一個公司靠什么來凝聚人心？毫無疑問是領導的威信。所謂威信既不是自封的，也不是別人捧起來的，而是靠一點一滴的業(yè)績澆筑起來的。有威信的領導者，說話有人聽，揮手有人上，能以自己的一言一行影響員工，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的向心力。

威信是管理者的第一要素

每個領導都希望自己有威信，可威信從何而來呢？有些領導認為，有權力就有威信，因為員工怕自己，不得不聽從自己的管理。于是，他們處處擺架子，彰顯高姿態(tài)，而且經(jīng)常板著臉，不茍言笑。殊不知，這種做法只會讓自己與員工之間的距離越來越遠，讓自己越來越?jīng)]有威信。

事實上，真正有威信的領導，即便有很高的職位、有豐富的知識、有卓越的智慧、有驕人的業(yè)績，他們也會保持謙卑和親民。因為他們知道，只有平易近人、謙卑待人、關心眾人，才能受到人們發(fā)自內(nèi)心的擁護和愛戴，才更容易取得大家的信任，從而把工作開展得有聲有色。在這方面，著名的軍事家吳起就是一個典型。

春秋戰(zhàn)國時期，吳起以卓著的軍事才能和輝煌的戰(zhàn)績被人們熟知，他率領的軍隊幾乎每戰(zhàn)必勝。他的軍隊為什么有如此強戰(zhàn)斗力呢？這除了與他杰出的戰(zhàn)略指揮才能有關之外，還與他卓越的領導力密切相關。

據(jù)說，吳起帶隊伍的時候，經(jīng)常和下層士卒同衣同食。他睡覺的時候不鋪席子，行軍時不騎馬坐車，而是親自背干糧，和士卒共擔勞苦。有一個士卒生瘡了，吳起居然親自用嘴為他吸膿。這個士卒的母親得知這件事后，大哭起來。有人問她：“你兒子是士卒，將軍親自為他吸膿，你為什么還要哭呢？”

士卒的母親說：“吳將軍以前為孩子的父親吸過瘡上的膿，他父親特別感動，作戰(zhàn)的時候一往無前，最后戰(zhàn)死了?，F(xiàn)在吳將軍為我兒子吸膿，我不知他會戰(zhàn)死在何處，所以我哭?！焙髞砉蝗邕@位母親所料，他兒子為了報答吳起的恩情，最終戰(zhàn)死沙場。

從這個故事中，我們可以看到吳起在軍隊中的威信有多大，有了威信這個基石，他才能一呼百應，他的士兵才愿意為他賣命，他的軍隊才能在戰(zhàn)場上所向披靡。由此可見，威信的影響力是巨大的。

從吳起樹立威信的過程中，我們可以看到：威信不是擺架子“擺出”來的，也不是自我吹捧、自我宣傳“吹”出來的，更不是吹胡子瞪眼、罵人訓人“嚇”出來的。威信是“服務”出來的，就是領導者要放低姿態(tài)，主動親民，為員工提供服務，讓員工感到有親和力、有信任感。

有威信的領導經(jīng)常說：“其實不是下屬為我在工作，而是我和他們共同為企業(yè)工作?！痹谶@種領導的手下，每個員工都可以追逐自己的夢想，他絕不會用某些條條框框去限制員工，而是盡自己最大的努力去支持員工、欣賞員工、激勵員工。這一點在杰克·韋爾奇身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

杰克·韋爾奇接手通用電氣后創(chuàng)下了卓越功績，這一經(jīng)典案例至今還在企業(yè)界傳頌。而在接手通用之前，韋爾奇只是通用集團一個分公司的經(jīng)理，不過當時他在下屬中已經(jīng)非常有威信了。

當時，韋爾奇負責的分公司的采購成本過高，這一問題幾乎威脅到分公司的生存。韋爾奇對此十分頭疼，后來他終于想到了一個辦法。他在自己的辦公室安裝了一部電話，這部電話專供公司的采購人員使用，只要采購員從供應商那里贏得了價格上的讓步，他就可以直接打這個電話向韋爾奇報喜。

每當韋爾奇聽見這部電話響時，他就會立即放下手頭的工作去接電話，他接到電話時，總會愉快地說：“恭喜你，這真是太棒了！”電話那頭的采購員也能感受到他的愉悅。接著，韋爾奇會給這個采購員寫一份祝賀信。

韋爾奇的方法看似簡單，卻非常有效。因為這個方法能夠讓采購員感受到韋爾奇的重視和認可，也能感受到自己工作的重要性和榮譽感。一時間，分公司采購員的工作業(yè)績大幅提升，沒過多久，公司的采購成本就大大降低了。

節(jié)約成本就等于創(chuàng)造效益，韋爾奇用這個辦法不但為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟效益，還極大地激勵了員工，調(diào)動了員工的積極性，這才是更大的效益。與此同時，韋爾奇的親民、愛民形象得到了進一步的彰顯，他在員工中的威信也進一步提高。

睿智的領導習慣于保持平易近人的態(tài)度，他的領導原則是：讓員工感受到領導對自己的尊重和信任，使員工產(chǎn)生極大的責任感和歸屬感，并以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。當一個領導有了較強的威信之后，他就能產(chǎn)生強大的影響力，從而帶領整個團隊去戰(zhàn)斗。

那么，對領導者來說，除了平易近人、謙卑待人、尊重員工、肯定員工之外，還應該從哪些方面來樹立自己的威信呢？下面就來介紹幾個樹立威信的方法。

（１）以“德”樹立威信

“德”指的是領導的道德、品行、作風。自古以來，我們就推崇有德之人，所謂“江山之固在德而不在險”。領導只有心正、言正、行正、身正，才能正氣凜然，才會贏得員工的敬重，才能成為員工的貼心人。

（２）以“能”樹立威信

“能”指的是領導者的能力，包括戰(zhàn)略決策能力、用人處事能力、開拓創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、宣傳鼓動能力等等，能力強的領導者能更好地凝聚人心，團結眾人，調(diào)動眾人的積極性，處理好周圍的關系，從而使團隊發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。

（３）以“和”樹立威信

“和”指的是領導者要與員工打成一片，和和氣氣地與員工相處。當員工犯錯時，領導要對員工動之以情，曉之以理，導之以行，進行“軟”處理。這就要求領導者重視人際關系的處理，重視個人情緒的掌控，努力營造一個和睦的企業(yè)氛圍。

