團隊打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么團隊必須有血性，有強硬的作風(fēng)。如果一支團隊動不動就搞分裂，遇到一點困難就要散伙，遇到了外界的誘惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了，那么，這樣的團隊就難以產(chǎn)生持久的戰(zhàn)斗力。作為管理者，你要做的就是像揉面團一樣建設(shè)團隊，把利益、人情、制度等因素揉進去，揉出一個勁道十足，任爾東西南北風(fēng)也打不垮、沖不散的團隊。這樣的團隊，才叫鐵血團隊。這樣的團隊，才能所向披靡，戰(zhàn)無不勝。
團隊建設(shè)就像揉面團，越筋道凝聚力越強
什么叫團隊建設(shè)？如果用新東方創(chuàng)始人俞敏洪的話說，團隊建設(shè)就像揉面團，越筋道凝聚力越強。在贏在中國第三賽季的第一場３６晉級１２強的比賽中，俞敏洪曾針對團隊說了這樣一番話：“開始的時候，團隊就像面粉，一拍就會散，但是隨著時間的延長，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就會成為面團，就很難散了，甚至越揉越粘，到最后這個團隊就分不開了?！?/p>
在俞敏洪看來，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，少不了三個因素：一是利益，二是權(quán)力，三是人情。這就是“揉面”時需要往面粉里添加的東西，俞敏洪特別強調(diào)了“人情”在團隊建設(shè)中的作用。為此，他還聯(lián)想到三國演義中的劉備和曹操，他說劉備和曹操都有強大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方面，比曹操做得更好。
當(dāng)年曹操對關(guān)羽那么好，關(guān)羽依然過五關(guān)斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個典型例子。劉備經(jīng)常跟部將們說：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大伙兒的?！辈懿賲s不這么說，曹操不曾和別人結(jié)拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對于劉備，他偏重于用利益留人才。
在新東方發(fā)展的過程中，俞敏洪歷來崇尚“人情利益”的團隊打造理念，不過他承認，在新東方發(fā)展初期他的人情投資比較低級，不外乎請客吃飯、喝酒、出去玩兒，他和大家稱兄道弟。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，新東方的贏利范圍不斷擴大，這個時候俞敏洪身兼董事長和總裁的職務(wù)。原本這是一件好事，但是眾人利益分配方面出了問題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來最嚴峻的考驗。
在這種情況下，俞敏洪將利益、權(quán)力和人情三者巧妙地揉和在一起，在以往的基礎(chǔ)上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益與人情之間找到了平衡點，他認為：利益始終應(yīng)該放在第一位。如果你給員工的利益超過了其他企業(yè)給員工的利益，那么你的員工留下來的可能性就較大。在此基礎(chǔ)上，你再給員工人情，員工就會感到很舒服，就愿意為你效力。
經(jīng)歷了那次風(fēng)波之后，俞敏洪表示：現(xiàn)在的新東方非常好，不光沒有散架，而且團結(jié)得更加密切，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個人在自己擅長的領(lǐng)域為公司作出了貢獻。比如說徐小平老師針對中國留學(xué)生出版了四五本書，王強老師出了基本口語著作。大家一起關(guān)注新東方的未來、命運和前途，彼此從理念到行為，都非常一致。
從俞敏洪的講述中，我們可以發(fā)現(xiàn)“揉面團”的過程中，既包括了團隊成員之間并肩戰(zhàn)斗，也包括了團隊成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現(xiàn)在思想觀念、內(nèi)心需求、觀點建議方面的碰撞和融合。這也讓我們意識到，把一堆面粉揉成勁道十足的面團不是一蹴而就的，而是一種長期的修煉。
阿里巴巴“十八羅漢”進入公司的時間不同，大家有先有后。在多年的合作中，有過很多不同觀念的沖突，彼此間也曾有激烈的爭吵，甚至有幾天不說話的。遇到這種情況，馬云就會站出來緩和氣氛，因為大家有共同的事業(yè)。最后，十八羅漢揉和在了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿里巴巴的發(fā)展作出了重要的貢獻。
很多企業(yè)像新東方、阿里巴巴這樣的大企業(yè)一樣，也擁有眾多優(yōu)秀的人才，但是他們中的一些企業(yè)，沒有像新東方、阿里巴巴一樣打造出凝聚力十足的團隊，導(dǎo)致他們企業(yè)發(fā)展不那么迅速，有些企業(yè)甚至舉步維艱。這到底是怎么回事呢？答案是團隊成員之間沒有產(chǎn)生有效的反應(yīng)，沒有揉成一個整體，沒有勁道。
有一家企業(yè)由于項目好、戰(zhàn)略措施得力，在創(chuàng)辦后短短兩年時間內(nèi)，企業(yè)業(yè)績直線上升，成為同行的佼佼者。但不足之處是，由于企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源工作相對滯后。這家企業(yè)的人員比較特殊，有創(chuàng)業(yè)期的老員工，也有經(jīng)驗豐富的“空降兵”——職業(yè)經(jīng)理人，還有初出茅廬的大學(xué)生?？梢哉f，這家企業(yè)已經(jīng)具備了發(fā)展需要的人才，可是問題就在于這些人員之間沒有融合成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，無法真正發(fā)揮團隊的作用。
后來，該企業(yè)在管理專家的幫助下，開展了員工培訓(xùn)計劃，對企業(yè)人力資源進行整合。同時，大力宣揚企業(yè)文化，提出共同的目標，很快這家企業(yè)又煥發(fā)了生機和活力。從這個案例中，我們可以看出：“揉面團”，在團隊建設(shè)中，在企業(yè)文化、價值理念、共同目標統(tǒng)一方面，都是不可忽視的重要因素。
此外，在團隊建設(shè)中，為了讓團隊成員之間產(chǎn)生有效反應(yīng)，管理者應(yīng)該注意以下三點：
