1998年，年過半百的任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫道：“各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是我們事業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。沒有前人為后人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，才會有事業(yè)的興旺發(fā)達。我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了。”

在那幾年中，任正非常常感到憂慮，經(jīng)常失眠。任正非憂慮的是，華為十年來臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功，面對國內(nèi)外可能會越來越多的善意的宣傳，華為人是否會沾沾自喜？在華為這個大的隊伍中是否會滋生一些不良的淺薄的習氣？華為人的自豪是否會掛在臉上？又該憑什么自豪？華為人能否持續(xù)自豪？華為前進的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？木秀于林，風必摧之。華為越發(fā)展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。華為人要有長期艱苦奮斗的思想準備，而如今華為最需要的就是解決人才短缺的問題。

1998年，任正非三令五申地說，各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是我們事業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。沒有前人為后人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，才會有事業(yè)的興旺發(fā)達。

無論在哪家公司，“人才培養(yǎng)”難題似乎都是企業(yè)家們所要面臨的“嚴寒雪地”，無數(shù)打下江山的企業(yè)創(chuàng)始人在挑戰(zhàn)這個課題的征程上鎩羽而歸。不管他們在創(chuàng)業(yè)之路上表現(xiàn)出何等的雄心、強悍、創(chuàng)新，在此之后，傾軋、暗斗、分崩等詞匯總是在守業(yè)之路頻繁出現(xiàn)。

這表明公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機制來解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為公司在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題。對于這個所有公司都可能存在的致命問題，任正非主要是通過建立任職資格體系來解決的。華為公司從1997年便開始籌建任職資格管理部，建立整個公司人才的標準和任用資格，負責培養(yǎng)研發(fā)和業(yè)務(wù)骨干。

很多企業(yè)對人才沒有規(guī)劃，對人才也只是事后管理，在需要人才時，才想到對人才的培養(yǎng)，這時候往往已經(jīng)來不及了。而華為的做法是在事前就對人才管理進行規(guī)劃，在公司的年度經(jīng)營目標下達以后，就要分析、確定各類人才的需求，然后把重要的人才放進資源池，進行系統(tǒng)的培訓，當需要時，把人才從資源池里調(diào)出來。

很多企業(yè)在人才管理上工作往往做得太粗，沒有做到細致處，操作指導性不強。華為在推行IPD時能夠獲得成功，很大程度上歸功于資源池的建立。技術(shù)優(yōu)秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部門的經(jīng)理太缺乏，合格的項目經(jīng)理人員很少。華為的任職資格主要從項目經(jīng)理入手，通過對有經(jīng)驗的高層的訪談，借鑒國外的任職資格標準，制定了項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，然后進行評估，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)缺失，進行有針對性的培訓；在實踐中進行行為評估，根據(jù)需求開發(fā)課程培訓。

任正非曾說：“我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但管理人員一定要依據(jù)能力與責任心來選拔。進入公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔的責任來考核識別干部?！痹谌A為，李一男的例子是任正非不拘一格用人才的有力證明。23歲大學畢業(yè)的李一男，僅僅用了三年時間，就坐上了華為常務(wù)副總裁的位置。

為了把華為打造成一個學習型組織，任正非進行了各方面的努力，于2005年正式注冊了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。任正非說：“華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規(guī)教育。我們的特色就是訓戰(zhàn)結(jié)合，賦予學員專業(yè)作戰(zhàn)能力。整個公司第一要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的?！?/p>

連續(xù)十年的時間，華為大學每年培訓的新員工超過2萬人。華為大學非常強調(diào)新人的入職引導這一階段，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。

華為大學并不把教學的重點放在知識層面，因為他們很清楚地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業(yè)輸出兩樣東西：更符合公司價值觀、有精神的人；更好地被總結(jié)和提煉的知識和經(jīng)驗。

員工在華為大學學習到尾聲的時候，還要從哲學回歸實踐，輸出學習總結(jié)：撰寫至少一篇真實發(fā)生的案例，強化對理論學習的現(xiàn)實分析與應(yīng)用。為了保證案例的真實性，學員提交的案例將在內(nèi)部公示，接受全體員工的監(jiān)督，讓造假者、虛空者無處遁形；同時在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)“管理視界”上進行深度發(fā)酵——有不少案例真實揭露了管理問題，而引發(fā)廣大員工和管理者開放討論，觸發(fā)深度管理反思。華為大學培訓了逾5300人次，這些人又散布到全球各地，成為華為全球化發(fā)展的生力軍。

成功者總有其成功的方法：華為企業(yè)大學的運營與發(fā)展完全是基于華為的組織文化、業(yè)務(wù)特點而設(shè)計的，這正是企業(yè)大學最值得學習與借鑒的地方!