企業(yè)的目標是什么？松下幸之助說過：“企業(yè)如果不以賺錢為目的，就失去了做企業(yè)的意義?！睂τ谛」径?，企業(yè)的戰(zhàn)略就是賺錢、活下來。除此之外，一切都是浮云，都是無意義的。要知道，小企業(yè)活下來并非容易的事情，因為半路夭折的小企業(yè)太多太多。這就是馬云為何忠告小企業(yè)：活下來才是首要任務。只有活下來了，企業(yè)才有希望爭霸天下，創(chuàng)造宏偉藍圖。

戰(zhàn)略決定勝負：思想有多遠，你就能走多遠

有一句話叫：“思想有多遠，你就能走多遠；心有多大，舞臺就有多大?！毕嘈藕芏嗳硕悸犨^這句話，身為企業(yè)領導者，你的思想是否高遠，會影響到你的眼界和戰(zhàn)略制定。只有思想深遠，看問題才會長遠，才能做出高瞻遠矚的戰(zhàn)略規(guī)劃。馬云就是這樣的領導者，阿里巴巴能有今天，與他高遠的戰(zhàn)略規(guī)劃分不開。

從１９９９年成立至今，阿里巴巴在全球范圍內，被十幾種語言４００多家媒體連續(xù)追蹤報道，它連續(xù)５次被福布斯評選為全球最佳Ｂ２Ｂ網站，它的排名甚至比全球電子商務的巨頭亞馬遜還要靠前，馬云是怎么取得這樣的成就呢？

１９９５年，馬云開創(chuàng)企業(yè)黃頁網站，每天出門向別人講述互聯(lián)網的神奇，說服別人出錢把資料放到網上去，但是沒有人相信他。在那段時間內，馬云被人視為騙子。然而，他不放棄。在中國互聯(lián)網大潮風高浪急之時，馬云決定做一個和世界上所有電子商務網站不同的Ｂ２Ｂ網站，他放棄了那１５％大企業(yè)的生意，決心只做８５％中小企業(yè)的生意。他說：“如果把企業(yè)也分成富人窮人，那么互聯(lián)網就是窮人的世界?！?/p>

這是遠見還是狂妄呢？事實證明，這是馬云的遠見。１９９９年年初，他創(chuàng)辦了阿里巴巴，企業(yè)創(chuàng)辦初期，嚴重缺少資金，馬云到各個大學去做演講，宣講他的Ｂ２Ｂ模式。漸漸地，他引起了人們的關注，海外媒體開始對他表現(xiàn)出極大的熱情。風險投資商也慢慢對馬云產生了興趣。但是馬云先后拒絕了３８家風險投資商，接受了以高盛為首的投資集團的５００萬美元的投資。在該筆資金到位后，他飛赴北京，見了日本軟銀公司的董事長孫正義。那次交談之后，孫正義向阿里巴巴投資了２０００萬美金。就這樣，阿里巴巴在充足資金的支持下，迅速發(fā)展起來。

福布斯曾這樣評價馬云：“有著拿破侖一樣的身材，更有拿破侖一樣的偉大志向！”事實上，他的身材雖然矮小，但是他的眼光卻非常高遠，他制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有很好的前瞻性。這是阿里巴巴之所以能走到今天，并且將會走得更遠的戰(zhàn)略保證。

一個真正有戰(zhàn)略遠見的領導者，敢于挑戰(zhàn)靈感世界和現(xiàn)實世界之間的分界線，善于在未來趨勢不明朗的情況下看清方向，為企業(yè)發(fā)展找到新的出口。關于戰(zhàn)略遠見，英國大文豪奧斯卡·王爾德的一句話做了很好的詮釋：“只能在月光里找到他們的道路，他們受到的懲罰是：他們比世界上其他任何人都更早地看到曙光?！庇羞h見的領導者，才能將企業(yè)帶向光明。

吳少梅是佛山市花漾空間衛(wèi)浴有限公司（簡稱“三英潔具”）的總經理，她就是一個充滿商業(yè)眼光和戰(zhàn)略思想的人。她的戰(zhàn)略遠見表現(xiàn)為三點：

第一，表現(xiàn)在產品定位上。

絕大多數企業(yè)在產品定位上，所走的路線是“市場缺什么就生產什么”，但是三英公司專做女人的生意，找對了市場的定位。吳少梅表示，行業(yè)內有些公司是走功能型的路線，以豪華贏得男人們的青睞，而三英做的是女人生意，以玫瑰花為主題，很好地抓住了女人內心細膩而多情的特點，設計了女人喜歡的風格。在吳少梅看來，這就是三英的商機。她說，在購買潔具時，女人購物往往是憑直覺的，第一眼看上就非買不可。三英玫瑰潔具將女人的浪漫延伸到衛(wèi)生間，使男女情調不再局限于臥室。

第二，表現(xiàn)在擴張路線上。

很多民營企業(yè)為了賺更多的錢，不惜到銀行貸款，但是三英不這么做，她說：“許多陶企負債，但我們公司沒有。許多企業(yè)搞出口，但三英不搞。像谷歌打入中國市場，要花１０年的時間和數以億計的廣告費才打響知名度。做出口的投入大，風險大，回報不明顯。三英只做國內女人的生意。外國的市場變化莫測，不像國內的市場易控制?！?/p>

