團隊是由一個個成員組成的，各個成員是否擁有正能量，影響著整個團隊的氛圍。作為團隊的領頭羊，領導者應該成為正能量的激發(fā)者、傳播者。領導者要明白，雖然團隊成員是因“財”聚在一起，為了賺錢而相識在一起，但真正能把大家凝聚起來的絕非金錢，而是用金錢買不到的團隊正能量。一個團隊的正能量越多，團隊的凝聚力就會越大，團隊的戰(zhàn)斗力就會越強。一個擁有正能量的團隊，可以激發(fā)出團隊中每個成員的熱情和潛力，使大家展現(xiàn)出更大的價值。

唐僧靠什么打造一個“完美團隊”

很多看過三國演義的人都認為，劉備、關羽、張飛、諸葛亮、趙云、黃忠、馬超等人組成的團隊，是千百年來最好的團隊。因為劉備擁有五虎上將，擁有運籌帷幄、決勝千里的軍師，他們都忠心耿耿，都是帶兵打仗的一把好手，這樣的團隊，可謂千年等一回，再也找不到第二個。

然而，馬云卻坦言他喜歡唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚這個團隊。他認為，相對于劉備團隊的太過完美和可遇不可求，唐僧團隊是非常普通的，但也是創(chuàng)業(yè)最好團隊的模板。馬云為什么認為唐僧團隊是最好的團隊呢？這自然有他的理由，下面我們就來看看馬云是如何看待唐僧團隊的。

關于唐僧，馬云認為，雖然唐僧口才不佳，也沒有領袖的樣子，但他很懂得領導這個團隊，他帶著這個團隊前往西天，一路上遇到了很多磨難，但卻沒有讓大家走散，這足以證明他是個好領導。

唐僧懂得管制員工，他的辦法就是念咒。他對豬八戒很放心，知道他不會出問題，于是讓他自己去折騰；他對沙和尚也很放心，知道必要的時候鼓勵一下；他對孫悟空則不一樣，當孫悟空不聽話時，他會念咒迫使孫悟空屈服。

在馬云看來，唐僧團隊充滿了互補性，領導者雖然能力差點，但有權威、有目標；員工雖然自我約束力不夠，目標不明確，有時候還會開小差，但是他們個個有能力。于是，領導者把約束力、目標灌輸給員工，員工用自己的能力助領袖達成目標。

在唐僧的團隊中，每個人都是活生生的人，有優(yōu)點，也有缺點。唐僧除了目標明確，專注取經(jīng)，意志力堅定，一定要取到真經(jīng)才肯罷休，除此之外，他啥也不會，他知道不該做的事情一定不能做；孫悟空有通天本領，但是脾氣暴躁，動不動就打打殺殺，馬云認為每個公司都有孫悟空型的人才，如果沒有這樣的人才，公司沒法經(jīng)營下去；豬八戒幽默感十足，但好吃懶做，大錯不犯，小錯不斷；沙和尚腳踏實地，任勞任怨，他不用領導跟他講理想、講奮斗目標，他每天上八個小時的班，下班就回去，這樣的人，公司也不能少。

“一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙和尚。要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳隆！瘪R云如是說，他認為唐僧團隊之所以能圓滿完成取經(jīng)的任務，就在于他們之間優(yōu)勢互補、目標統(tǒng)一、團結協(xié)作，各自發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，形成了一個無堅不摧的團隊。

在任何一個團隊里，每個成員都有自己的個性，關鍵是領導者如何把這個團隊凝聚在一起，這才是我們要向唐僧團隊學習的。有了孫悟空斬妖除魔，有了豬八戒尋找樂趣，有了沙和尚挑擔子，少了誰都不行，這才是最完美的團隊。當然，關鍵時刻他們也會吵架，但價值觀和目標始終不變。對此，馬云表示，阿里巴巴就是這樣的團隊，在互聯(lián)網(wǎng)低潮時，很多公司所有的人都往外跑，但是阿里巴巴的人才流失率是最低的。

身為管理者，從唐僧身上，我們至少可以學到以下三點管理智慧：

（１）知人善任，合理分配工作，適當控制

每個團隊成員都有不同的業(yè)務能力和性格特征，領導者要做的就是知人善任，根據(jù)員工的特長把他們安排在合適的崗位上，再根據(jù)員工的性格特點用適當?shù)姆椒刂疲@樣才能最大限度地發(fā)揮員工的特長和積極性。

孫悟空能力強、工作積極性高，但心高氣傲，唐僧讓他擔當起降妖除魔的主要任務，還讓他負責在危險環(huán)境中探路，因此我們總能看見孫悟空走在隊伍的最前面；另一方面，當孫悟空不聽指揮，誤殺好人時，唐僧會毫不猶豫地念咒，以懲罰他的過錯。

豬八戒的業(yè)務能力中等，但工作態(tài)度不積極，唐僧讓他負責協(xié)同工作。在西游記中，我們經(jīng)常能看見豬八戒和孫悟空一起降妖除魔的場面。唐僧還讓孫悟空督促豬八戒完成任務，比如化齋、問路等。另外，豬八戒喜歡討好唐僧，于是唐僧把情報搜集工作交給了他，以便及時了解團隊成員的思想動態(tài)，從而及時調(diào)整自己的管理手段。

沙和尚的能力水平較差，唐僧便把苦力活交給他，讓他挑著行李，這項工作雖然對技術要求不高，但對工作態(tài)度要求較高，交給沙和尚干，最合適不過。

（２）平等對待，坦誠相見

在唐僧團隊里，每個人所承擔的工作任務不同，對團隊的貢獻大小也不同，但是大家卻能做到平等相待，坦誠相見，這是非常不容易的。在西游記中，唐僧的三個徒弟存在明顯的地位差別，但唐僧的做法是“地位高的要求也高”，從而實現(xiàn)某種意義上的平等。