（４）以“信”樹立威信

“信”是指講信用，信任人，在一定意義上講，這是領導者樹立威信的基石。因為“威信”首先是信譽，有了良好的信譽保障，員工才會信任領導，才會支持領導，領導才會保持影響力。因此，管理者一定要恪守信用，絕不言而無信。

影響力比權力更可靠

成功管理者靠什么改變企業(yè)的不良現(xiàn)狀？靠的是影響力，而不是職位賦予他的權力。如果一個管理者被認為是缺乏影響力的，那么他的前途是黯淡無光的，企業(yè)的發(fā)展也是沒有希望的。從經(jīng)驗我們可以發(fā)現(xiàn)，決定一位管理者是否優(yōu)秀最關鍵的因素，并非他的個人能力有多強，而是卓越的且被員工認同的影響力。在這種影響力之下，員工會有樣學樣，積極自覺地對待工作。

在日本三洋公司，絕大多數(shù)員工每天都會自覺地提前１５分鐘上班，延遲１５分鐘下班。然而，公司的規(guī)章制度里并沒有這樣的規(guī)定，那么，為什么員工會自覺地提前上班、延后下班呢？

原來，這與公司的總經(jīng)理井植薰有直接關系。井植薰一直都要求自己提前１５分鐘上班，延后１５分鐘下班，同時他也要求公司的高層這樣做，以便每天早上可以站在公司的大門口迎接半數(shù)以上的普通員工來上班。

多年以來，井植薰一直堅持這么做，并深深影響了公司的所有員工。于是，他們中的絕大多數(shù)人也自覺地提前１５分鐘上班，延后１５分鐘下班。

從井植薰的事例中，我們可以看出他的影響力是強大的，是通過自己持之以恒的行為表現(xiàn)出來的。他通過以身作則的方式，很好地帶動了廣大員工，為企業(yè)注入了一股自覺提前上班、延后下班的積極工作風氣。

相比之下，有些管理者不具備強大的影響力，而是憑借職位賦予的權力去要求員工做這做那，員工表面上服從，內(nèi)心卻是一百個不愿意。在這種情況下，員工被動、消極地對待工作，又怎么保證工作質量呢？所以說，影響力比權力更可靠，因為影響力可以由內(nèi)而外地影響員工，而權力只能影響員工的行為，卻無法影響員工的思想和內(nèi)心。

除了行為能給領導者帶來影響力之外，領導者的思想和品格也能產(chǎn)生影響力。有人甚至把領導者的思想歸為影響力的第一源泉，例如，那些思想境界高遠、對復雜問題有獨到判斷力的領導者，往往會帶給下屬們深深的影響力。還有那些具有某種閃光的品格的領導者，如懂得換位思考、具有強烈的同情心，懂得寬容待人，在處理危機時沉著冷靜、果敢剛毅，這樣的領導者也會產(chǎn)生強大的影響力。

有一部電影叫葛底士堡，它講述了美國內(nèi)戰(zhàn)時期的一次重大戰(zhàn)役——葛底士堡戰(zhàn)役。電影中，有個片段描述了張伯倫上校如何對待逃兵。

當時部隊里有一批士兵出逃，被抓回來之后，一個逃兵代表抱怨：“我們已經(jīng)做了很多貢獻，但是卻受到了虐待，我們厭惡戰(zhàn)爭……”面對這一情況，張伯倫的部下勸他用手中的權力，嚴懲甚至槍斃這些逃兵，但是張伯倫沒有這么做。

張伯倫向逃兵們闡述了這次戰(zhàn)爭的重要意義，“如果北方軍失敗了，那么我們就會失去最寶貴的自由?！彼兄Z給他們機會選擇去留，同時通過曉之以理、動之以情的勸說，最終感化了逃兵，使他們心甘情愿地重返戰(zhàn)場，并且斗志昂揚地上陣殺敵，最后取得了葛底士堡戰(zhàn)役的勝利。

影響力使人發(fā)自內(nèi)心地臣服，權力至多使人屈服，迫于無奈的屈服，總有一天會爆發(fā)出更強烈的反抗。只有心甘情愿的臣服，才能讓員工死心塌地地追隨領導者。因此，領導者的影響力比權力更可靠。

另外，領導者的知識也會增強自己的影響力。著名的醫(yī)生、教授、工程師、科學家、技工等等，他們在自己的行業(yè)里，都會給下屬帶來巨大的影響力。因此，身為企業(yè)的領導者，如果你想讓自己具備更大的影響力，除了增加知識、提升品格、提升思想方面努力，還可以從以下幾個方面提升自己：

（１）以身作則

俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子?！薄捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖令不行?！边@些都說明了身教重于言傳的道理，對管理者來說，一個簡單有效的身體力行，很容易影響下屬。有些管理者經(jīng)常在下屬面前高談闊論，卻沒有為下屬做好榜樣，何談影響力？

（２）理性說服

當下屬與你有不同的觀點時，如果你運用權力強迫他服從你，或置他的觀點于不顧，那么下屬今后可能不再積極提出自己的想法。反之，如果你理性地說服他，讓他知道你為什么不贊同他的觀點，這樣下屬更容易信服你。

（３）傳遞正能量

身為領導者，應該像太陽照耀整個團隊，讓大家感受到你的熱忱和積極，讓大家看到你在工作中享受到的樂趣，而不應該消極、冷漠。當領導者的樂觀、希望、信心不斷向外散發(fā)時，其影響力也會不斷提升。

（４）及時給員工幫助

不論是在工作中，還是在工作之外的生活中，當你發(fā)現(xiàn)員工遇到難題時，如果你能及時站出來，給員工提供指導和幫助，久而久之，你的影響力自然會提升。

虎氣不足，猴氣有余，成不了好領導

一代偉人毛澤東曾經(jīng)說過：“在我身上有虎氣，是為主；有些猴氣，是為次。”什么是虎氣呢？這個比較好理解，虎氣指的是霸氣、王者風范、大氣派、大格局、大境界。什么是猴氣呢？這就要根據(jù)猴子的特點來理解了。我們知道，猴子的特點是聰明、機靈，人們通常把“機靈鬼”比喻成猴子，說：“你這家伙，猴精猴精的?！蹦敲?，是不是猴氣指的是聰明、機靈呢？在回答這個問題之前，我們可以先來看一個故事：