（１）根據(jù)團隊成員的個性來建設(shè)團隊。我們知道，每個人都有自己的個性，有些人個性很強勢，有些人個性比較溫和、比較弱勢。如果把個性都很強勢的人捏合在一起，那么團隊中就有吵不完、打不完的架，如果把個性都很弱勢的人捏合在一起，那么團隊就會失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個性強勢和弱勢的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補，自然就比較有戰(zhàn)斗力。
（２）把能力互補的人整合在一起。有些人擅長組織，有些人擅長策劃，有些人擅長執(zhí)行，把這些能力側(cè)重點不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。
（３）引導(dǎo)團隊成員保持暢通的交流。良好的團隊溝通可以增進大家相互之間的情感，使彼此更好地協(xié)作，有了情感基礎(chǔ)，團隊才能產(chǎn)生凝聚力。
打造一支打不垮、挖不走的鐵血團隊
說到鐵血團隊，我們不禁想到電視劇亮劍中的李云龍，他所帶領(lǐng)的隊伍充滿戰(zhàn)斗力，就像狼群一樣，所向披靡，讓敵人膽戰(zhàn)心驚。其實，企業(yè)在發(fā)展過程中，也需要鐵血團隊，盡管商界的鐵血團隊沒有金戈鐵馬，沒有刀光劍影，沒有浴血奮戰(zhàn)，但團隊中的鐵血精神是不變的，那就是目標一致、紀律嚴明、團結(jié)協(xié)作、不畏艱難、奮力拼搏。
身為管理者，相信你也希望打造一支打不垮、挖不走的鐵血團隊，因為這樣的團隊才有戰(zhàn)斗力。在電視劇大染坊中，陳壽亭的長袖善舞、不拘一格，給觀眾留下了深刻的印象。其中，有這樣一段情節(jié)：
陳壽亭是青島染織廠的創(chuàng)立者，當(dāng)時染坊工人的薪水普遍很低，有些廠家還不給員工供飯。但是陳壽亭不但給員工發(fā)高薪水，還給員工供飯，為了提高工人的飲食水平，他和工人一起吃大鍋飯，節(jié)假日還給工人發(fā)喜面。陳壽亭說：“對工人好一點，就是花再多的錢也值，因為只要工人加把勁，機器轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)本錢就回來了，而且賺的還會更多?！标悏弁づc工人之間的關(guān)系已經(jīng)超越了老板與員工之間的關(guān)系，更多的時候，他們是兄弟關(guān)系，大家都很服他。
后來陳壽亭的染織廠不得不停工賣給日本，廠里的工人卻不跟日本人賣力，而是陸陸續(xù)續(xù)跟著陳壽亭回到濟南，最后留給日本人一座空廠。
從工人追隨陳壽亭的例子中我們可以看到，他的這只團隊是一支打不垮、拆不散的團隊，大家之所以始終追隨在陳壽亭身邊，就是因為他們在陳壽亭的正確領(lǐng)導(dǎo)下，感受到了尊重和認可，實現(xiàn)了自我價值。由此可見，管理者要實實在在對員工好，為員工撐起一片天，給員工指明奮斗的大方向，把員工帶向光明的前程。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者也應(yīng)該向陳壽亭學(xué)習(xí)，向李云龍學(xué)習(xí)，把團隊打造成一支充滿戰(zhàn)斗力的鐵血團隊。為此，要注意做到下面幾點：
（１）做一個讓員工看得到希望、有能耐的領(lǐng)路人
一支優(yōu)秀的團隊，首先要有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，即領(lǐng)路人。他的優(yōu)秀體現(xiàn)在給大家指明正確的方向，體現(xiàn)在有強大的個人魅力，有振臂一呼、應(yīng)者云集的威信。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能充分激發(fā)出團隊的干勁和激情。
在這里，我們要再次提到亮劍中的李云龍，他就是一個極富個人魅力的領(lǐng)袖。在劇中，李云龍所帶領(lǐng)的部隊往往能取得以少勝多、以寡敵眾的勝利。這除了李云龍本人有能力之外，關(guān)鍵在于他給部隊賦予了“亮劍精神”，使團隊的每個戰(zhàn)士都融入到共同的事業(yè)中去。這就是這支團隊敢于亮劍，面對生死時義無反顧的原因所在。因此，如果你想打造一支鐵血團隊，你首先應(yīng)該成為一個有血性、有魄力、有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，用你的個人魅力影響團隊成員，這樣才能把大家團結(jié)在一起，擰成一股繩。
（２）建立完善的制度、紀律，讓團隊具有約束力和規(guī)矩
打造鐵血團隊不能缺少制度、紀律，只有在制度、紀律的約束下，全體成員才知道該做什么，知道該怎么做，而不是各自為陣，一盤散沙。在這一點上，我們不得不提到孫子兵法的創(chuàng)立者孫武。
孫武當(dāng)年為吳王闔閭訓(xùn)練一支特殊的軍隊，這支隊伍是由一些宮女組成的。闔閭讓孫武訓(xùn)練他們，目的是考驗孫武的治軍能力。
孫武在練兵之前，強調(diào)了幾點軍規(guī)，然后正式開始練兵?？墒菍m女們不聽孫武的號令，各自嬉戲打鬧，談笑風(fēng)生，孫武見狀，說：“約束不明、軍令不熟，是將帥的責(zé)任?！庇谑撬俅沃厣贶娨?guī)，然而，當(dāng)他再次開始演練時，宮女們依然哄笑一片。這時孫武將違反軍紀的兩名隊長——闔閭的兩個愛妃處以斬首的處罰。
孫武說：“令行禁止、賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責(zé)吏從嚴，只有三軍遵紀守法，聽從號令，才能克敵制勝?！弊罱K，吳王闔閭拜孫武為將，在孫武的輔佐下，吳國的軍事實力大增。
鐵血團隊不能沒有鐵一樣的紀律，因為人都有感性的一面，情感容易左右人的思想和行為，如果沒有紀律規(guī)范，大家各行其是，團隊就無法凝合在一起。所以說，嚴格的制度、嚴明的紀律是鐵血團隊不可缺少的要素。
西點軍校在歷史上為美國培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的將領(lǐng)，它就十分注重軍隊紀律的培養(yǎng)。西點軍校有一套詳細的規(guī)章制度，還有具體的懲罰措施。比如，學(xué)員若違反軍容，校方會懲罰他身著軍裝，肩扛步槍在校園里正步行走幾個小時，甚至幾十個小時。據(jù)說，艾森豪威爾將軍當(dāng)年在西點軍校就被罰過，因為他作風(fēng)散漫，經(jīng)常違反軍紀，所以經(jīng)常被罰圍操場來回走步。經(jīng)過一年的訓(xùn)練，紀律觀念才在他的大腦生根，所以，我們才能看到后來的艾森豪威爾將軍。
（３）鐵血團隊要有自己獨特的精神和文化
什么是團隊精神、團隊文化？團隊的精神和文化不是寫在紙上、掛在墻上的，而是需要在發(fā)展中不斷沉淀的。只有這樣的團隊精神，才能不斷被傳承，即使團隊成員不斷更換，團隊精神也能永垂不朽。
相信很多人看過士兵突擊這部電視劇，劇中的鋼七連戰(zhàn)士在戰(zhàn)爭年代獲得過很多榮譽，到了許三多這一代，大家仍然以鋼七連而自豪，每一位戰(zhàn)士都把鋼七連的精神牢記于心，這就是團隊精神和文化所起到的影響力。所以，你的團隊也需要有精神和文化上的東西，這才是團隊的根本。
