任正非在2015年市場工作會議上的講話中說：“我們和競爭對手比，就像大象和老鼠。我們是老鼠，人家是大象。如果我們還要保守，就像老鼠站在那里一動不動，大象肯定一腳就把我們踩死了。但是老鼠很靈活，不斷調(diào)整方位，大象老踩不到，它就會受不了。我們必須要有靈活的運作機制和組織結(jié)構(gòu)體系?！?/p>

華為從最初的2萬1千元發(fā)展到現(xiàn)在過千億資產(chǎn)的規(guī)模離不開任正非，而任正非的管理哲學(xué)更是被人稱道，理性與平實，每一步都是穩(wěn)健而有力但又不缺乏創(chuàng)新和靈活。從他的管理哲學(xué)可以看出華為對于當(dāng)下的反思，對未來發(fā)展的規(guī)劃。

任正非曾向包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的多家媒體表示，時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化，想找到一種合適的模式是不可能的。因此，華為管理組織上要像眼鏡蛇——頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進攻對象，整個身體的行動就要十分敏捷。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢，無線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但可以看到，雖然設(shè)備增長放緩，但華為整個服務(wù)的增長卻達到了24%。在華為看來，價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅(qū)動的。此外，交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長。

“面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。”任正非在內(nèi)部講話中提出。

“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。”任正非進一步解釋說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。

在華為的發(fā)展歷程中，任正非每時每刻都非常關(guān)注環(huán)境和自身的變化，雖然“謹(jǐn)慎”，但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)，令企業(yè)的前進步伐更加靈動。

2009年，在極端困難的外部條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗，業(yè)績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關(guān)系得到進一步提升。在內(nèi)部，亦同步開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項目支持的規(guī)劃與請求。

原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機構(gòu)遠(yuǎn)離戰(zhàn)場，同時為了控制運營風(fēng)險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)，滋生了嚴(yán)重的官僚主義及教條主義，導(dǎo)致最前線的作戰(zhàn)部隊只有不到三分之一的時間用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權(quán)，才能適應(yīng)千變?nèi)f化中的及時決策。

這個問題如何解決？常規(guī)思維，既然前后方相隔太遠(yuǎn)，中間協(xié)調(diào)不足，那么對后方進行精簡機關(guān)、壓縮人員、簡化流程，這樣前后方溝通與資源調(diào)配效率就能得到提升。但任正非卻不認(rèn)同這個做法，他認(rèn)為簡單的精簡機構(gòu)并不能從根本上解決問題，機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無法產(chǎn)生額外的效益。而且機關(guān)干部下去以后以總部自居，反而干預(yù)了正常的一線工作，得不償失。既然常規(guī)方法行不通，想要創(chuàng)新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來自華為北非地區(qū)的匯報帶給任正非一絲啟發(fā)。

在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權(quán)提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設(shè)置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

可以更形象化地理解，華為過去是中央集權(quán)制，組織和運作機制是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在“推”，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，準(zhǔn)確地說，是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會有較大地提高。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活地運轉(zhuǎn)，重點的交互節(jié)點得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機構(gòu)和官僚作風(fēng)。

打贏一場戰(zhàn)爭，需要對全局運籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊的實力和隨機應(yīng)變。在可以預(yù)見的未來，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權(quán)，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套，沒有了頤指氣使，運營效率的提升就成為必然。總部則依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重鑄。

隨著華為“鐵三角”戰(zhàn)術(shù)在局部地區(qū)團隊的成功運用，北非地區(qū)部把這種作戰(zhàn)方式在各代表處和關(guān)鍵客戶群也進行了推廣，成果明顯。始于北非的“鐵三角”，如今已形成星火燎原之勢，在公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)廣泛應(yīng)用?！拌F三角”成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關(guān)系、解決方案或者交付，而且代表客戶訴求和價值的成長。在當(dāng)年公司銷服體系奮斗頒獎大會上，全球各地的優(yōu)秀“鐵三角”團隊，一一登上頒獎臺，接受公司授予的榮譽。

在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境里，面對困難，并非每家企業(yè)都會選擇開拓業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。但企業(yè)如果未雨綢繆，將靈活性融入企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，則未來更有可能獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最佳績效水平，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的典范。