１拉不下面子是老板的大忌
多年之前，曾有這樣一篇報道：說某大學(xué)教授的收入，竟然不及大街上賣茶葉蛋的老太太。當(dāng)然，這并不是讓教授去賣茶葉蛋，教授也不可能真的去賣茶葉蛋。不過，當(dāng)時針對這件事很多媒體展開了激烈的討論，主題是“面子”與“票子”哪個更重要。
中國人好面子，做老板的更好面子，有時候說個“不”都會思來想去，猶豫半天?？吹絾T工一而再、再而三地犯錯、違規(guī)，卻拉不下臉批評員工。殊不知，這樣的放縱是在害員工，害企業(yè)，是在給自己埋禍根。因此，老板們有必要考慮一下“面子”與“票子”的問題。
不知道你是否遇到過這樣的情形：
你在公司的走廊上與一位員工不期而遇。員工停下腳步，對你說：“哎呀，老板，好不容易碰上你，有個問題，我想請示你一下?！苯酉聛?，員工開始滔滔不絕地向你匯報問題。盡管你馬上要去見一位大客戶，但是你卻不好意思打斷員工。你看似在認(rèn)真傾聽，實(shí)際上卻心急如焚，因?yàn)檫@個客戶非常重要。結(jié)果，你因?yàn)槔幌旅孀泳芙^員工，最終耽誤了見客戶，給客戶留下了很不好的印象，甚至有可能丟失一筆大單。
類似這樣的事情其實(shí)很常見，對老板而言，時間就是金錢。在你忙碌的時候，千萬不要讓員工耽誤了你的時間。所以，面對員工的提問時，你最好不要做問答題，而應(yīng)該做選擇題。這樣可以為你節(jié)省時間，也可以啟發(fā)員工開動腦筋思考。有位老板是這么做的。
一天，閆老板的一位下屬找到他，說：“老板，我有一件事請示你該怎么辦？”接著，他開始把這個問題匯報一番……閆老板一邊聽，一邊點(diǎn)頭，幾分鐘后，他對下屬說：“這件事很重要，我很想聽聽你的意見，你覺得該怎么辦？”
下屬說：“老板，我也不知道該怎么辦啊，所以才請你救援?！?/p>
“不會吧，我知道你的能力，你一定能找到更好的辦法。這件事我一時半會兒也拿不出方案，而且我正好有急事，你去思考一下，多做幾個方案，然后我們一起討論。如果你實(shí)在想不出來，可以和其他同事討論?！?/p>
第二天，下屬如約而至，拿出了多種不錯的方案，閆老板從中選擇了一個最理想的方案。
在這個案例中，閆老板既巧妙地拒絕了下屬，同時又肯定了下屬、激勵了下屬，下屬在他拒絕、肯定之后，開動了腦筋，可謂一舉兩得。
老板一定要認(rèn)清一個問題：老板不是全能選手，不可能什么事情都懂。面對自己不懂的問題，不妨巧妙地拒絕，千萬別不好意思。你甚至可以放下面子，直接對員工說：“這個問題我不懂，你再想想辦法。”
要知道，拉不下面子是老板的大忌。以上面的故事為例，假如你忙碌、假如你不懂那個問題，還要硬著頭皮苦撐著，既浪費(fèi)了自己的時間，又搞得自己心力交瘁，何苦呢？有時候，因?yàn)槔习謇幌旅孀?，還可能給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。
小程是公司的一位骨干。一天，他找到老板金先生聊天，說：“老板，如果一個員工對公司有很大的貢獻(xiàn)，而且對公司忠心耿耿，還是個老員工，你會不會借錢給他？”金先生沒有任何猶豫，說：“我肯定會借錢給他?！?/p>
小程謙虛地說：“我也算得上是公司的一個骨干員工，我最近遇到了困難，想找公司借點(diǎn)錢?！?/p>
金先生忙問：“什么事？你盡管說。”
小程說：“我媳婦兒要生孩子，我手里有點(diǎn)緊，你能借１萬元錢給我嗎？我兩個月后就還給你。如果沒還，你就從我的工資里扣?！?/p>
金先生一想：員工有困難，怎么說也要幫一幫。于是爽快地讓財務(wù)支給這位員工１萬元。
兩個月的期限到了，小程主動找到金先生：“老板，真的不好意思，有了孩子后，我感到錢太不經(jīng)花了，我現(xiàn)在沒法還你錢了，請你寬限我?guī)讉€月，也不要扣我工資好嗎？”
金先生心想：既然人家有難處，就寬限幾個月吧！他沒把這件事放在心上。
過了一段時間后，小程找到金先生，一臉哭相地說：“老板，我想找你幫個忙?！?/p>
“什么事？你說?！?/p>
“我媳婦兒生病了，要動手術(shù)，你能借我５萬元嗎？”
金先生這次并不想借，心想：你上次借我１萬元還沒有還呢？怎么又借錢。但轉(zhuǎn)念一想，如果不借，員工會怎么看自己，于是他陷入了猶豫。小程見狀，馬上哀求起來，這讓金先生非常于心不忍，所以他答應(yīng)了。
沒過多久，小程突然不來上班了，金先生給他打電話他也不接。這時金先生才意識到借出去的６萬元打水漂了，因?yàn)楫?dāng)時小程根本沒有打借條。
老板不狠，公司不穩(wěn)。對于下屬提出的要求，老板要視情況而定，隨便借錢給下屬，而且數(shù)目巨大，是不明智的。因?yàn)楣景l(fā)展需要大量的流動資金，公司缺少資金，就像人缺少血液一樣，不利于健康成長。所以，老板要敢于拉下面子說“不”。
老板千萬不要認(rèn)為員工遲到、請假、懶散、借錢等等都是小事，就睜一只眼閉一只眼，就順從員工；也不要因?yàn)樽约翰缓靡馑寂u員工就忍氣吞聲，一味放縱員工。要知道，千里之堤毀于蟻穴，細(xì)節(jié)可以打敗一個公司。如果你想把公司做大做強(qiáng)，就應(yīng)該拉下面子，清除一切消極因素。
２不淘汰平庸的員工，是對奮斗者的不負(fù)責(zé)任
不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的員工也只是永遠(yuǎn)平庸。好的下屬是完全具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須要培養(yǎng)一批精兵強(qiáng)將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情的淘汰那些平庸者，這既是對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，更是對奮斗者的肯定。
