團(tuán)隊(duì)打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么團(tuán)隊(duì)必須有血性，有強(qiáng)硬的作風(fēng)。如果一支團(tuán)隊(duì)動不動就搞分裂，遇到一點(diǎn)困難就要散伙，遇到了外界的誘惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了，那么，這樣的團(tuán)隊(duì)就難以產(chǎn)生持久的戰(zhàn)斗力。作為管理者，你要做的就是像揉面團(tuán)一樣建設(shè)團(tuán)隊(duì)，把利益、人情、制度等因素揉進(jìn)去，揉出一個(gè)勁道十足，任爾東西南北風(fēng)也打不垮、沖不散的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)，才叫鐵血團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)，才能所向披靡，戰(zhàn)無不勝。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像揉面團(tuán)，越筋道凝聚力越強(qiáng)

什么叫團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如果用新東方創(chuàng)始人俞敏洪的話說，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像揉面團(tuán)，越筋道凝聚力越強(qiáng)。在贏在中國第三賽季的第一場３６晉級１２強(qiáng)的比賽中，俞敏洪曾針對團(tuán)隊(duì)說了這樣一番話：“開始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就像面粉，一拍就會散，但是隨著時(shí)間的延長，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就會成為面團(tuán)，就很難散了，甚至越揉越粘，到最后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就分不開了?！?/p>

在俞敏洪看來，要想打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，少不了三個(gè)因素：一是利益，二是權(quán)力，三是人情。這就是“揉面”時(shí)需要往面粉里添加的東西，俞敏洪特別強(qiáng)調(diào)了“人情”在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用。為此，他還聯(lián)想到三國演義中的劉備和曹操，他說劉備和曹操都有強(qiáng)大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方面，比曹操做得更好。

當(dāng)年曹操對關(guān)羽那么好，關(guān)羽依然過五關(guān)斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個(gè)典型例子。劉備經(jīng)常跟部將們說：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大伙兒的?！辈懿賲s不這么說，曹操不曾和別人結(jié)拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對于劉備，他偏重于用利益留人才。

在新東方發(fā)展的過程中，俞敏洪歷來崇尚“人情利益”的團(tuán)隊(duì)打造理念，不過他承認(rèn)，在新東方發(fā)展初期他的人情投資比較低級，不外乎請客吃飯、喝酒、出去玩兒，他和大家稱兄道弟。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，新東方的贏利范圍不斷擴(kuò)大，這個(gè)時(shí)候俞敏洪身兼董事長和總裁的職務(wù)。原本這是一件好事，但是眾人利益分配方面出了問題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

在這種情況下，俞敏洪將利益、權(quán)力和人情三者巧妙地揉和在一起，在以往的基礎(chǔ)上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益與人情之間找到了平衡點(diǎn)，他認(rèn)為：利益始終應(yīng)該放在第一位。如果你給員工的利益超過了其他企業(yè)給員工的利益，那么你的員工留下來的可能性就較大。在此基礎(chǔ)上，你再給員工人情，員工就會感到很舒服，就愿意為你效力。

經(jīng)歷了那次風(fēng)波之后，俞敏洪表示：現(xiàn)在的新東方非常好，不光沒有散架，而且團(tuán)結(jié)得更加密切，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個(gè)人在自己擅長的領(lǐng)域?yàn)楣咀鞒隽素暙I(xiàn)。比如說徐小平老師針對中國留學(xué)生出版了四五本書，王強(qiáng)老師出了基本口語著作。大家一起關(guān)注新東方的未來、命運(yùn)和前途，彼此從理念到行為，都非常一致。

從俞敏洪的講述中，我們可以發(fā)現(xiàn)“揉面團(tuán)”的過程中，既包括了團(tuán)隊(duì)成員之間并肩戰(zhàn)斗，也包括了團(tuán)隊(duì)成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現(xiàn)在思想觀念、內(nèi)心需求、觀點(diǎn)建議方面的碰撞和融合。這也讓我們意識到，把一堆面粉揉成勁道十足的面團(tuán)不是一蹴而就的，而是一種長期的修煉。

阿里巴巴“十八羅漢”進(jìn)入公司的時(shí)間不同，大家有先有后。在多年的合作中，有過很多不同觀念的沖突，彼此間也曾有激烈的爭吵，甚至有幾天不說話的。遇到這種情況，馬云就會站出來緩和氣氛，因?yàn)榇蠹矣泄餐氖聵I(yè)。最后，十八羅漢揉和在了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿里巴巴的發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)。

很多企業(yè)像新東方、阿里巴巴這樣的大企業(yè)一樣，也擁有眾多優(yōu)秀的人才，但是他們中的一些企業(yè)，沒有像新東方、阿里巴巴一樣打造出凝聚力十足的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致他們企業(yè)發(fā)展不那么迅速，有些企業(yè)甚至舉步維艱。這到底是怎么回事呢？答案是團(tuán)隊(duì)成員之間沒有產(chǎn)生有效的反應(yīng)，沒有揉成一個(gè)整體，沒有勁道。

有一家企業(yè)由于項(xiàng)目好、戰(zhàn)略措施得力，在創(chuàng)辦后短短兩年時(shí)間內(nèi)，企業(yè)業(yè)績直線上升，成為同行的佼佼者。但不足之處是，由于企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源工作相對滯后。這家企業(yè)的人員比較特殊，有創(chuàng)業(yè)期的老員工，也有經(jīng)驗(yàn)豐富的“空降兵”——職業(yè)經(jīng)理人，還有初出茅廬的大學(xué)生?？梢哉f，這家企業(yè)已經(jīng)具備了發(fā)展需要的人才，可是問題就在于這些人員之間沒有融合成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，無法真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

后來，該企業(yè)在管理專家的幫助下，開展了員工培訓(xùn)計(jì)劃，對企業(yè)人力資源進(jìn)行整合。同時(shí)，大力宣揚(yáng)企業(yè)文化，提出共同的目標(biāo)，很快這家企業(yè)又煥發(fā)了生機(jī)和活力。從這個(gè)案例中，我們可以看出：“揉面團(tuán)”，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，在企業(yè)文化、價(jià)值理念、共同目標(biāo)統(tǒng)一方面，都是不可忽視的重要因素。

此外，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，為了讓團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生有效反應(yīng)，管理者應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：

（１）根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性來建設(shè)團(tuán)隊(duì)。我們知道，每個(gè)人都有自己的個(gè)性，有些人個(gè)性很強(qiáng)勢，有些人個(gè)性比較溫和、比較弱勢。如果把個(gè)性都很強(qiáng)勢的人捏合在一起，那么團(tuán)隊(duì)中就有吵不完、打不完的架，如果把個(gè)性都很弱勢的人捏合在一起，那么團(tuán)隊(duì)就會失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個(gè)性強(qiáng)勢和弱勢的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補(bǔ)，自然就比較有戰(zhàn)斗力。

（２）把能力互補(bǔ)的人整合在一起。有些人擅長組織，有些人擅長策劃，有些人擅長執(zhí)行，把這些能力側(cè)重點(diǎn)不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。

（３）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的交流。良好的團(tuán)隊(duì)溝通可以增進(jìn)大家相互之間的情感，使彼此更好地協(xié)作，有了情感基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生凝聚力。