黏合力團隊：別把飛機引擎裝在拖拉機上
有一句歇后語叫：“龐統(tǒng)當(dāng)知縣——大材小用。”關(guān)于這個歇后語，有一段歷史故事，讓我們先來看一看：
周瑜死后，龐統(tǒng)在魯肅的推薦下來見孫權(quán)，孫權(quán)見他其貌不揚，沒有用龐統(tǒng)。于是魯肅推薦龐統(tǒng)去投奔劉備，龐統(tǒng)一開始并未交出魯肅的推薦信，導(dǎo)致劉備沒有對龐統(tǒng)引起高度的重視，只是任命他為耒陽縣令。龐統(tǒng)雖然不高興，但還是到任了。然而，在任職期間，龐統(tǒng)不理朝事，終日飲酒為樂。
劉備得知這一狀況，特派張飛前去巡視。張飛見到龐統(tǒng)衣冠不整，扶酒而至，頓時大怒。但龐統(tǒng)卻笑著說：“百里小縣，些小公事，何難斷決？”于是當(dāng)著張飛的面，把大量積壓的公文三下兩下處理掉，不到半天，就把百來天的公務(wù)處理完畢。張飛回來把龐統(tǒng)的事情細說了一番，劉備頓時意識到龐統(tǒng)是個難得的人才，馬上拜龐統(tǒng)為副軍師中郎將。
龐統(tǒng)才華出眾，與諸葛亮并稱“臥龍”、“鳳雛”，但劉備卻只讓他當(dāng)小縣令，這對龐統(tǒng)來說是明顯的大材小用，因為龐統(tǒng)的才華遠高于縣令這個職位所需。這實際上是對人才的極大浪費。而站在那個縣的立場，村民們喜歡龐統(tǒng)嗎？雖然龐統(tǒng)能力出眾，不到半天就能處理百余天的公務(wù)，但是這百余天的公務(wù)并未得到及時處理，龐統(tǒng)這種為官態(tài)度顯然不會受人歡迎。所以，大材小用就像把飛機引擎裝在拖拉機上，這對飛機引擎和拖拉機兩者來說，都不是一件好事。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在回顧公司發(fā)展的歷程時，提到過這樣一個錯誤：
阿里巴巴網(wǎng)站在１９９９年９月建立起來，１０月份，阿里巴巴獲得了５００萬美元的風(fēng)險資金。拿到這筆錢之后，馬云第一件事就是大力從香港和美國引進人才。馬云這次引進的人才要有能力擔(dān)任“團級”以上的職務(wù)，當(dāng)時人才招聘任務(wù)完成后，阿里巴巴的高管團隊中，除了馬云之外，其余１１位均來自海外。
在接下來的幾年里，阿里巴巴引進了更多的ＭＢＡ，他們是來自哈佛、斯坦福及國內(nèi)知名大學(xué)的ＭＢＡ，遺憾的是，這些人中９５％都陸續(xù)被馬云開除了。為什么呢？馬云表示，這些ＭＢＡ來了就跟你講年薪至少１０萬元，一講就是戰(zhàn)略，每次你都聽得熱血沸騰，但聽完之后不知道從哪兒做起。
馬云說，小企業(yè)家靠精明成功，中企業(yè)家靠管理成功，大企業(yè)家靠做人成功。因此，這些ＭＢＡ首先應(yīng)該做人，馬云表示，這些人缺乏基本的專業(yè)精神和敬業(yè)精神。他們來到阿里巴巴，好像就是來管人的，來了之后就把公司之前的理念推翻。
馬云承認這些職業(yè)經(jīng)理人的管理水平確實很高，但是與阿里巴巴卻不合適、不合拍。就像飛機引擎一樣，如果安裝在拖拉機上，最終還是飛不起來。馬云的意思很明顯，那就是要想讓團隊充滿戰(zhàn)斗力，就必須使用合適的人才。
長期以來，很多企業(yè)管理者認為，只有高學(xué)歷、高職稱的人，才算得上是人才。否則，能力怎么體現(xiàn)出來呢？因此，他們在招聘人才時，首先看的是對方的學(xué)歷和職稱。我們不否認優(yōu)秀的人才也可以有高學(xué)歷、高職稱，但一個人究竟能不能稱得上人才，關(guān)鍵在于他在什么位置做什么事。如果一項工作博士生可以做，研究生可以做，本科生、?？粕部梢宰?，他們都有能力做好，你又何必苦苦要求博士生、研究生呢？從企業(yè)人才成本方面來考量，這也是不合算的。
所以，選擇人才不是一味地求“高”，而要尋找適合的人才，最適合企業(yè)的人才，比最好的但不適合企業(yè)的人才，更有利于企業(yè)發(fā)展。在這一點上，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨為我們做了很好的榜樣。
微軟創(chuàng)業(yè)初期，公司僅有５位年輕人，其中一位是女秘書，她大學(xué)畢業(yè)不久。在工作上，她的作風(fēng)散漫，態(tài)度不端正。比爾·蓋茨想找一位工作熱心、事無巨細的總管式女秘書來替代這位女大學(xué)生，最后在眾多的求職者中，他選擇了４２歲的露寶——一位有４個孩子的母親，曾從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是她沒有高學(xué)歷和高職稱。
事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。露寶的加入為年輕的比爾·蓋茨提供了很大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨精心的照顧。在她的輔佐下，比爾·蓋茨的工作輕松了很多。
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過：“７０分的員工才是最適合的員工?！边@里所說的７０分人才，指的是最適合企業(yè)的人才，盡管他的能力也許只有７０分，算不上最出眾，但是具有挖掘的潛力，有很大的提升空間。這比９０多分乃至１００分人才更有利于團隊建設(shè)和企業(yè)發(fā)展。
還有一個問題，馬云也隱約提到過：９０分乃至１００分的人才往往心高氣傲，認為他自己無所不能，對別人的意見和建議不容易做到虛心接受。再者，人往高處走，他們一旦遇到更好的機會，就可能選擇離企業(yè)而去。當(dāng)然，在企業(yè)里工作得不開心，他們也會選擇離去。因此，企業(yè)很難長期留住他們。
馬云是謙虛的，他把自己的企業(yè)比喻為“拖拉機”。馬云也是明智的，他知道“飛機引擎”式的人才不適合自己的企業(yè)。這樣做對打造優(yōu)秀的團隊是非常有益的，因為飛機引擎式的人才在團隊里不容易起到黏合團隊的作用，相反，他們的高傲、自負等，倒是容易起到破壞團隊和諧氛圍的作用。所以，馬云果斷地請這類人才離開，這也值得我們學(xué)習(xí)。
用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起
有個農(nóng)夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢駝的貨物多一些，讓馬駝的貨物少一些。在途中，驢累得精疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔(dān)點貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說：“憑什么幫你駝，我不幫?！睕]過多久，驢因為超負荷累倒了，主人見狀，只好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬吃盡苦頭了，當(dāng)馬累倒時它才后悔之前沒幫驢分擔(dān)貨物。