不少管理者經(jīng)常面臨這樣一個問題：到底該如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯的口碑，然而他們在工作中卻經(jīng)常犯錯，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展，卻不得不淘汰。
阿麗是某科貿(mào)公司的經(jīng)理，最近公司新來了一位女員工，人長得漂亮，性格活潑可愛，但卻令她頭疼不已。該員工在通過單位兩個月的試用期后，看起來似乎工作十分努力，但在業(yè)績上卻平平庸庸，每次都是打著最低考核標(biāo)準(zhǔn)的擦邊球。起初，阿麗認(rèn)為該員工可能是由于還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會業(yè)績平平，毫無起色。
為了幫助她提高業(yè)績水平，作為經(jīng)理的阿麗專門給她安排了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，但轉(zhuǎn)眼３個月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，還是老樣子，更令阿麗頭疼的是，她完全是在被動機(jī)械的工作，根本毫無工作積極性，這樣又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務(wù)，一定會給予其豐厚的物質(zhì)的獎勵。
然而，阿麗的辦法似乎沒有一點(diǎn)作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績還有下滑的趨勢，總是這樣通融一個平庸者，難免會讓那些業(yè)績優(yōu)秀的員工感到不公，出于這個層面的考慮，阿麗毫不留情地開除了這名能力平庸的員工。
實(shí)際上，每個企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進(jìn)取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工難免會產(chǎn)生“不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？”一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會降低。
身為企業(yè)管理者，由于平時的日常管理工作紛繁復(fù)雜，所以即便是有三頭六臂，也很難做到面面俱到，產(chǎn)生或多或少的遺憾也是在所難免。明智的領(lǐng)導(dǎo)者，不會因?yàn)闊o關(guān)緊要的事而患得患失、耿耿于懷，只要所做之事，對企業(yè)來說利大于弊，他們便會堅決執(zhí)行，絕不會因?yàn)樾⌒〉膿p失而憂慮。
疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟這正是企業(yè)界成功管理人的共同之處，人的精力是有限的，要想管好一個偌大的企業(yè)，就必須要抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵點(diǎn)。俗話說，做大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計較，過于在乎那些細(xì)枝末節(jié)，那么，勢必會丟掉大局，從而給企業(yè)造成更大的損失。
人們常說，“鐵打的營盤，流水的兵”，一個企業(yè)從小到大，既有不斷加盟的優(yōu)秀人才，也會有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號稱“中國企業(yè)教父”的柳傳志，在用人這件事情上看得開，時刻牢牢把握著大局，對于那些不正常的現(xiàn)象，他從來不會過分憂慮，這也正是他獲得成功的一個重要原因。
在聯(lián)想有不少元老級別的員工當(dāng)初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在大家的共同努力下，聯(lián)想從一個幾百萬年銷售收入的普通企業(yè)，迅速成長為年銷售額超過百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個個重量級人物的離開并沒有讓柳傳志有任何憂慮。
在他看來，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會有元老人物退出，只要把握住了這一大局，那么便不會因?yàn)樾吕蠁T工的交替而憂慮，盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步引領(lǐng)著大家把聯(lián)想發(fā)展壯大。
好不容易培養(yǎng)起來的骨干離職了，與自己一起并肩作戰(zhàn)熬過困難時期的老伙伴離開了，原本重點(diǎn)培養(yǎng)的下屬突然跟不上團(tuán)隊(duì)的發(fā)展了……在具體的管理工作中，總是會出現(xiàn)這樣或那樣的遺憾，即便是再優(yōu)秀的管理者也很難做到盡善盡美。
在現(xiàn)實(shí)生活中，絕大部分管理者在骨干離開公司后都會陷入患得患失之中，實(shí)際上，不淘汰平庸的員工，完全是對奮斗者的不負(fù)責(zé)任。人才掉隊(duì)并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，企業(yè)對人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。作為企業(yè)管理者，不必為此而擔(dān)憂，越是這種危急關(guān)頭越是不能手軟，學(xué)會處理“掉隊(duì)者”才是正確的應(yīng)對之策。
