１權力過度集中，會使整個企業(yè)“高度無能”

權力是管理者依仗的最大資本，有了權力之后，管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權力當作監(jiān)控他人，顯示個人權威的工具。最典型的表現(xiàn)就是，從戰(zhàn)略目標的制定，到戰(zhàn)略目標執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，什么事情都要過問。在這種嚴格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無法打開。

作為管理者，該管的事情一定要管，而且要管好，比如，戰(zhàn)略的制定、任務的下達，但是不該管的堅決不能管，你管多了，員工就會厭煩，因為他們感受不到信任和自由。關于這一點，有一個非常貼切的案例：

有一次，通用電氣公司組織高層管理人員進行一次別開生面的培訓游戲。游戲的前一天，杰克·韋爾奇給每個參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克鞋。然后問大家：“大家知道為什么我要給你們發(fā)帽子和鞋子嗎？”大家說：“因為明天有登山活動?！?/p>

韋爾奇又問大家：“假如我還給你們發(fā)衣服乃至內衣褲，你們會有什么感覺呢？”大家不約而同地搖頭，說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服。”

韋爾奇說：“對了！你們不要，我也不該給?！?/p>

管理的奧妙就在于“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡單有效。但是，很多管理者有一個通病，他們習慣于相信自己，不放心別人，經常不禮貌地干預別人的工作。這個通病形成了一個怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們越來越束手束腳，感覺不舒服，并漸漸失去寶貴的主動性和創(chuàng)造性。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。

管理者應該明確從頭管到腳，有多么大的危害：首先，你過多的支點會讓員工無所適從，太多的細節(jié)會掩蓋真正的工作重點。其次，員工永遠也學不會獨立做事，因為你把一切經驗都告訴給他，他就會按照你的方式去做事，而不是自己探索、創(chuàng)新，一旦遇到挫折，他就會想到你，而不會自己去獨立解決。

認識到從頭管到腳的危害之后，管理者不妨用“管頭”和“管腳”的管理方式來代替從頭管到腳的管理方式。為此要注意下面兩點：

（１）解決“做什么”和“誰來做”這兩個問題

要想管好“頭”，就要重點解決兩個問題：“做什么”和“誰來做”。“做什么”是戰(zhàn)略，是目標，誰來做是授權，也就是說管理者清晰地描繪企業(yè)的未來，制定戰(zhàn)略路線和具體目標，然后將具體的目標分配給合適的員工去完成。

身為管理者，要做的是給員工創(chuàng)造一個寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環(huán)境。與此同時，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會迸發(fā)出來。

（２）讓工作結果成為衡量成敗的唯一標準

要想管好“腳”，就要堅持以工作結果論英雄。舉個例子，在越野比賽中，只要規(guī)定起點和終點，以及比賽的路徑，每個人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。

在企業(yè)管理中，管理者也可以這樣做。有些公司采取彈性工作時間，不規(guī)定員工幾點上班，幾點下班，上午干什么，下午干什么，對于特定的任務，管理者只給員工一個完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。最終，以結果來衡量員工的工作業(yè)績。這樣能給員工足夠的空間，員工也會回報公司更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

２大權抓到底，小權放到位

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個人，運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

劉邦的話既表明慧眼識人的重要性，更表明信任下屬、正確授權的重要性。說到授權，有些管理者可能會這樣想：“如果我把權力授予下屬，那我所掌控的權力就少了，如此一來，我這個管理者豈不是名存實亡？再者，下屬有了權力之后，如果胡作非為，我該怎么辦呢？”尤其是在古代戰(zhàn)爭年代，授權給下屬往往有很大的風險，下屬權勢大了之后，可能篡權奪位，這樣后果豈不是很嚴重？

其實，授權并不等于放權，授權只是將一部分權限交給下屬，讓他們自由發(fā)揮自己的能力，展示自己的才華。根本性的大權仍然掌握在領導者手里，就像放風箏一樣，領導者始終牽著風箏的線。當風箏飛行路線有所偏差時，領導者只需輕輕拉一拉手中的線，讓風箏按自己的期望去飛翔。