這個故事充分說明一點：團隊成員不能自私自利、各自為陣，而應(yīng)該為了達到共同的目標，為了共同的利益，緊密團結(jié)在一起，互相協(xié)助，互相支援。只有這樣，團隊才是一個有效的整體，才能攻克難關(guān)，贏得更大的勝利。
看看草原上的螞蟻，當(dāng)野火燃燒時，眾多螞蟻會迅速聚攏起來，努力抱成一團，然后像皮球一樣滾動，以逃離火海。盡管在這個過程中，蟻球外部的螞蟻被燒得噼里啪啦，但是它們用自己的身體保護了蟻球內(nèi)部的螞蟻，為整個集體留下了生機。再看看竹簍中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹簍壁，想逃出去時，其他螃蟹就會攀附在它身上，用力把它拉下去，最后一只螃蟹都逃不出竹簍。
對比螞蟻和螃蟹，我們就會發(fā)現(xiàn)：沒有目標的團隊是無法真正團結(jié)起來的，最后也無法贏得團隊利益。盡管人性是自私的，但是在企業(yè)里，老板必須強調(diào)共同目標，強調(diào)團隊利益，要讓員工明白：如果一個團隊無法實現(xiàn)共同的目標，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。
杰克·韋爾奇曾說過：“鑒別一個團隊是平凡還是一流，就看他有沒有一個明確的目標，而且這個目標還要讓大家都興奮?！标P(guān)于這一點，知名足球教練希丁克已經(jīng)用實際行動證實了。
距離２００２年韓日世界杯只剩５００天時，希丁克被韓國聘請為國家足球隊的主教練。當(dāng)時韓國足球隊的情況非常糟糕，雖然他們是以東道主的身份進入世界杯的，但是國外同行都嘲笑韓國隊，說它只會在最底線競爭，說它第一輪就會出局。世界杯上的表現(xiàn)關(guān)乎國家尊嚴，關(guān)乎韓國足球隊的榮譽。
希丁克臨危受命，他決心把韓國足球隊從危機中拯救出來。他知道韓國足球隊的實力和韓國人民的主觀期望有一定的差距，要縮短這個差距，就必須充分激發(fā)每個球員的潛能，制定一個令大家興奮的目標。同時，還要對常規(guī)的足球戰(zhàn)術(shù)進行大膽的改革。
希丁克給韓國足球隊定下的目標是進入１６強，為此，他引進了“全攻全守”的足球觀念，并強調(diào)必須這樣做。他果斷地說，過去韓國隊球員打不起精神，是因為沒有明確的團隊目標，沒有把球隊利益與個人利益結(jié)合起來，才導(dǎo)致球員激情不夠。因此，他要求全體球員振作起來，為進入１６強而努力。
希丁克知道，要想帶領(lǐng)韓國足球隊走出困境，僅僅設(shè)定遠大的目標是不夠的，還必須在這個過程中付出艱辛的努力。因此，在訓(xùn)練中希丁克不斷采用目標激勵的策略，充分調(diào)動了球員的比賽激情和自信。
在那屆世界杯上，韓國隊不僅進入了１６強，更是進入了４強。世界杯結(jié)束后，希丁克表示，韓國隊之所以能進４強，是因為樹立了具有挑戰(zhàn)性的目標。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個把自己目標變成整個團隊目標的人，同時又是一個把團隊目標轉(zhuǎn)化成個人目標的人?！?/p>
目標對團隊的團結(jié)作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的，充滿挑戰(zhàn)性的目標可以激勵人去努力。這一點在韓國足球隊身上得到了充分的證明。作為企業(yè)的老板，也應(yīng)該成為希丁克那樣的領(lǐng)導(dǎo)者，把自己的目標轉(zhuǎn)化成企業(yè)的目標、團隊的目標。當(dāng)團隊實現(xiàn)這一目標時，意味著團隊的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團隊榮譽也會被很好地激發(fā)出來。
１９８０年，零售業(yè)巨頭沃爾瑪制定的銷售額目標是１０億美元，１０年之后，它的銷售額目標達到了千億美元。為了達到這個目標，沃爾瑪通過“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預(yù)期的水平，激發(fā)員工為達成最終的目標而努力，最終實現(xiàn)了艱巨的目標。
本田公司也十分注重團隊目標，當(dāng)年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，于是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標可以把團隊人員的集體力量集合起來，形成了一個巨大的魔力。同時，還可以有效地協(xié)調(diào)不同個人的行為，使大家保持密切的合作。如果團隊沒有目標來協(xié)調(diào)大家，就必須通過無數(shù)次會議、指示、命令來協(xié)調(diào)大家，這樣就會導(dǎo)致辦事速度降低、企業(yè)花銷增多。
企業(yè)老板們，你的團隊目標是什么呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計劃細化嗎？如果你能做到目標明確清晰，規(guī)定實現(xiàn)的期限，制定具體的計劃，就能很好地把大家團結(jié)起來，為了實現(xiàn)那個共同的目標去努力，這樣一來，成功就離你不遠了。
團隊精神：打硬仗是取得勝利的保證
有些人認為，最優(yōu)秀的團隊，一定是由最優(yōu)秀的成員組成的。真是這樣嗎？當(dāng)然不是。反過來，最優(yōu)秀的成員組成一個團隊，也不一定是最優(yōu)秀的團隊。因為團隊不是“人人”的累積，也不是“優(yōu)秀優(yōu)秀”的累積，而需要凝聚在一起，并真正產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。如果團隊沒有“化學(xué)反應(yīng)”，那么這支團隊打硬仗不可能取勝。最典型的一個例子就是美國國家男子籃球隊，被稱為“夢之隊”。
眾所周知，ＮＢＡ是全世界水平最高的籃球職業(yè)聯(lián)賽。每年美國都會從ＮＢＡ球員中挑選一些組成一支國家隊，然后前往各地參加比賽，比如，參加世界籃球錦標賽、籃球世界杯、奧運會等等，可是在夢之隊所有的比賽中，戰(zhàn)績并不好，更確切地說是勝少負多，經(jīng)常令球迷失望。為什么各個都是ＮＢＡ得分高手的夢之隊，卻打不過其他球員水平一般的國家隊？其實，關(guān)鍵原因在于他們在短時間內(nèi)組合在一起，沒有產(chǎn)生默契的配合，而且很多時候，自恃能力強、球技高，經(jīng)常單打獨斗，無法成為一支具有團隊精神的球隊，所以，勝少負多也是情理之中的事情。
不僅體育運動中需要團隊精神，企業(yè)發(fā)展過程中，也需要團隊精神。人們常說時勢造英雄，其實也是英雄造時勢?？墒乾F(xiàn)如今，英雄人物不同于以往的個人英雄，而是需要有團隊精神的英雄。否則，即使你個人能力再強，組合在一起，也不一定能創(chuàng)造輝煌。
