每個人都是一座潛能無限的智慧寶庫，但大多數人的潛能只發(fā)揮出很少的一部分。要想人才的智慧更好地發(fā)揮出來，管理者就要善于激勵和批評，比如，表揚員工、獎勵員工、賞識員工，給員工搭建良好的平臺，使員工有機會盡情地展現才華。通過各種各樣的激勵措施，使員工不斷釋放潛能，變得越來越優(yōu)秀。

帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程

每一位領導者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強、戰(zhàn)斗力強的隊伍?？蛇z憾的是，很多領導者在帶隊伍的過程，一味地揮鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內在的需求，忘了激勵員工。殊不知，這是一個非常嚴重的失誤。

作為領導者，你必須明白一點：不管你管理的是大型的跨國集團，還是小型的企業(yè)，抑或是小作坊，不管你是注重企業(yè)利潤，還是追求社會效益，你都不要忘了一點：員工是人，要吃飯，要養(yǎng)家糊口，他們有物質需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團隊是不可能有戰(zhàn)斗力的。

其實說到底，帶隊伍的過程，就是不斷激勵員工的過程，如果你把員工激勵得一個個斗志昂揚，員工的工作效率就會大大提升，企業(yè)的效益也就有了保障。海爾集團就十分重視用榮譽激勵員工。在他們看來，榮譽是員工對企業(yè)貢獻的象征，當員工獲得某種榮譽時，他們的自信心會明顯增強，這會使他們對企業(yè)更加充滿熱情，同時，體會到自我價值所在。因此，滿足員工的榮譽感，可以使他們迸發(fā)出強大的能量。

海爾的員工的工資也許不是行業(yè)最高的，但是他們每個人都有一種自豪感。公司會給員工頒發(fā)榮譽證書，會借助榮譽墻和企業(yè)年鑒來激勵員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業(yè)的貢獻載入海爾發(fā)展的史冊，可以很好地激勵員工的積極性。

海爾還重視以員工的名字來命名某項事物，這種做法在科學界由來已久，是對貢獻者最好的紀念。比如，諾貝爾獎。同樣，在企業(yè)中，為了紀念員工在某方面做出的貢獻，用員工的名字來命名某項事物，對員工也會產生良好的激勵效果。

除了情感激勵和榮譽激勵，在日常的管理中，領導者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚莫屬了。當員工表現出色時，及時給他口頭上的贊揚，而不是等到年末總結時再表揚，可以保護員工的積極性。優(yōu)秀的領導者都有一雙善于發(fā)現的眼睛，員工有任何出色的表現，他們都會及時發(fā)現和表揚。

也許有人要問了：“有什么好表揚的？到底要表揚員工什么？”其實，員工身上值得表揚的未必一定是驚天動地的大事，況且員工干著平凡的工作，也很難有驚天動地的表現。因此，表揚員工要針對一些細微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進垃圾桶，這個行為就值得表揚。再比如，公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚。

除了情感激勵、榮譽激勵、表揚激勵之外，企業(yè)還必須拿出實實在在的物質性的獎勵，用于激勵員工。因為在這個物質的年代，空談感情是無濟于事的，只有在薪酬、獎勵方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵。

領導者的欣賞是員工進步的最大動力

我們常說：“士為知己者死，女為悅己者容?！逼鋵?，這句話出自戰(zhàn)國策·趙策一，里面有這樣一個故事：

戰(zhàn)國時期著名的四大刺客之一豫讓，最初投奔過范氏和中行氏，但一直默默無聞，難以成名。后來，他躋身于智伯臣下，得到了智伯的充分信任和賞識，主臣關系十分親密。正當他境遇越來越好時，智伯卻不幸在攻打趙襄子時被趙襄子和韓、魏合謀而殺。智伯死后，他們３家瓜分了智伯的國土。豫讓雖然逃走，但由于思念智伯對他的知遇之恩，發(fā)誓要為智伯報仇，于是他決定行刺趙襄子。

