（４）只聽你想聽的，看你想看的

有些領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)，會(huì)向眾人征求意見。但在征求意見的時(shí)候，他只愿意聽認(rèn)同自己觀點(diǎn)的人的意見，而不愿意聽否定自己觀點(diǎn)的人的意見。也就是說(shuō)，他尋求別人意見，實(shí)際上是尋求認(rèn)同者和支持者，而不是為了更全面地了解問題，以做出更合理的決策。比如，有位領(lǐng)導(dǎo)者特別喜歡尋求下屬的意見，但當(dāng)下屬說(shuō)出不同于他的意見時(shí)，他就會(huì)與之爭(zhēng)論，極力說(shuō)服下屬，最后下屬們都不愛發(fā)表意見。而這位領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常在決策之后發(fā)現(xiàn)自己的失誤，而這些失誤正巧是下屬們?cè)岬竭^的。

如果你在決策時(shí)，有以上幾種表現(xiàn)中的一種或多種，請(qǐng)注意了，你的這種決策習(xí)慣是不受歡迎的，也不利于你做出科學(xué)合理的決策。那么，怎樣做決策才能做出好決策呢？下面就來(lái)介紹做決策時(shí)要注意的幾個(gè)步驟：

（１）找出關(guān)鍵問題

每一個(gè)決策，都有一個(gè)針對(duì)性的關(guān)鍵問題。在做出決策之前，請(qǐng)先找出這個(gè)問題，你的決策才能有的放矢。舉個(gè)例子，某項(xiàng)工作進(jìn)程慢了，上級(jí)催促，要求加快速度。這個(gè)時(shí)候，下級(jí)管理者針對(duì)“提高工作進(jìn)程”的問題進(jìn)行決策，想辦法用更快的工作方法代替當(dāng)前的工作方法。

（２）搜集有意義的資訊

繼續(xù)延伸上面的舉例，在決定加快工作速度、找到更高效的工作方法時(shí)，決策者應(yīng)該多方搜集有關(guān)工作方法的資訊，看能否找到更有效的工作方法，比如，向同行朋友咨詢，向網(wǎng)絡(luò)尋求幫助，向員工征詢意見等等。

（３）在制定決策時(shí)考慮決策的可操作性

決策不只是一個(gè)美好的愿望，還應(yīng)該有具體可操作性。如果只是提出一個(gè)美好的愿望，卻沒有實(shí)施的辦法，那么這個(gè)決策再美好，也沒有實(shí)際意義。舉個(gè)例子，一群老鼠召開會(huì)議，思考對(duì)付貓的招法，其中有一只老鼠提出一個(gè)很好的創(chuàng)意：將一個(gè)鈴鐺掛在貓的脖子上，貓靠近時(shí)，鈴鐺會(huì)發(fā)出響聲，然后老鼠就躲起來(lái)?？墒?，怎么把鈴鐺掛到貓的脖子上呢？對(duì)于這個(gè)問題，所有的老鼠都無(wú)言以對(duì)。由此我們知道，為了確保決策可以落實(shí)，在制定決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要考慮決策方案的可操作性。

（４）篩選出最有效的解決方案

經(jīng)常聽到有人抱怨：“想不出好的解決方法?！笔聦?shí)上，并非想不出來(lái)好辦法，而是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么辦法都可行，卻沒有找到最有效的解決方案。因此，在決策中，決策者要將多種解決方案進(jìn)行對(duì)比，從中選擇最有效的方案，而不要覺得這個(gè)決策有很多辦法實(shí)施，然后就不考慮到底用哪種辦法。

（５）擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行

一旦做出了決策，就要下定決心確定執(zhí)行，包括執(zhí)行的期限，執(zhí)行要達(dá)到的效果，誰(shuí)來(lái)執(zhí)行等等，都應(yīng)該有明確的考慮。

做決策要分清輕重緩急，不能眉毛胡子一把抓

在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)面對(duì)復(fù)雜多變、類型多樣的問題，怎樣才能有效地解決這些問題呢？這考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和做事方法。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡眉毛胡子一把抓，想到什么問題處理什么問題，不分事情的輕重緩急。結(jié)果忙忙碌碌，卻沒有做好工作，尤其是容易耽誤重要、緊急的工作。這對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)是十分不利的。