有一只聰明的猴子，特別喜歡賣弄自己。其他猴子都看不慣它，都不喜歡它，因此，它在整個猴群中的威信極低。一天，京城名捕來到猴山，其他猴子因為害怕，都相互協(xié)助地逃跑了。只有這只聰明的猴子沒有其他猴子的協(xié)助，沒有逃跑，而且它走到名捕面前賣弄。猴子再機靈，也斗不過好獵手，賣弄的下場只能是束手就擒。

那些看似愚鈍的猴子，由于團結一致，抵御了災難；而那只聰明的猴子，卻因為小聰明葬送了自己。深入分析，我們就會發(fā)現(xiàn)，那只猴子的聰明是“小聰明”者們的典型代表。

俗話說：“山中無老虎，猴子稱大王?！碑斏街袥]有老虎的時候，其他動物都不稱王，只有猴子跳出來稱王，可見，猴子與老虎具有某種共性——都想做老大?？蓪嶋H上，猴子大不如老虎。

與猴子的小聰明相比，老虎擁有的是大智慧。小聰明者雖然機靈，但是與大智慧者相比，由于缺少大境界、大格局、大氣度，往往會做出只重眼前、不看長遠的事情。說到這里，我們有必要分析一下大智慧與小聰明的區(qū)別。

大智慧者謀長遠，小聰明者看眼前。真正有智慧的管理者往往立足當下，放眼長遠，他們能夠很好地處理眼前利益與長遠利益的關系，既能適當照顧當前利益，又不會被眼前的利益迷惑而忽視長遠的利益。而耍小聰明的人往往是鼠目寸光，只看眼前，不看長遠。然而，不謀長遠者就走不遠，小聰明者最后往往是賠了夫人又折兵，就像那只愛賣弄的猴子一樣，最后毀在自己手上。

大智慧者懂得適時適勢，小聰明者投機取巧。真正的大智慧者，往往從戰(zhàn)略著眼，認清現(xiàn)實，按照客觀條件來確定自己的行動路線。而耍小聰明的人往往“術”有余而“勢”不足，他們只懂得投機取巧，見什么對自己有利，就不擇手段地獲取。最后，往往逃脫不了失敗的宿命。

大智慧者沉穩(wěn)、低調(diào)，具有強大的影響力，小聰明者浮躁、虛榮，往往招人反感。對比一下老虎與猴子，老虎沉穩(wěn)、低調(diào)，雖然不怎么拋頭露面，但是它對整個動物世界有強大的影響力，其他動物都對老虎敬畏三分。而猴子整天嘻嘻哈哈，又愛慕虛榮，沒有王者之氣，誰都不畏懼它，也不把它放在眼里。

雖然大智慧與小聰明不同，但是兩者之間并沒有絕對的界限。對一個管理者來說，他可以既有大智慧，也有小聰明。如果他身上的大智慧占的比重多，那么對他來說，就是一個真正的智者，就會更多地表現(xiàn)出虎氣。如果他身上的小聰明占的比重多，那么對他來講，他最多是一個有心眼、有心計的人，在他身上我們看到更多的是猴氣。

身為企業(yè)管理者，最忌諱的是虎氣不足，猴氣有余，因為這樣是無法成為出色領袖的。俗話說得好：“高度決定了眼界，眼界決定了境界?！惫芾碚咴诳创龁栴}時，應該從大局出發(fā)，著眼全局，這樣作出的決策才可能周全，才能從根本上保障公司的利益。要做到“明大局，識大體”，管理者必須有大胸懷、大境界，千萬不能只看到眼前利益，這既是一種思想，也是一種智慧。

從１９９９年成立至今，阿里巴巴在全球范圍內(nèi)，被十幾種語言４００多家媒體連續(xù)追蹤報道，它連續(xù)第五次被福布斯評選為全球最佳Ｂ２Ｂ網(wǎng)站，它的排名甚至比全球電子商務的巨頭亞馬遜還要靠前，馬云是怎么獲得這樣的成就呢？

１９９５年，馬云開創(chuàng)企業(yè)黃頁網(wǎng)站，每天出門向別人講述互聯(lián)網(wǎng)的神奇，說服別人出錢把資料放到網(wǎng)上去，但是沒有人相信他。在那段時間里，馬云被人視為騙子。然而，他不放棄。在中國互聯(lián)網(wǎng)大潮風高浪急之時，馬云決定做一個和世界上所有電子商務網(wǎng)站不同的Ｂ２Ｂ網(wǎng)站，他放棄了那１５％大企業(yè)的生意，決心只做８５％中小企業(yè)的生意。他說：“如果把企業(yè)也分成富人、窮人，那么互聯(lián)網(wǎng)就是窮人的世界?！?/p>

這是遠見還是狂妄呢？事實證明，這是馬云的遠見。１９９９年初，他創(chuàng)辦了阿里巴巴，企業(yè)創(chuàng)辦初期，嚴重缺少資金，馬云到各個大學去做演講，宣講他的Ｂ２Ｂ模式。漸漸地，他引起了人們的關注，海外媒體開始對他表現(xiàn)出極大的熱情。風險投資商也慢慢對馬云產(chǎn)生了興趣。但是馬云先后拒絕了３８家風險投資商，接受了以高盛為首的投資集團的５００萬美元的投資。在該筆資金到位后，他飛赴北京，見了日本軟銀公司的董事長孫正義。那次交談之后，孫正義向阿里巴巴投資了２０００萬美金。就這樣，阿里巴巴在充足資金的支持下，迅速發(fā)展起來。

福布斯曾這樣評價馬云：“有著拿破侖一樣的身材，更有拿破侖一樣的偉大志向！”事實證明，他的眼光非常高遠，他制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有很好的前瞻性。這是阿里巴巴之所以能走到今天，并且將會走得更遠的戰(zhàn)略保證。

真正具有大智慧的管理者，往往是虎氣十足的，這樣才具備統(tǒng)攬全局的能力，才能識大體，謀大局，抓大事，才能從企業(yè)全局的角度、從長遠的角度看問題，這樣才不至于一葉障目，不見泰山，才能從根本上保障企業(yè)的利益和發(fā)展。

令出如山，有令必行

深圳萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石說過：“企業(yè)最缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行?！庇兄贫葲]執(zhí)行，制度就會成為一紙空文。在中國企業(yè)中，一個最大的問題就是制度多、執(zhí)行少、執(zhí)行不到位。難怪海爾集團總裁張瑞敏說：“制定一項好的制度不易，能夠堅決執(zhí)行則更重要。”

