馬化騰說：“一個產(chǎn)品的‘留存率’。就是你自己去推廣，100個人進來，或者我給100個人曝光，能夠80個人進來了，這是有留存率。如果留存率不高，代表吸引力不足，后面再加上多少平臺支持都是沒有用的。所以最關鍵的是用戶價值，如果做不到這點我們會砍掉這個產(chǎn)品?；蛘哒f這個產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃思路是有問題的，這個前期要能盡量早地做判斷。”

騰訊在過去做過很多產(chǎn)品，走了很多彎路。自從騰訊提出開放戰(zhàn)略以來，騰訊公司就把越來越多的業(yè)務都砍掉、賣掉，或者讓給其他的合作伙伴去做。事實上，自2013年騰訊入股搜狗、將搜索業(yè)務交出去后，隨后其動作頻頻，入股京東并交出了電商業(yè)務，同時還入股大眾點評、58同城、樂居、易車網(wǎng)、滴滴等一批O2O相關企業(yè)。

這些在馬化騰看來，少即是多，用戶價值不會因產(chǎn)品功能多而體現(xiàn)出來，而是每一個單項是否能真正贏得用戶的喜愛?！昂唵巍钡暮诵脑谟?，做好最核心的10個，放棄其他的90個。技術人員總希望將每個需要的、不需要的功能都鋪在面板上讓用戶看到，而好的產(chǎn)品總是讓用戶看不到技術的存在，砍掉一些冗繁功能，這是一種發(fā)展的至簡之道。

聽說過沒有服務員、沒有收銀員的餐館嗎？賣米粉的互聯(lián)網(wǎng)餐飲企業(yè)人人湘就是這么一家餐館。人人湘截至2016年1月已獲得2700萬元A輪融資，并且正在接觸新一輪融資。競爭如此激烈的互聯(lián)網(wǎng)餐飲市場中，人人湘為何能融得千萬級別資金？人人湘創(chuàng)始人劉正的回答是：“砍掉所有不必要的成本，專注產(chǎn)品?！辈贿^在業(yè)內人士看來，人人湘提供了“互聯(lián)網(wǎng)＋快餐”的完整解決方案，具有很強的復制能力，這也許才是資本看中人人湘的真正原因。

劉正認為，將互聯(lián)網(wǎng)與餐飲相結合，能有效解決餐飲行業(yè)“三高”中的人力成本、租金成本兩大壓力。在大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲人看來，要把餐廳運營好，一方面需要前期投入巨額的資金在選店址、精裝修、配服務等硬成本投入上，而另一方面為了控制成本，卻往往選擇在食材品質上委曲求全，最終導致食品質量欠佳，消費者不買賬。而人人湘恰恰反其道而行：首先砍掉一切非必要的，比如早期不選最好的位置，也不用多么豪華的裝修；其次就是砍掉未來發(fā)展受限制的崗位，比如招聘一天比一天難度大的服務員基礎崗位，比如餐飲老板最放心不下的收銀崗位。

于是，沒有收銀員、沒有服務員的人人湘面世。從起初的沒人理解，到現(xiàn)在擁有3.2萬微信用戶，并獲得資本青睞，人人湘在餐飲與互聯(lián)網(wǎng)結合的探索中嘗到了甜頭。把沒有用、不盈利的部分砍掉來尋求公司發(fā)展最大化，同樣，這樣的做法也可以挽救處于危機中的企業(yè)。

1995年8月對于佳能來說是個噩夢般的日子。佳能公司創(chuàng)始人御手洗毅的兒子、佳能公司第5任社長御手洗肇罹患肺炎驟然病逝。佳能公司緊急召開董事會，決定連續(xù)跳過6位資深的主管，任命當時59歲的副社長御手洗富士夫擔任社長。原因是他領導能力強、經(jīng)驗充足，而且在美國的23年間把業(yè)績從幾百萬美元沖到26億美元。

御手洗富士夫一上任，果斷推行“不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留”的做法。在他上任后的5年間，佳能公司不但營收增加1.4倍，平均獲利更增加2.7倍；有息負債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年年底的5%。對于他的成功，美國《商業(yè)周刊》分析認為，御手洗富士夫結合了日式管理的品質及細膩與美式管理關心現(xiàn)金流量及股東利益的作風。

壁虎在逃避災難時會舍去尾巴換取生命，螞蚱在危機時會舍掉后腿保全性命，這都是動物界生存的法則，同樣這也是在互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)的生存之道。有些企業(yè)到了危難時刻還對一些不必要的東西緊抓不放，這樣不但浪費精力、財力，還會使企業(yè)背負的包袱越來越重，更別提最后落得一個好的結局了。

然而，企業(yè)在正常運行下也應該懂得什么該舍，什么該得。古人云：舍得，舍得，有舍才有得；“塞翁失馬，焉知非福”，就是舍得的智慧。明白舍得的智慧，才能更從容地面對企業(yè)發(fā)展中的高低起伏，在取舍面前就會做出最明智的選擇。