第三，表現(xiàn)在捕捉機遇上。

２００８年是中國的奧運年，很多年輕人選擇在這個有紀念意義的年份結婚。吳少梅看準了這一商機，推出了“愛的系列”潔具，為年輕人準備了一份粉紅色的禮物。不少人認為，８０后收入不高，買不起樓房，即使買了房子，也要還房貸，根本買不起高檔潔具。但是吳少梅確卻認為，一些８０后父母事業(yè)有成，他們會竭盡所能為女兒提供物質條件。因此，８０后的年輕人依然是消費的主力軍。再說他們追求時尚，追求快樂，而三英“愛的系列”產品有濃厚的愛情色彩，可以很好地迎合８０后的口味。果然，新品上市之后，很快就被瘋搶，這一現(xiàn)象震驚了陶瓷界。

事實證明，吳少梅的眼光是長遠的。因為有遠見，她才能看到別人看不到的機會，盡快對市場或客戶做出反應。在這個信息化的時代，機會稍縱即逝，如果領導者沒有戰(zhàn)略遠見，那么企業(yè)將與機會擦肩而過。如果領導者沒有戰(zhàn)略遠見，那么企業(yè)走得更遠將是一個夢。

在激烈的市場競爭下，領導者的思路決定了企業(yè)的出路，領導者的思維決定了企業(yè)的未來。只有當領導者有了戰(zhàn)略遠見，有了市場前瞻，有了捕捉機遇的能力，企業(yè)才有希望在錯綜復雜的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，走向長遠。

小公司的戰(zhàn)略就是賺錢，活下來

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到后天的太陽?！卑⒗锇桶图瘓F的總裁馬云用這樣的話形容競爭的殘酷，他說：“小公司的戰(zhàn)略就是兩個詞：掙錢，活下來。”

馬云和無數企業(yè)家用親身經歷告訴我們：“企業(yè)生存永遠是第一位的，至少在創(chuàng)業(yè)階段，最重要的是先掙到錢，保證企業(yè)活下來，然后再考慮進一步發(fā)展壯大的問題?！?/p>

在士兵突擊中，有一句經典的臺詞：“什么是有意義？有意義就是好好活。什么是好好活？好好活就是做很多很多有意義的事?！笔澜缟希刻於加泻芏嗉夜酒飘a，半途夭折的公司不計其數。據統(tǒng)計，日本９０％以上的公司在３年之內消亡。所以，老板先讓公司活下來顯得尤為重要。

作為公司的老板，當務之急是思考怎么讓企業(yè)活下來，怎么穩(wěn)步地賺錢，而不是急功近利地想要一夜暴富。俗話說：“心急吃不了熱豆腐。”作為老板，如果總是想著暴富，總是嫌棄賺錢的速度慢了，往往會栽大跟頭。

張先生是一位做百貨生意的創(chuàng)業(yè)者，在同行激烈的競爭趨勢之下，他感到了不小的壓力。雖然百貨公司每年能給自己帶來幾十萬的利潤，但是他覺得賺得不夠多，所以，他還想創(chuàng)辦一個網絡公司。

下屬聽他說要搞網站，就勸說道：“現(xiàn)在網絡行業(yè)已經人滿為患了，一些實力很強的公司都難以生存，我們沒有經驗，資金又不是很雄厚，貿然投資，很難成功的?！?/p>

張先生一聽，說：“沒經驗怕什么，我們幾年前做百貨生意時，也沒有經驗，還不是照樣做成了？”他執(zhí)意創(chuàng)辦網絡公司，結果因競爭太過激烈，不到一年，公司就破產了，原來的百貨公司賺的錢也賠了進去。

張先生所犯的錯誤就是危機意識淡薄，不懂得先活下來，自然不可能做有意義的事。日本“經營之神”松下幸之助曾經說過：“企業(yè)家的使命就是賺錢，如果不賺錢那就是犯罪。”英特爾公司的首席執(zhí)行官格魯夫也是這么說的：“一個企業(yè)家賺錢叫道德，企業(yè)家不賺錢就是缺德?！币驗楫斊髽I(yè)不賺錢時，當企業(yè)存活不下來時，勢必會給社會、員工、老板自己帶來嚴重的傷害。

其實，小公司要想活下來，要想掙到錢，也不是難于登天的事情。只要老板心中牢記活下來的理念，再運用適合自己的戰(zhàn)略，就能把企業(yè)盤活?？偠灾?，小企業(yè)活下來有這樣４種戰(zhàn)略：叫做“猛、狠、奇、絕”。下面我們分別來看一下。

戰(zhàn)略１：猛

所謂猛，就是極端化戰(zhàn)略，把一個正常的事物，狠狠地推到一個極端上去，從而形成一種不對稱的優(yōu)勢。比如，有些領域完全是空白，這個時候你可以快速抓住這個領域的商機。正所謂“好鋼要用在刀刃上”，這樣你才能實現(xiàn)創(chuàng)富之夢。