豫讓改名換姓，潛入趙襄子后宮，但是行刺失敗，被趙襄子抓住了。在受審時，豫讓坦白了刺殺趙襄子的原因。趙襄子聽后十分感動，決定寬容他一次。然而，被釋放后的豫讓不甘心，他傷身毀容，不修邊幅，目的是不讓別人認出自己，以便再次刺殺趙襄子。然而，第二次刺殺又以失敗告終。

趙襄子十分不解地問豫讓：“你也曾侍奉過范、中行氏，為什么智伯滅了他們，你不替他們報仇，反而屈節(jié)投靠智伯。而智伯死后，你卻如此替他報仇？”豫讓說：“范、中行氏只把我當普通的人看待，我就用普通人的態(tài)度報答他們；但是智伯把我當成國士看待，所以我就用國士的態(tài)度報答他?！?/p>

最后，豫讓請求趙襄子把華服脫下來，讓他用劍刺下去，以示為智伯報了仇。趙襄子答應了他這個道義上的要求，豫讓刺破趙襄子的華服之后，仰天大笑起來，最后他橫劍自刎。

哲人詹姆士曾經說過：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯?，美國心理學家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個人的表現。豫讓屢次冒著生命危險，不惜一切代價為死去的智伯報仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產生巨大的動力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。

身為企業(yè)管理者，一定要認識到賞識對員工的巨大激勵性。賞識是一種肯定，是一種關愛，是在發(fā)現員工身上的優(yōu)點之后，給予真誠的認可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領導者的賞識之后，往往會充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻。善于賞識員工是領導者管理智慧的體現，領導者的賞識是員工進步的最大動力，也是員工盡職盡忠為企業(yè)奉獻的最大動力。

在賞識的作用下，員工的自信心與責任心能被有效地激發(fā)出來。同時，賞識可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發(fā)各種能力，最終成為高效的員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的能量。通過發(fā)現員工身上的優(yōu)點，并且放大優(yōu)點，可以促使員工與自己過去的表現作比較，不斷超越自我，不斷改進自我。這樣一來，就不容易形成內部惡性競爭，避免產生內耗。

當一個員工在領導者的賞識下工作時，每獲得一些成就，都會因領導者的賞識而放大成就感，最后轉化為一種“我要做得更好來回報領導”的動力。在這種情況下，當員工表現不佳時，他們往往會加倍地努力。

沒有什么比批評更能抹殺一個人的雄心

俗話說，新官上任三把火，在現實生活中，不少管理者把批評下屬當做自己立威的重要手段。殊不知，沒有什么比批評更能抹殺一個人的雄心，在你立威的同時，下屬的工作熱情也遭到了毀滅性打擊。

培訓員工是企業(yè)的重要工作之一，作為管理者，能否把兵練好直接關系著整個團隊的未來發(fā)展。要想贏得部下的認同與擁戴，就必須嚴格要求，對于個別的落后者，該批評時，就要毫不留情地批評，但批評時也要講究一定的方法。往往這個時候，被訓者難免垂頭喪氣，灰心絕望，所以領導者要給予適當地鼓勵，學會“打完巴掌揉三揉”。

凱瑟琳是一家大型跨國企業(yè)的部門經理，她對員工的要求向來嚴格，大家私下里對她奉行的鐵血懲戒措施意見頗多，但礙于上下級之間的關系，也不好說破。

由于公司業(yè)務十分繁忙，凱瑟琳所在部門的工作量比平時增加了近一倍，因此她專門召開動員會，要求大家提起精氣神，努力工作。誰知道，剛開完會的第二天，竟然就有人遲到，而且是遲了整整半天，對此，凱瑟琳感到十分氣憤。