有個成語叫“令出如山”，意思是軍事命令像山一樣不可動搖。形容上司下達命令，下屬堅決執(zhí)行，不找借口，不得違抗。真正好的執(zhí)行就應該如此，決不允許下屬找借口，上司絕不能輕易向下屬妥協(xié)。

美國著名的西點軍校有一個流傳很久的傳統(tǒng)，學員回答軍官問話時，只有四種回答：“報告長官，是?！薄皥蟾骈L官，不是?！薄皥蟾骈L官，不知道。”“報告長官，沒有任何借口。”除此之外，未經(jīng)允許不得多說一個字。２００多年來，“沒有任何借口”是西點軍校最重要的行為準則，它加強了軍令的威信，強化了學員的執(zhí)行力。

喬治·巴頓是美國陸軍四星上將。有一次，他想提拔一名軍官，但是沒有合適的人選。于是，他把１０個候選人叫來，對他們說：“伙計們，你們馬上在倉庫后面挖一條長８英尺、寬３英尺、深６英寸的戰(zhàn)壕?！闭f完，巴頓就走進了倉庫，偷偷地從縫隙中觀察那些軍官的反應。

巴頓發(fā)現(xiàn)，那些軍官把鐵鍬和鎬放在倉庫后的地面上，坐在那里休息，嘴里還不停地議論著。有的人說：“６英寸深的戰(zhàn)壕有什么用？又不能做掩護?！庇械娜吮г拱皖D將軍不該讓軍官們干普通士兵干的活。最后，有個軍官站起來說：“讓我們快點挖好戰(zhàn)壕離開這兒吧，管那個古怪的老家伙讓我們挖這個戰(zhàn)壕干什么?！苯Y果，這名軍官被巴頓將軍提拔了，而那些滿腹怨言，消極怠工的軍官們則受到了應有的處罰。

很明顯，巴頓將軍之所以提拔那位軍官，是因為他服從命令，堅決執(zhí)行，不找借口。而那些不服從命令的軍官受到處罰，也顯示了巴頓將軍對下屬決不妥協(xié)的決心。下屬的服從力和執(zhí)行力是管理者威嚴的體現(xiàn)，作為管理者，如果不能令出如山，就沒有威嚴可言?？滴醮蟮墼f過一句很經(jīng)典的話：“大臣們可以你一言我一語地爭論不休，皇帝卻必須要獨斷專行。有時候正確與錯誤并不重要，重要的是天子要有天子的威嚴！”

同樣，企業(yè)老板也應該有威嚴，發(fā)出一項命令之后，就要讓員工堅決執(zhí)行，絕不允許員工拖拖拉拉、打折扣地執(zhí)行任務。只有這樣，企業(yè)的決策才能落到實處，才能為企業(yè)帶來效益，才能保證企業(yè)的發(fā)展。

總經(jīng)理對后勤部門的張主任說：“張主任，每年的這個季節(jié)都是火災的高發(fā)期，去年就有一場大火把我們鄰居單位燒光了，損失慘重。今年我們一定要做好火災的防范工作，避免發(fā)生火災?！?/p>

張主任說：“明白了。最近幾天我在忙手里的工作，過幾天我就把你的話傳達給全體員工?！?/p>

“好的，一定要快點傳達給大家?！?/p>

張主任說：“放心吧，我會盡快傳達你的意見?！?/p>

可是，張主任這一拖就是半個月，半個月后，張主任才向全體員工傳達總經(jīng)理要求大家防火的意見。但是不到３天，公司的廠房就失火了，很多原材料被燒毀。

總經(jīng)理怒氣沖天，把張主任叫了過來，對他怒吼道：“前些日子，我跟你說過，要讓大家注意預防火災，你有沒有傳達我的指令，你是怎么做的？”

張主任兩眼干瞪著，說：“我……我……我跟大家說過啊，一定要把火災的引發(fā)者找出來，要嚴懲……”

總經(jīng)理這叫“令出如山”嗎？當然不叫！軍令如山是指命令發(fā)出之后，要讓下屬立即、馬上去執(zhí)行，而不是聽到下屬說“我最近有點忙，過幾天再執(zhí)行”后，就說：“好吧，你過幾天再做也行?！庇绕涫侵匾氖虑?、重要的命令，一定要注意執(zhí)行的時效性，一旦拖拉，就可能貽誤時機，釀成大禍。

總經(jīng)理對張主任聽之任之的態(tài)度，叫“令出如山”嗎？當然不叫。令出如山是指一定要讓下屬執(zhí)行到位，而不是把上司的話傳達給下屬就完事。在命令下達后，一定要制定相應的防范措施，比如，讓張三檢查一下滅火器，看看是否需要更新；讓李四調(diào)查一下市場上的防水系統(tǒng)，看看是否需要買一臺新的回來；讓王五聯(lián)系當?shù)氐南啦块T，組織一次消防培訓；再組織員工研究一下火災的隱患在哪里，讓大家加強防范。這才叫真正的執(zhí)行，這才是令出如山。

老板一定要像軍官將領一樣下達任務，做到令出如山。無論員工找什么借口，說什么理由，有什么困難，老板都不能輕易改變已經(jīng)發(fā)出的命令。老板可以給員工提出建議，為員工執(zhí)行提供條件，但絕不能允許員工拖泥帶水，拖延執(zhí)行。如果員工執(zhí)行不力，就該揮淚斬“馬謖”，就要當即立斷。只有這樣才能保證執(zhí)行的效果，也才能樹立老板的威信和影響力。

任何時候都要顯得從容不迫

一個優(yōu)秀的領導者，一定要有從容不迫的大將風度，而且越是危機關頭，越要沉著冷靜，否則難擔大任。我們可以假設這樣一種場景：公司的產(chǎn)品質量不合格，被眾多媒體找上門來采訪。領導者見到那場面，頓時就慌亂起來，回答記者提問時前言不搭后語，緊張地抓耳撓腮，說話也結結巴巴。下屬們看在眼里，會作何感想呢？下屬們肯定會想：大事不好了，公司要完蛋了！如此一來，他們還怎么能安心工作？

真正出色的領導者應該成為下屬的“定心丸”，要發(fā)揮安撫人心的作用。越是在危機面前，越要處變不驚，這樣的領導者才具有強大的氣場，才能鎮(zhèn)得住場面，才能贏得眾人的佩服。關于這一點，我們不妨來看看世界華人首富李嘉誠是怎樣應對意外事件的。