比如，柳傳志、楊元慶、郭為等，就是聯(lián)想集團發(fā)展過程中的“英雄”，但是有一段時間，聯(lián)想的發(fā)展出了問題，遇到了困難，什么原因呢？其中有一點就是團隊精神不足。對此，人力資源專家章義伍先生曾寫過一篇文章，名為把信帶給楊元慶——談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距。
在文章中，章先生說：“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機制、人員激勵四個方面：聯(lián)想的總裁幾乎無人不曉，但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了；聯(lián)想很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻，而麥當(dāng)勞強調(diào)的是管理團隊；聯(lián)想‘班子’優(yōu)秀主要體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層，在中層，也就是事業(yè)部和部門經(jīng)理這個層面，比較之下卻沒有麥當(dāng)勞那么理想；聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部提拔的，而麥當(dāng)勞永遠是６０％左右的人員內(nèi)部招聘，４０％外部引進，確保管理層的內(nèi)外融合。”
章先生的分析可謂深入淺出，直擊要害，從這篇文章中，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)發(fā)展需要的不僅僅是幾個高層的英雄人物，更需要中層、下層等眾多員工團結(jié)在一起的團隊，需要強大的團隊精神。當(dāng)然，聯(lián)想的管理層也意識到了這個問題，因此，他們才提出了“打造虎狼之師”的口號，想重現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)打天下時的戰(zhàn)斗力。
ＴＣＬ集團的總裁李東生曾說過：“在現(xiàn)代市場競爭中，要加強團隊協(xié)作，提高資源整合能力和整體系統(tǒng)的有效性，保障企業(yè)資源效益最大化，綜合競爭力才能夠做到最強?！彼诠镜膬?nèi)部會議上，不斷申明：“我們要成長為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，首先要培養(yǎng)一支能管理具有國際競爭力的世界級企業(yè)的職業(yè)化經(jīng)理隊伍，在企業(yè)競爭的諸多因素當(dāng)中，人的因素是第一位的?！?/p>
事實上，人才隊伍的建設(shè)，團隊精神的培養(yǎng)，不只是ＴＣＬ集團需要重視的，也是每個企業(yè)應(yīng)該重視的。因為在２１世紀的今天，只有擁有優(yōu)秀的人才，并將優(yōu)秀的人才凝聚在一起，才能打造出戰(zhàn)斗力十足的團隊。那么，怎樣才能使企業(yè)具備強大的團隊精神呢？
（１）讓每個成員融入團隊
通用電話電子公司董事長查爾斯·李曾經(jīng)說過：“最好的ＣＥＯ是通過構(gòu)建他們的團隊來達成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊友來一起打比賽?！鄙頌槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該融入團隊，注重與其他領(lǐng)導(dǎo)、下屬配合，這樣才能帶動大家，營造合作的氛圍。也許有些領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)能力很強，但最好不要逞匹夫之勇，單打獨斗，否則，會影響團隊精神的打造。
（２）跨越“部門墻”，讓部門之間產(chǎn)生協(xié)作
對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)而言，其內(nèi)部必然有若干個部門。不少公司的不同部門之間缺乏交流，彼此閉門造車，自己干自己的。若非必要時，很少和其他部門進行信息溝通。這是企業(yè)發(fā)展的重大弊端之一。
松下幸之助曾說過：“員工與管理者，是公司企業(yè)車上的兩個輪子。只有當(dāng)兩個輪子都處于協(xié)調(diào)、均衡狀態(tài)的時候，我們才能夠真正得以生存、發(fā)展和繁榮?！笔聦嵣希摴镜母鱾€部門也是互相支持、并駕齊驅(qū)的輪子。在推動公司前進的過程中，少了哪個部門，企業(yè)都無法正常運營下去。因此，部門之間應(yīng)該相互協(xié)作、優(yōu)勢互補、互通有無，這是加強進一步合作的最佳途徑。
（３）引導(dǎo)各個團隊成員相互配合
當(dāng)各個部門產(chǎn)生了協(xié)作與配合之后，部門中的員工積極與其他部門的員工展開合作。如果說部門間的協(xié)作與配合是團隊與團隊的配合，那么不同團隊之間的成員的配合，就是新的組合、新的協(xié)作。當(dāng)公司中的人員能夠自如地與他人配合時，這個團隊往往會產(chǎn)生強大的戰(zhàn)斗力。在這里，我們再次以籃球為例子，說明團隊成員協(xié)作的重要性。
說到ＮＢＡ，人們就會想到喬丹，想到芝加哥公牛隊，想到喬丹的兩次三連冠。那個時候，芝加哥公牛隊除了喬丹，還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等優(yōu)秀的運動員。在隊友斯科特·皮蓬的球衣退役儀式上，喬丹說：“沒有斯科特·皮蓬，我成不了最偉大的球員，是他將我推向這個位置?！?/p>
可以說，如果沒有喬丹，也就不會有公牛王朝。如果沒有喬丹那幫家伙，同樣也不會有公牛王朝。喬丹之所以和一幫家伙締造了公牛王朝，關(guān)鍵在于他們用團隊精神打硬仗，彼此間分工明確、各司其職、默契配合，產(chǎn)生了成倍的戰(zhàn)斗力?？梢姡瑘F隊精神才是打硬仗取勝的保證。
喊破嗓子不如給員工做出樣子
二戰(zhàn)時期，美國著名的巴頓將軍說過一句非常有名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”巴頓將軍為什么說這句話，這句話到底是什么意思呢？讓我們先來看一個故事：
有一次，巴頓將軍帶領(lǐng)一支軍隊行進，途中汽車陷進了泥潭。巴頓將軍命令道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來?！贝蠹野凑彰钕萝囃栖?，最后，終于把車推出來了。當(dāng)一個士兵準備抹掉身上的污泥時，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，身邊還有一個滿身都是淤泥的人，他就是巴頓將軍。這個士兵一直記著這件事，直到巴頓將軍去世，他才在其葬禮上對巴頓的遺孀說起這件事，他說：“夫人，我們敬佩他！”