３堅決做到“能者上、庸者下、平者讓”
海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓?！碑?dāng)你發(fā)現(xiàn)人才的學(xué)歷與他的能力不匹配，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)人才空有學(xué)歷，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標(biāo)準(zhǔn)來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績。所以說，員工會干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會干事才是優(yōu)秀人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)用人，應(yīng)該做到“能者上、庸者下、平者讓”。所謂“能者上”，是指給有能力的人合適的崗位，讓他們有機(jī)會充分發(fā)揮自己的聰明才智；所謂“平者讓”，“平”是指業(yè)績平平，對于這種人，管理者只好讓他們讓位，讓位給更優(yōu)秀的人才。
比“平者”更讓企業(yè)煩惱的是“庸者”，他們要么能力低下，要么工作態(tài)度糟糕，總之，他們不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，還可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響，對于這種員工，管理者不及時向他們亮紅牌。
什么叫“亮紅牌”呢？看過足球比賽的人都知道，當(dāng)一個隊(duì)員嚴(yán)重犯規(guī)時，裁判員會向他出示紅牌，將其罰下場。在企業(yè)里，當(dāng)員工犯了嚴(yán)重錯誤，或違反了公司的規(guī)章制度，或能力低下，無法適應(yīng)工作需要時，充當(dāng)裁判角色的管理者就應(yīng)該立即站出來公正執(zhí)法，向這類員工出示紅牌，禮貌地請他們離開。要知道，如果不及時請他們離開，對他們心慈手軟，最終會傷害企業(yè)的利益，這可是管理者的失職。
某公司有一位３５歲的會計主管，他雖然有一定的能力，但是工作態(tài)度消極，對什么工作都提不起興趣，還經(jīng)常違反工作制度，不把上司的批評放在眼里。后來，公司發(fā)展規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，公司對會計主管的要求更高，他開始無法適應(yīng)新的發(fā)展形式。
終于有一天，老板做出行動了，他先讓人給會計主管分配清理舊賬及合同管理等工作，沒想到他還故伎重演，不肯接受工作分配。老板得知這一情況后，決定向這位會計主管攤牌：“感謝你這些日子為公司做出的貢獻(xiàn)，不過坦白地說，如今你已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，而且你的工作態(tài)度并不招人喜歡，公司決定解雇你?！?/p>
之后，通過人力資源部經(jīng)理與這位會計主管溝通協(xié)商，公司與該員工達(dá)成了解雇協(xié)議，接受了公司的裁員決定。
員工的能力怎么樣，一般在招聘人才的時候可以大致判斷，也有一些員工的能力要通過實(shí)際工作來判斷。一般來說，新員工有三個月的試用期，在這個三個月中，其能力怎樣大致能看出來。對于能力低下的員工，企業(yè)無需拖泥帶水，而應(yīng)及時向其亮紅燈。
一個人的工作能力是不太容易變的，要變也只可能變得更強(qiáng)，而一個人的工作態(tài)度是容易變的。當(dāng)一個有能力的員工失去良好的工作態(tài)度時，他無疑成為了“能力低下者”。因?yàn)閷ζ髽I(yè)而言，無法為企業(yè)創(chuàng)造價值的人就是能力低下者。
有些員工原本能力很強(qiáng)，在自己的職位上兢兢業(yè)業(yè)地工作，業(yè)績也很突出，但是后來“變質(zhì)”了，變得不安分守己，開始無視公司制度，直接淪為了一個庸才。對于這種人，管理者有必要及時向他亮紅燈，及時清除出公司。
通常來說，企業(yè)都會有一套完整的人事體系，對于什么情形下可以與員工解除雇傭關(guān)系，合同上都有著比較明確的要求。管理者要善于借助這些制度，來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。
其實(shí)每個員工都希望自己能得到上司的肯定。從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)如果將鼓勵給予部下，就像將食物給予饑民。如果能夠隨時隨地體察部下最需要、最關(guān)切的東西是什么，而且可以毫不吝嗇地給予，那么必然能夠輕而易舉的贏得他們的忠誠與擁戴。所以，管理者切忌以成敗論英雄，及時肯定員工價值，才是收服人心的法寶。
肯定員工價值的方式是多種多樣的，我們既可以在日常工作中向那些工作杰出的員工表示感謝，也可以深入基層去傾聽那些下屬的心聲，還可以鼓勵那些員工提出自己的想法與見解。此外，對優(yōu)秀員工進(jìn)行表揚(yáng)、獎勵以及升職等也是現(xiàn)代企業(yè)管理中最常用到的方式方法。
洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣、高級行政副總裁福特，曾因?yàn)椴簧鲗?dǎo)致在南美的投資失敗。面對下屬的嚴(yán)重失誤，作為最高管理者的洛克菲勒，并沒有問他到底是怎么回事，反而充滿鼓勵地說：“貝特，我們剛剛知道你在南美的事情。”這種肯定下屬價值的態(tài)度令貝特不勝驚異，他完全沒想到自己的上司會這樣說，還以為洛克菲勒一定會責(zé)難自己，并且已經(jīng)準(zhǔn)備好了諸如“這實(shí)在是一次極大的損失，我想盡辦法才保存了６０％的投資”等說辭。
但上司根本沒給他辯解的機(jī)會，而是直接拍著他的肩膀肯定道，“這已經(jīng)非常不錯了。要不是你處置有方，哪里能保全這么多呢？你干得竟然是如此出色，早已經(jīng)在我們意料之外了?！痹谝粋€本該責(zé)備的時候洛克菲勒卻一反常態(tài)，非常誠懇地?fù)Q成一種肯定，一種正面的鼓勵，這是一種非常高明的做法。
試想，如果洛克菲勒言辭處理不當(dāng)，因一次失誤就對貝特大加指責(zé)，那么對方很可能會一怒之下辭職，甚至是另起爐灶與之爭雄，這樣一來，洛克菲勒不但會有失臂之痛，還會平白無故地多出一個勁敵。短短幾句肯定對方價值的鼓勵，就輕而易舉地化解了一次潛在的危機(jī)，這種明智的做法十分值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
要知道，只有肯定員工的價值才能贏得他們的好感，對于企業(yè)管理者來說，這是一種博得下屬好感與維系好感的有效方法，但其具有的深遠(yuǎn)意義恐怕還遠(yuǎn)不止于此。領(lǐng)導(dǎo)給下屬以肯定與信任，對方自然會報以感激，從而以更加積極的狀態(tài)投入到平時的工作中，這對于提高企業(yè)的整體效率是有好處的。
４堅決不用與公司核心價值觀不一致的人
中國人有門戶之見，結(jié)婚的時候講究門當(dāng)戶對，所謂郎才配女貌、才子配佳人。其實(shí)，企業(yè)與人才也要講究門當(dāng)戶對，要看雙方的價值觀是否匹配，看員工是否認(rèn)同企業(yè)的價值理念、行為方式、行事風(fēng)格。如果員工不認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，那么再優(yōu)秀的人才也堅決不能用。
有一次，杜邦的管理者招聘一個工程師、一個出納員。管理者向工程師提了一個問題：“快下班的時候，如果廠房里有臺機(jī)器需要維修，如果加班，公司給一個人一天補(bǔ)助１００元，如果你是這個班的班長，你會派兩個人去維修嗎？”對方回答：“為了節(jié)約公司的成本，我肯定只派一個工程師去維修?！?/p>
接著，管理者向出納員提出了一個問題：“如果公司發(fā)生了大火，你的第一動作是什么？”對方回答：“出納員的職責(zé)是保護(hù)賬目和資金，我的第一動作當(dāng)然是把賬目和資金放進(jìn)保險柜，然后再跑?！?/p>
結(jié)果這兩位應(yīng)聘者都沒有被錄用，原因不是他們的專業(yè)能力不合格，而是因?yàn)樗麄兊膬r值觀與杜邦公司的核心價值觀不同。杜邦公司的價值觀是安全、道德、環(huán)保和尊重他人，如果維修機(jī)器，一定要兩個人一起去，而不要一個人干；如果發(fā)生火災(zāi)，第一時間應(yīng)該跑，錢可以不要。因?yàn)槿绻麤]有人，有錢也沒用，這就是杜邦的價值標(biāo)準(zhǔn)，也是雇傭員工的一個條件。
中國的很多企業(yè)講究集體利益高于個人利益，講究節(jié)約成本，為企業(yè)省錢的員工會得到嘉獎。這就是不同企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀很大程度上來自于企業(yè)老板、高層管理者的價值觀、行為方式。說到底，這就是企業(yè)判斷一件事情的是非標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的核心價值觀沒有好壞之分，它是大多數(shù)人認(rèn)同的，如果一個員工不認(rèn)同你公司的價值觀，那么他與你公司就“門不當(dāng)戶不對”，你們就沒有合作下去的基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，老板一定要明確：什么樣的人不能用，一定要把不合適的人請下車。
伊藤雅俊是日本伊藤洋貨行的董事長，他經(jīng)營企業(yè)以嚴(yán)謹(jǐn)著稱。在用人方面，他堅決不用與企業(yè)核心價值觀不一致的人。在管理企業(yè)的過程中，他一向要求員工不要居功自傲，要忠誠敬業(yè)。如果員工的言行與此相違背，他會果斷地將他們除名。被他除名的不乏許多經(jīng)營天才，岸信一雄便是其中一位。
岸信一雄原來在東食公司任職，對食品的經(jīng)營頗有心得。他的到來，為伊藤洋貨行注入了一股活力。在十多年的工作中，他為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。正因?yàn)槿绱?，他一直比較自以為是，對自己的言行比較放松，而且在一些經(jīng)營觀念上與伊藤雅俊有分歧。在人際關(guān)系方面，他也變得放任起來。
岸信一雄的表現(xiàn)與伊藤雅俊嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格產(chǎn)生了巨大的反差。伊藤雅俊無法接受岸信一雄的做法，他要求岸信一雄約束自己的行為，改善工作態(tài)度，但是岸信一雄不屑一顧。他對伊藤雅俊說：“難道你沒看到我的業(yè)績一直在上升嗎？為什么我一定要改變呢？”