孫悟空的能力最強，對團隊的貢獻最大，地位也最高，但同時要求也最高。唐僧幾乎使用了所有的懲罰手段，比如念緊箍咒，甚至解聘孫悟空，比如，將孫悟空攆走。豬八戒的能力次之，唐僧對他的要求也次之，主要通過訓斥的方法教育他。沙和尚的地位最低，唐僧對他的要求也最低，幾乎從不批評他、懲罰他。

通過這些做法，使得唐僧團隊里的每個人都舒服，地位高、能力強的人忠心，地位低、能力差的人舒心，大家榮辱與共，各司其職，團隊戰(zhàn)斗力自然強大。

（３）擺正位置，起到帶頭作用

在很多人眼里，唐僧是個膽小固執(zhí)的家伙，有時候還是非不分，但作為領導者他有最重要的品質(zhì)——意志堅定、不屈不撓，在取經(jīng)的路上，遇到了很多意想不到的困難，這些困難隨時都會影響團隊成員的情緒和心志。作為領導者的唐僧，總能保持堅定不移的意志力，這是提高團隊士氣最重要的因素。

在企業(yè)經(jīng)營和管理過程中，也有許多意想不到的困難。這個時候，難免有些團隊成員打退堂鼓，比如，豬八戒類型的員工，喊著散伙、分行李，但領導者一定要堅定目標，讓大家看到你的決心和勇氣。這是領導者的職責，可以對團隊成員起到很好的榜樣作用。

人氣決定財氣，贏利的根本原因是團隊凝聚力

一根筷子容易折斷，十根筷子，一根一根地折，也很容易折斷。如果把十根筷子抓在一起，一次性折斷，那就不容易了。為什么會這樣呢？答案非常簡單，因為團結會產(chǎn)生巨大的力量。偉大的造字藝術告訴我們：雙木成林，三木為森；二人成從，三人為眾。人氣越旺，凝聚力也會越大，這是團隊贏利的根本原因。

怎樣才能有人氣呢？自古以來，我們講究的是以和為貴，和氣生財，可見，“和”是聚集人氣的好辦法。任何一支團隊，只有大家和和睦睦，才會相處得愉快，才能友好地合作。一提到“和”，我們可能會聯(lián)想到“負荊請罪”的故事。

趙國大將廉頗見藺相如被封為上卿，位在自己之上，感到非常不服氣，他說：“我是趙國將軍，有攻城野戰(zhàn)的大功，而藺相如只不過靠能說會道立了點功，可是他的地位卻在我之上，況且相如本來是個平民，我為此感到羞恥，在他下面我難以忍受。”廉頗揚言一定要羞辱藺相如，這些話傳到藺相如耳邊，他為了不和廉頗會面，經(jīng)常以生病為由拒絕上朝。

后來一次，藺相如外出碰見廉頗，馬上命人調(diào)轉(zhuǎn)車頭回避廉頗。隨行的門客不理解，說藺相如膽小怕事，沒有出息。但是藺相如卻說：“秦王比廉頗厲害得多，但我不怕秦王，而且我敢在朝廷上呵斥他，難道我真的怕廉頗嗎？我是想，強大的秦國之所以不敢攻打趙國，就是因為我和廉頗將軍在，如果我們爭斗，必然無法共存。到時候，秦國就會趁機攻打我們，所以，為了國家安危，我把個人的私怨放在后面。”

藺相如的話傳到廉頗耳朵里之后，廉頗感到慚愧，于是他脫去上衣，露出上身，背著荊條，由賓客帶引，來到藺相如的門前請罪。他對藺相如說：“我是個粗野卑賤的人，想不到相國您是如此寬厚啊！”后來，二人成為生死與共的好友。

對企業(yè)而言，全體成員和和氣氣是非常重要的，因為和睦的團隊才有凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能更好地贏利。團隊人氣的大小不是表現(xiàn)在人的數(shù)量上，而是表現(xiàn)在人的和氣程度上。越和氣的團隊，大家相處起來越快樂。這種快樂的團隊氛圍是大家團結一致，為共同目標而努力的重要推動力。

井深大進索尼公司時，索尼公司剛創(chuàng)立不久，員工只有２０多個。老板盛田昭夫信心滿滿地對他說：“我知道你是一個優(yōu)秀的電子技術專家，就像好鋼要用在刀刃上一樣，我要把你安排在最重要的崗位上，由你來全權負責新產(chǎn)品的研發(fā)。希望你能發(fā)揮榜樣的作用，充分地調(diào)動其他人。你這一步走好了，企業(yè)也就有希望了?！?/p>

“我？我還很不成熟，雖然我很愿意承擔這一重任，但實在怕有負重托呀！”井深大知道盛田昭夫給他的擔子有多重，他知道靠自己的力量根本無法應付。

盛田昭夫鼓勵道：“新的領域?qū)γ總€人都是陌生的，關鍵在于你要和大家聯(lián)起手來，這才是你的優(yōu)勢所在。眾人的智慧合起來，還能有什么困難不能戰(zhàn)勝的呢？”

聽了這句話，井深大頓時豁然開朗，他說：“對呀，我怎么光想自己？不是還有２０多個員工嗎？為什么不虛心向他們求教，和他們一同奮斗呢？”

后來，他經(jīng)常和同事們一起探討公司的問題，探討產(chǎn)品銷路不暢的原因。同事們告訴他：“磁帶錄音機之所以不好銷，一是太笨重，一臺大約４５公斤；二是價錢太貴，每臺售價１６萬日元，一般人很難接受，半年也賣不出一臺，您能不能往輕便和價格低廉上考慮？”

