０５３給有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會
企業(yè)發(fā)展離不開人才，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)人才時，一定要想辦法給人才創(chuàng)造脫穎而出的機會，給他們提供施展才華的舞臺，為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，這樣企業(yè)才會興旺發(fā)達。這就要求管理者具備慧眼識才的伯樂精神，將人才放在正確的位置上，使人才充分發(fā)揮潛能，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
在如今這個瞬息萬變的時代，商業(yè)領(lǐng)域的競爭愈來愈激烈，而這種激烈的商業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才之間的競爭。世界華人首富李嘉誠曾說過，企業(yè)最寶貴的是人才，對任何企業(yè)來說，用好人，用對人，是在商業(yè)中取勝的關(guān)鍵。在用人方面，李嘉誠給管理者們樹立了榜樣，他善于發(fā)現(xiàn)人才及人才的長處，能夠把人才放在最合適的位置上，對他們委以重任，這種用人策略是他贏得天下的關(guān)鍵。
在長江實業(yè)的管理層中，素有“打工皇帝”之稱的霍建寧是不得不提的人物。１９７９年，霍建寧從美國留學(xué)歸來，隨后進入了長江實業(yè)集團擔(dān)任會計主任。后來，他考得澳洲會計師資格，１９８５年，被委任為長江實業(yè)的董事。１９９３年，霍建寧走馬上任，正式執(zhí)掌長江實業(yè)的管理重任。在他的不斷改組下，長江實業(yè)收購了加拿大赫斯基石油公司９６％的股權(quán)，成功地扭轉(zhuǎn)了和黃虧損的局面，而且獲得了非?？捎^的利潤。
之后，霍建寧趁赫斯基（股市名稱）表現(xiàn)良好，順勢而為，在加拿大上市，使集團從中獲利６５億港元。１９９９年末，和黃高價出售給Ｏｒａｎｇｅ，一次性獲利１１７３億港元，在這次談判中，霍建寧立下了汗馬功勞。
在香港，人們稱霍建寧是靠智慧吃飯的“食腦族”，從他所獲得的高額年薪上，充分看出李嘉誠對人才的正確使用?？梢哉f，把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希@是李嘉誠不拘一格用人的一貫表現(xiàn)。
談到如何為人才創(chuàng)造脫穎而出的機會時，李嘉誠曾說過這樣一番心得體會：“大部分的人都會有部分長處、部分短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹馬力相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用?！崩罴握\這一番話透徹地點出了他的用人之道。
職場如戰(zhàn)場，每個員工都有其作用，管理者必須了解員工的優(yōu)勢，將他們放在正確的位置上，這樣才能最大限度地發(fā)揮人才的價值。對于才能突出的人才，一定要用欣賞、重用的態(tài)度對待，為其創(chuàng)造表現(xiàn)的舞臺，這樣企業(yè)才會發(fā)展得越來越好。
０５４有效的溝通始于傾聽
溝通是人們進行思想交流，建立良好人際關(guān)系的最有效方式，而有效傾聽是實現(xiàn)良好溝通的必要前提。身為管理者，能力也許比下屬突出，經(jīng)驗比下屬豐富，考慮問題也比下屬周全，但這并不代表管理者可以不與下屬溝通，不傾聽下屬的意見和建議。