辦公室里，凱瑟琳不問青紅皂白，一頓訓斥，遲到的員工自知理虧，雖然低著頭一言不發(fā)，但心里卻有苦衷。他本想著早點到公司，把堆在手頭的工作都搞定，誰知道火急火燎地出了門，車卻壞在了半路。好不容易找人幫忙，把車拖到最近的維修站，匆匆忙忙來了公司，結果還沒來得及工作，便遇到了如此嚴厲的批評。

凱瑟琳的批評，嚴重挫傷了這位員工的工作積極性，當他無精打采地回到自己的辦公桌前，根本無心工作，領導大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他難受萬分，在這種消極思想的影響下，這位下屬的工作效率也越來越差。

當員工犯錯誤時，大多數管理者都會無意識地把員工當成出氣筒，大聲責罵員工，甚至小題大做、嚴厲批評，殊不知，這種不冷靜的舉動，往往會抹殺一個人在事業(yè)上的雄心。

為了避免這種情況的發(fā)生，作為管理者，一是要把握好批評的尺度，二是要找到合適的批評時機。此外，批評的目的是為了幫助員工改正錯誤，而并非發(fā)泄不滿，所以一定要考慮對方能否接受，只有令下屬愿意接受的批評，才是適宜的批評。

絕不把褒獎留到第二天

美國著名心理學家威廉·詹姆斯曾經說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被贊美、欽佩、尊重?！弊鳛槠髽I(yè)管理者，恰當地贊美員工，不僅能讓對方有一個好心情，更重要的是能夠提高他們的工作積極性，所以，千萬不要吝嗇你的贊美，員工們有值得稱贊的地方就要毫不猶豫地褒獎，也絕不能把褒獎留到第二天。

從人性角度來說，有時候一句簡單的贊美，也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗，所以當我們想改變他人時，為什么借助于贊美的力量呢？當然贊美也要講究技巧與方法，如果褒獎下屬的方式不對，往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。

杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當時他的職位是一個有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時與他交流工作事務。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的贊美，哪怕他們在工作上的進步是極其微小的，他也會馬上給予褒獎，而不會將這種褒獎留到第二天。

只要采購人員能讓賣主降低價格，哪怕降低的幅度很小，也可以給韋爾奇打電話。對于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當重視的，不管當時是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予贊美，“你真是能干，居然讓每噸鋼鐵的價格又降低了５分錢。”隨即，他會坐下來寫一封簡單的賀信給這名采購員。

盡管韋爾奇褒獎員工的行動只是象征性的，而且過程也顯得含糊而紊亂，但事實證明，這種褒獎的效果是顯而易見的。采購部門的員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價值實現的成就感，因而工作主動性也大為提高。

當下屬向你匯報工作時，從內心深處是渴望得到承認與贊美的，如果管理者當時不做出任何反應，必然會令他們感到失望，即便第二天給予褒獎，也很難彌補他們精神上的失落，也很難起到鼓勵對方的作用。所以，作為企業(yè)管理者，千萬別把褒獎留到第二天。

別忘了，多數員工多數時候需要以薪換心

得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個字——錢。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。

不要覺得這個觀點太過現實，因為社會就是這般現實的。生活需要成本，大到買房、買車、結婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

在馬斯洛需求層次理論中，物質需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀，公司的環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現實需要、不得不追求物欲的心。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益于獨特的文化戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，以不變應萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。

紅豆集團到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果。”周海江認為，員工是企業(yè)發(fā)展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會充滿干勁，企業(yè)才會充滿活力。

２０１０年，紅豆集團已經兩次上調員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團的員工工資平均漲幅高達４９６％，最高達到６４％。而在２０１１年春節(jié)后，紅豆管理層多次召開會議，討論如何進一步提高一線員工的待遇，激發(fā)他們的工作積極性。隨后，公司下發(fā)關于熟練工年收入超４萬元的規(guī)定，文中指出：企業(yè)生產一線熟練工（學徒工、輔助工除外）年收入必須達到４萬元以上。

在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團的股權，這在全國民營企業(yè)中實屬罕見，這一舉措進一步激發(fā)了員工的干勁，增強了員工的歸屬感。