打造一支打不垮、挖不走的鐵血團(tuán)隊(duì)

說到鐵血團(tuán)隊(duì)，我們不禁想到電視劇亮劍中的李云龍，他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍充滿戰(zhàn)斗力，就像狼群一樣，所向披靡，讓敵人膽戰(zhàn)心驚。其實(shí)，企業(yè)在發(fā)展過程中，也需要鐵血團(tuán)隊(duì)，盡管商界的鐵血團(tuán)隊(duì)沒有金戈鐵馬，沒有刀光劍影，沒有浴血奮戰(zhàn)，但團(tuán)隊(duì)中的鐵血精神是不變的，那就是目標(biāo)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不畏艱難、奮力拼搏。

身為管理者，相信你也希望打造一支打不垮、挖不走的鐵血團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)才有戰(zhàn)斗力。在電視劇大染坊中，陳壽亭的長袖善舞、不拘一格，給觀眾留下了深刻的印象。其中，有這樣一段情節(jié)：

陳壽亭是青島染織廠的創(chuàng)立者，當(dāng)時(shí)染坊工人的薪水普遍很低，有些廠家還不給員工供飯。但是陳壽亭不但給員工發(fā)高薪水，還給員工供飯，為了提高工人的飲食水平，他和工人一起吃大鍋飯，節(jié)假日還給工人發(fā)喜面。陳壽亭說：“對工人好一點(diǎn)，就是花再多的錢也值，因?yàn)橹灰と思影褎?，機(jī)器轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)本錢就回來了，而且賺的還會更多?！标悏弁づc工人之間的關(guān)系已經(jīng)超越了老板與員工之間的關(guān)系，更多的時(shí)候，他們是兄弟關(guān)系，大家都很服他。

后來陳壽亭的染織廠不得不停工賣給日本，廠里的工人卻不跟日本人賣力，而是陸陸續(xù)續(xù)跟著陳壽亭回到濟(jì)南，最后留給日本人一座空廠。

從工人追隨陳壽亭的例子中我們可以看到，他的這只團(tuán)隊(duì)是一支打不垮、拆不散的團(tuán)隊(duì)，大家之所以始終追隨在陳壽亭身邊，就是因?yàn)樗麄冊陉悏弁さ恼_領(lǐng)導(dǎo)下，感受到了尊重和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。由此可見，管理者要實(shí)實(shí)在在對員工好，為員工撐起一片天，給員工指明奮斗的大方向，把員工帶向光明的前程。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者也應(yīng)該向陳壽亭學(xué)習(xí)，向李云龍學(xué)習(xí)，把團(tuán)隊(duì)打造成一支充滿戰(zhàn)斗力的鐵血團(tuán)隊(duì)。為此，要注意做到下面幾點(diǎn)：

（１）做一個(gè)讓員工看得到希望、有能耐的領(lǐng)路人

一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，首先要有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，即領(lǐng)路人。他的優(yōu)秀體現(xiàn)在給大家指明正確的方向，體現(xiàn)在有強(qiáng)大的個(gè)人魅力，有振臂一呼、應(yīng)者云集的威信。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能充分激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的干勁和激情。

在這里，我們要再次提到亮劍中的李云龍，他就是一個(gè)極富個(gè)人魅力的領(lǐng)袖。在劇中，李云龍所帶領(lǐng)的部隊(duì)往往能取得以少勝多、以寡敵眾的勝利。這除了李云龍本人有能力之外，關(guān)鍵在于他給部隊(duì)賦予了“亮劍精神”，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)戰(zhàn)士都融入到共同的事業(yè)中去。這就是這支團(tuán)隊(duì)敢于亮劍，面對生死時(shí)義無反顧的原因所在。因此，如果你想打造一支鐵血團(tuán)隊(duì)，你首先應(yīng)該成為一個(gè)有血性、有魄力、有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，用你的個(gè)人魅力影響團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能把大家團(tuán)結(jié)在一起，擰成一股繩。

（２）建立完善的制度、紀(jì)律，讓團(tuán)隊(duì)具有約束力和規(guī)矩

打造鐵血團(tuán)隊(duì)不能缺少制度、紀(jì)律，只有在制度、紀(jì)律的約束下，全體成員才知道該做什么，知道該怎么做，而不是各自為陣，一盤散沙。在這一點(diǎn)上，我們不得不提到孫子兵法的創(chuàng)立者孫武。

孫武當(dāng)年為吳王闔閭訓(xùn)練一支特殊的軍隊(duì)，這支隊(duì)伍是由一些宮女組成的。闔閭讓孫武訓(xùn)練他們，目的是考驗(yàn)孫武的治軍能力。

孫武在練兵之前，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)軍規(guī)，然后正式開始練兵。可是宮女們不聽孫武的號令，各自嬉戲打鬧，談笑風(fēng)生，孫武見狀，說：“約束不明、軍令不熟，是將帥的責(zé)任?！庇谑撬俅沃厣贶娨?guī)，然而，當(dāng)他再次開始演練時(shí)，宮女們依然哄笑一片。這時(shí)孫武將違反軍紀(jì)的兩名隊(duì)長——闔閭的兩個(gè)愛妃處以斬首的處罰。

孫武說：“令行禁止、賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責(zé)吏從嚴(yán)，只有三軍遵紀(jì)守法，聽從號令，才能克敵制勝?！弊罱K，吳王闔閭拜孫武為將，在孫武的輔佐下，吳國的軍事實(shí)力大增。

鐵血團(tuán)隊(duì)不能沒有鐵一樣的紀(jì)律，因?yàn)槿硕加懈行缘囊幻?，情感容易左右人的思想和行為，如果沒有紀(jì)律規(guī)范，大家各行其是，團(tuán)隊(duì)就無法凝合在一起。所以說，嚴(yán)格的制度、嚴(yán)明的紀(jì)律是鐵血團(tuán)隊(duì)不可缺少的要素。

西點(diǎn)軍校在歷史上為美國培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的將領(lǐng)，它就十分注重軍隊(duì)紀(jì)律的培養(yǎng)。西點(diǎn)軍校有一套詳細(xì)的規(guī)章制度，還有具體的懲罰措施。比如，學(xué)員若違反軍容，校方會懲罰他身著軍裝，肩扛步槍在校園里正步行走幾個(gè)小時(shí)，甚至幾十個(gè)小時(shí)。據(jù)說，艾森豪威爾將軍當(dāng)年在西點(diǎn)軍校就被罰過，因?yàn)樗黠L(fēng)散漫，經(jīng)常違反軍紀(jì)，所以經(jīng)常被罰圍操場來回走步。經(jīng)過一年的訓(xùn)練，紀(jì)律觀念才在他的大腦生根，所以，我們才能看到后來的艾森豪威爾將軍。

（３）鐵血團(tuán)隊(duì)要有自己獨(dú)特的精神和文化

什么是團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化？團(tuán)隊(duì)的精神和文化不是寫在紙上、掛在墻上的，而是需要在發(fā)展中不斷沉淀的。只有這樣的團(tuán)隊(duì)精神，才能不斷被傳承，即使團(tuán)隊(duì)成員不斷更換，團(tuán)隊(duì)精神也能永垂不朽。