事實上，管理者要想與下屬進行順暢的溝通，就必須學(xué)會虛心地傾聽，傾聽不僅是對下屬的一種尊重，一種重視，還是獲取信息的關(guān)鍵。當(dāng)下屬提出自己的想法時，管理者應(yīng)該敞開胸懷耐心地傾聽，不要急著否定員工的意見，先聽他怎么說，再想一想他說的是否有道理，然后再決定是否采納下屬的意見。
通用汽車公司的前總裁艾爾弗雷德·斯隆，在通用汽車公司的３３年管理生涯中，將通用在美國汽車市場的占有率從１２％提高到５６％。他做決策有一個習(xí)慣——從不靠直覺做決策，而是強調(diào)用事實來檢驗自己的看法。他認為，正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分論證的基礎(chǔ)之上，因此，如果他聽不到不同的意見，他就不會做決定。
有一次，公司召開高級管理委員會會議，討論公司的一項決策，斯隆在會議上說：“各位先生，據(jù)我所知，大家對這項決策的想法完全一致?！迸c會者紛紛點頭，大家的臉上露出了歡喜的神色，以為這個決策可以通過。但是斯隆卻說：“但是，我建議在下次會議上，大家來進一步討論這項決策。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，只有這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解?！?/p>
斯隆是一位善于聽取下屬意見的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)下屬沒有不同意見時，他反而顯得十分不安。因此，他要求大家下一次再次討論“一致同意”的決策。也許這種做法過于謹慎，但它至少表明：斯隆尊重每個下屬的意見，重視傾聽不同的意見，這種敞開胸懷納言的做法值得每一位管理者學(xué)習(xí)。
在我們身邊，有些管理者并不像斯隆那樣，他們有一意孤行的癖好，除了自己的意見外，根本聽不進別人的提議。當(dāng)別人提出不同的意見時，他們不是趕緊否定別人，就是命令別人保持沉默。這種打壓、禁止的做法，會嚴重傷害下屬為企業(yè)獻計獻策的積極性。有些管理者更是過分，他們把下屬提出不同意見的行為視為對企業(yè)不忠，視為不服從命令，并因此批評下屬，這是十分愚蠢的。
身為企業(yè)的管理者，在與下屬溝通時，一定要敞開胸懷，傾聽下屬的想法，這樣可以營造出知無不言的溝通氛圍，激發(fā)員工思考的積極性，可以讓員工感受到信任和激勵。只不過，管理者一定要理智地思考，保持主見，切勿隨波逐流，這樣才能做出明智的決策。
０５５跳出思維定勢，世界就會改變
怎樣才能把雞蛋立起來呢？對于這個問題，很多人抓耳撓腮，也想不出辦法。但著名的航海家哥倫布卻跳出了思維定式，巧妙地把雞蛋立起來了。他的辦法是，把雞蛋往桌上輕輕一磕，雞蛋碎了一點殼，然后就穩(wěn)穩(wěn)地立起來了。
哥倫布說：“把雞蛋立起來這件事很容易，人人都能做到，只不過沒有人想到。當(dāng)然，今天大家看到我做到了，你們也能夠做到，不過我是第一個做到的?！边@是哥倫布在發(fā)現(xiàn)美洲大陸之后，在一次慶功宴上被一些人質(zhì)疑時說出的一番話。這番話對企業(yè)管理者有很好的啟示，那就是面對看似不可能解決的問題時，一定要跳出思維定式的束縛，只有這樣才能創(chuàng)新。
每個人的思維多多少少都帶有一定的惰性，這是因為人們的思維過程依賴于以往的成功經(jīng)驗和習(xí)慣，而習(xí)慣的力量是非常強大的。在人們碰到新問題的時候，習(xí)慣會不知不覺地影響人們用老辦法解決問題，即使碰壁了，人們還是固守原有的思路不肯放棄。這就是不善于創(chuàng)新的思維局限所在。
