2015年，任正非在接受采訪時表示：“華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，沒有技術(shù)創(chuàng)新與管理體系的投入，就不會有真正的產(chǎn)品與市場競爭力，就只能打價格戰(zhàn)，而沒有利潤空間。他的話非常令人警醒：產(chǎn)品品質(zhì)不好是恥辱，企業(yè)沒有利潤可掙也是一種恥辱，從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，利潤只能從客戶那里來。只有加大對客戶價值創(chuàng)造能力的投入，企業(yè)才能贏得未來?！?/p>

與互聯(lián)網(wǎng)公司爭市場、拼規(guī)模、虧本賺吆喝、抓緊時間IPO這一發(fā)展路徑不同的是，華為當(dāng)家人任正非對其手機(jī)業(yè)務(wù)有強(qiáng)烈的利潤要求。

任正非曾對消費(fèi)者BG的余承東說：“蘋果年利潤500億美元，三星年利潤400億美元，你們每年若是能交給我300億美元利潤，我就承認(rèn)你們是世界第三。你們卻說電商要賣2000萬部手機(jī)，純利潤是1億美元，一部手機(jī)賺30元，這算什么高科技、高水平？”

利潤，即是華為手機(jī)終端一系列行動的指揮棒!即便余承東率隊(duì)的手機(jī)團(tuán)隊(duì)在2014年的智能手機(jī)出貨量未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但年度利潤貢獻(xiàn)卻超額完成目標(biāo)，借此余承東得到任正非的寬容，讓其繼續(xù)在手機(jī)終端當(dāng)家操盤。

任正非在給消費(fèi)者BG的講話中也指出，“銷售額是為了實(shí)現(xiàn)利潤而需要的，不是奮斗的目標(biāo)”。他說：“我們要活下去。消費(fèi)者BG要以利潤為中心，嚴(yán)格控制庫存風(fēng)險。活不下去就沒有未來!我們的價值評價體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評價，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。消費(fèi)者BG已經(jīng)進(jìn)入到公司主航道了，主航道是要創(chuàng)造價值，價值并不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先。”

可以說，這么多年來華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個奇跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對手，踏實(shí)賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

遠(yuǎn)期定價法則與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。但機(jī)智的華為又怎會甘于王小二的角色？華為運(yùn)用一系列的手段把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。

可以盡情地發(fā)揮你的想象，試想一下：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是用同樣的招數(shù)實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠(yuǎn)期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過1億美元。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

從1998年開始，任正非就開始不斷對華為進(jìn)行改革，任正非曾笑言自己管理的目的就是“多產(chǎn)糧食”，并說：“我們一定要把所有的改進(jìn)對準(zhǔn)為客戶服務(wù)，哪個部門報(bào)告說他們那里做得怎么好，我要問‘糧食’有沒有增產(chǎn)，如果‘糧食’沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。”