田忌賽馬的故事，相信很多企業(yè)老板都聽說過。比賽的時候，田忌用自己的上等馬對齊威王的上等馬，用自己的中等馬對齊威王的中等馬，用自己的下等馬對齊威王的下等馬，結果，三局下來都敗了。后來在孫臏的建議下，田忌用上等馬對齊威王的中等馬，用自己的中等馬對齊威王的下等馬，用自己的下等馬對齊威王的上等馬，結果以２１的比分取勝。

在這里，田忌采用的是對稱的競爭模式，結果節(jié)節(jié)敗退。試想一下，如果你的企業(yè)資源不如別人，和別人對稱競爭，你能贏嗎？而孫臏的建議提倡的是不對稱競爭，舍棄自己的軟肋，用自己的優(yōu)勢去戰(zhàn)勝對方的弱點。這樣，才更容易在殘酷的競爭中取勝。

戰(zhàn)略２：狠

所謂狠，就是速度化戰(zhàn)略，也就是快速地對一個正常的戰(zhàn)略進行操作，從而獲得一個高速度帶來的驚人效益，就像小鳥也能撞壞飛機一樣，高效之下必然有利潤。

小老板們應該明白，小公司資源少，有時候必須敢于孤注一擲，用極端化的戰(zhàn)略開辟發(fā)展之道。簡單地說，在大公司一點點壯大、按部就班地做積累時，小公司可以憑借體量小、身段靈、負累少、膽子大、腦子活、速度快等特點，抄近路、走捷徑跑到大公司前面，占領市場的先機。可以說，這是小企業(yè)發(fā)展的必然選擇，是一種加速發(fā)展的模式。

舉個例子，目前市場上流行的山寨機，不管是山寨電腦，還是山寨手機，這類產品在中國已經非常普遍?！吧秸币彩且环N活法，甚至成為了一種哲學，它們的特點就是為流行而流行，用速度搶占利潤。做山寨機的老板們，并不期望他們的產品能暢銷多年，他們要的就是風光一時，只要樣式足夠新穎，功能足夠炫酷，鋪貨足夠快速，就能獲得巨大的贏利。

戰(zhàn)略３：奇

所謂奇，就是出奇制勝，就是不走尋常路。如果說正版貨是好學生，那么山寨機就是“壞孩子”。雖然每個孩子都應該心存高遠，心無旁騖地實現(xiàn)自己的理想，但是在殘酷的現(xiàn)實面前，“壞孩子”往往頭腦靈活，有膽有識，他們往往能生存下來。當然，這里的“壞”是指不走尋常路，有創(chuàng)新，敢想敢為的勇氣和魄力。在這方面，有這樣一個活生生的例子：

有個孩子本應該像其他很多孩子一樣，認真讀書，考取大學，然后再找一份體面的工作，但是他卻沒有走這樣的尋常路。他的父親見他在打臺球方面有天賦，居然做出了一個大膽而偏激的決定——讓他放棄學業(yè)，專心練習打臺球。后來這個孩子成功了，他就是丁俊暉，今天幾乎所有的中國人都知道他。

丁俊暉的成功對每個老板都有啟示。小企業(yè)沒有那么長的壽命，有太多不確定性因素，所以，不走尋常路，看似偏激，實則是一種經營的智慧，或者說是一種生存哲學。只要企業(yè)掙到錢，能活下來，就是經營成功的第一步。

戰(zhàn)略４：絕

所謂“絕”，就是指拼碎片化戰(zhàn)略，把別人看不上的、分布得過散的東西集中起來，變成自己的生意。在溫州一家人這部電視劇中，周萬順的老婆趙銀花把紐扣廠廢棄的紐扣收集起來，然后賣給服裝廠家，這一做法就叫“絕”。

制定戰(zhàn)略最忌諱的就是面面俱到，一定要重點突破

馬云曾經說過：“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點突破，所有的資源在一點突破，才有可能贏?！彼J為，戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰，第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價值，第三是你怎樣把這些價值傳遞給客戶，同時還要考慮你的競爭對手。這就是馬云倡導的“重點突破”。

然而，很多管理者在做戰(zhàn)略時往往抓不住重點，總想面面俱到，導致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也沒有做好。而高明的管理者則不同，他們明白自己的優(yōu)勢在哪里，知道自己做什么最有把握，于是選擇最適合自己的產業(yè)去用心經營。比如，阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略就是重點突破，專一進攻，“只抓一只兔子”。

有一段時間房地產行業(yè)非?；鸨芏嗥髽I(yè)放棄自己原有的經營項目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面對房地產大潮，阿里巴巴毫不理會。有人感到好奇，就問馬云：“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a？做房地產可以擴大你的經營范圍，利潤非常高啊！”

馬云表示，每個人都應該問自己一個問題，那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，企業(yè)的出發(fā)點是什么？阿里巴巴的出發(fā)點就是專心做中國的電子商務，而且要做成世界一流的電子商務。因此，公司的資金儲備要留著為電子商務服務，而不能隨便拿去炒房。再說了，阿里巴巴做電子商務做了那么多年，也取得了很好的成績，這表明走這條路是對的，是自己的優(yōu)勢。如果不好好經營自己的優(yōu)勢產業(yè)，卻做自己不懂的房地產，后果是難以估測的。