薪水是基礎，當企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在上面的案例中，我們看到了紅豆集團在贏得員工之心方面表現出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會不賣力地工作呢？

在這個物質生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如果你舍不得下本留人才，企業(yè)就不可能有美好的未來。

一個響亮的頭銜會讓他把工作干得更好

中國人講究“師出有名”，正當的理由、公認的頭銜會在最大限度上滿足當事人的被尊重心理，以及那點虛榮心，因此成為默認的心理認同法則。領導人在安排任務的時候，或者讓員工負責某一方面的工作，不妨借用這個法則，給他們一個響亮的頭銜，從而鼓舞其賣力干活。為了收到良好的效果，還要注意當著眾人的面，在正式的場合，公布你的決定，這樣不但能起到宣傳的效果，還能讓接收頭銜的人獲得莫大的感動，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。

對于企業(yè)管理者來說，合理的運用虛名并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高，就越能激發(fā)其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工戴上耀眼的光環(huán)。

杰克是美國一家大型工廠的經理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛(wèi)的抱怨。

“經理，什么時候能漲點工資？你看，我每天要管這么多人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結果到月底才那么點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準備辭職的壓力，他不得不批準了該名員工的加薪要求。

本以為加薪能夠讓下屬停止抱怨，從此安心認真地工作。誰知道僅僅過去兩個月，他又動起來辭職的打算。面對不盡如人意的局面，作為經理，杰克不得不另尋辦法來穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。

一周后，杰克給了門衛(wèi)一個響亮的頭銜——防衛(wèi)工程師，盡管只是一個虛名，但出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來的一絲不茍?？梢姡粋€不需要增加任何成本的漂亮頭銜，遠比加薪有效。

管理者在激發(fā)下屬工作積極性時，絕不能只盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業(yè)人力成本。不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是最佳的激勵方案。

無論下屬的工作對整個企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視。相關數據表明，“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學會恰當地使用虛名，并學會借此來提高下屬的工作積極性。

把握好激勵員工的“生命周期”

“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才的能量釋放多少則取決于績效管理?！比缃瘢絹碓蕉嗟钠髽I(yè)管理者開始注重對員工的激勵，但能夠切實把握好激勵周期的領導者卻并不多見。

美國著名市場調查研究公司的Ｇａｒｔｎｅｒ預測：截止到２００５年，美國只有４０％的企業(yè)采用了績效管理的手段。中國經濟盡管發(fā)展快，但起步晚，企業(yè)管理方面也比較欠缺，因此絕大多數企業(yè)領導層，未能制定一個具有長期激勵效果的人事制度。

隨著時間的延續(xù)，原來的業(yè)務骨干漸漸成了離退休人員，曾經的“新人”早已經獨當一面，如果管理者不懂得適當調整人事制度，勢必會挫傷后起之秀的工作積極性，從而導致公司員工的斷層。所以，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領導人，一定要把握好激勵員工的“生命周期”。

國泰人壽的蔡宏圖在掌控人事制度上頗有見地，隨著國泰的不斷發(fā)展，他準確把握住了員工的“生命周期”，從而恰到好處地對公司的人事制度進行了調整，這一舉措，為國泰人壽的發(fā)展掃除了不少障礙。

早期，國泰人壽采用日本的人事管理模式，大家一個個排隊坐等升遷就可以，然而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，論資排輩式管理的缺陷便暴露了出來，最為突出的就是人員結構老齡化，急需年輕人員加入。但論資排輩式的升遷制度限制了年輕人的發(fā)展，因此形成了兩大難：一是招聘年輕員工難，二是年輕員工升職加薪難。

為了改變這一現狀，蔡宏圖大刀闊斧地進行了人事改革，對涉及人員升遷以及獎勵考評等都進行了“周期”性調整。改革過后，人員的薪資水平和晉升全部取決于“績效導向”，獎金以及加薪升職的激勵行為更加透明化，此舉措讓這些后起之秀看到了希望，大大激發(fā)了他們的工作積極性。