事實(shí)上，面對(duì)多個(gè)問題的決策時(shí)，管理者完全可以按照事情的輕重緩急來(lái)進(jìn)行。因?yàn)樵诓煌瑫r(shí)間段或場(chǎng)合，往往對(duì)應(yīng)著一些主要的問題或緊急的問題，而有一些問題則是次要的、非緊急的。這個(gè)時(shí)候，管理者就應(yīng)該先決策重要的、緊急的問題，而把次要的、非緊急的問題往后放一放，如此才能做到有計(jì)劃、有步驟地集中精力解決問題。

按照輕重緩急的原則來(lái)處理問題，這是有效管理時(shí)間，提高工作效率的最好方法。因?yàn)橐粋€(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，不可能在同一時(shí)間一心多用，做好多項(xiàng)決策，必然要學(xué)會(huì)分先后，這樣才不至于“撿了芝麻丟了西瓜”。

美國(guó)總統(tǒng)羅斯福就是一個(gè)非常注重輕重緩急原則的人，他總是把自己要做的事情記錄下來(lái)，然后按照重要程度和緊急程度排序，從早上九點(diǎn)鐘與夫人在白宮的草坪上散步起，到晚上招待客人吃飯為止，每一天的事務(wù)他都會(huì)安排好。等到該睡覺的時(shí)候，他就可以放下所有憂慮和思考，安心地睡覺了。

在管理中，我們有必要向羅斯?？偨y(tǒng)學(xué)習(xí)，在遇到多個(gè)要做決策的事務(wù)時(shí)，不要急著動(dòng)手，而要先將事物分門別類，搞清楚哪些事務(wù)是必須緊急處理的，哪些事務(wù)可以推后一會(huì)兒，這樣才能各個(gè)擊破，提高辦事效率。

首先要決策的事務(wù)是重要且緊急的事務(wù)，因?yàn)槿绻患皶r(shí)處理這些問題，很可能會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失；接著，決策那些緊急卻不那么重要的事情，因?yàn)殡m然它們不那么重要，但是由于很緊急，如果不及時(shí)決策，也會(huì)影響工作的順利開展；再次，決策那些重要但不緊急的事務(wù)；最后，決策不重要也不緊急的事務(wù)。這類事情一般放在你有閑余時(shí)間的時(shí)候處理，甚至你可以放權(quán)給下屬，讓他們?nèi)Q策。

除了按事務(wù)的輕重緩急來(lái)做決策，在涉及到具體的決策時(shí)，決策者還要善于抓主要矛盾，制定有針對(duì)性的策略。否則，制定的決策沒有針對(duì)主要矛盾，就無(wú)法從根本上解決問題。有一則寓言故事說(shuō)明了這一問題：

有一天，有一只袋鼠從動(dòng)物園的籠子里跑了出來(lái)，動(dòng)物園的管理員發(fā)現(xiàn)之后緊急召開會(huì)議，經(jīng)過激烈的討論，大家一致認(rèn)為：袋鼠之所以逃出籠子，關(guān)鍵原因是籠子不夠高。于是，他們決定增加籠子的高度，把原來(lái)的１０米增加到２０米。但是第二天，管理員再次發(fā)現(xiàn)袋鼠跑了出來(lái)。

可是，當(dāng)他們把籠子的高度加到３０米時(shí)，依然有袋鼠跑出來(lái)。管理員們非常緊張，準(zhǔn)備繼續(xù)加高籠子。

正當(dāng)管理員們緊鑼密鼓地加高籠子時(shí)，長(zhǎng)頸鹿在一旁對(duì)同伴嘆息道：“你們看，這些人怎么這么笨呢？他們一味地加高籠子，卻忘記了關(guān)門?！?/p>