看完這個故事，再想一想巴頓將軍說的那句話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”不難發(fā)現(xiàn)，巴頓將軍這句話的意思是，士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展現(xiàn)出來的形象，是士兵學(xué)習(xí)的標桿。如果你希望士兵成為什么樣子，那就做出那個樣子給他看，這樣對士兵才有激勵作用。
其實，巴頓將軍所說的話不僅體現(xiàn)在軍隊管理上，在任何一家企業(yè)、組織、團隊中都實用，凡是能夠帶領(lǐng)團隊取得輝煌成績的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是一個懂得以身作則、率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者。簡單地說，就是“喊破嗓子不如做出樣子”。
作為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不知你可曾想過這樣幾個問題：為什么有些企業(yè)員工能夠做到遵守制度，而有些企業(yè)員工則把企業(yè)制度視為一紙空文？為什么有些企業(yè)員工在沒有加班費的情況下，仍然自愿加班，而且工作非常認真，而有些企業(yè)員工的表現(xiàn)恰好相反？為什么有些企業(yè)員工接到任務(wù)后，毫不拖延，堅決執(zhí)行，而有些企業(yè)員工則找借口不執(zhí)行？
對于這種不同，我們不排除員工個人的職業(yè)素質(zhì)和品德操行的原因，但造成這種差別的還有一個重要原因，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古語說“己欲立而立人，己欲達而達人”，意思是自己想要站得住也要使他人站得住，自己欲事事行得通也應(yīng)使他人事事行得通，通俗地講就是，只有自己能做得到，才能要求別人去做。對于企業(yè)管理者來說，不只是高聲命令能使下屬屈服，以身作則對員工更有說服力和影響力，更容易凝聚人心。
一天，ＩＢＭ公司的老板托馬斯·沃森帶著客戶前去廠房參觀，走到廠門口時，被警衛(wèi)攔住了。警衛(wèi)對沃森說：“對不起先生，您不能進去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)識別牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的識別牌是粉紅色的，你們佩戴的識別牌是不能進入廠區(qū)的。”
沃森的助理彼特見狀，大聲對警衛(wèi)說：“這是我們的大老板，陪重要的客人參觀?！本l(wèi)可不認識老板，他說：“這是公司的規(guī)定，必須按規(guī)定辦事！”警衛(wèi)的做法贏得了沃森的認可，他對皮特說：“他講得對，快把識別牌換一下。”于是，所有的人更換了識別牌。
在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者制定制度、出臺規(guī)定，似乎都是針對普通員工的，他們自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司規(guī)定上班不得無故遲到早退，有些領(lǐng)導(dǎo)者自己卻經(jīng)常上班姍姍來遲，下班先人一步；大廳中明明寫著“請勿吸煙”，可是煙癮上來了，最高管理者抽一支，別人也不敢講什么；公司規(guī)定員工進入生產(chǎn)車間必須戴安全帽，可是領(lǐng)導(dǎo)者卻做不到。這一點從沃森助理的話中，我們也能感覺出一些眉目：這是我們的大老板”，言外之意是“老板不用遵守規(guī)定”，很多領(lǐng)導(dǎo)者都有這種觀念，它的危害是巨大的。
因為制度、規(guī)則制定之后，就是供人遵守的，領(lǐng)導(dǎo)者若不遵守，就意味著對制度、規(guī)則的破壞。很多公司不缺少制度和規(guī)定，缺少的是領(lǐng)導(dǎo)者以身作則的理念和意識。要知道，領(lǐng)導(dǎo)者所起到的就是標桿作用，他永遠站在團隊的前方，他的一言一行、一舉一動，都被眾人看在眼里，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是制度、規(guī)定的破壞者，那么他在團隊成員心中還有什么威信可言？所以，強烈建議領(lǐng)導(dǎo)者把“照我說的做”改成“跟我做的做”，這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)的威信，才能凝聚人心，提高團隊的戰(zhàn)斗力。
土光敏夫是一位受人尊敬的企業(yè)家。１９６５年，他出任東芝電器的社長。雖然當(dāng)時東芝公司人才濟濟，但是由于組織規(guī)模過大，層次過多，管理不善，員工積極性不高，導(dǎo)致公司效益低下。
土光敏夫上任之后，提出了一個口號：“一般員工要比以前多用３倍的腦，董事則要多用１０倍，我本人則有過之而無不及?！边@個口號一出，代表著整頓東芝計劃的正式開始。土光敏夫以身作則的表率作用，在杜絕浪費方面表現(xiàn)得非常明顯。
有一天，一位東芝的董事想?yún)⒂^名叫“出光丸”的巨型油輪。這艘巨型游輪土光敏夫已經(jīng)去過９次，所以，他表示愿意帶路。那一天是休息日，他與那位董事約好在櫻木町車站的門口會合。當(dāng)董事乘公司的車來到會合地點時，土光敏夫已經(jīng)等候在那里，董事禮貌地說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”他以為土光敏夫乘公司專車來的，但是他錯了。
土光敏夫說：“我并沒乘公司的轎車，我們?nèi)ゴ铍娷嚢?！?/p>
聽了這話，董事當(dāng)場愣住了，他羞愧得無地自容。
為了杜絕浪費，使公司資源合理化使用，土光敏夫以身作則，搭乘電車，給那位渾渾噩噩的董事上了深刻的一課。這件事很快就傳遍了整個公司，全體員工立刻產(chǎn)生了警覺，大家不敢再隨意浪費公司的資源了……
以身作則是領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的素養(yǎng)，因為嚴格地要求自己，才能對員工起到表率作用。在這方面，美國玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱·艾施就做得很棒，她每天把未完成的工作帶回家，她的信條就是：“今天的事絕不拖到明天?！彪m然她從未要求她的員工這樣做，但是在她的影響下，她的助理以及７位秘書，都養(yǎng)成了不拖延的工作風(fēng)格。由此可見，喊破嗓子不如做出樣子，對引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為多么有效。
“溝”而不“通”，是因為你不懂得“溝通”