從前，有位國王為了挑選繼承人，給兩個兒子出了一道難題：“這里有兩匹馬，你們每人騎一匹馬去清泉邊，誰的馬走得慢，誰就獲勝?！贝髢鹤影凑諔T性思維想辦法，認為只有拖時間才能取勝，而小兒子跳出了思維定式，只見他從大哥手里搶過馬，然后騎著馬飛馳而去。結(jié)果，小兒子獲勝了，因為他騎的是哥哥的馬，哥哥的馬先到清泉邊，他的馬自然就后到。
從這個例子中，我們看到跳出思維定式的意義，它是出奇制勝的關(guān)鍵所在。如果管理者在工作中跳不出思維定式，對于新情況、新問題，就會束手無策。在這方面，著名的石油大王洛克菲勒也曾遭遇過困惑，不過后來他跳出了思維定式，找到了解決問題的辦法。
洛克菲勒早年視察自己的一個油田，發(fā)現(xiàn)管理極度混亂，頓時勃然大怒，把油田的管理者叫過來一頓臭罵：“為什么我一來就能發(fā)現(xiàn)許多問題，你們天天在這里卻發(fā)現(xiàn)不了問題？”油田經(jīng)理們淡然回答道：“先生，因為這是您自己的油田?！?/p>
經(jīng)理們的話一下子觸動了洛克菲勒，于是他改變了原來要求部屬認真對待工作的做法，開始致力于制定激勵措施，通過科學(xué)的績效考核激發(fā)部屬多勞多得，使部屬自覺地把自己的工作當(dāng)成一份事業(yè)，把公司的油田當(dāng)成自己的油田，認真地落實工作中的任務(wù)，結(jié)果油田在管理上取得了很大的進步，油田的產(chǎn)量也大幅度提高。
如果你跳不出定式思維的束縛，你就很難找到解決新問題的辦法。說到底，是因為受習(xí)慣性思維的影響，你一時間找不到解決問題的突破口。要想找到突破口，關(guān)鍵就在創(chuàng)新思維，這樣才能迎來“柳暗花明又一村”。
要想克服思維的惰性，跳出思維定式，管理者就必須破除舊觀念和舊的習(xí)慣勢力，學(xué)會用辯證的思維方法看待問題，即以變化的思想去認識事物。比如，采取逆向思維、發(fā)散思維、離散思維等方法思考問題，或許你就能在問題面前豁然開朗。
０５６要帶頭，領(lǐng)導(dǎo)示范往往事半功倍
俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶?！逼髽I(yè)管理者，尤其是一個企業(yè)的老板，是廣大員工的帶頭人，一言一行都會成為大家的標桿。因此，管理者一定要注意自己的言行舉止，做遵守制度的表率，做積極執(zhí)行的榜樣。這樣才能樹立制度的威信，塑造管理者的影響力，輕松帶領(lǐng)員工披荊斬棘、發(fā)展企業(yè)。在這方面，三國時期的曹操就做得很好。
曹操在軍中威望很高，眾將士都十分服從他，這與他積極帶頭做榜樣是分不開的。曹操在壽春城大戰(zhàn)袁術(shù)后，在班師回府的路上，經(jīng)過一片麥田。曹操傳令全軍，不得踐踏麥禾，違者處斬。但不巧的是，曹操的坐騎因為受驚亂跑，踩壞了大片麥田。
事情發(fā)生之后，曹操找來行軍主簿，要他依法懲處自己。主簿哪敢啊，但曹操堅持要處罰自己，說：“我自己定下的規(guī)矩，我自己犯了，不處罰自己怎么服眾？”說完就拔出佩劍，準備自刎。
眾將趕忙攔住曹操，再三勸說，最后，曹操采取了一個折中的辦法——割發(fā)代首。三軍見狀，哪個敢違反曹操定下的規(guī)矩？
有人覺得曹操割發(fā)代首是一種作秀行為。其實不然，在古代，人們認為身體發(fā)膚受之父母，如果隨便割掉頭發(fā)，是大逆不道的，是不孝不仁的。所以，當(dāng)時曹操能夠做到割發(fā)代首，已經(jīng)充分表達了遵守軍規(guī)的決心，是非常難得的行為。當(dāng)然，也是一種高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對全軍起到了很好的表率作用。
