淘汰那些不能帶給你利潤的合作伙伴

競爭與合作向來都是社會的主旋律之一，而正因為競爭的存在，為了更好地生存下去，我們常常需要與人結(jié)盟，需要找一個合作伙伴來提高自身的優(yōu)勢，可以說，合作是每個社會人都要參與的社會活動之一。雙方能夠相互合作，感情往往很重要，但是最重要的可能還是利益，合作的本身就是為了獲得利益，正是因為有著共同的利益訴求，人與人之間才存在合作關(guān)系，可以說利益通常都是合作關(guān)系得以存在的基礎(chǔ)，我們可以將合伙關(guān)系當成一個利益共同體來對待。而當合作雙方得不到應有的利益，或者說合作伙伴無法給自己帶來更多的利潤時，那么這個合作關(guān)系其實也就沒有繼續(xù)存在的必要了，因為這已經(jīng)破壞了游戲規(guī)則。

國家之間會存在各種合作關(guān)系，但是如果當一個國家發(fā)現(xiàn)自己沒有辦法從對方那里獲得利益時，它就會主動放棄這個合作伙伴，畢竟利益永遠都是第一位的。企業(yè)之間也是這樣，如果相互之間有利益上的往來，而且都有利可圖，那么合作關(guān)系會一直持續(xù)下去，如果對方不能為你帶來利益，那么就要果斷地解除合作關(guān)系。從小的方面來說，人與人之間的合作關(guān)系就更為密切了，當然人與人之間依然要遵從合作的一些基本原則，那就是利益共享，如果你也想要尋找一個合伙人，那么就一定要將利益放在第一位來考慮。

三星集團的董事長李健熙是一個非常有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，１９８７年，他從父親手中接過權(quán)杖，開始掌管三星集團，那時候，三星集團的發(fā)展并不順利，盡管在韓國國內(nèi)算得上是比較好的電子公司，但是在世界范圍內(nèi)還是缺乏足夠的競爭力，即便是在亞洲，它也被眾多的對手所壓制。像ＬＧ和索尼公司等強勁的對手，尤其是索尼公司，它的發(fā)展勢頭非常猛烈，而且還是全球數(shù)一數(shù)二的電子巨頭。

李健熙當時提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，目標是在２１世紀將三星打造成全球超一流的企業(yè)，不過當時三星還沒有那樣的實力去實踐自己的夢想，所以集團內(nèi)部開始進行改革，李健熙通過提升產(chǎn)品品質(zhì)來提高自己的競爭力，同時還要尋求國內(nèi)的合作伙伴。到了９０年代中后期，三星集團開始慢慢嶄露頭角，這時候，李健熙知道那些合作伙伴已經(jīng)沒有辦法給自己創(chuàng)造更大收益，于是果斷放棄了它們。

即便三星慢慢壯大起來，可是索尼仍然給予了三星很大的壓力，當然索尼同樣感受到了三星強勁的追趕勢頭，尤其是到了后來，索尼開始慢慢衰落，但瘦死的駱駝比馬大，三星依然不敢掉以輕心。在這種情況下，李健熙向索尼伸出橄欖枝，提出了合作意向，這對生死冤家很快握手言和。這次合作完全符合雙方的利益需求，因為索尼急需依靠三星來實現(xiàn)復蘇，擺脫目前的困境，而三星需要依靠索尼的技術(shù)優(yōu)勢和國際形象來穩(wěn)中求勝。

后來證明了李健熙的眼光非常獨到，三星把握住了這次的合作，很快就發(fā)展壯大起來，而索尼則越來越衰落，漸漸退出了競爭的大舞臺。這時候，三星認為索尼的利用價值已經(jīng)不大了，于是就堅決放棄了它，轉(zhuǎn)而將目光鎖定了谷歌、蘋果等其他的合作伙伴，而隨著三星成為世界上銷售額最大的電子公司，它也開始尋求擺脫谷歌和蘋果的方法。

很多人都認為，三星的成長就是采用“利用——拋棄——再利用——再拋棄”的策略，可以說李健熙通過利益需求、發(fā)展需求來指引自己的策略和方向，他是實實在在踏著巨人的尸體慢慢成長起來的。而正是這種務實的生存觀念，才使得三星集團在他的帶領(lǐng)下逐漸走向頂峰。

甲骨文的老總拉爾森曾經(jīng)高傲地對自己的合作伙伴說：“拋開了利益，我們之間所有的交談都索然無味?！边@句話聽上去有些盛氣凌人的感覺，但卻是一句大實話，事實上，人與人之間的合作就是源于彼此的利益訴求，當你的利用價值被榨干之后，當你不能為對方帶來利潤的時候，你就會被對手一腳踢開，當然，你對自己的對手往往也是采用這種方法。正因為這樣，這個世界才會進步，你也才會不斷成長。

據(jù)說當蘋果公司當年陷入困境的時候，比爾蓋茨想過要幫助喬布斯，但是后來蓋茨還是放棄了，因為他覺得自己如果為一個沒有利用價值的公司付出太多，實際上就是對微軟發(fā)展的不負責，也是對所有員工的不負責。盡管后來喬布斯帶領(lǐng)蘋果公司實現(xiàn)了大翻身，但是從那時候的決定來看，比爾蓋茨的做法是正確的。其實在社會競爭合作的過程中，利益往往決定了一切，人情固然很重要，但是不能因為人情而耽誤了利益索求，所以我們既要懂得如何尋找利益伙伴，同時也要懂得及時淘汰那些缺乏價值的合作伙伴。