相信很多人看過士兵突擊這部電視劇，劇中的鋼七連戰(zhàn)士在戰(zhàn)爭年代獲得過很多榮譽(yù)，到了許三多這一代，大家仍然以鋼七連而自豪，每一位戰(zhàn)士都把鋼七連的精神牢記于心，這就是團(tuán)隊(duì)精神和文化所起到的影響力。所以，你的團(tuán)隊(duì)也需要有精神和文化上的東西，這才是團(tuán)隊(duì)的根本。

黏合力團(tuán)隊(duì)：別把飛機(jī)引擎裝在拖拉機(jī)上

有一句歇后語叫：“龐統(tǒng)當(dāng)知縣——大材小用?！标P(guān)于這個(gè)歇后語，有一段歷史故事，讓我們先來看一看：

周瑜死后，龐統(tǒng)在魯肅的推薦下來見孫權(quán)，孫權(quán)見他其貌不揚(yáng)，沒有用龐統(tǒng)。于是魯肅推薦龐統(tǒng)去投奔劉備，龐統(tǒng)一開始并未交出魯肅的推薦信，導(dǎo)致劉備沒有對龐統(tǒng)引起高度的重視，只是任命他為耒陽縣令。龐統(tǒng)雖然不高興，但還是到任了。然而，在任職期間，龐統(tǒng)不理朝事，終日飲酒為樂。

劉備得知這一狀況，特派張飛前去巡視。張飛見到龐統(tǒng)衣冠不整，扶酒而至，頓時(shí)大怒。但龐統(tǒng)卻笑著說：“百里小縣，些小公事，何難斷決？”于是當(dāng)著張飛的面，把大量積壓的公文三下兩下處理掉，不到半天，就把百來天的公務(wù)處理完畢。張飛回來把龐統(tǒng)的事情細(xì)說了一番，劉備頓時(shí)意識到龐統(tǒng)是個(gè)難得的人才，馬上拜龐統(tǒng)為副軍師中郎將。

龐統(tǒng)才華出眾，與諸葛亮并稱“臥龍”、“鳳雛”，但劉備卻只讓他當(dāng)小縣令，這對龐統(tǒng)來說是明顯的大材小用，因?yàn)辇嫿y(tǒng)的才華遠(yuǎn)高于縣令這個(gè)職位所需。這實(shí)際上是對人才的極大浪費(fèi)。而站在那個(gè)縣的立場，村民們喜歡龐統(tǒng)嗎？雖然龐統(tǒng)能力出眾，不到半天就能處理百余天的公務(wù)，但是這百余天的公務(wù)并未得到及時(shí)處理，龐統(tǒng)這種為官態(tài)度顯然不會受人歡迎。所以，大材小用就像把飛機(jī)引擎裝在拖拉機(jī)上，這對飛機(jī)引擎和拖拉機(jī)兩者來說，都不是一件好事。

阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在回顧公司發(fā)展的歷程時(shí)，提到過這樣一個(gè)錯(cuò)誤：

阿里巴巴網(wǎng)站在１９９９年９月建立起來，１０月份，阿里巴巴獲得了５００萬美元的風(fēng)險(xiǎn)資金。拿到這筆錢之后，馬云第一件事就是大力從香港和美國引進(jìn)人才。馬云這次引進(jìn)的人才要有能力擔(dān)任“團(tuán)級”以上的職務(wù)，當(dāng)時(shí)人才招聘任務(wù)完成后，阿里巴巴的高管團(tuán)隊(duì)中，除了馬云之外，其余１１位均來自海外。

在接下來的幾年里，阿里巴巴引進(jìn)了更多的ＭＢＡ，他們是來自哈佛、斯坦福及國內(nèi)知名大學(xué)的ＭＢＡ，遺憾的是，這些人中９５％都陸續(xù)被馬云開除了。為什么呢？馬云表示，這些ＭＢＡ來了就跟你講年薪至少１０萬元，一講就是戰(zhàn)略，每次你都聽得熱血沸騰，但聽完之后不知道從哪兒做起。

馬云說，小企業(yè)家靠精明成功，中企業(yè)家靠管理成功，大企業(yè)家靠做人成功。因此，這些ＭＢＡ首先應(yīng)該做人，馬云表示，這些人缺乏基本的專業(yè)精神和敬業(yè)精神。他們來到阿里巴巴，好像就是來管人的，來了之后就把公司之前的理念推翻。

馬云承認(rèn)這些職業(yè)經(jīng)理人的管理水平確實(shí)很高，但是與阿里巴巴卻不合適、不合拍。就像飛機(jī)引擎一樣，如果安裝在拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來。馬云的意思很明顯，那就是要想讓團(tuán)隊(duì)充滿戰(zhàn)斗力，就必須使用合適的人才。

長期以來，很多企業(yè)管理者認(rèn)為，只有高學(xué)歷、高職稱的人，才算得上是人才。否則，能力怎么體現(xiàn)出來呢？因此，他們在招聘人才時(shí)，首先看的是對方的學(xué)歷和職稱。我們不否認(rèn)優(yōu)秀的人才也可以有高學(xué)歷、高職稱，但一個(gè)人究竟能不能稱得上人才，關(guān)鍵在于他在什么位置做什么事。如果一項(xiàng)工作博士生可以做，研究生可以做，本科生、?？粕部梢宰觯麄兌加心芰ψ龊?，你又何必苦苦要求博士生、研究生呢？從企業(yè)人才成本方面來考量，這也是不合算的。

所以，選擇人才不是一味地求“高”，而要尋找適合的人才，最適合企業(yè)的人才，比最好的但不適合企業(yè)的人才，更有利于企業(yè)發(fā)展。在這一點(diǎn)上，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨為我們做了很好的榜樣。

微軟創(chuàng)業(yè)初期，公司僅有５位年輕人，其中一位是女秘書，她大學(xué)畢業(yè)不久。在工作上，她的作風(fēng)散漫，態(tài)度不端正。比爾·蓋茨想找一位工作熱心、事無巨細(xì)的總管式女秘書來替代這位女大學(xué)生，最后在眾多的求職者中，他選擇了４２歲的露寶——一位有４個(gè)孩子的母親，曾從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計(jì)工作，但是她沒有高學(xué)歷和高職稱。

事實(shí)證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。露寶的加入為年輕的比爾·蓋茨提供了很大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨精心的照顧。在她的輔佐下，比爾·蓋茨的工作輕松了很多。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過：“７０分的員工才是最適合的員工?！边@里所說的７０分人才，指的是最適合企業(yè)的人才，盡管他的能力也許只有７０分，算不上最出眾，但是具有挖掘的潛力，有很大的提升空間。這比９０多分乃至１００分人才更有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展。

還有一個(gè)問題，馬云也隱約提到過：９０分乃至１００分的人才往往心高氣傲，認(rèn)為他自己無所不能，對別人的意見和建議不容易做到虛心接受。再者，人往高處走，他們一旦遇到更好的機(jī)會，就可能選擇離企業(yè)而去。當(dāng)然，在企業(yè)里工作得不開心，他們也會選擇離去。因此，企業(yè)很難長期留住他們。