這是一個(gè)多么有諷刺意味的寓言，它極好地嘲諷了那些做決策時(shí)不考慮關(guān)鍵性、根本性問題的人。作為企業(yè)管理者，當(dāng)你看了這個(gè)故事之后，相信你會(huì)有很大的啟發(fā)。如果你想做出有效的決策，必須抓住關(guān)鍵性的問題，有針對(duì)性地找方法，而不是想當(dāng)然地蠻干，籠統(tǒng)地想辦法。因?yàn)樗悸凡粚?duì)，方法不對(duì)，措施不得力，你再怎么花力氣，也不會(huì)產(chǎn)生效果。所以，在做決策的時(shí)候，一定要避免“眉毛胡子一把抓”，或?qū)⒎侵饕墚?dāng)作主要矛盾來(lái)處理。

總之，重者當(dāng)急，輕者當(dāng)緩。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在做決策時(shí)，一定要分清輕重緩急，在具體的決策中，要分清主要矛盾和非主要矛盾，找出關(guān)鍵性的問題，這樣才可能做出有效的決策。

成功的決策者，可以化腐朽為神奇

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理中，管理者也是決策者，一個(gè)決策的好壞，直接關(guān)系到執(zhí)行的效果。重大的決策，還會(huì)產(chǎn)生全局性的影響。成功的決策可以讓一堆廢物變成寶，可以化腐朽為神奇，可以讓企業(yè)走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！

一位美國(guó)出版商的倉(cāng)庫(kù)里積壓了一大堆書，怎樣才能把這堆書賣出去呢？他思來(lái)想去，想到一招：他給總統(tǒng)寄去了一本書，說(shuō)是送給總統(tǒng)，但是要求總統(tǒng)給那本書加一句評(píng)語(yǔ)。日理萬(wàn)機(jī)的總統(tǒng)隨便翻了翻那本書，覺得還不錯(cuò)，就評(píng)價(jià)道：“這本書很不錯(cuò)，值得一讀?！比缓蟀堰@句評(píng)語(yǔ)裝在信封里寄給了出版商。出版商如獲至寶，立即把這句評(píng)語(yǔ)附在每本書上。讀者們看到總統(tǒng)都在推薦這本書，于是紛紛搶購(gòu)，出版商的書很快就銷售一空。

看完這個(gè)小故事，讓人不由得為這位書商的聰明決策而拍手叫絕。一個(gè)新奇的創(chuàng)意，就能讓他的書成為暢銷產(chǎn)品，這讓我們見識(shí)到了什么叫“起死回生”。

高明的決策、成功的決策者是企業(yè)發(fā)展必不可少的武器。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的商機(jī)，面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)行情，面對(duì)企業(yè)可能遇到的困境，要想抓住商機(jī)，要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，要想走出困境，就必須有“四兩撥千斤”般的決策，必須要有“出奇制勝”的點(diǎn)子。

１９８０年至１９８４年，尤伯羅斯擔(dān)任洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)主席。面對(duì)公費(fèi)舉辦奧運(yùn)會(huì)的傳統(tǒng)，他提出了奧運(yùn)會(huì)商業(yè)化運(yùn)作的“私營(yíng)模式”，這不僅改變了奧運(yùn)會(huì)“賠本賺吆喝”的傳統(tǒng)，而且在沒有政府出資的情況下，還贏利２２５億美元，他把奧運(yùn)會(huì)變成了眾多商人眼饞的“搖錢樹”。

尤伯羅斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在業(yè)界小有名氣，外界并沒有多少人知道他。而且，他曾經(jīng)還反對(duì)用納稅人的錢舉辦奧運(yùn)會(huì)，但是由于他愛好體育，具有創(chuàng)辦和管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此他精通公關(guān)事務(wù)。后來(lái)，他被科恩·費(fèi)里國(guó)際公司聘用，并參與競(jìng)選奧運(yùn)會(huì)奧組委主席，最后一舉成功。

上任之初，沒人愿意給奧組委提供辦公室，洛杉磯市政府也不提供公用基金，加利福尼亞還不準(zhǔn)奧組委發(fā)行彩票，當(dāng)時(shí)真的是困難重重。沒辦法，尤伯羅斯只好自己掏腰包，用１００美元給奧組委開了個(gè)賬戶。然后，他做出了一個(gè)個(gè)大膽而創(chuàng)新的決策——