二十世紀八九十年代，李嘉誠在房地產(chǎn)行業(yè)玩得風生水起。然而，一起“吉屋白蠟燭”事件，給李嘉誠帶來了一次大危機。那是１９９４年秋，李嘉誠旗下承建的海怡半島小區(qū)開盤了。這個樓盤的質量好、戶型棒，加之李嘉誠的信譽很好，因此，前來看房的客戶眾多。

一天，當幾個客戶參觀吉屋（香港稱空屋為吉屋，含吉祥之意）時，發(fā)現(xiàn)偌大的吉屋里點著幾支白蠟燭，頓時聯(lián)想到死人喪禮，客戶一個個被嚇得魂飛魄散。吉屋一下子變成死屋，這對李嘉誠的樓盤產(chǎn)生了很不好的影響。

面對這種不利的局面，李嘉誠沒有抱怨下屬辦事不力，也沒有埋怨客戶小題大做，而是從容不迫、積極想辦法化解危機。后來，他想了一個辦法：在小區(qū)的東樓安裝了兩三個激光發(fā)射儀器，到了晚上，整個屋頂就會煥發(fā)出五彩繽紛、形態(tài)各異的激光，從遠處看去，蔚為壯觀。

與此同時，李嘉誠也改變了營銷策略，他把開發(fā)的樓宇分成兩大塊，一部分由公司的銷售部銷售，一部分由各大樓宇銷售代理商承包出售。通過積極的引導，促使各代理商之間實現(xiàn)良性競爭，使售樓工作進行得非常順利。一時間，“白蠟燭”事件的負面影響消失得無影無蹤。

對企業(yè)經(jīng)營者來說，企業(yè)在發(fā)展過程中不可能一帆風順，當你遇到意外事件時，當危機突然降臨時，你一定要從容不迫地應對。有了這種心態(tài)，你才能更好地思考應對辦法，在最短的時間內(nèi)化解危機。

身為一名領導者，級別越高，就越要成為下屬的心靈支柱，成為足以支撐所有一切的精神巨石，而不是一顆無足輕重的沙粒。巨石必須穩(wěn)坐軍中，鎮(zhèn)定自若，無論風吹雨打，毫不動搖，就算動搖了，也要裝作鎮(zhèn)定自若。

晚清兩代帝師翁同龢教導弟子時說：“每臨大事有靜氣?！彼J為，自古以來，賢圣之人越是遇到驚天動地的大事、險事，越能做到心靜如水、從容不迫、處變不驚。何謂靜氣呢？即泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬。通俗地講，靜氣就是沉得住氣、靜得下心，再怎么慌亂，也要冷靜自持。這一點在趙國宰相藺相如身上也有經(jīng)典的表現(xiàn)。

戰(zhàn)國時代，秦國獨強，各國都懼怕秦國，稍有不慎，就被秦國戰(zhàn)敗，然后割讓城池給秦國。有一次，趙國有一塊和氏璧，相傳價值連城，秦王得知這一消息后，就打起了和氏璧的主意。秦王派使者前往趙國，表明愿意用十五座城池換和氏璧。

趙王心想：秦王一向只想占便宜，從來不肯吃虧。這一次這么大方，肯定有問題。可是如果不答應秦王的要求，又擔心秦王借此發(fā)兵。答應吧，又怕上當。趙王思來想去，不知道怎么辦，就和大臣們商量，可大臣們也想不出好辦法。

這時藺相如站了出來，自告奮勇地表示愿意帶著和氏璧前往秦國面見秦王。秦王見到和氏璧后，愛不釋手，大有占為己有的意念。藺相如察言觀色，深知秦王的小心思，于是謊稱和氏璧有瑕疵，讓他給秦王指出來。

然而，當藺相如把和氏璧拿到手里之后，馬上做出要摔碎的姿勢，說：“秦王，如果你不講道理，想霸占和氏璧，我藺某就血濺七尺，連璧玉一起摔碎。到時候，玉碎了，大王的信用也碎了，人人都會指責您的不是?！?/p>

秦王訕訕地笑了笑，最終被藺相如的處變不驚所折服。

古話說得好：“心有驚雷而面如平湖?！弊鳛橐幻麅?yōu)秀的管理者，千萬不能隨便讓人看出你的情緒看出你內(nèi)心的慌亂，看出你的不自信。否則，這對企業(yè)在競爭中取勝是極為不利的。試想一下，在面對競爭對手時，你顯得慌亂不已，對方一眼就看出你的實力不濟和信心不足，這樣對方就會強勢出擊，直到取勝為止。反之，你從容不迫，信心十足，你的強大氣場就能嚇退競爭者。

身為管理者，還應明確一點：當你慌慌張張、手足無措時，你將會失去下屬的尊敬和敬畏。他們對你只會感到失望，并暗暗嘲笑你：“你不過是一個經(jīng)不起大事考驗的人?！彼裕瑹o論是為了維護自己良好的形象，還是立足于企業(yè)發(fā)展的需要，你都有必要時刻保持從容不迫的精神狀態(tài)。

精心挑選左膀右臂

看過古裝劇的人都知道：任何一個帝王，都離不開左膀右臂，他們左有文臣，右有武將，而這其中又有一兩個是自己最得力的助手。每逢大事來臨，帝王無法定奪時，就會召集左膀右臂商議。如果沒有左膀右臂，遇到什么事情領導者都要一個人去面對，一個人去頂著壓力尋找對策，連一個商量的人都沒有，那么任憑領導者的個人能力再強，也很難應對殘酷的現(xiàn)實競爭。這一點我們不妨從諸葛亮身上去體會。

諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來，他已經(jīng)成為智慧的象征，長留于國人的心中。然而，蜀國還是滅亡了，而且是三國中最先滅亡的。為什么蜀國有這樣的結局呢？其實，這里有諸葛亮的責任——沒有挑選出自己的左膀右臂，沒有培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人。

自從劉備白帝城托孤以來，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨忽視了對左膀右臂的挑選和接班人的培養(yǎng)。當他用兵點將時，我們很難看到核心團隊成員參與決策，大多數(shù)時候是諸葛亮一個人在決策，致使廣大謀臣缺乏實戰(zhàn)決策的歷煉，造成后來蜀中無大將，廖化充先鋒的局面。