馬云是謙虛的，他把自己的企業(yè)比喻為“拖拉機(jī)”。馬云也是明智的，他知道“飛機(jī)引擎”式的人才不適合自己的企業(yè)。這樣做對打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是非常有益的，因?yàn)轱w機(jī)引擎式的人才在團(tuán)隊(duì)里不容易起到黏合團(tuán)隊(duì)的作用，相反，他們的高傲、自負(fù)等，倒是容易起到破壞團(tuán)隊(duì)和諧氛圍的作用。所以，馬云果斷地請這類人才離開，這也值得我們學(xué)習(xí)。

用目標(biāo)和利益把團(tuán)隊(duì)成員緊緊綁在一起

有個(gè)農(nóng)夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢駝的貨物多一些，讓馬駝的貨物少一些。在途中，驢累得精疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔(dān)點(diǎn)貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說：“憑什么幫你駝，我不幫?！睕]過多久，驢因?yàn)槌?fù)荷累倒了，主人見狀，只好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬吃盡苦頭了，當(dāng)馬累倒時(shí)它才后悔之前沒幫驢分擔(dān)貨物。

這個(gè)故事充分說明一點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)成員不能自私自利、各自為陣，而應(yīng)該為了達(dá)到共同的目標(biāo)，為了共同的利益，緊密團(tuán)結(jié)在一起，互相協(xié)助，互相支援。只有這樣，團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)有效的整體，才能攻克難關(guān)，贏得更大的勝利。

看看草原上的螞蟻，當(dāng)野火燃燒時(shí)，眾多螞蟻會迅速聚攏起來，努力抱成一團(tuán)，然后像皮球一樣滾動，以逃離火海。盡管在這個(gè)過程中，蟻球外部的螞蟻被燒得噼里啪啦，但是它們用自己的身體保護(hù)了蟻球內(nèi)部的螞蟻，為整個(gè)集體留下了生機(jī)。再看看竹簍中的螃蟹，一只螃蟹爬上竹簍壁，想逃出去時(shí)，其他螃蟹就會攀附在它身上，用力把它拉下去，最后一只螃蟹都逃不出竹簍。

對比螞蟻和螃蟹，我們就會發(fā)現(xiàn)：沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)是無法真正團(tuán)結(jié)起來的，最后也無法贏得團(tuán)隊(duì)利益。盡管人性是自私的，但是在企業(yè)里，老板必須強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，要讓員工明白：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。

杰克·韋爾奇曾說過：“鑒別一個(gè)團(tuán)隊(duì)是平凡還是一流，就看他有沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)還要讓大家都興奮?！标P(guān)于這一點(diǎn)，知名足球教練希丁克已經(jīng)用實(shí)際行動證實(shí)了。

距離２００２年韓日世界杯只剩５００天時(shí)，希丁克被韓國聘請為國家足球隊(duì)的主教練。當(dāng)時(shí)韓國足球隊(duì)的情況非常糟糕，雖然他們是以東道主的身份進(jìn)入世界杯的，但是國外同行都嘲笑韓國隊(duì)，說它只會在最底線競爭，說它第一輪就會出局。世界杯上的表現(xiàn)關(guān)乎國家尊嚴(yán)，關(guān)乎韓國足球隊(duì)的榮譽(yù)。

希丁克臨危受命，他決心把韓國足球隊(duì)從危機(jī)中拯救出來。他知道韓國足球隊(duì)的實(shí)力和韓國人民的主觀期望有一定的差距，要縮短這個(gè)差距，就必須充分激發(fā)每個(gè)球員的潛能，制定一個(gè)令大家興奮的目標(biāo)。同時(shí)，還要對常規(guī)的足球戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行大膽的改革。

希丁克給韓國足球隊(duì)定下的目標(biāo)是進(jìn)入１６強(qiáng)，為此，他引進(jìn)了“全攻全守”的足球觀念，并強(qiáng)調(diào)必須這樣做。他果斷地說，過去韓國隊(duì)球員打不起精神，是因?yàn)闆]有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，沒有把球隊(duì)利益與個(gè)人利益結(jié)合起來，才導(dǎo)致球員激情不夠。因此，他要求全體球員振作起來，為進(jìn)入１６強(qiáng)而努力。

希丁克知道，要想帶領(lǐng)韓國足球隊(duì)走出困境，僅僅設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)是不夠的，還必須在這個(gè)過程中付出艱辛的努力。因此，在訓(xùn)練中希丁克不斷采用目標(biāo)激勵(lì)的策略，充分調(diào)動了球員的比賽激情和自信。

在那屆世界杯上，韓國隊(duì)不僅進(jìn)入了１６強(qiáng)，更是進(jìn)入了４強(qiáng)。世界杯結(jié)束后，希丁克表示，韓國隊(duì)之所以能進(jìn)４強(qiáng)，是因?yàn)闃淞⒘司哂刑魬?zhàn)性的目標(biāo)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)把自己目標(biāo)變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，同時(shí)又是一個(gè)把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)人目標(biāo)的人?！?/p>

目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)作用、對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用是不可估量的，充滿挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激勵(lì)人去努力。這一點(diǎn)在韓國足球隊(duì)身上得到了充分的證明。作為企業(yè)的老板，也應(yīng)該成為希丁克那樣的領(lǐng)導(dǎo)者，把自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)，意味著團(tuán)隊(duì)的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)也會被很好地激發(fā)出來。

１９８０年，零售業(yè)巨頭沃爾瑪制定的銷售額目標(biāo)是１０億美元，１０年之后，它的銷售額目標(biāo)達(dá)到了千億美元。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，沃爾瑪通過“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個(gè)星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預(yù)期的水平，激發(fā)員工為達(dá)成最終的目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)了艱巨的目標(biāo)。

本田公司也十分注重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，當(dāng)年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，于是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標(biāo)，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標(biāo)可以把團(tuán)隊(duì)人員的集體力量集合起來，形成了一個(gè)巨大的魔力。同時(shí)，還可以有效地協(xié)調(diào)不同個(gè)人的行為，使大家保持密切的合作。如果團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)來協(xié)調(diào)大家，就必須通過無數(shù)次會議、指示、命令來協(xié)調(diào)大家，這樣就會導(dǎo)致辦事速度降低、企業(yè)花銷增多。

企業(yè)老板們，你的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計(jì)劃細(xì)化嗎？如果你能做到目標(biāo)明確清晰，規(guī)定實(shí)現(xiàn)的期限，制定具體的計(jì)劃，就能很好地把大家團(tuán)結(jié)起來，為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)共同的目標(biāo)去努力，這樣一來，成功就離你不遠(yuǎn)了。

團(tuán)隊(duì)精神：打硬仗是取得勝利的保證

有些人認(rèn)為，最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一定是由最優(yōu)秀的成員組成的。真是這樣嗎？當(dāng)然不是。反過來，最優(yōu)秀的成員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也不一定是最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不是“人人”的累積，也不是“優(yōu)秀優(yōu)秀”的累積，而需要凝聚在一起，并真正產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。如果團(tuán)隊(duì)沒有“化學(xué)反應(yīng)”，那么這支團(tuán)隊(duì)打硬仗不可能取勝。最典型的一個(gè)例子就是美國國家男子籃球隊(duì)，被稱為“夢之隊(duì)”。