伊藤雅俊知道，岸信一雄的價值觀與企業(yè)不同，這是不可改變的。他認(rèn)為，如果企業(yè)中開始形成一種習(xí)慣勢力，出現(xiàn)管理真空，那么任何績效都無法挽救企業(yè)滅亡的厄運(yùn)。因此，他只好忍痛將他解聘。這一消息傳出后，很多人都感到震驚，還有不少人替岸信一雄求情，但是伊藤雅俊告訴那些人：“秩序與紀(jì)律是企業(yè)的生命，不守紀(jì)律的人一定要處以重罰，即使會因此而減低戰(zhàn)斗力，我們也在所不惜?！?/p>
企業(yè)不是原始叢林，員工也不是海盜強(qiáng)盜，員工必須認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，必須按章法辦事。日本經(jīng)營之神、松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說過：“如果你犯了一個錯誤，公司是會饒恕你的。然而，你背離公司的原則就會受到嚴(yán)厲的批評，直至解雇?！?/p>
管理咨詢師汪中求說過這樣一句名言：“不合適的員工不放棄，市場就會放棄你的企業(yè)?！币粋€員工如果不認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，他就不會有高效的執(zhí)行力，企業(yè)就不會有核心競爭力?；拭骷瘓F(tuán)董事長黃鳴先生也是這么認(rèn)為的，他就曾果斷地辭退了公司中不認(rèn)同企業(yè)核心價值觀的員工。
中國最大的太陽能企業(yè)——皇明太陽能集團(tuán)，是一家民營股份制企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)立于１９９４年，當(dāng)時公司只有七八個人。如今，已經(jīng)有４０００多名員工，品牌價值高達(dá)５１億元。然而，在２０００年至２００３年期間，皇明公司的業(yè)績回落到１５％至１７％的增長幅度。這個時候應(yīng)該保守前進(jìn)，還是應(yīng)該大膽改革呢？為此，黃鳴先生做了一個艱難的選擇，最終他決定改革。
對于公司中出現(xiàn)的“反對派”，比如一些有能力、有經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)文化不認(rèn)同的人，黃鳴先生決定分批辭退。最終，辭退了１０００多人。黃鳴告訴大家：“如果大家不認(rèn)同公司的價值觀，不換腦筋就換人。”
杰克·韋爾奇在中國講學(xué)時，曾經(jīng)說過一句話：“什么樣的人企業(yè)堅決不能用呢？那就是有業(yè)績、有能力，但是不認(rèn)同公司文化和企業(yè)價值的人。這樣的人堅決不能用，堅決不能讓他們待在公司，更不能讓他們進(jìn)入公司的高層?！币虼?，狠心一點(diǎn)吧，員工若不換腦筋，你就要堅決換人。
５要不斷地給自己的下屬上“發(fā)條”
在美國麻省學(xué)院曾經(jīng)做過這樣一個實(shí)驗(yàn)：
實(shí)驗(yàn)人員用鐵圈把一個小南瓜箍住，然后觀察南瓜的成長情況，想知道這個南瓜能承受多大的壓力。最初實(shí)驗(yàn)者估計，南瓜最多能承受５００磅的壓力。一個月后，南瓜承受住了５００磅的壓力。兩個月后，南瓜承受住了１５００磅的壓力。當(dāng)南瓜承受的壓力達(dá)到２０００磅時，研究人員不得不加固鐵圈，以防南瓜把鐵圈撐開。最后，研究人員發(fā)現(xiàn)，南瓜承受的壓力超過了５０００磅才開始破裂。
這個南瓜實(shí)驗(yàn)讓我們想到了人，人到底能承受多大的壓力、多大的挑戰(zhàn)，我們常常毫無概念，也難以估測。其實(shí)壓力也是一種動力，可以催人奮進(jìn)。所以，企業(yè)要想高速發(fā)展，老板就有必要不斷給員工上發(fā)條。就像鐘表一樣，上緊發(fā)條之后，才能分秒不差地走。員工上緊了發(fā)條，才能不拖延、不懶散地把任務(wù)執(zhí)行到位。
有些老板對員工比較仁慈、寬厚，要求員工做好本職工作時不給時間期限、不注重工作質(zhì)量，全憑員工自覺執(zhí)行。碰到自覺性好、責(zé)任感強(qiáng)的員工，他們可能力求高效完美地執(zhí)行。但是大多數(shù)員工往往會這樣：一件事情本可以１個小時完成，員工卻拖了兩天甚至更久；一件事情本可以做到１００分，員工卻只做到６０分甚至更低。長此以往，員工的激情得不到激發(fā)，員工的積極性沒被調(diào)動起來，員工的潛能、才華在沉睡中萎縮。試問，這樣怎么可能打造一只鐵軍呢？怎么可能練出精銳之師呢？
想一想南瓜，再想一想你手下的員工，你是不是應(yīng)該給他們施加一點(diǎn)壓力，對他們要求更高一點(diǎn)呢？你是不是應(yīng)該激發(fā)他們的斗志，調(diào)動他們的積極性，讓他們更高效地工作呢？要知道，適度的壓力是員工前進(jìn)的動力，也是企業(yè)保持高速發(fā)展的動力。
那么，怎樣對員工施加壓力、給予激勵呢？下面幾點(diǎn)建議值得參考：
建議１：制定科學(xué)的績效指標(biāo)
一般來說，員工的壓力來源于績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)是否科學(xué)，決定了是否能給員工制造壓力。如果績效指標(biāo)過高，員工完不成指標(biāo)，就會很受打擊，工作激情會被打壓，還會產(chǎn)生消極的情緒。指標(biāo)過低，員工輕易就能完成，員工就感受不到壓力，就可能放松自己。這兩種情況對企業(yè)的效益都是不利的。理想的狀況是，員工充分調(diào)研，制定一個科學(xué)的績效指標(biāo)，讓員工挑一挑能摸得著的指標(biāo)。這樣員工才不會放松心里的那根弦，從而嚴(yán)格要求自己，努力做好本職工作。