之后井深大從信息部了解到：美國目前已采用晶體管生產(chǎn)技術，既降低了成本，產(chǎn)品又輕便，于是他決定朝這方面去努力。在研制過程中，他和一線員工團結合作，一同攻克技術難關。１９５４年，他們終于成功研制了日本最早的晶體管收音機，并成功地推向了市場。從此，索尼公司開創(chuàng)了發(fā)展的新紀元。由此，井深大榮升為索尼公司的副總裁。

如果把索尼團隊比喻為一支足球隊，那么井深大就像是足球隊長，在場上他發(fā)揮了領袖的榜樣作用，激發(fā)了每個隊友的積極性，把團隊力量發(fā)揮到了極致，這才有了最后的巨大成就。

事實上，除了索尼公司，日本很多企業(yè)的成功都得益于團隊精神。日本企業(yè)家認為，企業(yè)不只是產(chǎn)生利潤的機器，更重要的是，企業(yè)是由人組成的集體。如果說企業(yè)是一個生物體，那么各個員工就像一個人的手、腳、心臟、大腦等器官，大家組合在一起才有了共同的生命。因此，任何時候企業(yè)都不會輕視員工，都不會輕易辭退員工，而是實行終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)工會制度等等，時刻考慮和關心員工的利益，這樣很好地激發(fā)了員工心甘情愿地愉快工作，從而幫企業(yè)獲得更大的利潤。

將京都陶瓷和日本第二電器公司送入世界５００強企業(yè)的日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫認為，企業(yè)是以心為本的經(jīng)營，他認為企業(yè)應該把目標定為：通過企業(yè)的發(fā)展，追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為人類社會的進步和發(fā)展作出貢獻。在他看來，這樣才會贏得員工的支持，使企業(yè)充滿人氣，有了人氣的企業(yè)才會贏利更多、走得更遠。

不要輕易許諾，難以實現(xiàn)的諾言比謠言更可怕

有這樣一個故事：

有個商人在臨死之前，告誡兒子：“如果你想在生意場上成功，一定要記住兩點：守信和聰明?！?/p>

兒子問父親：“什么叫守信呢？”

父親說：“如果你與別人簽訂了一份合同，可是簽訂之后你會因此而傾家蕩產(chǎn)，但你依然履行合同?！?/p>

兒子又問：“那么什么叫聰明呢？”

父親說：“不要簽訂這份合同?！?/p>

謹慎地許諾——如果許下諾言，無論刀山火海，都要義無反顧地履行；不要輕易向他人許諾你辦不到的事情，否則，你將失信于人。這就是一位商人臨終的遺言，可見，守信在他眼中意義多么重要。

有智慧的商人往往將守信理解為一種品德，并且?guī)资耆缫蝗盏匦逕掃@種品德。他們認為，守信是取信于人的最好辦法，是建立個人形象的重要手段。當你在別人心目中是一個守信的人時，你就會獲得別人的支持，你也會因此獲得越來越多的機會。良好的名聲，就好比是一座金礦，它會使你富有，使你有威信和影響力。

事實上，企業(yè)領導者和商人一樣需要守信，只有守信，員工才會信任你，才會服從你的領導，才愿意追隨你。如果你信口開河，輕易許諾，卻無法兌現(xiàn)諾言，那么你在員工面前就會失去威信，當你振臂高呼時，可能響應者寥寥無幾。這個時候，你就變成了一只孤獨的“領頭羊”。

一家小公司的總經(jīng)理招聘員工，一位年輕人來應聘，他說：“我干這一行已經(jīng)有５年時間了，積累了豐富的工作經(jīng)驗，并且最擅長做終端業(yè)務，完全有信心勝任貴公司招聘的職務。不知道貴公司給的待遇怎么樣？”

總經(jīng)理說：“我看了你的簡歷，覺得你是一個優(yōu)秀的人才。對于你這樣的人才，我可以負責任地告訴你：如果你來我們公司，我可以保證你年薪不低于２０萬。”年輕人一聽，喜上眉梢，決定進入該企業(yè)。

然而，這個年輕人工作半年后，收入共計６萬元，與總經(jīng)理說的“年薪不低于２０萬”有較大的差距。于是他找到總經(jīng)理，說：“你當初說，我年薪不低于２０萬元，平均下來，每個月的薪水應該在１６萬左右，而我目前的月薪只有１萬，我想聽聽你的解釋，可以嗎？”

總經(jīng)理說：“年輕人不要著急嗎？你才來半年，下半年還沒結束呢？你的能力我看在眼里，大家也有目共睹，隨著你在公司工作的時間增長，相信你的薪水也會增加的。再說了，到了年底還有年終獎，你的年薪絕對不會低于２０萬元，請你放心，公司不會虧待你的?！?/p>

聽了這番話，年輕人覺得也有道理，于是不再提了。半年又過去了，到了年底，年輕人月薪依然是每月１萬，而且傳說中的年終獎也沒影兒。年輕人很氣憤，找總經(jīng)理討說法?？偨?jīng)理卻說：“年終獎是根據(jù)公司的效益來定的，今年公司效益不好，所以，沒有年終獎。”

年輕人憤怒了，他質(zhì)問總經(jīng)理“為何欺騙員工”，怒罵總經(jīng)理不講信用，并拿出當初進公司時簽署的合同，一氣之下將這家公司告上法庭，結果公司敗訴，不但賠了錢，還在同行中落了個不好的名聲。

承諾不是兒戲，更何況是一紙合同書？身為領導者，愛才惜才之心可以理解，但如果為了招攬人才、留住人才而許下兌現(xiàn)不了的諾言，無疑是赤裸裸的欺騙。而一個不守信的領導者，又怎么能帶領團隊打江山呢？要知道，實現(xiàn)不了的許諾與謠言一樣可怕，使你的“臭名”一傳千里，這樣一來，誰還敢和你打交道呢？