所以，２００１年，阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產業(yè)，以守為攻。馬云認為當時阿里巴巴不宜變化太多，以守為攻是最好的發(fā)展策略，守是練內功，練好了內功，才能強大起來。這一點非常符合“舍”與“得”的理念，在這一理念的背后，我們看到的是馬云的務實精神。

在“舍”的方面，馬云曾抵擋過很多誘惑。比如，２００５年短信很賺錢，網絡游戲也起來了，但是馬云一直堅持做電子商務。后來，那些靠做短信、網絡游戲發(fā)家的公司紛紛倒閉了，但阿里巴巴依然活著，而且越活越好。

有一句老話叫“貪多嚼不爛”。企業(yè)發(fā)展初期或剛剛做大時，如果耐不住“寂寞”，抵不住誘惑，想跨行業(yè)經營，是非常危險的。看見房地產賺錢，就去開發(fā)房地產；看見餐飲業(yè)前景可觀，就去經營飯店；看到電子產品利潤頗高，又向電子行業(yè)進軍。試問，企業(yè)有多少精力、資金、資源，讓你那么去折騰？貪多求全、跨行業(yè)太多的結果，往往是丟棄了安身立命的優(yōu)勢，最后把企業(yè)弄得支離破碎。

人容易上當是因為貪婪，永遠不知道自己適合做什么，不適合做什么；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略容易失誤，也是因為貪婪，不知道自己應該做什么，不應該做什么。有位成功的企業(yè)家曾忠告創(chuàng)業(yè)者：“定位一定要準確，你才能做好。少做就是多做，不要貪多，而要把你擅長的產業(yè)做精、做透?！?/p>

花旗銀行董事長約翰·里德曾經說過：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行?！笨纯茨切﹥?yōu)秀的企業(yè)，哪一個不是有著清晰簡單的戰(zhàn)略？這樣才容易執(zhí)行，而執(zhí)行力關系到企業(yè)的競爭力，關系到企業(yè)的命運。

深圳華為公司的董事長任正非提過一個著名的理論：“在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，這樣才有利于執(zhí)行?！庇幸淮危诠竟芾韺訒h上說：“５年之內不允許大家進行幼稚的創(chuàng)新，而要按照顧問們所說的方法去做。５年以后，等我們把人家的系統(tǒng)用好了，到時候再進行局部改動。至于進行結構性的改動，那是１０年后的事情。”正是因為對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略始終如一的貫徹執(zhí)行，才造就了華為的春天，才促成了華為今天強大的執(zhí)行力。

任正非的話告訴我們：任何事情都有一個發(fā)展的過程，而不是立馬見到效果的。經營企業(yè)也是這個道理，你不能因為經營的產業(yè)短期內沒有取得預想的效果，就增加一個企業(yè)戰(zhàn)略，增加一個經營項目。做一件事應該腳踏實地，做一個產業(yè)也應該一步一個腳印，有所為，有所不為。所以，做戰(zhàn)略一定要找重點，找你的優(yōu)勢產業(yè)，并始終如一地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。

“拍腦門”決策是一場必輸的賭博

根據一項統(tǒng)計數據顯示，截至２０１０年６月底，全國共有１０８９８萬家企業(yè)有登記注冊的記錄。然而，這些企業(yè)的平均壽命僅為２９年。為什么這些企業(yè)的壽命如此之短呢？這里面的原因有很多，但有一個原因，我們不得不提，那就是決策者心浮氣躁，“拍腦門”決策，導致戰(zhàn)略失誤，最終企業(yè)舉步維艱。

其實在企業(yè)界，“拍腦門”決策的事情每天都在發(fā)生，而且這種決策在中小企業(yè)領導者身上非常常見。他們往往在某個晚上，在某次醉酒之后，在某次與朋友侃侃而談之后，突然想到一個點子，于是一個關系到企業(yè)生死存亡的重大決策就這樣隨之產生了。

２００７年，一個養(yǎng)兔子的老板在飯桌上與朋友侃侃而談，談到興奮時，突然拍板表示：要進軍冰箱產業(yè)。為什么他突然有這樣的想法呢？原本，他和朋友聊天時，聊到了冰箱生產行業(yè)，朋友說冰箱制造業(yè)是成本最低、利潤最高的行業(yè)，于是他腦袋一熱，就決定進軍冰箱產業(yè)。

說干就干，這位老板的行動速度可見一斑。第二天，他就開始選擇廠房地址、租廠房，然后大量購買冰箱生產設備，再之后花重金招聘技術人員。然而，到了２００７年年底，這位老板所在的當地從事冰箱生產的企業(yè)已經多達５０多家，競爭十分激烈。產品生產出來之后，由于品牌知名度不高，產品大量滯銷。到了２００８年，在金融危機的沖擊下，該廠已經無力經營下去，不得不宣告破產。