盡管后來諸葛亮選定姜維為接班人，但主要是讓他執(zhí)行，至于如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政等他并未悉心指導。諸葛亮如此做法，就連他的對手司馬懿也連連搖頭，司馬懿說：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事務繁雜、事必躬親，肯定活不長。果然，不久后諸葛亮積勞成疾，在憂慮中死去。蜀國也隨著他的逝世，急轉直下，很快就滅亡了。

回到企業(yè)管理中來，今天的企業(yè)老板打天下也需要左膀右臂，正所謂：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”有幾個得力的幫手，老板打天下就會輕松許多。聯(lián)想的柳傳志有楊元慶、郭為這兩個幫手，海爾的張瑞敏有楊綿綿這個堅實臂膀，海信的周厚健有于淑敏這個得力干將。可以說，優(yōu)秀的企業(yè)老板大都會有一個或多個“左膀右臂”。正是在這些左膀右臂的協(xié)助努力下，企業(yè)老板才能取得非凡的成就。

在上個世紀９０年代中期，柳傳志就開始精心挑選左膀右臂，并將其培養(yǎng)成自己的接班人，而他的左膀右臂就是楊元慶和郭為。柳傳志是怎么對待自己的左膀右臂的呢？他的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理，另一方面在在價值觀、思想方法甚至工作技巧等方面，與他們求得一致。

柳傳志要求他們主動思考，把自己當成創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，而不能做被動式接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳志會指導他們，但是絕不代替他們。同時，柳傳志還把權利、責任說得很清楚，然后放手讓他們?nèi)ナ┱共拍?，在工作中鍛煉自己?/p>

柳傳志的做法有這樣幾個好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權，充分調(diào)動他們的積極性；三是當他們有能力獨當一面時，柳傳志可以騰出時間和精力思考公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。

從如今聯(lián)想的發(fā)展來看，柳傳志的左膀右臂是十分出色的。先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國棟、趙令歡，在他們合力輔助下，柳傳志將整個聯(lián)想集團帶入了新的發(fā)展高度。

很多企業(yè)老總說：“我找不到左膀右臂！”其實并不是找不到，而是在于不知道找誰做自己的左膀右臂，也不知道按照什么標準來挑選左膀右臂。那么，企業(yè)老板到底該如何挑選自己的左膀右臂呢？

在挑選左膀右臂之前，企業(yè)老板必須明確一點：你希望左膀右臂與你一起做好哪些事情？明確了這一點后，再考慮以下幾個問題，并根據(jù)這幾點來挑選優(yōu)秀人才做你的左膀右臂。

第一個問題：對方是通才型人才，補充型人才，還是實干型人才？

通才型人才指的是知識面比較廣，整合與創(chuàng)新能力比較強，善于出奇制勝。補充型人才指的是有比較突出的優(yōu)勢，能夠補充你的不足，善于強化團隊的優(yōu)勢。就如同海爾的張瑞敏與楊綿綿，一個善于制定宏觀戰(zhàn)略，一個擅長細節(jié)執(zhí)行，兩人合作，形成了不同性格與能力的互補。同樣，索尼集團的井深大對盛田昭夫來說，也是互補充型人才，因為盛田昭夫擅長行銷和管理，井深大擅長技術研究和開發(fā)。

實干型人才指的是執(zhí)行能力強，能夠到位地執(zhí)行戰(zhàn)略決策，高質量地完成任務，這種人才是每個團隊中都不可或缺的。當然，人才的種類是多種多樣的，不僅僅局限于這三種，他們可以是多種類型的混合體。如果他既是通才，又很實干，還能與你形成互補，那就最好不過了。

第二個問題：對方是否認同你的理念和價值觀？

如果一個優(yōu)秀的人才不認同你的價值觀和經(jīng)營理念，你可以先嘗試慢慢影響他、說服他，當他認同了你的理念和價值觀之后，方可將其培養(yǎng)成自己的左膀右臂。否則，即使他的能力再強，你也要慎用。日本“經(jīng)營之神”、松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說過：“如果你犯了一個錯誤，公司是會饒恕你的。然而，你背離公司的原則就會受到嚴厲的批評，直至解雇。”

第三個問題：對方是否有較高的忠誠度？

企業(yè)老板精心挑選一個左膀右臂，一定要看對方是否忠于自己，否則，無異于在自己身邊安了一顆定時炸彈，隨時都有爆炸的可能，對企業(yè)、對個人都會產(chǎn)生嚴重的威脅。不過，員工是否忠誠有其自身的原因，也有你的原因。假如企業(yè)老板本身不具備讓人忠誠的資本，如心胸狹隘、不聽建議、處事不公、壓制下屬，那么又怎么讓下屬忠于自己呢？

第四個問題：對方是否有符合崗位需要的職業(yè)素養(yǎng)？

企業(yè)老板的左膀右臂經(jīng)常要參與重大決策，他必須擁有強烈的責任心，有良好的執(zhí)行力，有較高的工作效率。當企業(yè)老總離開時，他必須具有應對一切問題的決策能力、組織協(xié)調(diào)能力。

第五個問題：對方是否被廣大員工所接受？

企業(yè)老總在選擇左膀右臂時，一定要考察此人在員工中的受歡迎程度。如果大家對他的評價不高，不怎么喜歡這個人，那么至少說明這個人還不能服眾，他也很難凝聚人心，團結大眾去完成目標。出現(xiàn)這種情況時，企業(yè)老總最好先考察這個員工不被大家接受的原因，只要此人的人品沒問題，其他方面存在不足都可以慢慢幫他改，然后再重用他。

第六個問題：對方是否擁有持續(xù)的學習力？

企業(yè)老總在挑選左膀右臂時，應該重視對方的學習力。因為作為企業(yè)的重要人物，擁有良好的學習心態(tài)和學習能力十分重要。如果他有較強的學習力，那么他不僅可以學到應有的技能，而且他能隨時從下屬、從上司、從競爭對手那里學到有益的東西，為己所用。

對于以上六個問題，如果你對照要挑選的左膀右臂，給出的回答是肯定的，那么恭喜你，你可以重用他了。如果有些問題的回答是否定的，那么你可以有針對性地培養(yǎng)對方，使他達到重用的標準。

不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點

俗話說：“樹活一張皮，人活一張臉?！惫芾砥髽I(yè)，在與員工打交道的過程中，很多領導者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點，以顧全臉面，在下屬面前樹立一個“高大全”的形象，把自己神化成“不食人間煙火”“不與員工同流”的光輝形象。