眾所周知，ＮＢＡ是全世界水平最高的籃球職業(yè)聯(lián)賽。每年美國都會從ＮＢＡ球員中挑選一些組成一支國家隊(duì)，然后前往各地參加比賽，比如，參加世界籃球錦標(biāo)賽、籃球世界杯、奧運(yùn)會等等，可是在夢之隊(duì)所有的比賽中，戰(zhàn)績并不好，更確切地說是勝少負(fù)多，經(jīng)常令球迷失望。為什么各個(gè)都是ＮＢＡ得分高手的夢之隊(duì)，卻打不過其他球員水平一般的國家隊(duì)？其實(shí)，關(guān)鍵原因在于他們在短時(shí)間內(nèi)組合在一起，沒有產(chǎn)生默契的配合，而且很多時(shí)候，自恃能力強(qiáng)、球技高，經(jīng)常單打獨(dú)斗，無法成為一支具有團(tuán)隊(duì)精神的球隊(duì)，所以，勝少負(fù)多也是情理之中的事情。

不僅體育運(yùn)動中需要團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)發(fā)展過程中，也需要團(tuán)隊(duì)精神。人們常說時(shí)勢造英雄，其實(shí)也是英雄造時(shí)勢?？墒乾F(xiàn)如今，英雄人物不同于以往的個(gè)人英雄，而是需要有團(tuán)隊(duì)精神的英雄。否則，即使你個(gè)人能力再強(qiáng)，組合在一起，也不一定能創(chuàng)造輝煌。

比如，柳傳志、楊元慶、郭為等，就是聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展過程中的“英雄”，但是有一段時(shí)間，聯(lián)想的發(fā)展出了問題，遇到了困難，什么原因呢？其中有一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)精神不足。對此，人力資源專家章義伍先生曾寫過一篇文章，名為把信帶給楊元慶——談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距。

在文章中，章先生說：“聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機(jī)制、人員激勵(lì)四個(gè)方面：聯(lián)想的總裁幾乎無人不曉，但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了；聯(lián)想很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)，而麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)；聯(lián)想‘班子’優(yōu)秀主要體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層，在中層，也就是事業(yè)部和部門經(jīng)理這個(gè)層面，比較之下卻沒有麥當(dāng)勞那么理想；聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部提拔的，而麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是６０％左右的人員內(nèi)部招聘，４０％外部引進(jìn)，確保管理層的內(nèi)外融合?！?/p>

章先生的分析可謂深入淺出，直擊要害，從這篇文章中，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)發(fā)展需要的不僅僅是幾個(gè)高層的英雄人物，更需要中層、下層等眾多員工團(tuán)結(jié)在一起的團(tuán)隊(duì)，需要強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)然，聯(lián)想的管理層也意識到了這個(gè)問題，因此，他們才提出了“打造虎狼之師”的口號，想重現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)打天下時(shí)的戰(zhàn)斗力。

ＴＣＬ集團(tuán)的總裁李東生曾說過：“在現(xiàn)代市場競爭中，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高資源整合能力和整體系統(tǒng)的有效性，保障企業(yè)資源效益最大化，綜合競爭力才能夠做到最強(qiáng)?！彼诠镜膬?nèi)部會議上，不斷申明：“我們要成長為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，首先要培養(yǎng)一支能管理具有國際競爭力的世界級企業(yè)的職業(yè)化經(jīng)理隊(duì)伍，在企業(yè)競爭的諸多因素當(dāng)中，人的因素是第一位的?！?/p>

事實(shí)上，人才隊(duì)伍的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不只是ＴＣＬ集團(tuán)需要重視的，也是每個(gè)企業(yè)應(yīng)該重視的。因?yàn)樵冢玻笔兰o(jì)的今天，只有擁有優(yōu)秀的人才，并將優(yōu)秀的人才凝聚在一起，才能打造出戰(zhàn)斗力十足的團(tuán)隊(duì)。那么，怎樣才能使企業(yè)具備強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神呢？

（１）讓每個(gè)成員融入團(tuán)隊(duì)

通用電話電子公司董事長查爾斯·李曾經(jīng)說過：“最好的ＣＥＯ是通過構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊(duì)友來一起打比賽?！鄙頌槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該融入團(tuán)隊(duì)，注重與其他領(lǐng)導(dǎo)、下屬配合，這樣才能帶動大家，營造合作的氛圍。也許有些領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但最好不要逞匹夫之勇，單打獨(dú)斗，否則，會影響團(tuán)隊(duì)精神的打造。

（２）跨越“部門墻”，讓部門之間產(chǎn)生協(xié)作

對于一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)而言，其內(nèi)部必然有若干個(gè)部門。不少公司的不同部門之間缺乏交流，彼此閉門造車，自己干自己的。若非必要時(shí)，很少和其他部門進(jìn)行信息溝通。這是企業(yè)發(fā)展的重大弊端之一。

松下幸之助曾說過：“員工與管理者，是公司企業(yè)車上的兩個(gè)輪子。只有當(dāng)兩個(gè)輪子都處于協(xié)調(diào)、均衡狀態(tài)的時(shí)候，我們才能夠真正得以生存、發(fā)展和繁榮?！笔聦?shí)上，該公司的各個(gè)部門也是互相支持、并駕齊驅(qū)的輪子。在推動公司前進(jìn)的過程中，少了哪個(gè)部門，企業(yè)都無法正常運(yùn)營下去。因此，部門之間應(yīng)該相互協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)、互通有無，這是加強(qiáng)進(jìn)一步合作的最佳途徑。

（３）引導(dǎo)各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員相互配合

當(dāng)各個(gè)部門產(chǎn)生了協(xié)作與配合之后，部門中的員工積極與其他部門的員工展開合作。如果說部門間的協(xié)作與配合是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的配合，那么不同團(tuán)隊(duì)之間的成員的配合，就是新的組合、新的協(xié)作。當(dāng)公司中的人員能夠自如地與他人配合時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)往往會產(chǎn)生強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。在這里，我們再次以籃球?yàn)槔樱f明團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作的重要性。

說到ＮＢＡ，人們就會想到喬丹，想到芝加哥公牛隊(duì)，想到喬丹的兩次三連冠。那個(gè)時(shí)候，芝加哥公牛隊(duì)除了喬丹，還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等優(yōu)秀的運(yùn)動員。在隊(duì)友斯科特·皮蓬的球衣退役儀式上，喬丹說：“沒有斯科特·皮蓬，我成不了最偉大的球員，是他將我推向這個(gè)位置?！?/p>

可以說，如果沒有喬丹，也就不會有公牛王朝。如果沒有喬丹那幫家伙，同樣也不會有公牛王朝。喬丹之所以和一幫家伙締造了公牛王朝，關(guān)鍵在于他們用團(tuán)隊(duì)精神打硬仗，彼此間分工明確、各司其職、默契配合，產(chǎn)生了成倍的戰(zhàn)斗力?？梢?，團(tuán)隊(duì)精神才是打硬仗取勝的保證。

喊破嗓子不如給員工做出樣子

二戰(zhàn)時(shí)期，美國著名的巴頓將軍說過一句非常有名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”巴頓將軍為什么說這句話，這句話到底是什么意思呢？讓我們先來看一個(gè)故事：