況且，授權的目的是為了把公司經營管理好。如果領導者在意權力上的爭奪，把權力緊緊攥在手里，那么僅憑你一人之力，是難以把公司管理好的。這就是為什么很多領導者每天操勞，甚至都累趴下了，公司發(fā)展卻一塌糊涂。這就是因為他們不懂得授權。如果懂得授權，那么管理將變得輕松許多。因為正確授權有很多好處：

首先，正確授權可以減少領導者的工作負擔，使其集中精力處理更重要的問題；第二，正確授權可以表達對下屬的信任，激發(fā)下屬的創(chuàng)造力；第三，正確授權可以調動下屬的積極性，滿足下屬對權力的欲求；第四，正確授權有利于發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才；第五，正確授權有助于領導者取長補短，加強團隊協(xié)作的效率，提高團隊的整體力量；第六，正確授權可以避免領導者獨斷專行，有助于降低決策風險，減少決策失誤造成的損失。

在正確授權這個方面，劉邦做得非常好。在劉邦的隊伍里，有貴族出身的張良，有游士陳平，還有縣吏蕭何，屠夫樊噲，鼓手周勃……這些人在劉邦的組合下，在各自擅長的位置上做事，幫助劉邦打天下。劉邦用人不疑，大膽放權。當年他給陳平黃金四萬兩，卻不過問此事，充分體現(xiàn)了對陳平的信任。在這種情況下，陳平的才能得以充分發(fā)揮。在楚漢之爭中，陳平利用項羽多疑的性格，通過黃金收買人心，成功使用了反間計，使得項羽把范增逼走，幫劉邦戰(zhàn)勝了項羽。

與劉邦的英明授權相比，明太祖朱元璋的專制集權做法，就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后，專權的做法立刻暴露出來，他誅殺開國功臣，以廷杖、文字獄凌辱官員，廢除了丞相，集大權于一身。這些專制的做法使得當時的讀書人都不愿意出來當官，一時間人才凋零。但是，全國軍政大權集于皇帝一人，致使政務十分繁忙。朱元璋雖竭盡全力，但是拼上老命無法承擔。

其實，企業(yè)管理與治理國家的道理是一樣的，搞專制主義是難以將企業(yè)管理好的，唯有懂得放權，正確授權，給部屬充分發(fā)揮能力的機會，才能借眾人之力，打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。

約翰·錢伯斯是思科公司的總裁，他就深諳授權之道。對此，有人戲稱他是最樂于授權給下屬的總裁，他本人也曾說過：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”

錢伯斯經常對部屬說：“最有能力的管理者并不等同于大權在握、搞集權統(tǒng)治，一群人總是能打敗一個人的，如果擁有一群得力的助手，就有機會創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團隊、優(yōu)秀的企業(yè)。但如果你不敢把權力授予助手們，那么他們的才能便無從發(fā)揮。這樣一來，你的部門的效益就難有提高，你的影響力也將受到影響，這對你掌權非常不利?！?/p>

在錢伯斯看來，優(yōu)秀的管理者不必大包大攬，事必躬親，而在與合理地統(tǒng)籌安排人員做事。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然后，你就可以走開了?！?/p>

在思科，高層管理者負責確定戰(zhàn)略和目標，建立公司所需要的文化，然后將權力下放到基層，使更多的基層人員擁有決策權。這樣一來，公司的許多事情相當于由市場來決定，因為基層人員對市場十分了解。而且授權給基層人員，使得決策的質量得到了很大的提高。在這種授權文化之下，思科迎來了一個又一個高速發(fā)展時期。

領導者確定一個戰(zhàn)略目標后，讓下屬自主發(fā)揮聰明才智去實現(xiàn)這個目標，這樣才能充分調動下屬的積極性。身為管理者，絕不要對員工的具體工作指手畫腳，你只要給他們指定一個方向，把具體的事務交給他們就行了。

管理者要明白的是，一個人的能力是有限的，即使你非常有才華，靠你一個人來指揮一切，你終究還是忙不過來的。因此，你必須學會有效地授權，讓整個部門的每個員工都動起來，讓大家自發(fā)地做自己擅長的工作，這樣才能把工作做好。

３無為而治：最有效的授權就是讓員工各盡其責

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理?！表f爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對別人不放心，粗魯?shù)馗深A別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，最后把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領導者什么都管，最終只會累壞自己。

尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅持實行“愷撒式”的經營管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對掌控管理權力。公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由他來完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復函，做利潤分配，周游全國以監(jiān)督幾百家經銷商。

每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，面對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。而且尤金本人也陷入了公司錯綜復雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。因為不懂得授權，凡事親力親為，才會把自己弄得疲憊不堪。

作為一名管理者，學會授權真的很重要。一個善于授權的管理者，對公司而言是一種福氣，對部屬而言也是一種福氣。面對很多有才華的下屬，大膽地把權力授予給他們，把事情交給他們去辦，這樣既有利于分擔自己的壓力，又能給下屬發(fā)揮自身能力和創(chuàng)造性的機會，何樂而不為呢？所以，優(yōu)秀的管理者對待能不管的事情，他們總是盡量不管，而是把這些事情交給下屬管。

通用電氣公司從愛迪生創(chuàng)立之日起，延續(xù)了一百多年。在這漫長的發(fā)展過程中，它演化出一整套非常完備但也非常復雜的管理體系。在杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之后，他發(fā)現(xiàn)這套管理體系程序太多，對員工的控制太多，這對人的創(chuàng)造性和積極性會產生抑制作用。所以，韋爾奇提出“在企業(yè)里，我們要有更多的領導，更少的管理”。

韋爾奇多次提到，一定要減少管理的層次，減少管理的量。他認為沒有人喜歡被控制、抑制，如果管理帶有這種控制、抑制人們的特征，就會使人們處于黑暗中。比如，把很多時間浪費在瑣事和匯報上；對員工控制太多，使他們的自信心受損。

在韋爾奇看來，管得越少越好，怎樣才能減少管理呢？他認為必須減掉那些不必要的控制——對人的檢查、審核。而應該多給員工提供目標，多激勵他們，讓他們擁有自主權和自信心，從而更積極地去實現(xiàn)目標。

在杰克·韋爾奇的領導下，通用電氣的管理層通過不斷地授權，表達對員工的信任，徹底改變了以往的官僚主義管理作風，使通用電氣迎來了又一春。

“管得越少，才能把企業(yè)管得越好?！边@不只是杰克·韋爾奇的觀點，很多優(yōu)秀的管理者都有類似的管理理念。１９８８年，在哈佛商業(yè)評論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

松下幸之助曾經說過：“當創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時，我采取分層負責的管理方式，員工上萬人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘??！?/p>

松下幸之助明白，企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權。他認為，管理者應該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的制度。這樣一來，你就不用費盡心機地管理員工，員工也能如你所愿地對待工作，把工作做好。

４科學分配任務，把正確的事情交給正確的人

在我們身邊，經常會看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團隊的各項工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領情，認為下屬瞎操心。當被人說他們工作方法不對時，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。管理者應該通過分配任務、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對一個管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計劃、分任務、跟蹤檢查，促成團隊目標達成，這才是管理者的本職工作。

不可否認，不少管理者是拙劣的任務分配者。雖然他們也分配工作，但對工作的情況、對下屬的優(yōu)勢不完全了解，經常把工作分配給不適當?shù)娜巳プ?，結果當然無法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費了時間，又浪費了人力物力，而且還會打擊下屬的積極性。那么，怎樣分配任務最好呢？要注意什么呢？下面我們就來介紹一下分配任務的幾大要點：

要點１：選定工作

在分配工作之前，要認真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點，難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。

關于這一點，需要注意的是：有一種叫做“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。

要點２：選定能夠勝任的人

原則上講，你可以把任何一項工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項工作的人，就要求你平時多花時間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優(yōu)勢、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當然，你也可以經常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個例子，你可能知道某個下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠遠快于他人，而且出錯率很低。這樣一來，當你有一些材料需要急用時，你可以把錄入的工作交給這個員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項工作交給一個下屬，而他恰好不擅長錄入，那么不僅耽誤了時間，還會影響你的正常工作需要。

要點３：委派工作的時間

同樣是一項工作，什么時候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點，往往喜歡在上午委派工作，結果，員工原本可以按部就班進行的工作，完全被打亂，還會損害員工執(zhí)行任務的積極性。為什么會這樣呢？