在企業(yè)中，有些領(lǐng)導(dǎo)者和員工說了半天，也沒有說出重點；布置下去的工作，下屬連個反應(yīng)都沒有；員工執(zhí)行出來的結(jié)果，與領(lǐng)導(dǎo)者要求的卻大相徑庭……為什么會出現(xiàn)這些問題呢？很重要的一點是溝通環(huán)節(jié)出了問題，導(dǎo)致溝而不通的情況。
蒙牛集團的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)８０％的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業(yè)的發(fā)展２０％靠戰(zhàn)略，８０％靠執(zhí)行，執(zhí)行的８０％在于充分的溝通，而企業(yè)８０％的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢?！?/p>
溝通對企業(yè)管理的重要性不言而喻，甚至可以說，溝通的成本是企業(yè)最大的成本。因為沒有溝通的效率，就沒有企業(yè)運營的效率。溝通不暢，上情不能下達，下情不能上達，導(dǎo)致團隊成員之間無法步調(diào)一致，無法各司其職，無法保持默契，這會使團隊執(zhí)行力大打折扣。因此，提高企業(yè)內(nèi)部溝通效果，提高每個團隊成員的溝通能力，尤其是管理者的溝通能力，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。
日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理，過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！惫芾黼x不開溝通，因為溝通已經(jīng)滲透到管理的各個方面，就像人的血液循環(huán)一樣。如果沒有溝通，企業(yè)就失去了血液的循環(huán)，最后只會衰亡和倒閉。我們知道，一潭死水會變得發(fā)臭，是因為沒有水的流動，而在清澈的江河里，流水不息，洶涌奔騰，那是活水。因此，在企業(yè)中，員工愿意溝通，敢于提出不同的意見，這是一件可喜的事情。
在溝通中，最重要的一點是開誠布公，例如，在開會討論問題的時候，所有參會者應(yīng)該坦誠地交換意見，而不能考慮其他因素，比如不敢反駁上司的意見，不好意思與人唱反調(diào)等，于是變得唯唯諾諾、遮遮掩掩、言不由衷，否則，就容易破壞公司團隊的溝通和交流渠道，對工作造成負面的影響。
在微軟公司，有一種很好的溝通方式，叫開放式交流，它要求所有員工在任何場合都能敞開心扉，完整地表達自己的觀點。在微軟開會時，如果大家意見不統(tǒng)一，一定要表達出來，否則，公司可能會錯失最有價值的信息，錯失抓住機遇的良機。
當(dāng)年Ｉｎｔｅｒｎｅｔ剛開始出現(xiàn)時，微軟的很多領(lǐng)導(dǎo)者不理解、不贊成花太多的精力去做一個“不掙錢”的技術(shù)。但是有幾位技術(shù)人員不斷地提出意見和建議，向管理者解釋這項技術(shù)在未來的前景。盡管管理者們沒有完全理解技術(shù)人員的意思，但他們?nèi)匀恢С诌@種開放式交流的權(quán)利。后來，這些聲音傳到比爾·蓋茨的耳朵里，比爾·蓋茨決定改變公司的方向，徹底支持Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。
從這個例子中我們可以看到：開放式的交流環(huán)境對微軟公司保持活力和創(chuàng)新力有非常重要的意義。不可否認的是，徹底的開放式交流也有弊端，有時候會造成激烈的辯論甚至是爭吵，而爭吵的時候，大家?guī)е榫w，可能會出口傷人，從而破壞人與人之間的關(guān)系。怎樣才能解決這個弊端呢？
微軟公司的總裁史蒂夫·鮑爾默提出，要把這種開放式的交流文化改進成“開放并且互相尊重”的文化。這要求員工在互相交流中充分尊重對方，不要惡語傷人，即使不同意對方的意見，也要用建設(shè)性的語言提出自己的觀點。
一般來講，溝通的目的是獲取真實的信息，溝通是為決策做鋪墊的，也是為管理者了解執(zhí)行進展情況服務(wù)的。在溝通中，最關(guān)鍵的是“真實”兩個字，少了真實，一切溝通都將失去意義。在溝通時，要注意幾個問題：
（１）溝通要注意場合
與在公開場合發(fā)表個人意見相比，多數(shù)人更愿意在私下里表達個人意見。比如，中央電視臺采訪市民：“你幸福嗎？”市民對著攝像機時，不愿意說真話，而是打哈哈，說“我姓曾”。與在嚴肅的場合說真話相比，人們更愿意在輕松的場合說真話。鑒于這兩點，管理者應(yīng)該結(jié)合溝通對象，在適當(dāng)?shù)膱龊吓c之溝通，這樣才更容易聽到真話。
（２）溝通要注意方式
什么是“溝”？“溝”其實是渠道的意思，即方式。如果沒有“溝”或者“溝”不暢，就不可能“通”。所以，優(yōu)秀的管理者有非常多的溝通渠道，例如，萬科集團就提出了１２條溝通渠道，包括郵件、會議、面談、慶典等等，杰克·韋爾奇喜歡寫紙條與員工溝通，阿里巴巴的關(guān)明生喜歡寫打油詩與員工溝通，你也可以打造屬于自己的溝通渠道。但無論你選擇什么溝通方式，有一點是必須明確的，你所選擇的溝通方式，最好是簡單有效的，而不應(yīng)該費時費力。有這樣一個案例：
林經(jīng)理是研發(fā)部的負責(zé)人，進入公司不到一年，因工作能力強頗受老板器重和大家的肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部當(dāng)年一些被擱置的項目，如今都在積極推行當(dāng)中。不過，老板發(fā)現(xiàn)林經(jīng)理有一個問題：在工作中不善于語言交流，而是喜歡用電子郵件的方式傳達信息，與上下級溝通。
每天早上來到公司，他就能收到林經(jīng)理頭天晚上１０點鐘發(fā)來的郵件，上面洋洋灑灑千余字，看得老板都有些煩了。后來，老板與其他領(lǐng)導(dǎo)及下屬交流，得知林經(jīng)理與他們也喜歡用電子郵件的方式溝通。
原本大家沒覺得用電子郵件溝通有什么不妥，但是最近由于工作進度緊張，大家的任務(wù)都很重，看郵件、回郵件要花掉不少時間。而且事實上，原本一兩句話就能說清楚的事情，林經(jīng)理偏偏要寫郵件，這讓大家很不解。
一天，老板進到另一部門經(jīng)理的辦公室，發(fā)現(xiàn)他正在聊ＱＱ，于是隨便問了一句：“和誰聊ＱＱ呢？”對方說：“林經(jīng)理?！崩习甯械狡婀?，就問：“你和林經(jīng)理的辦公室只有一墻之隔，為什么不直接當(dāng)面交流工作上的事情呢？”
沒想到，這個部門經(jīng)理面露無奈，說：“林經(jīng)理喜歡用文字的方式溝通，不喜歡當(dāng)面聊。我剛才去了他辦公室，他寥寥數(shù)語，就把我打發(fā)回來，然后在ＱＱ上長篇大論和我聊工作，我也不想這樣啊，沒什么大事，幾句話就能溝通完……打字聊天多費勁啊！”
了解這些情況后，老板找林經(jīng)理聊天，他說：“管理工作重在追求效率，溝通應(yīng)該用最省事的方式，比如，面對面溝通。ＱＱ聊天、電子郵件這些方式也是溝通的重要方式，但相比于當(dāng)面交流，會更費時費力一點，希望你考慮一下溝通中的時間成本以及溝通效果，多用面對面交流……”