古人云，輕諾必寡信。這不僅是一個主觀上愿不愿意守信的問題，也是是否有能力兌現(xiàn)諾言的問題。有些領導者在失信于人之后，頻頻為自己找借口辯解，更有甚者，將那種口頭承諾視為忽悠人的把戲，在忽悠成功之后，在對方怒罵自己時，他們卻說：“你有證據(jù)嗎？我什么時候說過？”同時，還不知廉恥地暗自高興，認為自己有手段，殊不知，這種卑鄙的行跡多么骯臟，這種人早晚會被眾人唾棄。反之，一個重信守諾的領導者，則很容易受到擁戴。

商君書記載了商鞅變法的故事：商鞅為了使新法得以順利推行，于是想了個辦法來樹立當權者的威信。他命人在京城南門口樹了一根大木，然后對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他５０兩銀子！”一開始，所有人都不相信天下有這樣的好事，大家都擔心商鞅不會兌現(xiàn)許諾。在商鞅的不斷承諾下，有一個人扛起了木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場給了那個人５０兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話，他所推行的新法也得到了人們很好的遵守。

企業(yè)領導者和國家統(tǒng)治者一樣，如果想要使民眾服從自己，就要想辦法取信于人，只有守信的領導，才會贏得下屬的擁戴。因此，為了避免許諾兌現(xiàn)不了的承諾，領導者在許諾前，一定要深思熟慮，絕不要許下沒把握兌現(xiàn)的諾言。

Ｒｏｂｉｎ先生正帶著幾個工程師趕項目。突然，他的手機響了，是一位美國投資人打來的電話。經(jīng)過幾句簡單的寒暄，對方問：“Ｒｏｂｉｎ，這個項目要多久可以完成？”

Ｒｏｂｉｎ先生說：“６個月。”

對方停頓了幾秒鐘，又問：“４個月能完成嗎？如果可以，我們可以對你追加５０％的投資。”

雖然Ｒｏｂｉｎ先生剛創(chuàng)辦公司，需要很多資金來購買設備、聘請優(yōu)秀的人才，但是他拒絕了：“對不起，４個月我們完成不了?！彼睦碛墒遣桓屹Q(mào)然推出一款自己沒把握的產(chǎn)品，４個月也許可以完成這個項目，但是項目的質(zhì)量會打折，他不會冒這個險。

對方沉默了很長時間，突然開懷大笑起來，說：“Ｒｏｂｉｎ，你誠實的拒絕讓我感到很放心，因為這證明你是一個真實和穩(wěn)重的人，把錢投資給你這樣的人，我們很放心?！笔聦嵶C明，這位投資者的判斷是正確的，因為百度在短短３年之內(nèi)，從一個校園網(wǎng)絡公司成長為全球最大的中文搜索引擎公司，為投資者帶來了上千倍的回報。Ｒｏｂｉｎ就是百度的創(chuàng)始人李彥宏的英文名。

李彥宏在做出承諾之前，經(jīng)過了深思熟慮的思考，對于自己無法兌現(xiàn)的事情，他堅決予以拒絕，這種真實和坦誠的態(tài)度很好地贏得了投資者的信任。也許，李彥宏這種守信的品質(zhì)，正是百度在發(fā)展過程中不可缺少的推動力之一。

當然，有一種情況必須注意：有時候許下的諾言原本可以兌現(xiàn)，但是因發(fā)生了不可預期的事情，影響了諾言的兌現(xiàn)，這個時候你該怎么辦呢？最好的做法是開誠布公地與被許諾者說明原因，并想辦法做出補救。千萬不要等到火燒眉毛了，再硬著頭皮承認自己的過錯或找理由推諉責任。

逐漸改變下屬的待遇，贏得人心

在這個商品經(jīng)濟年代，所謂的“知遇之恩”往往只能贏得別人口頭上的稱贊，想讓人真正記得你的好，恐怕還要有實實在在的利益保障。身為企業(yè)領導者，如果你不給下屬實實在在的利益，就不要指望人家毫無保留地賣命。因此，領導者不只應該懂得用感情投資籠絡人心，更應該學會用“利益”打動下屬。

在用利益籠絡人心時，領導者要牢記一點：人不太容易知足，如果你一次給足了下屬好的待遇、獎勵，并且今后沒有改善和提高，那么下屬就容易產(chǎn)生怨恨，甚至會消極怠工。因此，正確的做法是逐漸改善下屬的待遇，一步步籠絡下屬的心，這更能激發(fā)下屬的感恩之心。

一位大學教授在其課程中提出過所謂的“喂猴理論”，他把員工比作馬戲團里的猴子。工作人員為了讓猴子配合自己，取悅于大眾，他們往往會用一些猴子愛吃的食物作為誘餌，以激勵猴子的積極性。在訓練之前，工作人員會給猴子喂食，但是不會喂得太飽，因為喂得太飽了，猴子就沒有了表演的欲望了；再者，喂得太飽，“誘餌”對猴子就失去了誘惑力。

通俗地講，給下屬好處不要一次給足，而要結合下屬的心理需求，分期給他好處，最大限度地激發(fā)他的積極性。在這方面，蔣介石可以稱得上是高手，他給下屬甜頭總是一點一點來，每次不是很多，但卻能細水長流，這樣下屬會永遠對他保持一種感激之情，并積極地為他賣命。