連養(yǎng)兔子的老板都敢進軍冰箱生產業(yè)，而且腦子一熱，說干就干，這是多么荒誕的事情。從這個案例中我們不難發(fā)現(xiàn)：當經營者有了一定的成就，有了一定的財富之后，他們就表現(xiàn)得財大氣粗，不知天高地厚，以為天下就是自己的，想干嘛就干嘛，把一切都想得太過簡單。這種“老子天下第一”，對危機估計不足，對形勢分析不夠的決策注定是一場必輸的賭博。

有些老板在做決策時，雖然采用民主討論的形式來決策，但這只不過是走過場。因為在召開公司高層會議之前，他們的腦子里已經有了決定，有了大體的框架，找大家商量實際上是把自己的決定通告給大家，讓大家服從自己的決定。所以，在這種情況下，當其他領導者提出不同的觀點、相反的意見時，老板們就會不愉快，甚至對提出反對意見的領導者產生厭惡感。接下來，他們就開始極力說服反對者，而不是冷靜地思考自己的決策是否明智。

某集團的前身是一個小企業(yè)，在全體員工上下一心的努力下，歷經多年壯大起來。公司實力壯大之后，總裁決定建一座１５層高的集團大廈，于是召開企業(yè)高層會議。最初，大家一致同意這一決策?？墒钱敚保祵拥拇髲B即將建成時，總裁決定繼續(xù)加高樓層，幾次增高后，達到３０多層，成為當地最著名的辦公大樓，成為當時的一個標志性建筑，但也給企業(yè)帶來了巨大的資金壓力，最后導致集團不堪重負。

事實上，大廈從１５層加高到３０層的決策過程，與企業(yè)總裁的拍腦袋決策有很大關系。總裁沒有采取集體決策，而是私自下達增高樓層的命令。雖然有不少管理者提出質疑，并向總裁提出過反對意見，但是總裁根本沒有把反對意見放在心上。

當集團的總裁意識到危機后，他開始反省，在接受當地媒體的采訪時這樣說：“現(xiàn)在想來，我制定決策的方式是不對的，這種高度集權的決策機制，在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)出很高的決策效率，但是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，在個人綜合素質不夠全面時，這樣決策很容易出現(xiàn)問題……”

那么，究竟是什么原因驅使總裁決定加高樓層呢？總裁回答這個問題時坦言：“其實這是我一夜之間做出的決定，當時我只給設計師打了一個電話，問加高樓層會不會對大廈的根基產生不好的影響，對方說影響不大，于是我就拍板決定了?！?/p>

被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克認為，決策就是判斷，是在各種可行性方案之間進行選擇。然而，那些拍腦門決策的領導人根本沒有多種可行性方案，他們想到哪兒算哪兒，腦子一熱，就覺得自己的想法是最好的，這對企業(yè)來說，無疑是一場潛在的災難。

要知道，決策對企業(yè)的作用非常巨大，企業(yè)的一切行為都與領導者的決策息息相關。哈佛商學院認為，企業(yè)成敗主要取決于決策和管理兩大因素，其中決策所占的重要性高達８０％，而管理所占的重要性為２０％。哈佛商學院的觀點告訴我們，企業(yè)成敗絕大多數在于決策，領導者的決策關系到企業(yè)的做強做大，更關乎企業(yè)的生死存亡。所以，領導者一定要提高決策的科學性。

那么，什么是科學的決策呢？所謂科學決策，指的是決策者憑借科學的思維，在充分調查和研究的基礎上，把握趨勢，利用科學手段和科學技術，對重大問題做出決定，并提出目標、方法、策略等決策。在決策時，要盡可能地集思廣益，對其他人不同的看法，可以進行論證，最終提出可行性的方案。

值得注意的是，在決策時，要注重對問題的定義。因為很多時候，決策不力往往是由于沒有正確認識問題，沒有對問題進行準確定義，導致把決策的焦點聚集到次要問題或錯誤的問題上去。因此，定義問題非常重要，即找到主要矛盾，抓住主要方面進行決策，而不能被細枝末節(jié)迷惑了雙眼。比如，上文增加樓層的例子中，決策者應該考慮的主要問題是，增加樓層所造成的成本，企業(yè)是否能夠承受，對企業(yè)有什么影響，而不是考慮次要問題——增加樓層對大廈的根基是否有不好的影響。

最容易做的決策一定是個臭決策

決定，決定，決定，似乎每一次轉身，每一次前行，都是在決策的主導下進行的。先有明智的決定，再有有效的行動，我們才能活得有價值。身為企業(yè)領導者，你每天都要做決定，當然，把“決定”換成“決策”其實對領導者而言更為恰當。問題是：“你是一個好的決策者嗎？”如果你認為自己不是好的決策者，那也不用煩惱；如果你認為自己是好的決策者，也不要得意，因為決策其實是一項系統(tǒng)化的工程，而絕非想當然的決定。