語言是溝通的重要工具，用嘴巴溝通簡單高效，一對一交流，而不是讓第三者傳話，可以避免信息失真，這些簡單的溝通方式，應(yīng)該成為每個管理者最倚重的溝通方式。至于書面交流，雖然也是一種重要的交流方式，但考慮到時間成本，管理者應(yīng)該減少使用，或在恰當(dāng)?shù)臅r候使用，而不是將其當(dāng)成一種主要的交流方式。
（３）溝通重在互動
溝通是雙向的，如果在溝通中，你在這邊滔滔不絕地表達，員工聽了半天，沒有任何反應(yīng)，那么，你這種溝通是失敗的。你應(yīng)該想辦法激起員工表達的欲望，讓他說出內(nèi)心的想法，是否認同你，是否有補充你的地方，等等，只有這樣你才能清楚員工到底是怎么想的，從而更好地指導(dǎo)他、指揮他。所以，管理者在溝通中，一定要學(xué)會傾聽，你愿意聽，員工才愿意向你傾訴。
有效解決團隊分歧，讓團隊始終擰成一股繩
有一幅漫畫叫兩驢吃草，漫畫非常有意思，漫畫上的情景是這樣的：
有兩頭毛驢被同一根繩子拴在一起，旁邊各有一堆草。剛開始時，兩只毛驢拼命向離自己近的草堆用力蹬繩子，但由于繩子不夠長，兩只毛驢都無法吃到身邊的草。經(jīng)過一番較量，它們明白：如果一直這樣爭執(zhí)下去，誰都沒辦法吃到身旁的草，大家都會挨餓。于是，它們放下了爭執(zhí)，采取合作的辦法吃草。它們一起走到一邊把草吃完，然后又一起走到另一邊吃另一堆草。通過這樣的合作，它們都填飽了肚子。
這幅漫畫讓我們看到了合作的力量。雖然一開始，兩只毛驢有分歧、有爭執(zhí)、有較量，但經(jīng)過思考和協(xié)商，有效地解決了分歧，使團隊產(chǎn)生了合力，最后順利吃到了草。由此可見，團隊有分歧不要緊，重要的是有效地解決分歧，這樣才能把團隊成員擰成一股繩。
在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，由于人與人有不同的思想、觀念、思考問題的方式方法，因此，分歧是處處存在的。有些分歧存在于戰(zhàn)略決策上，有些分歧存在于賞罰問題上，有些分歧存在于執(zhí)行的方式方法上。作為管理者，面對分歧的時候，應(yīng)該保持冷靜的心態(tài)和傾聽的姿態(tài)，多方面了解大家的想法，全方位地思考問題，協(xié)調(diào)好分歧雙方的關(guān)系，使大家本著“對事不對人”的原則探討問題，最后有效地化解分歧，使大家目標、行動保持一致。
在化解團隊分歧的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意下面幾點：
（１）聽聽雙方的觀點和意見
古人說：“兼聽則明，偏信則暗?！碑?dāng)下屬之間因為某些問題產(chǎn)生分歧時，管理者應(yīng)在恰當(dāng)?shù)臅r候站出來協(xié)調(diào)彼此的關(guān)系。之所以說“在適當(dāng)?shù)臅r候站出來”，是因為團隊成員之間有分歧是正常的，因分歧造成爭辯、爭論也是正常的，只要這種爭論在良性的范圍內(nèi)，彼此間沒有因分歧和爭論傷和氣、鬧情緒，領(lǐng)導(dǎo)者就可以坐視不管。要知道，不少優(yōu)秀的創(chuàng)意和點子，就是在分歧與爭辯中迸發(fā)出來的。
當(dāng)爭辯、爭論升級為爭吵、吵架時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該馬上站出來，控制住爭吵的場面。領(lǐng)導(dǎo)者可以采用詢問的方式，一對一地了解事情真相。對于下屬間的分歧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到一碗水端平，客觀公正地對待彼此。有時候，甚至可以采取“各打五十大板”的辦法，也不要偏向任何一方，否則，會讓另一方難以接受?？傊I(lǐng)導(dǎo)者要充當(dāng)“和事佬”，而不要“火上澆油”。
（２）在決策中應(yīng)吸納眾人的智慧
在決策中，出現(xiàn)分歧是很常見的。當(dāng)你提出一項決議、一個想法時，如果大家對你不認同，你該怎么做呢？有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚權(quán)力和權(quán)威，不喜歡被下屬反對，覺得下屬駁斥他的觀點是沒面子的事情。因此，他們在決策時往往表現(xiàn)得獨斷專行，什么事情都是他說了算，根本不給別人反駁的機會。而有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚民主，對于別人的不同意見，能夠做到洗耳恭聽、擇善而從。這種領(lǐng)導(dǎo)者是值得肯定的，他們往往容易獲得大家的支持和服從。
俗話說：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在決策時，只有領(lǐng)導(dǎo)者一種意見，大家都說支持，那么這就不叫決策。真正的決策是在分析多種方案的基礎(chǔ)上，最后從中選擇一個最佳的方案。因此，當(dāng)下屬提出不同意見時，領(lǐng)導(dǎo)者要細心傾聽，認真分析，如果有道理，就要給予肯定和贊揚，千萬不要覺得丟面子。對于那些敢直言的下屬，管理者應(yīng)該感到高興，因為這種勇氣本身就是一種正能量。
（３）鼓勵團隊成員提出不同的意見
如果一個團隊永遠只有一個聲音，那么結(jié)果是可怕的。所以，高明的管理者往往會鼓勵團隊成員提出不同的意見，他們不怕團隊成員之間有分歧，他們怕的是團隊成員不敢提出自己的真知灼見。美國通用汽車公司的總經(jīng)理斯隆就是這么做的。
１９９４年，美國著名管理學(xué)家杜克受聘于美國通用汽車公司擔(dān)任管理決策顧問。杜克來公司的第一天，斯隆對他說：“我不知道要您研究什么，要您寫什么，也不知道該得出什么結(jié)論。這些都該是您的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望您將您認為正確的東西寫下來。您不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了使您的建議為我們所接受而想到調(diào)和折衷?！边@番話足以表明，斯隆是一個希望聽到真實想法而不擔(dān)心有分歧的領(lǐng)導(dǎo)者。
（４）不被不同的意見所左右而忘記領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)
在決策過程中，面對不同的意見，領(lǐng)導(dǎo)者要記住一點：一定要制定符合企業(yè)發(fā)展目標的決策，而不能為了迎合下屬，或者見多數(shù)人不支持自己的意見，就放棄自己的觀點。因為領(lǐng)導(dǎo)者是決策的主體，處于主導(dǎo)地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果輕易被分歧性的意見左右，領(lǐng)導(dǎo)者就徒有其名了，這就是失職。