張治中４０歲生日時，蔣介石特地派人送來一封親筆信，里面是祝賀誕辰的內(nèi)容，還附上了蔣介石親手寫的一張條幅，條幅上寫著“自強不息”四個大字，上款為“文白吾兄４０誕辰”，下款為“蔣中正”，信中還有一張６０００元的支票，這是蔣介石給張治中的賀禮。張治中收到此信此禮，自然非常感動。這只是蔣介石拉攏張治中的開始。

蔣介石知道，張治中不是貪財之人，所以，每次給張治中好處，都不會給太多，而是細水長流地給。后來張治中調(diào)到西北任行政長官，經(jīng)常乘坐飛機來往于南京和蘭州之間。當時他乘坐的飛機是美國老式的運輸機，設備簡陋不說，安全性還很差，張治中深以為苦，但又不便提出來。

蔣介石知道張治中的心理后，立即把自己的專機“美齡”號和“追云”號給張治中使用，這兩架飛機設備精良，乘坐的安全性也很高，幫張治中解除了心中的憂煩。

有一塊大甜頭，不要一次性給下屬，而要分成幾次、分成幾個階段地犒勞下屬，以換得下屬更持久的感激。站在下屬的角度，一次性獲得領導給予的甜頭，很容易吃得太飽，變得不思進取，而細水長流的好處，則可以讓下屬一直在激勵中努力工作。

領導者一定要認識到人性中有貪婪和懶散的成分，一次性就滿足下屬的愿望，容易把下屬的胃口撐大，使下屬變得更加貪婪和懶散，這樣一來，他可能對工作失去熱情。所以，最明智的做法是，通過一次又一次的好處，讓下屬對你產(chǎn)生虧欠心理，使之產(chǎn)生投桃報李的情懷，這樣你就很容易駕馭他了。

值得注意的是，雖然給下屬好處可以使他產(chǎn)生“虧欠心理”，但在運用此法時，一定要講究策略，千萬不能表現(xiàn)得太過功利，否則，就是赤裸裸的收買，會引起下屬的不快，也會引起旁人的不滿。那么，具體怎么做呢？

（１）把感情投資和利益投資結合起來

在這個年代，你只和下屬談感情，而舍不得給下屬實實在在的好處，下屬肯定不跟你混。畢竟人生在世，雖說不只是“吃喝”二字，但下屬衣食住行，樣樣都離不開錢。因此，適當?shù)亟o下屬看得見摸得著的好處，才是比較靠譜的激勵策略。

當然，如果你只是給下屬物質(zhì)獎勵，平時卻冷冰冰地和他對話，不尊重他，不體諒他，不關心他，那么下屬也難以產(chǎn)生工作激情，為你殫精竭慮地賣命。管理學大師彼得·德魯克說得好：“我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感?！彼?，最好的辦法是把感情投資和物質(zhì)獎勵結合在一起。

（２）給下屬好處宜“放長線”

在給下屬好處時，不要急功近利，不要幻想一次性就能滿足下屬所有的需求。今天你滿足他某個超出你能力范圍的愿望，他就會一直感激你、為你效力嗎？恐怕過不了多久，他就會忘記你給他的好處。再者，作為一個領導者，你手里的資源是有限的，你并沒有那么大的能耐一下子喂飽下屬，所以，明智的話，還是采取長線策略，一次給下屬一點好處，爭取持久戰(zhàn)的勝利吧！

（３）在最恰當?shù)臅r機滿足下屬的需求

給得好，不如給得巧。在給下屬好處時，一定要抓住時機。舉個例子，下屬手頭寬裕的時候，你獎勵他幾百塊錢，他可能不放在心上。如果下屬急需用錢時，你獎勵他幾百塊錢，或暗地里塞給他一個紅包，他可能會對你感激涕零。這就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下屬的心理，下屬想要什么，你就適當滿足他什么，這樣更容易籠絡下屬的心。

引進“鯰魚”，讓團隊緊張起來

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。因此，市場上活的沙丁魚非常搶手，而且售價很高。可是，漁民發(fā)現(xiàn)：要想把沙丁魚活著帶回漁港，是一件很難的事情，因為絕大部分沙丁魚在途中會因窒息而死亡。但是有一個漁民每次回到漁港，他所捕撈的沙丁魚總是活蹦亂跳的。

這位漁民是怎么做的呢？原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了幾條鯰魚。鯰魚主要以小魚為食物，進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，鯰魚四處游動。沙丁魚見到鯰魚，就會加速游動，四處躲避。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了。這就是著名的鯰魚效應。

沙丁魚在安全的魚槽里比較安逸，失去了游動的欲望，導致缺氧，最后死亡。但在有鯰魚的魚槽中，沙丁魚有了危機感和逃生的欲望，于是加速游動，從而增強了生命力。沙丁魚如此，人也如此，在安逸的環(huán)境中，人的上進心會慢慢減弱。如果這個時候，出現(xiàn)了一條“鯰魚”，那么人就會重新煥發(fā)出戰(zhàn)斗的欲望。

日本本田公司在利用鯰魚效應方面做得十分出色，本田先生認為，只有企業(yè)存在競爭的氣氛，當員工有了壓力時，他們才會有緊迫感、危機感，才會激發(fā)出進取心，企業(yè)才能充滿活力。

本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有三種類型的人員：第一種人員是不可缺少的干才，大概占公司人數(shù)的２０％；第二種人員是以公司為家的勤勞人才，這部分人約占公司人數(shù)的６０％；第三種人才是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的“蠢材”，這部分人員占公司人數(shù)的２０％。

對照自己的企業(yè)，本田先生認為，本田公司里缺乏進取心和敬業(yè)精神的“蠢材”也許更多。當然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因為與公司的要求有差距，如果全部淘汰，顯然是行不通的。那么，如何使前兩種人數(shù)增多，使大家具備更強烈的職業(yè)精神，使第三種人員減少呢？