美國費城的范納梅克是一家超市的老板，他也善于為員工做榜樣。有一次，他看見一位顧客在柜臺前等著買東西，可是沒有售貨員去招呼她。售貨員都去哪里了呢？他循聲望去，發(fā)現(xiàn)幾位售貨員都聚在柜臺遠處的一角談笑風(fēng)生。
范納梅克沒有直接批評售貨員們，而是一聲不響地走向柜臺，親自招呼那位顧客，并為顧客結(jié)賬，然后招呼售貨員過來給顧客包裝商品。做完這些之后，他就走開了。整個過程中，，范納梅克沒有批評售貨員們一句，但他的行動卻讓大家意識到自己的錯，從那以后，上班期間售貨員們再也不會聚在一起聊天，而忽視顧客的存在了。
有句話說得很好：“如果你自己都做不好，又怎么要求下屬做到呢？”對于管理者而言，正人先正己，要想員工積極認真地對待工作，管理者必須先帶個好頭。很難想象，管理者對待工作敷衍了事，上班期間做與工作無關(guān)的事情，下屬們會積極地對待工作，會認真地聽從指揮、服從命令。
作為企業(yè)管理者，要帶頭做示范，只有先做出了榜樣，才能樹立威信，下屬才會心服口服。真正優(yōu)秀的管理者，從來都是嚴于律己的，他們懂得用行動帶動大家去執(zhí)行，而不是一味地空喊口號。這樣才能把全體員工凝聚在一起，形成一股強大的戰(zhàn)斗力。
０５７１０個成功者，９個是苦出來的
有句歌詞是這樣唱的：“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見彩虹，沒有人隨隨便便成功?！睆膩頉]有一個人的成功是輕松得來的，輕松得來的成功也不叫成功。事實上，１０個成功者中，９個都是“苦”出來的，一路摸爬滾打，不知道流過多少汗水，付出過多少辛勞。
以企業(yè)老板為例，同樣是１０個老板，９個是“苦”出來的。每一位老板成功的背后，都有一本說不完的血淚史。很多人評價老板時，會用上“小氣”、“摳門”等字眼，認為老板是在剝削員工。殊不知，這是老板的無奈之舉。作為老板，如果不精打細算，考慮企業(yè)各項開支和成本，最后企業(yè)虧本了，甚至經(jīng)營不下去了，對全體員工都沒有好處。
鸕鶿從河里叼住一條魚，魚說：“如果你抓我只是為了吃我，我也無所謂，可是你辛苦半天，把我抓住，最后你卻只能吃一小部分，大部分被你的主人拿走了。而且你的主人為了防止你在抓我的時候偷吃，還用鐵絲勒住你的喉嚨，這明顯是不信任你，對你太殘忍了，你怎么能夠忍受得了呢？”
鸕鶿聽了，毫不動心地說：“我不會上你的當(dāng)，因為雖然我抓住你，只能吃到一小部分，但是到了冬天，當(dāng)江河結(jié)冰，我抓不到魚時，主人卻照樣給我吃的，保證我不會被餓死?！?/p>
很多員工只看到老板賺錢時獲利，卻看不見公司在不賺錢時，老板往里投資。員工就像抓魚的鸕鶿，雖然抓魚之后得到的是一小部分，老板得到的是一大部分，但是在公司產(chǎn)品銷售淡季，在公司困難時期，老板依然會給大家發(fā)工資。因此，對于老板的付出，身為管理者尤其是中層管理者的你，一定要懷有一顆感恩之心。與此同時，把這個道理講給員工聽，讓員工嘗試著去理解老板。這樣才能促使他們更好地支持公司的工作。
同樣，對于管理者本人來說，要想成功，就要吃得了苦中苦，尤其是在困境中，要有迎難而上的勇氣和決心。要永遠記住一句話：吃了苦中苦，方為人上人。如果你想成功，就要付出比常人１０倍、１００倍的努力。
成功是苦出來的，但又不僅僅是苦出來的，在追求成功的道路上，還應(yīng)該努力尋找成功的方法。這樣才能在成功的道路上，達到事半功倍的效果，才能在付出相同努力的前提下，獲得比別人更大的成就。