出售奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)，由此獲得了３６億美元；

與可口可樂等公司實(shí)現(xiàn)合作，贏得了８６０萬(wàn)美元的贊助費(fèi)；

放棄了只肯出價(jià)２００萬(wàn)美元的柯達(dá)公司，轉(zhuǎn)而與日本富士公司合作，獲得了７００萬(wàn)美元的贊助；

……

通過一系列的高明決策，尤伯羅斯為奧運(yùn)會(huì)籌集了大量資金。奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，贏利２２５億美元，一舉改變了奧運(yùn)會(huì)賠錢的歷史。正因?yàn)橛炔_斯對(duì)現(xiàn)代奧運(yùn)會(huì)的貢獻(xiàn)突出，所以，１９８４年，國(guó)際奧組委將杰出奧運(yùn)組織獎(jiǎng)?lì)C發(fā)給他。

用商業(yè)的眼光，把奧運(yùn)會(huì)當(dāng)成一家企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，這是尤伯羅斯的高明之處。他在組織奧運(yùn)會(huì)期間，提出的一些打破常規(guī)的決策，為奧運(yùn)會(huì)贏利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，改變了以往奧運(yùn)會(huì)靠政府出資、只賠不賺的歷史，真可謂化腐朽為神奇。

當(dāng)然，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，有些決策或許不像出版商賣書那么絕妙，也不像尤伯羅斯組織奧運(yùn)會(huì)那樣精彩絕倫，它們或許只是一些“土辦法”，但是我們卻不能否認(rèn)它們的實(shí)際作用。一個(gè)決策是否高明，一個(gè)決策者是否高明，要靠決策執(zhí)行的結(jié)果來(lái)評(píng)判。

１９９３年８月，甘肅省醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)了西藏奇正藏藥股份有限公司所申請(qǐng)的“奇正炎痛貼”的生產(chǎn)許可。隨后，公司董事長(zhǎng)雷菊芳開展了一場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)。對(duì)雷菊芳而言，營(yíng)銷是一個(gè)全新的領(lǐng)域。無(wú)奈之下，她只好采取最原始的推廣辦法——送藥，送到哪兒去呢？送給男籃、乒乓球隊(duì)、體操隊(duì)女排……從各級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)一直送到大街小巷里的平民百姓手中。

就這樣，一送就是３個(gè)月。送出了幾萬(wàn)貼價(jià)值幾十萬(wàn)的“奇正炎痛貼”，送得公司負(fù)債累累，送得公司油盡燈枯。不過，幾個(gè)月后，送藥活動(dòng)收到了奇效。從１９９４年開始，從地方臺(tái)到中央臺(tái)，還有各行業(yè)的報(bào)紙，全國(guó)數(shù)十家媒體蜂擁而至，對(duì)“奇正炎痛帖”和奇正公司進(jìn)行了連續(xù)報(bào)道。很快，“奇正炎痛貼”的口碑就樹立了起來(lái)，求購(gòu)者聞?dòng)嵍?，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在３個(gè)月內(nèi)斷貨４次，而奇正藏藥公司也迅速崛起。

雷菊芳的營(yíng)銷策略非常傳統(tǒng)，非常平常，但是事實(shí)證明，這個(gè)決策是神奇的。它在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)了滾滾的利潤(rùn)。當(dāng)然，這個(gè)決策是冒險(xiǎn)的，冒險(xiǎn)的背后是對(duì)自己的殘忍，這種“狠下心來(lái)送藥”的魄力，最終也為公司帶來(lái)了很好的效益。

什么樣的決策才是最高明的呢？其實(shí)，只要能收到效果的決策，就是高明的決策。每個(gè)公司都有自己的特點(diǎn)，管理者在做決策時(shí)，一定要根據(jù)公司的具體特點(diǎn)、市場(chǎng)行情來(lái)決策，這樣才能在復(fù)雜的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，推動(dòng)公司的大力發(fā)展。