有一次，巴頓將軍帶領(lǐng)一支軍隊(duì)行進(jìn)，途中汽車陷進(jìn)了泥潭。巴頓將軍命令道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來。”大家按照命令下車推車，最后，終于把車推出來了。當(dāng)一個(gè)士兵準(zhǔn)備抹掉身上的污泥時(shí)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，身邊還有一個(gè)滿身都是淤泥的人，他就是巴頓將軍。這個(gè)士兵一直記著這件事，直到巴頓將軍去世，他才在其葬禮上對巴頓的遺孀說起這件事，他說：“夫人，我們敬佩他！”

看完這個(gè)故事，再想一想巴頓將軍說的那句話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”不難發(fā)現(xiàn)，巴頓將軍這句話的意思是，士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展現(xiàn)出來的形象，是士兵學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。如果你希望士兵成為什么樣子，那就做出那個(gè)樣子給他看，這樣對士兵才有激勵(lì)作用。

其實(shí)，巴頓將軍所說的話不僅體現(xiàn)在軍隊(duì)管理上，在任何一家企業(yè)、組織、團(tuán)隊(duì)中都實(shí)用，凡是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得輝煌成績的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是一個(gè)懂得以身作則、率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者。簡單地說，就是“喊破嗓子不如做出樣子”。

作為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不知你可曾想過這樣幾個(gè)問題：為什么有些企業(yè)員工能夠做到遵守制度，而有些企業(yè)員工則把企業(yè)制度視為一紙空文？為什么有些企業(yè)員工在沒有加班費(fèi)的情況下，仍然自愿加班，而且工作非常認(rèn)真，而有些企業(yè)員工的表現(xiàn)恰好相反？為什么有些企業(yè)員工接到任務(wù)后，毫不拖延，堅(jiān)決執(zhí)行，而有些企業(yè)員工則找借口不執(zhí)行？

對于這種不同，我們不排除員工個(gè)人的職業(yè)素質(zhì)和品德操行的原因，但造成這種差別的還有一個(gè)重要原因，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古語說“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，意思是自己想要站得住也要使他人站得住，自己欲事事行得通也應(yīng)使他人事事行得通，通俗地講就是，只有自己能做得到，才能要求別人去做。對于企業(yè)管理者來說，不只是高聲命令能使下屬屈服，以身作則對員工更有說服力和影響力，更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板托馬斯·沃森帶著客戶前去廠房參觀，走到廠門口時(shí)，被警衛(wèi)攔住了。警衛(wèi)對沃森說：“對不起先生，您不能進(jìn)去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)識別牌是淺藍(lán)色的，行政大樓工作人員的識別牌是粉紅色的，你們佩戴的識別牌是不能進(jìn)入廠區(qū)的?！?/p>

沃森的助理彼特見狀，大聲對警衛(wèi)說：“這是我們的大老板，陪重要的客人參觀?！本l(wèi)可不認(rèn)識老板，他說：“這是公司的規(guī)定，必須按規(guī)定辦事！”警衛(wèi)的做法贏得了沃森的認(rèn)可，他對皮特說：“他講得對，快把識別牌換一下。”于是，所有的人更換了識別牌。

在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者制定制度、出臺規(guī)定，似乎都是針對普通員工的，他們自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司規(guī)定上班不得無故遲到早退，有些領(lǐng)導(dǎo)者自己卻經(jīng)常上班姍姍來遲，下班先人一步；大廳中明明寫著“請勿吸煙”，可是煙癮上來了，最高管理者抽一支，別人也不敢講什么；公司規(guī)定員工進(jìn)入生產(chǎn)車間必須戴安全帽，可是領(lǐng)導(dǎo)者卻做不到。這一點(diǎn)從沃森助理的話中，我們也能感覺出一些眉目：這是我們的大老板”，言外之意是“老板不用遵守規(guī)定”，很多領(lǐng)導(dǎo)者都有這種觀念，它的危害是巨大的。

因?yàn)橹贫取⒁?guī)則制定之后，就是供人遵守的，領(lǐng)導(dǎo)者若不遵守，就意味著對制度、規(guī)則的破壞。很多公司不缺少制度和規(guī)定，缺少的是領(lǐng)導(dǎo)者以身作則的理念和意識。要知道，領(lǐng)導(dǎo)者所起到的就是標(biāo)桿作用，他永遠(yuǎn)站在團(tuán)隊(duì)的前方，他的一言一行、一舉一動，都被眾人看在眼里，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是制度、規(guī)定的破壞者，那么他在團(tuán)隊(duì)成員心中還有什么威信可言？所以，強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)者把“照我說的做”改成“跟我做的做”，這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)的威信，才能凝聚人心，提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

土光敏夫是一位受人尊敬的企業(yè)家。１９６５年，他出任東芝電器的社長。雖然當(dāng)時(shí)東芝公司人才濟(jì)濟(jì)，但是由于組織規(guī)模過大，層次過多，管理不善，員工積極性不高，導(dǎo)致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一個(gè)口號：“一般員工要比以前多用３倍的腦，董事則要多用１０倍，我本人則有過之而無不及?！边@個(gè)口號一出，代表著整頓東芝計(jì)劃的正式開始。土光敏夫以身作則的表率作用，在杜絕浪費(fèi)方面表現(xiàn)得非常明顯。

有一天，一位東芝的董事想?yún)⒂^名叫“出光丸”的巨型油輪。這艘巨型游輪土光敏夫已經(jīng)去過９次，所以，他表示愿意帶路。那一天是休息日，他與那位董事約好在櫻木町車站的門口會合。當(dāng)董事乘公司的車來到會合地點(diǎn)時(shí)，土光敏夫已經(jīng)等候在那里，董事禮貌地說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”他以為土光敏夫乘公司專車來的，但是他錯(cuò)了。

土光敏夫說：“我并沒乘公司的轎車，我們?nèi)ゴ铍娷嚢?！?/p>

聽了這話，董事當(dāng)場愣住了，他羞愧得無地自容。

為了杜絕浪費(fèi)，使公司資源合理化使用，土光敏夫以身作則，搭乘電車，給那位渾渾噩噩的董事上了深刻的一課。這件事很快就傳遍了整個(gè)公司，全體員工立刻產(chǎn)生了警覺，大家不敢再隨意浪費(fèi)公司的資源了……

以身作則是領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的素養(yǎng)，因?yàn)閲?yán)格地要求自己，才能對員工起到表率作用。在這方面，美國玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人玫琳凱·艾施就做得很棒，她每天把未完成的工作帶回家，她的信條就是：“今天的事絕不拖到明天。”雖然她從未要求她的員工這樣做，但是在她的影響下，她的助理以及７位秘書，都養(yǎng)成了不拖延的工作風(fēng)格。由此可見，喊破嗓子不如做出樣子，對引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為多么有效。

“溝”而不“通”，是因?yàn)槟悴欢谩皽贤ā?/p>

在企業(yè)中，有些領(lǐng)導(dǎo)者和員工說了半天，也沒有說出重點(diǎn)；布置下去的工作，下屬連個(gè)反應(yīng)都沒有；員工執(zhí)行出來的結(jié)果，與領(lǐng)導(dǎo)者要求的卻大相徑庭……為什么會出現(xiàn)這些問題呢？很重要的一點(diǎn)是溝通環(huán)節(jié)出了問題，導(dǎo)致溝而不通的情況。

蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)８０％的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業(yè)的發(fā)展２０％靠戰(zhàn)略，８０％靠執(zhí)行，執(zhí)行的８０％在于充分的溝通，而企業(yè)８０％的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢?！?/p>