決策有兩種基本類型，一種是通過特定的步驟來做決策，另一種則是即興的。雖然這兩種類型的決策都包含著機遇與經驗，但是可以肯定的是，通過特定的過程所做的決策絕對是有優(yōu)勢的。最明顯的優(yōu)勢是，通過特定的過程所做的決策會更加全面，減少失敗的風險。而即興的決策則猶如碰運氣，碰到了好運，你就走運；碰到了霉運，你就栽跟斗。

對比兩種決策類型，我們會發(fā)現(xiàn)：即興決策是最容易做的，它不費什么時間和精力，幾分鐘甚至幾秒鐘就能定下來。然而，這是好的決策嗎？我們不得而知。阿里巴巴的總裁馬云說過：“最容易做的決策一定是個臭決策?！痹谒磥?，決策是一個取舍的過程，領導者的決策就是取與舍。取舍看似簡單，實則不然。

事實證明，在決策時的取舍是一件困難的事情，因為取舍是一種割舍，是一種放棄，是一種讓人難以痛快做出決定的事情。因此，如果你的決策非常容易做，一種原因可能是你很有魄力和智慧，一眼就看透了取舍之間的利弊得失，還有一種原因是，你的決策太過簡單、草率，而且這種原因往往占據多數。這就是馬云為什么說“最容易做的決策一定是個臭決策”。

盡管馬云的觀點不完全正確，但他至少說明了一種現(xiàn)象：高明的決策，往往是一項深思熟慮的復雜過程，絕非三五秒之間的妄下定論。那么，為什么即興決策存在眾多隱患呢？原因有這樣幾點：

（１）過分地依賴專家信息

很多領導者在做決策時，比較依賴專家的說法。要知道，專家也是普通人，也有自己的偏見。因此，多方聽取意見，比只聽所謂的專家意見更加靠譜。

（２）高估他人提供的信息

所謂他人提供的信息，比如，專家、政府數據、社會上層人士、某行業(yè)的成功人士等，這些信息給人的印象是比較可靠，這些人給人的印象是比較有能耐，所以，很多決策者愿意相信他們，而不愿意相信自己一線的下屬。

（３）低估別人提供的信息

在決策中，偏見處處存在，比如，對于老人、小孩、婦女、清潔工、服務人員等人，領導者在決策時往往不愿意聽取他們的意見。其實，這些人有時候能提供更客觀真實的信息，如果你不相信，那么將是你的損失。

（４）只聽你想聽的，看你想看的

有些領導者在決策時，會向眾人征求意見。但在征求意見的時候，他只愿意聽認同自己觀點的人的意見，而不愿意聽否定自己觀點的人的意見。也就是說，他尋求別人意見，實際上是尋求認同者和支持者，而不是為了更全面地了解問題，以做出更合理的決策。比如，有位領導者特別喜歡尋求下屬的意見，但當下屬說出不同于他的意見時，他就會與之爭論，極力說服下屬，最后下屬們都不愛發(fā)表意見。而這位領導者，經常在決策之后發(fā)現(xiàn)自己的失誤，而這些失誤正巧是下屬們曾提到過的。

如果你在決策時，有以上幾種表現(xiàn)中的一種或多種，請注意了，你的這種決策習慣是不受歡迎的，也不利于你做出科學合理的決策。那么，怎樣做決策才能做出好決策呢？下面就來介紹做決策時要注意的幾個步驟：

（１）找出關鍵問題

每一個決策，都有一個針對性的關鍵問題。在做出決策之前，請先找出這個問題，你的決策才能有的放矢。舉個例子，某項工作進程慢了，上級催促，要求加快速度。這個時候，下級管理者針對“提高工作進程”的問題進行決策，想辦法用更快的工作方法代替當前的工作方法。

（２）搜集有意義的資訊

繼續(xù)延伸上面的舉例，在決定加快工作速度、找到更高效的工作方法時，決策者應該多方搜集有關工作方法的資訊，看能否找到更有效的工作方法，比如，向同行朋友咨詢，向網絡尋求幫助，向員工征詢意見等等。

（３）在制定決策時考慮決策的可操作性

決策不只是一個美好的愿望，還應該有具體可操作性。如果只是提出一個美好的愿望，卻沒有實施的辦法，那么這個決策再美好，也沒有實際意義。舉個例子，一群老鼠召開會議，思考對付貓的招法，其中有一只老鼠提出一個很好的創(chuàng)意：將一個鈴鐺掛在貓的脖子上，貓靠近時，鈴鐺會發(fā)出響聲，然后老鼠就躲起來。可是，怎么把鈴鐺掛到貓的脖子上呢？對于這個問題，所有的老鼠都無言以對。由此我們知道，為了確保決策可以落實，在制定決策時，領導者就要考慮決策方案的可操作性。

（４）篩選出最有效的解決方案

經常聽到有人抱怨：“想不出好的解決方法?！笔聦嵣希⒎窍氩怀鰜砗棉k法，而是因為考慮得太多，覺得什么辦法都可行，卻沒有找到最有效的解決方案。因此，在決策中，決策者要將多種解決方案進行對比，從中選擇最有效的方案，而不要覺得這個決策有很多辦法實施，然后就不考慮到底用哪種辦法。