企業(yè)要想發(fā)展，必須及時補充新鮮血液。企業(yè)管理者必須處理好人事制度的變遷和改革，一味地偏袒新員工，容易讓老員工心寒；但一味縱容老員工，不給新員工加薪升職空間，則勢必會打擊他們的工作積極性。因此，處理好新老員工的交替工作，則顯得異常重要。

不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結合本公司的具體人事制度以及現存的激勵機制問題，制定出有針對性的調整對策，只有這樣，才能真正做好公司全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現做大做強的目標。

關于股份制、分紅與年終獎

２０世紀５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？

事實上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計劃付諸實施，并成功地將公司７２％的股權，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經過長達８年的時間，凱爾索終于完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚和支持。

截止１９７５年，從民意測驗專家哈特的調查數據可以發(fā)現：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗也得出了類似的結果：有６４％的美國職員認為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤，那么自己的工作效率肯定會有所提高。

如今員工股份制已經從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。實事求是地說，這種制度在企業(yè)的最大限度內給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作干勁。

除了股份制這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。上世紀９０年代，上海的一家紡織廠為了調動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務２０％的員工將在年終獲得獎金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻的員工，經過董事會集體商議，可獲得３％—１０％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經濟壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。

古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！鼻О倌陙?，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經營者，一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。

在中國，華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，并以年終獎的形式留住最核心的人才。

如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認為企業(yè)應該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因為這種獎勵模式無法調動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調動了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。

在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，領導縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎的利益驅動機制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

激勵員工的五項原則

眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會長久。對此，作為老板往往負有一定的責任。他們往往認為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術落后、發(fā)展不利。其實，問題的根源在于激勵不當，或者激勵缺失。

有人這樣評價沃爾瑪強大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內部的團結與和睦。沃爾瑪的員工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢非常兇猛。”毋庸置疑，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵自己的員工、增強團隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：

第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工奮斗的基礎，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同樣，在公司內部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會不賣力地工作呢？

有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現出懶散、敷衍的不良習氣，就說明企業(yè)內部的問題已經很嚴重了。

第二，通過內部聯(lián)歡、輕松對話的方式，增強員工的認同感。一個優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關系。員工們只有對企業(yè)產生認同感和歸屬感，才能對企業(yè)和生產工作擔負起一定的責任。而當個人利益與企業(yè)利益相沖突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。

第二，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強員工對企業(yè)的依賴性?？梢姡瑑H僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。

第三，注重企業(yè)文化建設，讓員工與企業(yè)同呼吸。

作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進行管理，又怎么會失信于員工呢？只有發(fā)自內心地尊重、信任和關心每個員工，才能讓員工們更有責任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內刊，或是多開交流會議，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強對員工的人性化管理。

第四，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機會，讓他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當的時候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認同感就會越來越強。

懲罰不是目的，打完巴掌，甜棗要跟上

俗話說：“扇一個巴掌給兩顆棗。”在非扇巴掌不可的情況下，那就果斷地扇巴掌吧。不過，當你扇了人家一個巴掌之后，肯定會給人造成疼痛和傷痕，這時你應該學會亡羊補牢，給他兩顆甜棗，彌補一下他內心的傷痛，撫慰他受傷的心靈。

“扇一個巴掌給兩顆棗”只是一個形象化的比喻，說的是在企業(yè)中，領導者批評、責備下屬之后，有必要放下身段“哄哄”下屬，給他一點小小的安慰，讓他感受到你的仁慈和大度，從而促使他虛心、誠懇地改正錯誤。這樣就能產生事半功倍的管理效果。

后藤清一年輕時，曾擔任三洋機電公司的副董事長，后來他進入松下電器任職。有一次，他犯了一個錯誤惹惱了松下幸之助，松下幸之助把他叫到辦公室，對著他氣急敗壞地大發(fā)雷霆，把后藤清一罵得狗血碰頭，還拿著一只火鉗死命往桌子上拍擊。