后來，本田先生從鯰魚效應中受到啟發(fā)，于是大力進行人事改革，他首先從銷售團隊入手，因為銷售團隊經(jīng)理的觀念與公司的精神相距太遠，而且他的思想比較保守，嚴重影響了下屬。所以，必須找一條“鯰魚”來打破銷售團隊沉悶的氣氛。

為此，本田先生把年僅３５歲的武太郎從松和公司挖了過來，進入本田公司擔任銷售部經(jīng)理。他憑借自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，贏得了銷售部全體成員的高度認可，大家的工作熱情被大大調(diào)動起來，銷售部的活力大增。公司的銷售業(yè)績也直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。

這件事之后，本田公司每年都會從外部聘請一些精明能干、思維敏捷、３０歲左右的年輕人。有時候，本田公司還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司的沙丁魚都有觸電般的感覺，大家感受到了壓力，也迸發(fā)出活力，使得企業(yè)效益蒸蒸日上。

當一個團隊的人員、工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著團隊成員的工作積極性降低。這個時候“鯰魚”的到來，將會對原有的團隊氣氛起到很好的帶動作用。在一個團隊中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，那么這個團隊就很容易一直保持激情和活力。

“鯰魚效應”是激發(fā)員工活力的一種有效的措施。通過鯰魚效應激發(fā)團隊活力，通常有兩種辦法：一種是企業(yè)從外部補充新鮮血液，即把有朝氣、才思敏捷的年輕人引入到團隊中來，使那些固步自封、因循守舊的懶惰員工感受到競爭的壓力，從而喚起他們的生存意識和競爭求生欲望。另一種辦法是，引進新技術、新工藝、新設備、新觀念，然后通過領導者將這些新東西灌輸給員工，喚醒大家的危機感，使大家清醒地認識企業(yè)所面臨的競爭壓力。

當然，如今很多企業(yè)還想出了第三種利用鯰魚效應的辦法，那就是從公司內(nèi)部尋找“鯰魚”。比如，當公司內(nèi)部有一個職位空缺時，領導者首先考慮從公司內(nèi)部提拔人才擔任此職。理由是公司內(nèi)部員工相對于“空降兵”更了解公司實際情況，而且有利于節(jié)省公司的開支，還有助于營造良好的晉升文化。如果領導者不重視從公司內(nèi)部選拔“鯰魚型”人才，或者把鯰魚型人才視為沙丁魚，就可能導致優(yōu)秀的人才流失。由于這樣的人才對公司知根知底，一旦他流失到競爭對手那里，將會對企業(yè)帶來極大的威脅。

趙先生原本是一家外企的策劃部經(jīng)理助理，在公司的３年時間里，他對工作始終充滿了熱情，并且憑著自己的才干，屢次為公司策劃出優(yōu)秀的方案。前不久，策劃部的經(jīng)理因故辭職，大家都以為趙先生會接替策劃部經(jīng)理一職，沒想到，公司領導通過獵頭公司，花大價錢聘請了一個“空降兵”。

公司的做法讓趙先生十分氣憤，一個月后，他選擇了辭職，并進入同行的另一家公司。后來，在一次大型策劃活動中，趙先生用他獨特的策劃案擊敗了前公司，使他所在的公司名聲大震。前公司的領導得知此事后，不禁扼腕長嘆，悔恨不已。

顯然，趙先生的工作能力和鯰魚特質(zhì)沒有被原公司領導發(fā)掘，這無疑是“逼走”趙先生最深層次的原因。那么，鯰魚型的人才到底有什么特質(zhì)呢？怎樣才能避免把鯰魚型人才錯誤判斷為沙丁魚呢？下面就介紹一下，公司內(nèi)部考評鯰魚型人才的幾個標準：

（１）有強烈的工作熱情和工作欲望；

（２）有雄心壯志，不滿足于現(xiàn)狀；

（３）有強烈的感染力，能帶動別人完成任務；

（４）敢于做出決斷，并勇于承擔責任；

（５）善于解決問題，比別人進步更快。

懷疑、猜忌就是在給團隊傳遞負能量

人與人之間需要信任，團隊內(nèi)部更需要信任。信任對一個團隊來說，就有化腐朽為神奇的力量，能夠把大家凝聚起來，產(chǎn)生遠勝于個人的能量，創(chuàng)造不可思議的團隊績效。如果一個團隊失去了信任，那么，團隊就會變成一個“紙老虎”，表面上看是一個團隊，實際上只是一堆人，根本沒有團隊戰(zhàn)斗力可言。

一年夏天，某地遇到了干旱，農(nóng)民張三和李四不忍辛苦播種的莊稼旱死，于是商議解決辦法，最后他們決定開渠引水。張三從水塘往水田這邊開渠，李四從水田往水塘那邊開渠。

第一天干完活，由于地形復雜和土質(zhì)堅硬，張三只挖了４０米的水渠；李四由于地勢平坦和土質(zhì)較松的原因，挖了長達６０米的水渠，兩人都累壞了。

回到家，李四的老婆對李四說：“你今天挖了６０米遠，而張三才挖了４０米遠?！崩钏南耄骸八摬粫窃诠室馔祽邪桑课液伪啬敲促u力呢？明天我也少挖一點。”

張三的老婆對張三說：“李四今天挖了６０米，你挖４０米，明天要加油?。　睆埲幌胍彩?。第二天，張三努力挖，挖了４５米。李四偷懶了一些，挖了５０米。李四想：我偷懶都能挖５０米，張三怎么才挖４５米。于是他更加堅定地認為張三一定沒賣力。

回到家里，張三的老婆對張三說：“李四昨天挖了６０米，今天才挖５０米。”張三想：李四這不明擺著偷懶嗎？明天我也偷些懶。就這樣，兩人在彼此懷疑和猜忌中開渠引水，等他們終于把水渠修完時，莊稼已經(jīng)旱死了。