建議２：下達(dá)任務(wù)要規(guī)定適當(dāng)?shù)钠谙?/p>
老板給員工布置一項(xiàng)工作時，應(yīng)該事先估測一下完成這項(xiàng)工作需要多少時間。同時，問一下員工：“你覺得多久可以完成？”兩者結(jié)合起來，定個時間，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成。若是超過了這個期限，應(yīng)該給員工一定的懲罰。
遇到一些工作態(tài)度不認(rèn)真的員工，老板的語氣可以加強(qiáng)一點(diǎn)：“這項(xiàng)工作必須在兩天之內(nèi)完成！”“無論如何，這項(xiàng)工作也要在下周一１２點(diǎn)之前完成，希望你不要讓我失望。”在這個期限中，老板還可以詢問員工工作的進(jìn)展情況，以示督促。
建議３：布置任務(wù)時要強(qiáng)調(diào)工作得失
老板與員工研究一項(xiàng)工作時，向員工下達(dá)任務(wù)時，給員工壓力的同時，不要忘了給員工激勵和看得見的“甜頭”。比如，你可以對員工說：“這件事如果你做好了，會給公司帶來很大的利潤；如果你沒做好，你這個月的獎金可能就會泡湯。當(dāng)然，我相信你一定能做好，才把這個艱巨的任務(wù)交給你?！?/p>
通過利益制衡得失，可以給員工施壓，使員工提高重視，也讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的器重。注意，除非萬不得已，不要以“解雇員工”作為員工失敗的后果。因?yàn)檫@種代價太大，會給員工造成過大的壓力，會使員工失去安全感，不利于員工充分發(fā)揮自己的才能。
建議４：加強(qiáng)監(jiān)督、不斷給以鞭策
有些老板把任務(wù)下達(dá)給員工之后，就在那兒等待員工匯報成果，結(jié)果令自己很失望。員工拖拖拉拉，耽誤了時間不說，還把簡單的事情做得一塌糊涂。而主動自覺地以最快的時間、最好的質(zhì)量完成工作的員工，實(shí)在是少之又少。因此，監(jiān)督、鞭策員工是必不可少的。
監(jiān)督、鞭策員工的方式有兩種，口頭上的和行動上的，老板最好把這兩者配合起來。為了表達(dá)對員工的信任，老板不宜時刻直接過問員工的工作進(jìn)度，否則，員工會覺得自己被監(jiān)視了。老板可以讓員工每天做工作匯報，以便及時掌握進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)問題，從而提高員工的執(zhí)行效率。
６對于不知好歹的人不必一味退讓
俄國著名的文學(xué)家普希金筆下曾描寫過一個貪得無厭、不知好歹的漁婆。這個漁婆自認(rèn)為自己有一技之長，以自己的工作能力來要挾漁夫。他一次次地逼漁夫向金魚提要求，從要求金魚給她一個好的木盆到一座宮殿，從要求金魚給他溫飽生活到錦衣玉食，一次次貪得無厭，最后終于一無所有。
現(xiàn)實(shí)中，有些員工自認(rèn)為是企業(yè)的技術(shù)骨干，于是置領(lǐng)導(dǎo)對他們的關(guān)照于不顧，不知好歹地漫天要價，以為企業(yè)離開自己就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。碰到性格懦弱的老板，也許他們能夠得逞一兩次，但是若碰到性格剛毅、做事講原則的老板，他們往往是自取其辱。
上海有一家電子企業(yè)非常重視員工的技能培訓(xùn)，公司每年投入大筆資金來培訓(xùn)一批生產(chǎn)線上的骨干，這一舉措大大提高了員工的素質(zhì)，使生產(chǎn)效率大大提高，一時間訂單不斷，利潤大增。
老板非常欣喜，對這批骨干寵愛有加，經(jīng)常請他們吃飯，頻頻給他們加薪，過年過節(jié)還給他們紅包，平日里對他們噓寒問暖。按理說，員工應(yīng)該感激這樣的老板，畢竟人家器重你，既給你加薪，又在精神和情感方面對你十分關(guān)照，碰到這樣的老板，乃是人生一大幸事。
然而有一次，那個技工工頭在酒后萌生了一個念頭：“我手下有一批骨干，老板離不開我，我為什么不敲他一杠呢？”于是，他暗示老板給自己加薪，結(jié)果老板爽快地答應(yīng)了。從那以后，這個工頭認(rèn)為自己掌握了老板的命脈，于是頻頻公開要求加薪，老板若是不答應(yīng)，他就帶著一幫骨干消極怠工，甚至以集體跳槽相威脅。
最讓老板感到憤怒的是，工頭竟然在外商前來驗(yàn)貨的時候在產(chǎn)品上做了手腳，使企業(yè)形象大損，還失去了一個重要的客戶。老板忍無可忍，只好把這批技工全部辭退了。
中國人講究“投桃報李”，老板器重你，對你好，主動給你加薪，這原本是一件非常開心的事情，但是你卻不把老板的好放在眼里，得寸進(jìn)尺地向老板提出過分的要求，這不是太過分了嗎？
身為企業(yè)老板，在面對這種不知好歹、不懂感恩的員工時，千萬不要步步退讓，該狠時就要狠一點(diǎn)。否則，你將會被員工牽著鼻子走。你要知道，地球離了誰都可以照樣運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)離開了骨干員工，一樣可以運(yùn)營。當(dāng)然，在你辭退員工之前，最好做好心理準(zhǔn)備，以免把自己逼到狼狽的境地，給公司帶來不可估量的損失。
趙老板手下有一個女采購員小菲，小菲的工作能力很強(qiáng)，經(jīng)常能以更低的價格進(jìn)購公司需要的產(chǎn)品或原材料。趙老板對這個采購員十分賞識，經(jīng)常給她加薪，還給他帶薪休假的福利。沒想到，他一次次向員工示好，小菲卻貪得無厭。
有一次，小菲找到趙老板，開門見山地說：“老板，該給我加薪了。我的能力怎么樣，你心里最清楚，如果你覺得我行，你就給我再加３０００元的基本工資。如果你覺得我不行，那我馬上走人。”