松下幸之助發(fā)泄完之后，后藤清一準備離去，忽然聽見松下幸之助說：“等等，剛才我太生氣了，不小心將這火鉗弄彎了，麻煩你費點力，幫我弄直好嗎？”后藤清一非常無奈，只好拿著火鉗拼命地敲打，在這個敲打的過程中，他的心情也漸漸歸于平靜。當他把敲直的火鉗交給松下幸之助時，松下幸之助說：“嗯，真不錯，比原來的還好，你真不錯?！?/p>

后藤清一走出松下幸之助的辦公室后，松下悄悄給后藤清一的老板打了一通電話：“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好照顧他?！焙筇偾逡话ち怂上滦抑活D臭罵之后，原本打算辭職不干了，但當他得知松下幸之助的做法后，反而對松下幸之助產生了佩服和敬意，于是決心繼續(xù)效忠于他，而且要干得更好。

批評、責罵下屬之后，又用題外話來稱贊下屬，通過其他方式關心下屬，這種“打一個巴掌給兩顆甜棗”的做法，是松下幸之助管理中的高明之處。他認為，在管理上要寬嚴得體十分重要。在原則和條規(guī)面前，應該寸步不讓，嚴格對待。比如，員工違反了公司條規(guī)，領導者就應該嚴懲不貸，絕不姑息。

但是，在痛斥下屬之后，有必要及時補充一句安慰或鼓勵的話。因為人在遭受斥責之后，很容易垂頭喪氣，甚至對自己失去信心，心中難免會想：我在領導心目中沒有好印象了，我在這家公司沒有希望獲得晉升了。這樣一來，就可能造成員工自暴自棄，甚至產生辭職的念頭。

所以，高明的管理者懂得在批評員工之后，及時用一兩句溫馨的話語安慰員工，或在事后向下屬表示：我是重視你、看你有前途，覺得你是可造之材，才會罵你。被斥責的下屬聽了這樣的話，必然會深深體會到領導“愛之深，責之切”的心理，從而更加發(fā)憤圖強。

“千里馬”不能用重鞭，冷落也要有個度

借助“冷暴力”來懲戒犯錯的員工，不可否認，能起到督促對方反省的作用，但凡事都要有個“度”，如果失了分寸，很可能會造成人才流失。越是“千里馬”，越是不能用重鞭，一般來說，優(yōu)秀人才自尊心更強，他們忍受不了領導的疏遠和同事們的冷言冷語，所以給個教訓即可，切不可冷落過頭。

在公司內部，管理者往往擁有至高無上的人事任免權，只要是他們賞識的下屬，便能直接提拔到重要崗位，但很少有人會這樣做。實際上，越是優(yōu)秀的人才，越是需要磨煉，如果直接把他們放到重要崗位，反而不利于他們的成長與發(fā)展。

對于賞識的下屬，管理者要權衡利弊，并針對其具體情況制定出適當的磨煉期。短則難以磨成器，長則會讓對方失了耐心。小丁是一家公司的人事主管，為了從眾多員工中選出一位高層管理人員，他可是費了不少心思。

經過一段時間的觀察，他發(fā)現有一個員工很有潛質，于是，他就把這位員工分配到了銷售科，讓他用出色的銷售業(yè)績證明自己，很快，該員工就憑借驚人的業(yè)績升任銷售科長。在管理職位上，這位員工依然出色，不僅讓銷售額逐月上升，在下屬和領導眼中更是有口皆碑，但令人不解的是，在沒犯任何錯誤的情況下，小丁卻把他借調到了無關緊要的倉儲部門。

沒人知道這位年輕的銷售科長為什么會被冷落，連他自己也是一頭霧水，盡管失落，但他還是任勞任怨，堅持做好本職工作。時間一天一天地過去了，但卻見不到一點起色，這時恰逢一家大型企業(yè)招聘銷售經理，抱著試試看的心態(tài)他投了簡歷，誰知對方董事長竟然親自打電話表示歡迎他加入。