因為一般來說，員工往往會在早上上班時，就想好了一天要做的事情，他們帶著計劃來到辦公室。一上班，還沒做幾分鐘，就接到了新任務。這個時候，他被迫改變原定的日程安排，工作的有限順序也要調整。他們的內心會產生一種莫名其妙的煩躁，這會影響員工執(zhí)行的積極性。

那么，應該在什么時候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應該在每天下午或快下班時委派工作，讓員工第二天來處理這些工作。如此一來，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。

要點４：委派工作的方式

怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過第三者傳達委派的任務，而不是當面向員工交代，這樣一來，經過一道中轉，有可能發(fā)生信息傳遞誤差，導致執(zhí)行者錯誤理解領導者的意圖。而且這種委派工作，會讓被委派者覺得領導者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好面對面地委派工作，這樣下屬有什么疑問，可以當場提出來，便于溝通和交涉。當然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯的方法，但不會給下屬深刻的印象。

要點５：委派時要做的事

在委派工作時，你不妨告訴下屬：你為什么要把這項工作交給他，向他指出他有某項特殊的才能，適合完成這項工作，這樣可以表達你對他的信任和賞識，有利于激發(fā)他的積極性。同時，你應該讓下屬知道，這項工作的重要性，完成這項任務，對公司的直接影響，讓他意識到肩負的責任。

在委派工作時，你有必要解釋一下工作的性質和目標，向下屬交代一些相關的信息，告訴下屬：這項工作要做到什么效果，什么時間完成，在這個過程中向誰匯報工作進程，等等。

最后，一定要記得用肯定的語氣對下屬說：“我確信你能做好這項工作?！边@句話對下屬將會產生很大的激勵作用。

５根據(jù)下屬的特長進行授權

對ＮＢＡ有一定了解的人，想必對公牛隊的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅發(fā)，經常穿奇裝異服，很多人看他不順眼，但是在教練眼里，他卻是一個有著無人能比的天賦的防守型球員。

羅德曼加盟到公牛隊的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你唯一要做的只有一件事情?！绷_德曼問教練：“什么事？”教練說：“你每一場比賽，必須搶下１５個籃板球。只要你能抓下１５個籃板球就可以了，至于你能得幾分，哪怕得零分，都沒有關系。但你要記住，抓籃板才是你最應該做的事情?！本瓦@樣，羅德曼在公牛隊的體系中，鍛煉成著名的“籃板王”。

為什么教練把抓籃板球任務交給羅德曼呢？因為他了解羅德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長。我們都知道，當籃球裝上籃筐再彈回來時，很多個子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高并不突出，他是怎樣搶籃板的呢？

原來，當籃球彈起來時，他通常跳起來用手挑一下籃球，然后再跳起來把球抓住。通常來說，人只有在膝蓋彎曲的時候才能跳起來，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續(xù)起跳。因此，當球第二次下落時，個子高的球員正在屈膝準備起跳，但他已經“蹭”的跳起來，把籃球抓在手里了。

當年的公牛隊不缺少得分手，因為喬丹就是最偉大的得分手。因此，羅德曼在防守方面起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長，是他的優(yōu)勢，是他了不起的地方，而英明的教練將這項任務交給他，可以說是讓對的人做對的事。所以，公牛隊當年才能締造３連冠。

其實，領導一個團隊、管理一個企業(yè)，和帶領一個球隊的道理一樣，領導者就像球隊的教練，一定要學會正確地用人，把相應的工作授予給對的人。如果你能把每一個員工都安排在正確的位置上，讓每個員工做他擅長的事情，那么每一個員工都能發(fā)揮出最大的價值，團隊的戰(zhàn)斗力就會無比強大。

每個員工都有自己的特長，領導者不能求全責備，而應該根據(jù)他們的特長進行授權。這樣，他們才能做自己擅長的事情，更好地發(fā)揮自己的能力。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才的特長呢？這就需要領導者實現(xiàn)對人才的相關信息進行了解，比如，了解他們的教育知識背景、興趣愛好、專業(yè)特長、工作經歷等。只有用心地去了解，才能發(fā)現(xiàn)人才的閃光點，才能避免授權給錯誤的人。

１９８１年年底，已經成為ＰＣ機操作系統(tǒng)領域“霸主”的微軟公司決定進軍應用軟件領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司有很多軟件設計方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。