趙老板很清楚小菲的能力，她雖然是初中學(xué)歷，但是在公司里，采購能力卻是首屈一指。而趙老板對她也不薄，給她的基本工資比所有本科生的基本工資都高?，F(xiàn)在她的工資是“基本工資４０００元業(yè)績提成”。上個月已經(jīng)給她加了５００元的基本工資，她每個月的業(yè)績提成也不少，上個月僅提成就５０００元。
趙老板思考了片刻，終于開口了：“小菲，我上個月已經(jīng)給了加薪了，而且平時我待你不薄，你要請假，我每次都準(zhǔn)。我每年還給你兩次長達(dá)一周的帶薪休假的福利，這些好你都看不到嗎？兩個月前，你沒去看工廠就和對方簽了合同，并讓公司支付了原材料定金，結(jié)果對方收了錢就不理人，被對方騙去了１０萬多元。到現(xiàn)在一分也沒拿回來，這我都不追究，你現(xiàn)在還要我給你加薪，一張口就要求加薪３０００元，你把我當(dāng)什么了？你覺得自己不可替代是嗎？你覺得我軟弱可欺是嗎？今天我把話放在這里，你加薪的要求我不答應(yīng)，你如果愿意干，就留下來，我就當(dāng)這件事沒發(fā)生過。如果你不愿意干，那我也不留你?！?/p>
小菲被趙老板這句話震住了，吃了個閉門羹，灰溜溜地走出了趙老板的辦公室。小菲沒有因加薪不成而離職，倒是趙老板私下開始物色優(yōu)秀的采購人員來替代小菲，一個月后，趙老板找到了優(yōu)秀的人才，然后毫不留情地辭退了小菲。
俗話說：“做人要厚道?！比耸歉星閯游?，對待那些對我們好的人，我們都會產(chǎn)生報恩的心理。即便在現(xiàn)實(shí)的職場，即便不說報恩這事，至少內(nèi)心會有一點(diǎn)感激。如果你發(fā)現(xiàn)員工絲毫沒有感恩之情，是個沒良心的貪得無厭之人，那么你不必一味退讓，趕緊物色合適的替代者，然后盡快將漁婆型的員工辭退。
作為老板，作為企業(yè)管理者，你的內(nèi)心要有一桿秤，員工的能力如何，你給員工的薪資如何，這兩者之間如果匹配，而且平時你對員工比較照顧。在這種情況下，如果員工還不知好歹，那么你還有什么好心軟的呢？趕緊強(qiáng)硬起來吧，絕不要做一個被員工操控的管理者。
７堅決清除那些吃回扣、手腳不干凈的人
一個人只有兩只手，但有些人有“第三只手”，為什么他們會多出一只手呢？因?yàn)樗麄円眠@“第三只手”去拿回扣、收黑錢，牟取私利。比如，有些采購人員在購買原材料時，謊報價款，私吞公司的貨款。明明買材料只花１５０００元，他卻弄虛作假，上報２００００元的貨款單，自己私吞公司的５０００元錢。
有一些銷售人員在推銷產(chǎn)品時，也會用“第三只手”牟取私利。如，公司規(guī)定產(chǎn)品售價不得高于５００元，員工卻把產(chǎn)品賣到７００元，自己私吞２００元。還有一些銷售員要求客戶給“好處費(fèi)”，嚴(yán)重?fù)p害了公司的形象。
員工吃回扣、收黑錢等手腳不干凈的行為對企業(yè)的危害是無窮的。它會嚴(yán)重影響公司聲譽(yù)，損害公司的利益。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)失去了客戶的信任和支持，還有什么發(fā)展前景呢？
姜鵬是一家大型紡織廠的采購員，雖說他是一名普通的采購員，但由于公司的產(chǎn)品產(chǎn)量較大，每個月姜鵬都要采購數(shù)額不菲的原材料，由于他的業(yè)務(wù)能力不錯，人又機(jī)靈聰明，所以他在公司混得風(fēng)生水起，進(jìn)公司不到兩年，就買了房、買了車。
一個小小的采購員，收入有那么高嗎？怎么又是買房、又是買車？按理來說，采購員的工資也不是很高，按姜鵬的工資收入來計算，他兩年的收入根本不夠買房、買車。那他的錢到底是怎么賺來的呢？
剛才不是說了嗎？姜鵬是一個機(jī)靈聰明的人，他的能力很強(qiáng)，工作期間簽下了幾個大的原材料供應(yīng)商，對方提供的原材料質(zhì)量好，價格優(yōu)惠。但是姜鵬卻沒有跟公司說實(shí)話，每個月采購原材料時，姜鵬都會謊報原材料的價格，然后私吞公司的貨款。
要說姜鵬這么做已經(jīng)夠過分了，弄不好被公司發(fā)現(xiàn)了，一只訴狀就能讓他到監(jiān)獄里蹲幾年。但是姜鵬野心勃勃，吃了公司的貨款不說，還轉(zhuǎn)過頭去要求那幾個原材料供應(yīng)商給他回扣。原材料供應(yīng)商為了每個月多銷售一些紡織原料，只好答應(yīng)姜鵬的無理要求。
后來，姜鵬得寸進(jìn)尺，要求原材料供應(yīng)商給他更多的回扣，結(jié)果供應(yīng)商不滿，直接將這個情況告知姜鵬的公司高管，結(jié)果姜鵬因收黑錢、貪污公司的貨款被起訴，他名下的房子因無力償還貸款，最后被銀行收回。
俗話說：“做事先做人?！逼髽I(yè)用人首先應(yīng)看員工的人品，只有人品好的員工，才有被重用的可能。世界許多知名的大企業(yè)在選人用人時，都是把員工的人品放在首位。比如，摩托羅拉公司非常重視員工的品行和道德。如果一個應(yīng)聘者的品行不符合摩托羅拉的要求，就算他的能力再強(qiáng)，也不會錄用。
微軟公司前副總裁李開復(fù)曾說：“我把人品排在人才所有素質(zhì)的第一位，超過了智慧、創(chuàng)新、情商、激情等，我認(rèn)為，一個人的人品如果有了問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他。”這個觀點(diǎn)是很容易理解的，因?yàn)橐粋€人的能力差一點(diǎn)沒關(guān)系，大不了公司花點(diǎn)資金讓你接受培訓(xùn)，但是一個人的人品不好卻是很難改變的。所謂“江山易改，本性難移”，一個能力強(qiáng)、人品差的人一旦給你敗事，那可能是毀滅性的。