殊不知，掩飾自身缺點、刻意美化形象很容易在領導者與員工之間制造一條心理鴻溝，使員工對領導者產(chǎn)生一種距離感，員工甚至會這樣看待領導者：你不是很牛嗎？我偏不服你，不配合你，看你牛得起來不？這樣一來，團隊凝聚力就無從談起，團隊戰(zhàn)斗力就難以體現(xiàn)。

其實，與其刻意神化自己，不如適當暴露自己的缺點，讓員工知道你也是普通人，而不是神；讓員工知道，你也有不足，你也需要他們的支持和幫助；讓員工知道，你其實很謙虛，你希望向他們學習。如此一來，你的個人魅力就一下子增強了，你的領導力也會變得強大起來。這一點在著名的ＮＢＡ球星邁克爾·喬丹身上表現(xiàn)得特別典型。

眾所周知，邁克爾·喬丹被譽為“世界籃壇巨人”，他的成就至今無人能及。喬丹在球隊里是毫無爭議的領袖，在廣大球迷以及很多隊友眼中，他被神化成無所不能的球星?？墒菃痰げ贿@么認為，他意識到如果要想芝加哥公牛隊連續(xù)奪得總冠軍，就必須推倒“喬丹偶像”這一形象，以證明公牛隊不是他一個人的球隊，而是整個團隊的球隊。

喬丹的隊友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超級球星，當人們狂熱地追捧喬丹時，皮蓬的心理無疑會受到不良的影響。畢竟，一山難容二虎，為了打造一個有凝聚力的團隊，喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點，指出皮蓬的優(yōu)點，激發(fā)了皮蓬的自信心。

在一次訓練中，喬丹主動與皮蓬聊了起來，他問皮蓬：“咱倆的３分球誰的更好？”

皮蓬說：“那還用說，當然是你。”

“不，是你！”喬丹肯定地說，“雖然我投３分的命中率比你高一點，可是你投３分的動作比我要規(guī)范、自然得多，在這方面，你的天賦遠勝過我，相信以后你還會做得更好，而我投３分是個弱點，以后必須改善一下。”

接著，喬丹說：“我扣籃的時候習慣性地用右手，即便是左手扣籃，也會習慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好，這是我的一個重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣籃，甚至左手扣籃比右手還要好一些?！?/p>

這些細節(jié)皮蓬從來都沒發(fā)現(xiàn)，通過這次對話，皮蓬對喬丹有了更多的敬佩，他明白自己與喬丹相比有哪些優(yōu)勢。從此以后，在喬丹的鼓勵下，皮蓬的團隊協(xié)作意識越來越強，在球場上表現(xiàn)得越來越好，和喬丹的關系也變得越來越融洽。正因為如此，ＮＢＡ的歷史上才會有“公牛王朝”。

領導者主動暴露弱點，毫無保留地向他人展示真實的自我，這體現(xiàn)出領導者的坦蕩和謙遜。這樣做可以讓團隊成員明白，領導者雖然優(yōu)秀，但也并非是完美的，也有缺點和不足，需要支持和幫助。暴露了缺點和不足，可以向團隊成員表明：你是一個真實的、可接近的人，而不是一個無所不能的神。

一位經(jīng)理在管理上非常有才能，但他的缺點是性格火暴，當下屬犯錯時，他就會不顧情面地一頓猛“批”。為此，下屬們都不太愿意接近他，甚至有些害怕他。后來，在一次部門會議上，他很動情地說：“我這人，從小就是‘?！?，發(fā)作起來就會讓別人難堪。我下決心改了十幾年，還是沒改掉。今后，如果我‘?！瘹馍蟻砹?，拜托大家用力頂回去，誰幫我改掉了‘?！瘹?，我就把我的年終獎給他?！睆哪且院螅蠹以僖膊话阉呐Ｆ夥旁谛纳?，相反，大家經(jīng)常在他發(fā)作的時候，笑嘻嘻地和他開玩笑：“經(jīng)理，我們看到了一頭發(fā)瘋的牛。”

領導者身上如果有些弱點，改又改不了，這時就無須回避、遮掩了，不如坦率地自我揭發(fā)，自我曝光，這樣下屬反而覺得你為人坦誠，進而諒解你，覺得你有親和力。

每個團隊的領導者都希望自己手下都是精兵強將，這樣大家才能助你的事業(yè)不斷飛躍，你才能獲得更大的提升空間。因此，你不妨借鑒一下喬丹的做法，主動暴露自己的缺陷和不足，肯定別人的閃光點，或者出點小洋相，表明自己不是一個高高在上、十全十美的人，這樣不但可以使你變得更容易接近，有時候還會使別人不與你為敵。

有一位記者去拜訪一位企業(yè)家，目的是獲得有關他的一些丑聞。因此，他帶著一連串的質問氣勢洶洶而來。簡單地寒暄之后，這位企業(yè)家對記者說：“時間還很充足，我們可以慢慢聊。”這種從容不迫的姿態(tài)讓記者大感意外。

片刻之后，秘書端來咖啡，這位企業(yè)家端起咖啡喝了一口，立即驚慌失措地把咖啡放下來，嘴里嚷道：“啊！好燙啊！”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之后，企業(yè)家拿了一支香煙放入嘴里，但是記者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家居然從過濾嘴一頭點火。于是他趕緊提醒道：“先生，你的香煙拿反了?！逼髽I(yè)家聽到提醒，才慌忙地把香煙拿正，不料又將煙灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤風云的企業(yè)家，居然出了一連串的洋相，讓記者大感意外。不知不覺中，記者原來的那種挑戰(zhàn)情緒完全消失了，甚至覺得企業(yè)家也不過如此。其實，這些都是企業(yè)家刻意安排的，他就是想以此弱化記者的挑戰(zhàn)情緒——他的目的達到了。

在很多人的印象中，領導人物總是“高大全”的印象，如果領導人物能主動暴露自己的缺點，就很容易消除普通人對領導人物的仰視姿態(tài)，甚至會對領導人物產(chǎn)生一種親近感。因此，身為領導人，你應該讓部下看清你也是一個普通人，這對融洽部屬關系、團結部下會有很好的效果。

在企業(yè)界，職位越高的人往往越容易相信：自己比別人更重要，或者更聰明。ＳＧＳ湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經(jīng)說過：“當務之急是我們應該把自己從職位、頭銜以及過去的成見中抽身出來。從新的角度去看，其實每個人都是領導者?！倍s翰·羅賓遜更明確地說：“我們應該提醒自己，除了擁有顯赫的頭銜之外，其實他跟其他同事和部屬之間毫無區(qū)別。”