（５）擬定行動計劃，確實執(zhí)行

一旦做出了決策，就要下定決心確定執(zhí)行，包括執(zhí)行的期限，執(zhí)行要達到的效果，誰來執(zhí)行等等，都應該有明確的考慮。

做決策要分清輕重緩急，不能眉毛胡子一把抓

在管理中，領導者往往會面對復雜多變、類型多樣的問題，怎樣才能有效地解決這些問題呢？這考驗領導者的智慧和做事方法。有些領導者喜歡眉毛胡子一把抓，想到什么問題處理什么問題，不分事情的輕重緩急。結果忙忙碌碌，卻沒有做好工作，尤其是容易耽誤重要、緊急的工作。這對經營和管理企業(yè)是十分不利的。

事實上，面對多個問題的決策時，管理者完全可以按照事情的輕重緩急來進行。因為在不同時間段或場合，往往對應著一些主要的問題或緊急的問題，而有一些問題則是次要的、非緊急的。這個時候，管理者就應該先決策重要的、緊急的問題，而把次要的、非緊急的問題往后放一放，如此才能做到有計劃、有步驟地集中精力解決問題。

按照輕重緩急的原則來處理問題，這是有效管理時間，提高工作效率的最好方法。因為一個人的時間和精力是有限的，不可能在同一時間一心多用，做好多項決策，必然要學會分先后，這樣才不至于“撿了芝麻丟了西瓜”。

美國總統(tǒng)羅斯福就是一個非常注重輕重緩急原則的人，他總是把自己要做的事情記錄下來，然后按照重要程度和緊急程度排序，從早上九點鐘與夫人在白宮的草坪上散步起，到晚上招待客人吃飯為止，每一天的事務他都會安排好。等到該睡覺的時候，他就可以放下所有憂慮和思考，安心地睡覺了。

在管理中，我們有必要向羅斯?？偨y(tǒng)學習，在遇到多個要做決策的事務時，不要急著動手，而要先將事物分門別類，搞清楚哪些事務是必須緊急處理的，哪些事務可以推后一會兒，這樣才能各個擊破，提高辦事效率。

首先要決策的事務是重要且緊急的事務，因為如果不及時處理這些問題，很可能會給公司帶來損失；接著，決策那些緊急卻不那么重要的事情，因為雖然它們不那么重要，但是由于很緊急，如果不及時決策，也會影響工作的順利開展；再次，決策那些重要但不緊急的事務；最后，決策不重要也不緊急的事務。這類事情一般放在你有閑余時間的時候處理，甚至你可以放權給下屬，讓他們去決策。

除了按事務的輕重緩急來做決策，在涉及到具體的決策時，決策者還要善于抓主要矛盾，制定有針對性的策略。否則，制定的決策沒有針對主要矛盾，就無法從根本上解決問題。有一則寓言故事說明了這一問題：

有一天，有一只袋鼠從動物園的籠子里跑了出來，動物園的管理員發(fā)現(xiàn)之后緊急召開會議，經過激烈的討論，大家一致認為：袋鼠之所以逃出籠子，關鍵原因是籠子不夠高。于是，他們決定增加籠子的高度，把原來的１０米增加到２０米。但是第二天，管理員再次發(fā)現(xiàn)袋鼠跑了出來。

可是，當他們把籠子的高度加到３０米時，依然有袋鼠跑出來。管理員們非常緊張，準備繼續(xù)加高籠子。

正當管理員們緊鑼密鼓地加高籠子時，長頸鹿在一旁對同伴嘆息道：“你們看，這些人怎么這么笨呢？他們一味地加高籠子，卻忘記了關門?！?/p>

這是一個多么有諷刺意味的寓言，它極好地嘲諷了那些做決策時不考慮關鍵性、根本性問題的人。作為企業(yè)管理者，當你看了這個故事之后，相信你會有很大的啟發(fā)。如果你想做出有效的決策，必須抓住關鍵性的問題，有針對性地找方法，而不是想當然地蠻干，籠統(tǒng)地想辦法。因為思路不對，方法不對，措施不得力，你再怎么花力氣，也不會產生效果。所以，在做決策的時候，一定要避免“眉毛胡子一把抓”，或將非主要矛盾當作主要矛盾來處理。

總之，重者當急，輕者當緩。作為領導者，在做決策時，一定要分清輕重緩急，在具體的決策中，要分清主要矛盾和非主要矛盾，找出關鍵性的問題，這樣才可能做出有效的決策。

成功的決策者，可以化腐朽為神奇

在企業(yè)經營與管理中，管理者也是決策者，一個決策的好壞，直接關系到執(zhí)行的效果。重大的決策，還會產生全局性的影響。成功的決策可以讓一堆廢物變成寶，可以化腐朽為神奇，可以讓企業(yè)走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！

一位美國出版商的倉庫里積壓了一大堆書，怎樣才能把這堆書賣出去呢？他思來想去，想到一招：他給總統(tǒng)寄去了一本書，說是送給總統(tǒng)，但是要求總統(tǒng)給那本書加一句評語。日理萬機的總統(tǒng)隨便翻了翻那本書，覺得還不錯，就評價道：“這本書很不錯，值得一讀。”然后把這句評語裝在信封里寄給了出版商。出版商如獲至寶，立即把這句評語附在每本書上。讀者們看到總統(tǒng)都在推薦這本書，于是紛紛搶購，出版商的書很快就銷售一空。