成立于１７６３年巴林銀行是英國歷史最悠久的銀行之一，被稱為英國銀行界的泰斗，享有“女王的銀行”的美譽(yù)。然而，１９９５年２月２７日，這家有著２３２年的燦爛歷史、４萬名員工、在世界各地幾乎都有分支機(jī)構(gòu)的銀行，突然宣布倒閉。消息一經(jīng)傳開，全球?yàn)橹痼@，人們不禁要問：到底是什么原因造成巴林銀行倒閉呢？
原來，巴林銀行葬送在一個年僅２８歲的交易員手里，這個交易員名叫尼克·里森，他在未經(jīng)授權(quán)的情況下，用偷天換日的手法進(jìn)行了不正當(dāng)交易，當(dāng)他賭輸了日經(jīng)指數(shù)期貨時，卻利用多個戶頭掩蓋其損失。
最后，巴林銀行以１英鎊的象征性價格，拍賣給荷蘭皇家銀行，改名為霸菱銀行。
看到這家銀行巨頭的倒閉，你有什么感觸呢？這就是因?yàn)閱T工的“第三只手”不聽話，動了公司的奶酪，最后給公司造成了毀滅性的打擊。所以，企業(yè)用人一定要考察人才的品質(zhì)，一旦發(fā)現(xiàn)員工手腳不干凈，就應(yīng)該立即毫不留情地斬斷其“第三只手”，將其清理出公司，這樣才能徹底消除禍患，不留后患。
８殺一儆百，非常之人用非常手段
有個成語叫“殺一儆百”，即處死一人，借以警戒許多人，從而樹立威嚴(yán)。雖然這種管理手段殘忍，但必要的時候，必須使用非常手段，該“殺”還得“殺”。
明朝洪武十四年，歐陽倫與安慶公主結(jié)為夫妻，成為駙馬爺。做了駙馬之后，歐陽倫變得不可一世，全然不把大明法律放在眼里。洪武末年，全國實(shí)行茶葉專賣，嚴(yán)禁私人販賣茶葉，違法者一律嚴(yán)懲。
然而，歐陽倫視法律如糞土，認(rèn)為別人拿他沒辦法，膽大妄為到了無以復(fù)加的地步。他私自派人販運(yùn)茶葉出境，凡是經(jīng)過的地方，大小官員都不敢查辦。歐陽倫的家奴周保仗勢欺人，橫行霸道，動不動就征用民車販運(yùn)茶葉，還經(jīng)常打罵、辱罵巡檢的官吏。這些官吏忍無可忍，就向明太祖朱元璋報告。
朱元璋聽后大怒，當(dāng)即派人把歐陽倫抓起來。盡管高皇后為歐陽倫求情，但朱元璋卻不動情，最后歐陽倫被斬首。從此以后，朝廷的茶葉專賣制度得以順利推行。
在公司管理過程中，制度的推行難免會遇到阻礙，這時老板應(yīng)該有“神擋殺神、佛擋殺佛”的勇氣，排除制度執(zhí)行中的一切障礙。殺一儆百是樹立老板威信的重要手段，在古代被很多人使用，比如孫武殺王妃、諸葛亮斬馬謖、曹操殺楊修等等，很好地樹立了制度的威信。
在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理中，當(dāng)下屬犯了嚴(yán)重錯誤時，作為老板，你必須執(zhí)行某種形式的懲罰。如果該懲罰的時候猶豫不決、拖延太久，甚至不懲罰，那么你的威信就很難豎立起來，而且你之前樹立的威信也會因?yàn)槟愕钠欢ァ?/p>
企業(yè)需要公平，有公平大家才會心情舒暢，大家才會感到被尊重，工作積極性才能高漲。所以，當(dāng)員工不聽勸告、屢教不改時，你不妨采取殺一儆百的策略，打掉他們的威風(fēng)，從而提高工作效率。
某大公司屬下有一個分公司，老板把分公司全權(quán)交給年過５０的劉經(jīng)理打理。這個劉經(jīng)理是個心慈面善、善解人意的人，在他手下干事，享受的自由度相當(dāng)高。這不，小孫是個懶散之人，經(jīng)常遲到，劉經(jīng)理一問，他就抱怨說家住得遠(yuǎn)，單位又不開班車接送，遲到在所難免。結(jié)果，劉經(jīng)理動了惻隱之心，見小孫遲到再也不說什么了。這一下，小孫覺得遲到是天經(jīng)地義的，索性每天九點(diǎn)半以后到公司。其他人見了都心生不滿，各說各的難處，于是除了劉經(jīng)理外，辦公室遲到成了一種“風(fēng)景”。
另外，辦公室給每個員工都配備了電腦，劉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)年輕人經(jīng)常上網(wǎng)玩游戲，上班時間玩得干勁沖天，實(shí)在不成體統(tǒng)，于是就提出批評。沒想到年輕人卻說：“劉經(jīng)理，你不知道吧，在電腦上上班是很累的，每隔一個小時就要休息休息，玩游戲就是放松嘛！”劉經(jīng)理一聽在理，就聽之任之了。不久，辦公室成了游戲廳。各部門的員工經(jīng)常切磋技藝，從此一發(fā)不可收拾。
終于有一天，老板有急事踏進(jìn)分公司的大門。進(jìn)門之后，差一點(diǎn)就被一股怪味熏倒，說：“你們怎么在辦公室吃臭豆腐？味這么大？”再一瞧，幾個年輕員工正在玩游戲，什么斗地主、什么偷菜，見老板出現(xiàn)了，慌忙地關(guān)掉游戲頁面。
老板憋著火向劉經(jīng)理要了一份文件，劉經(jīng)理說在小孫那里，小孫還沒到。老板一看表，這都九點(diǎn)半啦，怎么還沒到。問劉經(jīng)理，劉經(jīng)理說小孫家遠(yuǎn)，晚來一會兒也可以理解。老板徹底火了，當(dāng)即宣布解雇劉經(jīng)理、開除小孫，同時提醒全體員工，以后不準(zhǔn)遲到、不準(zhǔn)上班玩游戲、不準(zhǔn)在公司吃臭豆腐等有濃烈味道的食品，誰違反規(guī)定，一律嚴(yán)懲。
幾天后，新任的經(jīng)理來了，他是軍人出生，一身威嚴(yán)，誰也不敢造次。從此辦公室有了規(guī)矩，大家的工作效率提高了，每個月績效提升了，薪水也多了。
企業(yè)不正之風(fēng)坑害的絕不是某個人，而是全體員工。試想一下，一個員工遲到，多位員工不滿，影響大家的心情嗎？員工上班玩游戲，工作拖延，效率低下，企業(yè)的效益怎么保障？所以，對待企業(yè)中不守規(guī)矩的員工，老板一定要快刀斬亂麻，殺一儆百。