約翰·羅賓遜回憶道：“我３０歲出頭就當上了銀行總裁，那時覺得自己實在是個了不起的人物?？墒敲看挝一丶視r，寶寶的尿片濕了，我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現(xiàn)實，對自己有了新的認識，并得以保持自我平衡，免于自我膨脹?！?/p>

這些優(yōu)秀的成功人士都在提醒我們：身為企業(yè)的領導者，有必要把自己視為一個普通人，一個與員工毫無區(qū)別的普通人，而不要自以為是，高高在上，甚至刻意地神化自己。這樣，才能成為一個有親和力的領導者。

當然，在暴露自身弱點的時候，要有所選擇，對于那些致命的缺點，永遠不要暴露，刻意被暴露出來的弱點，應該是那些無關緊要的缺點，或者挑選從某種意義上可被視為優(yōu)點的“弱點”來暴露。

帶人要剛柔并濟，做領導要軟硬兼施

清朝忠臣曾國藩曾說：“太柔則靡，太剛則折；剛自柔出，柔能克剛。”身為領導者，既不能太剛、太強硬，也不能太軟弱、太柔和，明智的做法是把握好剛與柔、硬與軟之間的平衡，實行“兩手抓”戰(zhàn)略，一剛一柔，一硬一軟，剛柔并濟、軟硬兼施。

之所以要一剛一柔、一硬一軟，是因為剛硬有助于維護領導者的權威，有利于強化員工的執(zhí)行力，而柔和有助于增強領導的親和力，有利于拉近與員工的距離，便于激勵員工。以企業(yè)決策來說，領導者的剛硬體現(xiàn)于絕對的決策權，體現(xiàn)于說一不二，而領導者的柔和體現(xiàn)于尊重下屬的意見，鼓勵下屬自由發(fā)言。以處理內(nèi)部關系來說，領導者的剛硬體現(xiàn)于嚴格分清上下級關系與職責，不得逾越，領導者的柔和體現(xiàn)于積極幫助下屬分憂，體貼關懷下屬。

剛柔并濟、軟硬兼施，既能確保企業(yè)運作的井井有條，又能穩(wěn)定內(nèi)部的團結協(xié)作。清代著名的“紅頂商人”胡雪巖就把這一招運用得非常絕妙，讓下屬不得不佩服得五體投地。

胡雪巖早年在阜康錢莊打工，得到了錢莊于老板的欣賞和栽培。于老板就像胡雪巖的父親一樣，將他視為錢莊的接班人。他在臨死時將阜康錢莊托付給了胡雪巖。胡雪巖將于老板安葬之后，又花了兩個多月的時間祭奠他，前前后后總共花了三個月時間。

三個月后，胡雪巖回到錢莊，第一件事就是召集大家開會。在會上，他說：“于老板走了，大家都很傷心，我守孝三個月，雖然在這段時間內(nèi)，我沒有過問具體的事情，但大家這三個月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁機偷懶，我也知道，但是我不為難大家，只希望大家跟著我好好干。從今往后，每個人的年資在目前基礎上增加１０％?！?/p>

看似平常的一番話，充滿了軟中帶硬的意味，既震懾了偷奸?；撸只\絡了人心。

從這個案例中，我們可以看到胡雪巖在帶人、馭人方面的藝術，他通過恩威并施的做法，表現(xiàn)出剛柔并濟的手腕，既向下屬曉以利害，又鄭重其事地勸慰下屬，只要大家跟著他認真干，自己一定會好好對待他們。

在管理中，無論是對員工“軟”還是對員工“硬”，都不可以絕對化，而應該兩者兼之。因為一味地“軟”，會導致管理的混亂狀態(tài)和領導者的權威受損，以及下屬膽大妄為、肆無忌憚地有令不行，使企業(yè)陷入危機之中。而一味地“硬”，則容易造成領導者專權獨斷，引起下屬的恐懼心理，還會挫傷員工的積極性，甚至激起員工的反抗情緒，從而造成上下級關系的“冰凍狀態(tài)”。只有剛柔并濟、軟硬兼施，才是最可靠的領導方式。

通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結果的領導者。當年他新官上任，公開宣布：通用公司在銷售市場上必須進入前兩名，因為如果無法進入前兩名，將會面臨破產(chǎn)的命運。

對于韋爾奇的高要求，很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動，無論產(chǎn)品銷售的業(yè)績?nèi)绾?，他總是嫌不夠，一時間，讓人覺得他很沒有人情味。但事實上，韋爾奇并非沒有人情味的領導，他也注重溫柔待人。

一天，有一位中層經(jīng)理在韋爾奇面前作報告，由于緊張過度，他兩腿不停地抖動起來。韋爾奇發(fā)現(xiàn)這一情況后，就問他怎么回事，為什么如此緊張。這位經(jīng)理坦白地說：“我太太跟我說，如果這次報告砸了鍋，我就完了?！?/p>

韋爾奇聽后，馬上安慰他，他還讓人送來一瓶最高級的香檳和一束紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：“你先生的報告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂?！边@件事讓這位經(jīng)理和他的太太十分感動。

太剛硬的領導者，會讓人敬而遠之；太柔的領導者，會讓人覺得懦弱無能。只有懂得剛柔并濟，才能達到讓人又愛又敬又懼怕的效果。不過，什么時候該“剛”，什么時候該“柔”，什么時候該“軟”，什么時候該“硬”，領導者需要拿捏準確。只有運用得當，才會獲得圓滿成功。

值得注意的是，領導者在表達“剛”的時候，如果夾雜一些“柔”的成分，會使你顯得有情有義。例如，當下屬親近領導者，向領導者表達意見或建議時，領導者應該對下屬的行為表達肯定和欣賞，保護下屬的積極性。如果領導者正襟危坐、不理不睬，那么下屬的積極性就會受到打擊。

同樣的道理，在對下屬表達“柔”的同時，也應該在合適的時候，表達自己的“剛”。比如，下屬犯了原則性的錯誤，你就要來硬的，就要“唱黑臉”，表現(xiàn)得鐵面無私，秉公執(zhí)法，該批評的批評，該懲罰的懲罰。只有在該剛的時候剛，在該柔的時候柔，做到剛柔并濟，才能更好地駕馭下屬，把企業(yè)管理得更好。