主動出擊開發(fā)新合作伙伴

在生活中，我們常常產(chǎn)生一種慣性思維，那就是將目光放在自己能夠看到的地方，將自己的視野限制在自己的群體之中，一出現(xiàn)什么事情，想到的都是自己認識的人，都是自己熟識的人，但是卻很少有人愿意跳出這樣的圈子。原因就在于就近原則在作祟，我們覺得鄰近的人更容易相處，覺得鄰近的人更有安全感，我們害怕去嘗試那些自己不了解的東西，也害怕突破自己的生活圈子。

這種狹隘的視野和思維很容易束縛我們的發(fā)展，比如說當我們想要和人做生意時，我們?nèi)绻幌氲阶约旱挠H人、朋友、同學、同事，那么我們可做的選擇就很有限，你的事業(yè)方向和范圍都會被限制在某一些特定范圍之內(nèi)。而且事實上，我們周邊的人往往和自己都是同一類人，也就是說，他們和你的水平可能相差不大，彼此之間想要實現(xiàn)突破就會很困難，因此合作起來雖然得心應手，可是卻很難走得更遠。

俗話說，不能將雞蛋放在同一個籃子里，因為一旦籃子摔在地上，那么所有的雞蛋實際上都會破裂，為了保險起見，我們需要尋找新路子，需要開發(fā)新的通道，這樣有效降低風險，還可以增加自己成功的機會，畢竟多一條路，就多一種選擇。當你的人脈越來越廣，當你可供的選擇越來越多時，你可以接觸到更多新鮮的有挑戰(zhàn)的東西，你的思維和視野會得到擴展，你的事業(yè)也會越走越寬。

做人要活躍一些，要盡量拓展自己的視野，選擇和體驗一些新的可能性。而想要開闊自己的視野，想要拓展自己的事業(yè)，想要獲得更大的成功，那么就一定要走出自己的圈子，要主動去結(jié)交圈子以外的人，要尋找那些新的合作伙伴。就像挖井一樣，盡管井底的地下水會源源不斷地滲透進來，但是井水仍然只是死水，如果你能夠在水井旁邊額外挖一條水渠，將新鮮的流動的山泉引入井中，那么井水無疑會更加清冽可口。

事實上，但凡成功的人，都不會將自己固定在某一個狹小的圈子里面，他們會盡可能走出圈子，給自己尋找更多新的合作伙伴，盡可能拓展自己的方向和范圍，這是一種非常明智的選擇。比如在古代的戰(zhàn)爭中，很多國君會選擇尋找新的合作伙伴來制衡那些強大的對手，有時候為了防止自己的盟友叛變，他們也會尋找新的替代者，因為誰都明白只有自己拉攏到新的盟友，他們才有了更大的生存保障。畢竟選擇越多，我們生存和發(fā)展的機會就越大，如果吊在一棵樹上，那么就可能走上絕路，尤其是那些對自己知根知底的伙伴，如果過分依賴他們，就可能會被牽制，一旦對方反戈相向，自己就會處于非常被動的位置，如果能夠選好新的合作對象，那么就等于說為自己留下了退路。

在現(xiàn)代商場、官場或者職場當中，這種策略仍然很有效，仍然是確保我們生存和發(fā)展的重要方法。蘋果公司從來都是關(guān)起門專注做自己的系統(tǒng)，相對于其他公司而言，它有一條非常完善的生態(tài)鏈，因此它的盈利是最高的，但蘋果公司卻從來都不是一個很封閉的公司，在很多時候，在很多領(lǐng)域，喬布斯都要求蘋果公司必須積極尋求新的合作伙伴，這些合作伙伴完全不同于自己的那些老客戶，也不同于自己內(nèi)部的部門，它們的技術(shù)、思維、經(jīng)營模式都是全新的，正因為這樣，蘋果公司才能夠成為創(chuàng)新的代名詞，才能夠始終吸引世界的目光。

近年來，喬布斯和他的繼任者庫克一直都在尋求多樣化的合作伙伴，因為只有保證擁有源源不斷的新合作伙伴，才能夠確保自己的路越走越寬。比如蘋果公司過去比較依賴富士康、三星、谷歌等公司，但現(xiàn)在它有了更多的選擇。實際上蘋果公司在成長壯大的過程中，有過多次新合作的嘗試，而且獲得了很大的成功。比如蘋果公司和Ｓｉｒｉ公司合作，并收購了它，蘋果公司有自己的音樂軟件，但它還是和德國的Ｅｍａｇｉｃ公司合作，最后也成功收購了它。為了擺脫對谷歌地圖的過分依賴，蘋果公司在２００９年收購了自己的合作伙伴Ｐｌａｃｅｂａｓｅ公司。

不僅僅是喬布斯在這樣做，比爾蓋茨的微軟也一直在拓展新的業(yè)務和合作伙伴，扎克伯格的Ｆａｃｅｂｏｏｋ也在各種收購中尋找新的可能。正是因為善于把握新的合作伙伴，善于尋找新的機會，善于把自己的視野拓展得更廣一些，他們才能夠?qū)⒆约旱墓驹阶鲈綇姡艜炎约旱氖聵I(yè)越做越大。

有個企業(yè)家說：“永遠不要把自己的親人或者朋友當成唯一合伙人。”現(xiàn)如今，世界上最成功的企業(yè)中，很少有家族企業(yè)存在，親人、朋友之間互幫互助的時代已經(jīng)難以追趕時代發(fā)展的潮流了，因為這個世界正在走向全球化，而全球化的結(jié)果就是世界結(jié)成一體。因此你應該打破區(qū)域的限制，要突破自己生活的局限性，要懂得主動接受更多圈子以外的人。