溝通對企業(yè)管理的重要性不言而喻，甚至可以說，溝通的成本是企業(yè)最大的成本。因?yàn)闆]有溝通的效率，就沒有企業(yè)運(yùn)營的效率。溝通不暢，上情不能下達(dá)，下情不能上達(dá)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間無法步調(diào)一致，無法各司其職，無法保持默契，這會使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力大打折扣。因此，提高企業(yè)內(nèi)部溝通效果，提高每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的溝通能力，尤其是管理者的溝通能力，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。

日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理，過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”管理離不開溝通，因?yàn)闇贤ㄒ呀?jīng)滲透到管理的各個(gè)方面，就像人的血液循環(huán)一樣。如果沒有溝通，企業(yè)就失去了血液的循環(huán)，最后只會衰亡和倒閉。我們知道，一潭死水會變得發(fā)臭，是因?yàn)闆]有水的流動，而在清澈的江河里，流水不息，洶涌奔騰，那是活水。因此，在企業(yè)中，員工愿意溝通，敢于提出不同的意見，這是一件可喜的事情。

在溝通中，最重要的一點(diǎn)是開誠布公，例如，在開會討論問題的時(shí)候，所有參會者應(yīng)該坦誠地交換意見，而不能考慮其他因素，比如不敢反駁上司的意見，不好意思與人唱反調(diào)等，于是變得唯唯諾諾、遮遮掩掩、言不由衷，否則，就容易破壞公司團(tuán)隊(duì)的溝通和交流渠道，對工作造成負(fù)面的影響。

在微軟公司，有一種很好的溝通方式，叫開放式交流，它要求所有員工在任何場合都能敞開心扉，完整地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。在微軟開會時(shí)，如果大家意見不統(tǒng)一，一定要表達(dá)出來，否則，公司可能會錯(cuò)失最有價(jià)值的信息，錯(cuò)失抓住機(jī)遇的良機(jī)。

當(dāng)年Ｉｎｔｅｒｎｅｔ剛開始出現(xiàn)時(shí)，微軟的很多領(lǐng)導(dǎo)者不理解、不贊成花太多的精力去做一個(gè)“不掙錢”的技術(shù)。但是有幾位技術(shù)人員不斷地提出意見和建議，向管理者解釋這項(xiàng)技術(shù)在未來的前景。盡管管理者們沒有完全理解技術(shù)人員的意思，但他們?nèi)匀恢С诌@種開放式交流的權(quán)利。后來，這些聲音傳到比爾·蓋茨的耳朵里，比爾·蓋茨決定改變公司的方向，徹底支持Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。

從這個(gè)例子中我們可以看到：開放式的交流環(huán)境對微軟公司保持活力和創(chuàng)新力有非常重要的意義。不可否認(rèn)的是，徹底的開放式交流也有弊端，有時(shí)候會造成激烈的辯論甚至是爭吵，而爭吵的時(shí)候，大家?guī)е榫w，可能會出口傷人，從而破壞人與人之間的關(guān)系。怎樣才能解決這個(gè)弊端呢？

微軟公司的總裁史蒂夫·鮑爾默提出，要把這種開放式的交流文化改進(jìn)成“開放并且互相尊重”的文化。這要求員工在互相交流中充分尊重對方，不要惡語傷人，即使不同意對方的意見，也要用建設(shè)性的語言提出自己的觀點(diǎn)。

一般來講，溝通的目的是獲取真實(shí)的信息，溝通是為決策做鋪墊的，也是為管理者了解執(zhí)行進(jìn)展情況服務(wù)的。在溝通中，最關(guān)鍵的是“真實(shí)”兩個(gè)字，少了真實(shí)，一切溝通都將失去意義。在溝通時(shí)，要注意幾個(gè)問題：

（１）溝通要注意場合

與在公開場合發(fā)表個(gè)人意見相比，多數(shù)人更愿意在私下里表達(dá)個(gè)人意見。比如，中央電視臺采訪市民：“你幸福嗎？”市民對著攝像機(jī)時(shí)，不愿意說真話，而是打哈哈，說“我姓曾”。與在嚴(yán)肅的場合說真話相比，人們更愿意在輕松的場合說真話。鑒于這兩點(diǎn)，管理者應(yīng)該結(jié)合溝通對象，在適當(dāng)?shù)膱龊吓c之溝通，這樣才更容易聽到真話。

（２）溝通要注意方式

什么是“溝”？“溝”其實(shí)是渠道的意思，即方式。如果沒有“溝”或者“溝”不暢，就不可能“通”。所以，優(yōu)秀的管理者有非常多的溝通渠道，例如，萬科集團(tuán)就提出了１２條溝通渠道，包括郵件、會議、面談、慶典等等，杰克·韋爾奇喜歡寫紙條與員工溝通，阿里巴巴的關(guān)明生喜歡寫打油詩與員工溝通，你也可以打造屬于自己的溝通渠道。但無論你選擇什么溝通方式，有一點(diǎn)是必須明確的，你所選擇的溝通方式，最好是簡單有效的，而不應(yīng)該費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有這樣一個(gè)案例：

林經(jīng)理是研發(fā)部的負(fù)責(zé)人，進(jìn)入公司不到一年，因工作能力強(qiáng)頗受老板器重和大家的肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部當(dāng)年一些被擱置的項(xiàng)目，如今都在積極推行當(dāng)中。不過，老板發(fā)現(xiàn)林經(jīng)理有一個(gè)問題：在工作中不善于語言交流，而是喜歡用電子郵件的方式傳達(dá)信息，與上下級溝通。

每天早上來到公司，他就能收到林經(jīng)理頭天晚上１０點(diǎn)鐘發(fā)來的郵件，上面洋洋灑灑千余字，看得老板都有些煩了。后來，老板與其他領(lǐng)導(dǎo)及下屬交流，得知林經(jīng)理與他們也喜歡用電子郵件的方式溝通。

原本大家沒覺得用電子郵件溝通有什么不妥，但是最近由于工作進(jìn)度緊張，大家的任務(wù)都很重，看郵件、回郵件要花掉不少時(shí)間。而且事實(shí)上，原本一兩句話就能說清楚的事情，林經(jīng)理偏偏要寫郵件，這讓大家很不解。

一天，老板進(jìn)到另一部門經(jīng)理的辦公室，發(fā)現(xiàn)他正在聊ＱＱ，于是隨便問了一句：“和誰聊ＱＱ呢？”對方說：“林經(jīng)理?！崩习甯械狡婀?，就問：“你和林經(jīng)理的辦公室只有一墻之隔，為什么不直接當(dāng)面交流工作上的事情呢？”

沒想到，這個(gè)部門經(jīng)理面露無奈，說：“林經(jīng)理喜歡用文字的方式溝通，不喜歡當(dāng)面聊。我剛才去了他辦公室，他寥寥數(shù)語，就把我打發(fā)回來，然后在ＱＱ上長篇大論和我聊工作，我也不想這樣啊，沒什么大事，幾句話就能溝通完……打字聊天多費(fèi)勁??！”