這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副總裁。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經驗，于是他把漢森引入微軟。

當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關、產品服務，以及產品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。

漢森進入微軟之后，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標的課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產品都要以“微軟”為商標出現(xiàn)，不論是哪種類型的產品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。

員工擅長做什么事情，你就把他擅長的工作方面的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。

授權給有相關特長的員工，其實在某種程度上來看，也是授權給相關的專業(yè)性人員。比爾·蓋茨之所以把營銷方面的權力授權給漢森，是因為漢森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團隊中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢，并大膽地授權給他們，他們可能會給企業(yè)帶來巨大的效益。

６只需下達目標，不必布置細節(jié)

領導者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權力欲，而不是放縱自己的權力欲。因為管理者是帶領下屬完成目標的領頭羊，而不是通過個人能力實現(xiàn)目標的孤膽英雄，因此，通過合理授權，最大限度地挖掘和調動下屬積極性，是每個管理者都應該去做的事情。

大量的實踐證明，一個成功的領導者往往是這樣的：他們最大限度地把權力授予給下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

有一次，杰克·韋爾奇參觀一個工廠里的生產線，他發(fā)現(xiàn)生產線上的工人沒有任何權力，他們只是被動地、機械地重復同一個動作。韋爾奇問廠長：“你可不可以向工人授權，讓他們有一些自主權？”廠長給出的答復是否定的。

韋爾奇向廠長提出了一個設想：“給每個工人的操作臺上設計一個按鈕，當他們想休息時，按一下按鈕，就可以停下來休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以讓傳送帶加快速度，當然，流程也要稍微改變一下?！?/p>

遺憾的是，沒有人同意韋爾奇的這個設想，但是他決定試一試。實驗結果如他所料，生產效率有了很大的提高。在通用公司，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時，都是以生產部門為單位的，各個小組協(xié)同作戰(zhàn)，而不是把工人安排在生產線上，讓他們以生產線為單位。

員工不是機器，不是工具，即便是生產線上的員工，也需要一定的自由權限。當他們疲憊時，可以停下來喘息；當他們精神抖擻時，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實踐證明，把決策權盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因為他們最了解自己的工作，了解真相。

荷蘭控股公司是一家經營能源和消費品的企業(yè)。１９９５年，公司的銷售額高達１１０億美元，利潤為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經營和管理下，借助優(yōu)秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權力，讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權力可以讓屬下承擔更多的責任，還可以得到應有的回報。就會得到應有的回報，這就是放權管理。

在范·弗利辛根實施放權管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果并不重視，每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉這一個格局，范·弗利辛根把９０％的權力下放給各個分公司的管理者，這些權力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個方面。當然，９０％權力下放的同時，也意味著９０％的責任下放，總公司只承擔１０％的權責。

權力下放之后，總公司對分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權力下放了，就應該信任員工，讓他們獨當一面。在員工中，有些人精明能干，具有強烈的進取心和責任心。對于這類員工，公司從來不會指手畫腳，而是給他們足夠的空間發(fā)揮。

范·弗利辛根說：“員工是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切?！比魏螘r候，他都非常信任員工。有時候，某些部下會寫信給他請求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功。”

通過合理授權，使權力層層下放，讓每個部門都有了主動權，使他們能夠根據(jù)自己的實際情況制定相應的決策，讓每個人都切實地負起責任，而且由于決策是自己做的，因此，他們都愿意為自己的決策負責。公司最高管理者只需把握投資和財務等方向性的決策權力，起到應有的引導和監(jiān)督作用，就可以保證公司在大的方面的正確走向。

不過，有兩個問題值得管理者們注意，第一個問題是：合理授權，重在“合理”，即授予員工的權限應該與具體工作相匹配，既不能權力過小，也不能權力過大。第二個問題是，合理授權之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個問題。

首先，關于授權的“合理”性問題，有這樣一個案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經常把公司一些較為重要的事務交給他們。只不過，趙總授權時有一個特點，那就是授權過多。

比如，公司有個重要客戶需要公關，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了。”但是這位中層正在負責人才招聘工作，他去公關重要客戶了，誰負責招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續(xù)由你負責。”可是這位中層除了負責招聘工作之外，還在負責采購工作，于是趙總又說：“采購工作繼續(xù)由你負責?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負責３項工作，趙總給了他很大的權限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財務，就說我發(fā)話了?！钡珕栴}是，這位中層一人負責３項工作，明顯力不從心……