張三和李四開渠引水不及時而失敗了，原因何在？因為他們在開渠的過程中，缺乏必要的信任，彼此內(nèi)心都蘊含著負能量，使得他們都沒有做到盡力執(zhí)行，這樣一來自然影響了執(zhí)行效果。這個案例告訴我們，團隊缺乏信任將導致團隊成員失去工作積極性，給目標的實現(xiàn)帶來不良后果。

試想一下，這里的張三和李四，只是兩個人組成的團隊，如果他們的團隊人數(shù)為２０個、２００個甚至更多，他們又拿什么來體現(xiàn)團隊戰(zhàn)斗力？法國一位工程師曾設計過一個發(fā)人深思的實驗：他們把被實驗者分成一人組、兩人組、三人組和八人組，要求每個小組成員用盡全部力量拉繩索，然后他用測力器測量每一個小組的拉力。

結果是怎樣的呢？二人組的拉力是這兩個人單獨拉力之后總合力的９５％；三人組的合力是這三個人單獨拉力之后總合力的７５％；八人組的拉力只是這個八個人單獨拉繩總合力的４９％。

在這個實驗中，出現(xiàn)了“１加１小于２”的現(xiàn)象，很明顯，有人沒有竭盡全力。通過這個實驗我們可以看到：當一個人單槍匹馬地完成任務時，他會竭盡全力；但是當他在一個團隊中，他就很可能不會竭盡全力了。這與我們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”所揭示的道理頗為相似。

其實，之所以出現(xiàn)“三個和尚沒水喝”、“１加１小于２”等現(xiàn)象，關鍵是團隊缺乏了最基本的信任。人越多，團隊成員之間的了解就越困難，彼此間的關系就越復雜，團隊之間的信任就越難以建立。在團隊拉繩時，他們會想：“我干嗎這么用力？反正他們也肯定會偷懶?！贝蠹叶歼@樣想，結果每個人可能只出六七成的力氣，最后大家的合力就少了。由此可見，懷疑、猜忌只會給團隊帶來負能量。

團隊中的成員互相猜忌、互相不信任，很容易造成一種競爭上的相互打壓或傾軋?？梢哉f，這是目前中國中小企業(yè)的現(xiàn)狀。除了團隊普通成員之間的不信任，管理者對下屬不信任，也是團隊信任危機的重要表現(xiàn)。

有些管理者不信任身邊的人，總想著尋找蛛絲馬跡來證實自己的懷疑。這種自我保護的意識雖然有積極的一面，但更多時候，會造成管理者與下屬之間產(chǎn)生隔閡，使彼此無法開誠布公地溝通和坦誠地相處。還有一些企業(yè)，在辦公室內(nèi)安裝攝像頭，這也是領導者不信任下屬的一種常見表現(xiàn)。

如果團隊的領導者生性多疑、習慣猜忌別人，那么團隊內(nèi)就很容易出現(xiàn)這三種人：溜須拍馬的人，勾心斗角的人，唯唯諾諾的人。毫無疑問，當團隊中有了這三種人，團隊的氛圍將變得很糟糕。

某企業(yè)集團收購了一家公司，被收購的公司的ＣＥＯ等管理者依然保留，公司派來一個顧問，幫這家被收購的公司評估生產(chǎn)線的贏利能力，制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃?？墒穷檰柕搅酥螅莻€ＣＥＯ拒絕把財務報表給顧問看，他的理由是：顧問也許會把這些信息賣給競爭對手。

身為管理者和團隊的領頭羊，一定要在傳播信任的風氣上做好表率。因為對一個團隊來說，建立信任是非常重要的。信任是合作的開始，是團隊管理的基礎，是團隊成功的前提。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，也是一支沒有戰(zhàn)斗力的團隊。

當一只團隊建立了信任，成員之間就容易做到相互包容、相互體諒、相互幫助，團隊成員也容易產(chǎn)生積極的工作情緒，大家的滿意度、團隊忠誠度、工作效率也會隨之提高。因為團隊建立了信任之后，能使每個人都感到自己對他人的價值和他人對自己的意義，這樣大家更愿意進行合作，更愿意給予別人支持和幫助，從而減少領導者協(xié)調(diào)的工作量。同時，信任可以促使大家信息共享，有效地提高合作時的和諧程度，促進團隊效益的提高。

傳遞正能量，激勵團隊創(chuàng)造奇跡

什么是正能量呢？英國著名心理學家理查德·懷斯曼將人體比喻成一個能量場，通過激發(fā)內(nèi)在潛能，可以使人表現(xiàn)出一個新的自我，從而更加自信、更加充滿活力。積極的、健康的、催人奮進的、給人力量的人和事，都能給人帶去正能量。

正能量是團隊創(chuàng)造奇跡的保證，一個正能量的團隊，在工作中遇到困難時，會擁有毫不動搖的決心。對企業(yè)管理者而言，傳遞正能量意味著通過正確的管理手段，讓員工充分發(fā)揮自己的才能，感受工作帶來的愉悅感，從而創(chuàng)造更好的業(yè)績。

要傳遞正能量，老板就要做團隊的建設者，而不要做利益的追逐者。近年來，有人把領導者分為多種類型，有魅力型、民主型、獨裁型等等，你是哪種領導者呢？你傳遞的是正能量還是負能量呢？先看一個例子吧！

科爾是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他一貫的工作風格是粗魯、暴躁、威脅?？茽栒J為自己的團隊“跑得太慢”，必須通過“鞭打”促使他們跑得更快，這樣才能創(chuàng)造公司期望的結果。如他所愿，他的公司業(yè)績不斷提高，利潤越來越多。