了解這些情況后，老板找林經(jīng)理聊天，他說：“管理工作重在追求效率，溝通應(yīng)該用最省事的方式，比如，面對面溝通。ＱＱ聊天、電子郵件這些方式也是溝通的重要方式，但相比于當(dāng)面交流，會更費(fèi)時(shí)費(fèi)力一點(diǎn)，希望你考慮一下溝通中的時(shí)間成本以及溝通效果，多用面對面交流……”

語言是溝通的重要工具，用嘴巴溝通簡單高效，一對一交流，而不是讓第三者傳話，可以避免信息失真，這些簡單的溝通方式，應(yīng)該成為每個(gè)管理者最倚重的溝通方式。至于書面交流，雖然也是一種重要的交流方式，但考慮到時(shí)間成本，管理者應(yīng)該減少使用，或在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用，而不是將其當(dāng)成一種主要的交流方式。

（３）溝通重在互動

溝通是雙向的，如果在溝通中，你在這邊滔滔不絕地表達(dá)，員工聽了半天，沒有任何反應(yīng)，那么，你這種溝通是失敗的。你應(yīng)該想辦法激起員工表達(dá)的欲望，讓他說出內(nèi)心的想法，是否認(rèn)同你，是否有補(bǔ)充你的地方，等等，只有這樣你才能清楚員工到底是怎么想的，從而更好地指導(dǎo)他、指揮他。所以，管理者在溝通中，一定要學(xué)會傾聽，你愿意聽，員工才愿意向你傾訴。

有效解決團(tuán)隊(duì)分歧，讓團(tuán)隊(duì)始終擰成一股繩

有一幅漫畫叫兩驢吃草，漫畫非常有意思，漫畫上的情景是這樣的：

有兩頭毛驢被同一根繩子拴在一起，旁邊各有一堆草。剛開始時(shí)，兩只毛驢拼命向離自己近的草堆用力蹬繩子，但由于繩子不夠長，兩只毛驢都無法吃到身邊的草。經(jīng)過一番較量，它們明白：如果一直這樣爭執(zhí)下去，誰都沒辦法吃到身旁的草，大家都會挨餓。于是，它們放下了爭執(zhí)，采取合作的辦法吃草。它們一起走到一邊把草吃完，然后又一起走到另一邊吃另一堆草。通過這樣的合作，它們都填飽了肚子。

這幅漫畫讓我們看到了合作的力量。雖然一開始，兩只毛驢有分歧、有爭執(zhí)、有較量，但經(jīng)過思考和協(xié)商，有效地解決了分歧，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了合力，最后順利吃到了草。由此可見，團(tuán)隊(duì)有分歧不要緊，重要的是有效地解決分歧，這樣才能把團(tuán)隊(duì)成員擰成一股繩。

在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，由于人與人有不同的思想、觀念、思考問題的方式方法，因此，分歧是處處存在的。有些分歧存在于戰(zhàn)略決策上，有些分歧存在于賞罰問題上，有些分歧存在于執(zhí)行的方式方法上。作為管理者，面對分歧的時(shí)候，應(yīng)該保持冷靜的心態(tài)和傾聽的姿態(tài)，多方面了解大家的想法，全方位地思考問題，協(xié)調(diào)好分歧雙方的關(guān)系，使大家本著“對事不對人”的原則探討問題，最后有效地化解分歧，使大家目標(biāo)、行動保持一致。

在化解團(tuán)隊(duì)分歧的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意下面幾點(diǎn)：

（１）聽聽雙方的觀點(diǎn)和意見

古人說：“兼聽則明，偏信則暗?！碑?dāng)下屬之間因?yàn)槟承﹩栴}產(chǎn)生分歧時(shí)，管理者應(yīng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候站出來協(xié)調(diào)彼此的關(guān)系。之所以說“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候站出來”，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間有分歧是正常的，因分歧造成爭辯、爭論也是正常的，只要這種爭論在良性的范圍內(nèi)，彼此間沒有因分歧和爭論傷和氣、鬧情緒，領(lǐng)導(dǎo)者就可以坐視不管。要知道，不少優(yōu)秀的創(chuàng)意和點(diǎn)子，就是在分歧與爭辯中迸發(fā)出來的。

當(dāng)爭辯、爭論升級為爭吵、吵架時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該馬上站出來，控制住爭吵的場面。領(lǐng)導(dǎo)者可以采用詢問的方式，一對一地了解事情真相。對于下屬間的分歧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到一碗水端平，客觀公正地對待彼此。有時(shí)候，甚至可以采取“各打五十大板”的辦法，也不要偏向任何一方，否則，會讓另一方難以接受?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者要充當(dāng)“和事佬”，而不要“火上澆油”。

（２）在決策中應(yīng)吸納眾人的智慧

在決策中，出現(xiàn)分歧是很常見的。當(dāng)你提出一項(xiàng)決議、一個(gè)想法時(shí)，如果大家對你不認(rèn)同，你該怎么做呢？有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚權(quán)力和權(quán)威，不喜歡被下屬反對，覺得下屬駁斥他的觀點(diǎn)是沒面子的事情。因此，他們在決策時(shí)往往表現(xiàn)得獨(dú)斷專行，什么事情都是他說了算，根本不給別人反駁的機(jī)會。而有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚民主，對于別人的不同意見，能夠做到洗耳恭聽、擇善而從。這種領(lǐng)導(dǎo)者是值得肯定的，他們往往容易獲得大家的支持和服從。

俗話說：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在決策時(shí)，只有領(lǐng)導(dǎo)者一種意見，大家都說支持，那么這就不叫決策。真正的決策是在分析多種方案的基礎(chǔ)上，最后從中選擇一個(gè)最佳的方案。因此，當(dāng)下屬提出不同意見時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要細(xì)心傾聽，認(rèn)真分析，如果有道理，就要給予肯定和贊揚(yáng)，千萬不要覺得丟面子。對于那些敢直言的下屬，管理者應(yīng)該感到高興，因?yàn)檫@種勇氣本身就是一種正能量。

（３）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出不同的意見

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)只有一個(gè)聲音，那么結(jié)果是可怕的。所以，高明的管理者往往會鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出不同的意見，他們不怕團(tuán)隊(duì)成員之間有分歧，他們怕的是團(tuán)隊(duì)成員不敢提出自己的真知灼見。美國通用汽車公司的總經(jīng)理斯隆就是這么做的。

１９９４年，美國著名管理學(xué)家杜克受聘于美國通用汽車公司擔(dān)任管理決策顧問。杜克來公司的第一天，斯隆對他說：“我不知道要您研究什么，要您寫什么，也不知道該得出什么結(jié)論。這些都該是您的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望您將您認(rèn)為正確的東西寫下來。您不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了使您的建議為我們所接受而想到調(diào)和折衷。”這番話足以表明，斯隆是一個(gè)希望聽到真實(shí)想法而不擔(dān)心有分歧的領(lǐng)導(dǎo)者。

（４）不被不同的意見所左右而忘記領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)

在決策過程中，面對不同的意見，領(lǐng)導(dǎo)者要記住一點(diǎn)：一定要制定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的決策，而不能為了迎合下屬，或者見多數(shù)人不支持自己的意見，就放棄自己的觀點(diǎn)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是決策的主體，處于主導(dǎo)地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果輕易被分歧性的意見左右，領(lǐng)導(dǎo)者就徒有其名了，這就是失職。