０５８既要承受得了失敗，又要承受得了成功
在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)面臨的生存和發(fā)展壓力非常大。而作為企業(yè)中堅力量的管理者，所承擔(dān)的壓力也非常大。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營取得成功時，作為管理者的你一定會感到由衷的開心。然而，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)失敗時，你所承受的壓力卻異常強大，這對你的承受力是極大的考驗。
身為管理者，如何管理壓力和負面情緒，這不僅關(guān)系到自己的身心健康問題，還會影響企業(yè)的工作氛圍。試想一下，如果管理者面對壓力和負面情緒時表現(xiàn)出來的是消極、負面的情緒，那么勢必會影響整個團隊的工作氣氛。員工見上司對公司發(fā)展狀況消極悲觀，往往也會變得消極起來，這會直接影響公司的效益。
從某種程度上來說，壓力承受力對企業(yè)管理者來說，比智商對管理者更為重要。承受力強的管理者，在面對困難時往往表現(xiàn)出非凡的勇氣和毅力，鍥而不舍地將自己塑造成一個勇者；相反，那些承受力差的管理者，則會畏畏縮縮、半途而廢，最終一敗涂地。在這方面，我們可以以史為鑒，從曹操與劉備的對比上，看一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的承受力。
曹操一生打過很多勝仗，比如官渡之戰(zhàn)；也輸過很多戰(zhàn)役，比如赤壁之戰(zhàn)?？伤睦硭刭|(zhì)過硬，承受力極強，不論面對多大的風(fēng)浪，總是表現(xiàn)得坦然處之，毫不氣餒。所以，他的成就是最大的。
以赤壁之戰(zhàn)為例，當(dāng)曹操看著自己的戰(zhàn)艦和軍營全部著火，頃刻化為烏有，２０萬大軍死的死，傷的傷，敗得一塌糊涂時，他表現(xiàn)得極為冷靜。當(dāng)他帶著幾名大將從華容道逃出去后，竟然哈哈大笑，好像根本沒有經(jīng)歷過敗仗一樣。狼狽不堪的眾將面面相覷，搞不清曹操葫蘆里賣的是什么藥，甚至有人認為曹操因為失敗瘋掉了。笑完之后，曹操冷靜地分析眼前的地形：“如果劉備在這里堵住我們，放一把火，我們恐怕連尸骨都找不到了?！?/p>
當(dāng)時曹操５４歲，這次大敗后他又活了１２年，在這期間，他還風(fēng)風(fēng)火火地南征孫權(quán)，西攻馬超，連帶拿下漢中，直至６６歲去世?？梢姡蜕硇慕】刀?，赤壁之戰(zhàn)的大敗并未給曹操造成負面影響，對他來說，赤壁之戰(zhàn)失敗不過是一次兵家常事。
再來看看劉備，章武二年，他在夷陵之戰(zhàn)中大敗于孫權(quán)，被火燒七百里連營，敗得很慘。但事實上，劉備總共的兵力才４萬，即便全軍覆沒，也沒有曹操當(dāng)年的赤壁之戰(zhàn)損失大。而且，當(dāng)時劉備還有整個富饒的益州為后盾，假以時日，稍加休養(yǎng)，還可以重振雄風(fēng)，卷土重來?？蓜淇箟耗芰μ睿鎸@次挫折，心力交瘁，竟然一病嗚呼。
作為管理者，我們應(yīng)該以曹操為榜樣，面對成功不驕不躁，面對失敗不氣不惱，調(diào)整好自己的情緒，找到問題的突破口，繼續(xù)經(jīng)營自己的企業(yè)。
管理者既要承受得了失敗，還要承受得了成功，無論成與敗，都應(yīng)淡然處之，用平常心看待。在壓力面前，要積極調(diào)整自己，把壓力轉(zhuǎn)化為動力，把失敗轉(zhuǎn)化為進取的能量。這樣企業(yè)才有發(fā)展的希望。