雖然科爾的管理風格提升了團隊的工作效率，但這種效率的提高，是由員工心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是員工發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。每當科爾發(fā)現(xiàn)員工的積極性有所下降時，就會怒吼著威脅員工，說要扣員工的工資，要把懶散的員工解雇掉?？梢韵胂螅罱K的結果是，員工私下里怨聲載道，對工作充滿厭倦，員工離職率很高。

杰夫也是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他采用的管理方法與科爾不同。他非常善于聽取團隊成員的想法，并且向員工反饋很多信息，使團隊成員了解當時的工作進展。最重要的是，杰夫很公平，從來不袒護任何一個人。面對員工的錯誤，他總是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯的員工盡管有時候被杰夫痛罵一頓，但是他們心服口服，然后努力去糾正錯誤。而當員工表現(xiàn)出色時，杰夫總是第一時間給予贊揚和獎勵。

很顯然，科爾是一個私利追逐者，而杰夫是一個團隊建設者?？茽栆詾椴粩啾薏邌T工，就能達到贏利的目的，而杰夫采取尊重、表揚、獎勵等管理手法，這樣能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而迸發(fā)出無限的正能量。

作為企業(yè)的老板，應該像杰夫那樣，做一個團隊建設者，要幫助員工進步或?qū)W習新的技能，做員工的顧問、教練，把團隊的宏偉藍圖裝在心中，并傳達給團隊成員，使大家明確努力的方向。同時，老板要重視團隊激勵，重視公平、公開、公正，積極聽取員工的意見和建議，通過優(yōu)化制度、獎優(yōu)罰劣等策略，清除團隊的消極因素，不斷把正能量傳遞下去。這樣才能激發(fā)團隊創(chuàng)造奇跡。

小蘇研究生畢業(yè)后，任職于一家廣告公司。當時公司正處于低谷時期，業(yè)績不斷下滑，人心渙散。團隊成員缺乏激情，毫無斗志。老板對公司的現(xiàn)狀非常不滿，當時高薪聘請小蘇，就是為了改善公司的現(xiàn)狀，但是怎么改，老板一直沒有頭緒，所以遲遲不敢動手。

一天，老板找到小蘇，征求他對公司的意見。小蘇毫不遮掩，說：“公司的制度沒有得到落實，獎勵制度沒有得到兌現(xiàn)，這是大家不滿的直接原因。另外，公司內(nèi)部不團結，造成競爭力被削弱，導致業(yè)績不斷下滑。這是一個惡性循環(huán)，任由發(fā)展下去后果很嚴重?！?/p>

老板聽了之后，若有所思，示意小蘇接著說。小蘇說：“公司制定的目標應該分配到各個項目組，再由項目組具體執(zhí)行，要讓大家都有具體的工作。同時，一定要讓大家通力協(xié)作，形成一個由公司到團隊，由團隊到個人的價值鏈條，把大家團結起來。為了保證大家認真執(zhí)行目標，可以制定獎勵制度，根據(jù)員工的業(yè)績予以獎勵。”

總經(jīng)理打斷道：“可以舉個例子嗎？”

“比如說，公司里干活多、言辭不多的員工經(jīng)常得不到獎勵，而那些偷奸?；?、善于言辭的員工卻得到很多便宜。就拿上個月的事情說吧，上個月辦公室主任請假７天去旅游，月底發(fā)獎金他照拿，而且據(jù)說拿的還是最多的。這就很不公平了，大家感到很不滿，認為公司獎勵不公，這讓大家工作起來就沒有了積極性?！?/p>

老板沉默了一會兒，說：“我明白了，我會盡快推出一系列的新制度，相信會改變公司的現(xiàn)狀的?！?/p>

半個月之后，公司制定了一套系統(tǒng)化的制度，明確了獎罰細則。新制度一推行，公司員工的工作激情被極大地激發(fā)出來，原來員工上班時怨聲載道，現(xiàn)在都兢兢業(yè)業(yè)。月底發(fā)工資時，員工們臉上都露出了笑容，因為公司按業(yè)績予以獎勵，他們的付出得到了認可。

面對公司內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾，老板要找到問題的根源，選擇因勢利導的方式，而不是盲目打壓，這樣可以消除員工的不滿，消除員工的消極情緒，從而提升團隊的士氣，激發(fā)出團隊的戰(zhàn)斗力。

另外，要想打造一支充滿正能量的團隊，老板一定要關注團隊里的每一個人，要不斷給予他們認可，把他們放在合適的職位上。管理大師吉姆·柯林斯認為，管理者不僅要把合適的人放在“車”上，還要讓他們坐在合適的位置上。如果把有才能的團隊成員放在錯誤的職位上，會降低整個團隊的效率。

舉個例子，西部海岸公司有很多才華出眾的員工，但是他們一半以上的員工，被放在了錯誤的職位上。設備部的總經(jīng)理是人力資源專業(yè)的高材生，他從事的工作不是自己擅長的；人事部的經(jīng)理卻是質(zhì)量控制方面的人才；業(yè)務部經(jīng)理在財務會計方面有很強的專業(yè)背景……這些人才都放錯了位置，怎么可能積極地去對待工作呢？如果他們從事與自己專業(yè)、專長相關的工作，他們將是公司里的超級明星員工。

由此可見，員工工作缺乏激情，沒有出色的表現(xiàn)，并非他們沒有真才實學，很有可能是被安排在了不合適的位置上。老板如果不了解這個情況，盲目地任命員工，通常是非常危險的。反之，如果老板把員工放在合適的位置上，并告訴員工：“努力去干吧，你就是這方面的人才，我相信你會有出色的表現(xiàn)?！眴T工往往是不會讓你失望的。