看完這個小故事，讓人不由得為這位書商的聰明決策而拍手叫絕。一個新奇的創(chuàng)意，就能讓他的書成為暢銷產品，這讓我們見識到了什么叫“起死回生”。

高明的決策、成功的決策者是企業(yè)發(fā)展必不可少的武器。面對瞬息萬變的商機，面對紛繁復雜的市場行情，面對企業(yè)可能遇到的困境，要想抓住商機，要想贏得競爭，要想走出困境，就必須有“四兩撥千斤”般的決策，必須要有“出奇制勝”的點子。

１９８０年至１９８４年，尤伯羅斯擔任洛杉磯奧運會組委會主席。面對公費舉辦奧運會的傳統(tǒng)，他提出了奧運會商業(yè)化運作的“私營模式”，這不僅改變了奧運會“賠本賺吆喝”的傳統(tǒng)，而且在沒有政府出資的情況下，還贏利２２５億美元，他把奧運會變成了眾多商人眼饞的“搖錢樹”。

尤伯羅斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在業(yè)界小有名氣，外界并沒有多少人知道他。而且，他曾經還反對用納稅人的錢舉辦奧運會，但是由于他愛好體育，具有創(chuàng)辦和管理大企業(yè)的經驗，因此他精通公關事務。后來，他被科恩·費里國際公司聘用，并參與競選奧運會奧組委主席，最后一舉成功。

上任之初，沒人愿意給奧組委提供辦公室，洛杉磯市政府也不提供公用基金，加利福尼亞還不準奧組委發(fā)行彩票，當時真的是困難重重。沒辦法，尤伯羅斯只好自己掏腰包，用１００美元給奧組委開了個賬戶。然后，他做出了一個個大膽而創(chuàng)新的決策——

出售奧運會電視轉播權，由此獲得了３６億美元；

與可口可樂等公司實現(xiàn)合作，贏得了８６０萬美元的贊助費；

放棄了只肯出價２００萬美元的柯達公司，轉而與日本富士公司合作，獲得了７００萬美元的贊助；

……

通過一系列的高明決策，尤伯羅斯為奧運會籌集了大量資金。奧運會結束后，贏利２２５億美元，一舉改變了奧運會賠錢的歷史。正因為尤伯羅斯對現(xiàn)代奧運會的貢獻突出，所以，１９８４年，國際奧組委將杰出奧運組織獎頒發(fā)給他。

用商業(yè)的眼光，把奧運會當成一家企業(yè)來經營，這是尤伯羅斯的高明之處。他在組織奧運會期間，提出的一些打破常規(guī)的決策，為奧運會贏利打下了堅實的基礎，改變了以往奧運會靠政府出資、只賠不賺的歷史，真可謂化腐朽為神奇。

當然，在企業(yè)經營中，有些決策或許不像出版商賣書那么絕妙，也不像尤伯羅斯組織奧運會那樣精彩絕倫，它們或許只是一些“土辦法”，但是我們卻不能否認它們的實際作用。一個決策是否高明，一個決策者是否高明，要靠決策執(zhí)行的結果來評判。

１９９３年８月，甘肅省醫(yī)藥管理局批準了西藏奇正藏藥股份有限公司所申請的“奇正炎痛貼”的生產許可。隨后，公司董事長雷菊芳開展了一場營銷大戰(zhàn)。對雷菊芳而言，營銷是一個全新的領域。無奈之下，她只好采取最原始的推廣辦法——送藥，送到哪兒去呢？送給男籃、乒乓球隊、體操隊女排……從各級運動隊一直送到大街小巷里的平民百姓手中。

就這樣，一送就是３個月。送出了幾萬貼價值幾十萬的“奇正炎痛貼”，送得公司負債累累，送得公司油盡燈枯。不過，幾個月后，送藥活動收到了奇效。從１９９４年開始，從地方臺到中央臺，還有各行業(yè)的報紙，全國數十家媒體蜂擁而至，對“奇正炎痛帖”和奇正公司進行了連續(xù)報道。很快，“奇正炎痛貼”的口碑就樹立了起來，求購者聞訊而至，產品供不應求，在３個月內斷貨４次，而奇正藏藥公司也迅速崛起。

雷菊芳的營銷策略非常傳統(tǒng)，非常平常，但是事實證明，這個決策是神奇的。它在短期內為企業(yè)帶來了滾滾的利潤。當然，這個決策是冒險的，冒險的背后是對自己的殘忍，這種“狠下心來送藥”的魄力，最終也為公司帶來了很好的效益。

什么樣的決策才是最高明的呢？其實，只要能收到效果的決策，就是高明的決策。每個公司都有自己的特點，管理者在做決策時，一定要根據公司的具體特點、市場行情來決策，這樣才能在復雜的市場中站穩(wěn)腳跟，推動公司的大力發(fā)展。