在這個例子中，趙總給屬下授權過多，導致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質量。這種過度的授權，是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權利，讓員工專注地完成目標，這樣便于執(zhí)行到位。

其次，關于授權之后絕不干涉的問題，我們也舉一個例子：

希爾頓２１歲那年父親授權給他，讓他擔任一個旅店的經理。同時，轉讓了部分股權給他。然而，讓希爾頓非常惱火的是，父親雖然授權給他了，但經常干預他的工作。正是因為年輕時親身體驗了有職無權、處處受約束的感受，所以，當希爾頓后來掌權時，他在授權給他人時，只要做出授權決定，就會給下屬全權。這樣，被授權的下屬也有機會充分施展自己的才華。

通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責，使每一個擁有獨當一面能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。授權以后，絕不去干涉下屬，這是管理者自信的表現(xiàn)，也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬，就不要把權力授予他。

７把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之后，你忙其他的事情。接到任務之后，下屬認為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務？我怎么知道你什么時候要結果？”頓時你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什么呢？為什么有些領導者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領導者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，交辦工作是有學問的、需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：

（１）具體原則

所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

（２）適當原則

所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當?shù)墓ぷ魅蝿铡?/p>

（３）信任原則

在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對下屬說：“做不好也沒關系。”當然，信任原則還指在下屬執(zhí)行的過程中，管理者不應該隨意干預下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些領導者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表面上看，這是領導者對下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執(zhí)行偏離你的預想，導致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

（４）匯報原則

所謂匯報原則，指的是下屬在執(zhí)行任務的過程中，有必要適當?shù)叵蝾I導匯報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導匯報，直接給領導工作結果就行了。

當然，你如果不要求下屬匯報，不主動和下屬溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報?！敝档米⒁獾氖?，在傾聽下屬的匯報時，要避免下屬報喜不報憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

（５）監(jiān)督原則

依靠下屬的匯報來了解交辦的工作的進展，這是領導者被動監(jiān)督下屬的表現(xiàn)，高明的管理者不只是被動監(jiān)督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進展。他們從來不會把工作交辦給下屬之后，就做起“甩手掌柜”。不管他們對下屬多么信任，在一些關鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關和監(jiān)督非常重要。

（６）帶責原則

帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。若能明確地將權與責同時授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免濫用權力的情況發(fā)生。在交辦工作時，領導者應該向下屬交代清楚權限范圍，這樣便于下屬正確行使職權，更好地完成任務。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執(zhí)行，你就有必要在交辦工作時把握以上的６條原則。

８授權收權，要做到收放自如

授權不是最終的目的，而是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種手段。老板通過授權，可以充分調動被授權者的積極性，借助大家的力量，使大家團結在一起，各司其職，把公司的事務做好。而不是把企業(yè)的權力分封給各個部屬，然后老板當甩手掌柜。因此，在授權之后，老板還要學會收權，沒有收權同樣是行不通的。

老板必須對自己有準確的角色定位，只有自己才是企業(yè)的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負責盡職，多么忠誠可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權威性和影響力。因此，如果老板授權下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團糟，這個時候老板就有必要對權力進行調整，收回授予的權力或另選授權對象。

１９８９年４月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學計算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實驗室電腦部擔任主管長達２０年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴張的“秘密武器”，并把經營決策權毫無保留地交給他。結果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏基灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又做了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此他向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。

漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權太多了，太早了。”１９９２年，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個案例中，施振榮雖然在授權之后收權了，但是由于收權不及時，導致企業(yè)損失嚴重。這種現(xiàn)象值得每個管理者尤其是企業(yè)老板深思。

俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！笔跈嗯c收權是一對矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長。在企業(yè)管理實踐當中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據(jù)具體需要來授權和收權。

那么，哪些權力該授，哪些權力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業(yè)命脈的權力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財務決策等應由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執(zhí)行權限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。

在授權之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結。如果發(fā)現(xiàn)被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然后選擇更適合的對象進行再次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然后順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始于任務的開始，收權起始于任務的完結。