遞交辭職材料的那一刻，小丁直言這長達一年的冷落是為了鍛煉對方，以便能夠勝任更為重要的管理工作，但對方離心已定，盡管小丁表示可以立即給對方調換崗位，但還是沒能留住這位優(yōu)秀員工。

暫時的冷落可以考察下屬的德性和韌性，但這種冷落一旦過了度，就會演變成不可挽回的悲劇。著名詩人歌德曾經說過，“只有兩條路可以通往遠大的目標，得以完成偉大的事業(yè)，即力量與堅忍。”但人的堅忍是有限度的，即便是意志堅定的人，也無法接受長時間冷落。

不在沉默中滅亡就在沉默中爆發(fā)，事實證明，過度冷落只會讓那些優(yōu)秀人才破釜沉舟，義無反顧地選擇辭職。所以，管理者在考量優(yōu)秀人才時，一定要把握好“度”，切不可因為過度冷落，傷害他們的工作熱情。

遞進式處罰比一棒子打死更有效

作為企業(yè)負責人，訓斥員工在所難免，但并不是所有員工都需要批評，有時候委婉地提醒，比“一棒子打死”更能讓員工意識到自己的錯誤。不少管理者一看到下屬犯錯，便不分青紅皂白地一頓批評，殊不知這種“快刀斬亂麻”的做法，對員工而言并不適用。

批評或處罰員工的目的，在于督促其改正錯誤。管理者在處罰員工時，一定要考慮到員工能接受多少。你在下屬面前義憤填膺，但并不見得能說到他們心里去，盲目的批評和處罰，只會把員工推向你的對立面，所以不妨試著把“處罰單”改成“改進單”。

人非圣賢，孰能無過？即便是管理者自己也會犯錯。既然損失已經造成，火發(fā)的再大，批評再嚴厲，又有什么用呢？

后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾經擔任過一家工廠的廠長，在他任職期間，工廠不幸失火燒掉了。面對如此重大的事故，后滕清一非常惶恐，以為自己不被革職也要降級。誰知松下接到報告后并沒有對他做出嚴厲處罰，只是淡淡地對他說了４個字：“好好干吧！”

松下之所以這樣做，并不是姑息部下犯錯，換作以往，即使是打電話的方式不當，松下也會對其嚴厲斥責，嚴格要求下屬是松下的一貫作風。然而這次火災發(fā)生后，松下卻法外開恩地沒有做任何處罰，對此，后滕心里充滿了愧疚，所以對松下越發(fā)忠心，并以自己加倍的工作來回報上司的信任與寬容。

遞進式懲罰遠遠比一棒子打死更有效，事實上，越是有過錯的人，越需要一個重新證明自己的機會。這時，如果管理者的處罰過重，只會令他們沮喪，反之，如果能給他們一個改正錯誤的機會，他們一定會比以往更加積極。

下屬如果捅了簍子，先不要忙著訓斥，不妨給他一個“戴罪立功”的機會。事實證明，這種步步推后的處罰方式，比疾風暴雨式的批評更能激發(fā)員工們的心情。更重要的是，管理者對待下屬的寬容態(tài)度，反而能令他們心生感激，從而更加衷心地為企業(yè)工作。

“胡蘿卜大棒子”，讓下屬自己認錯

世界上每天都在誕生新的管理理論，但是無論什么樣的管理理論，都是按照人的心理思維方式和行為方式來制定的。上千年來，人們的思維模式和行事方式幾乎沒有特別大的變化，許多一成不變的管理方式到現在還留存著，比如說“胡蘿卜加大棒”。

該理論的原型，出自美國總統(tǒng)老羅斯福在１９０１年的一次演說：“手持大棒口如蜜，走遍天涯不著急?！边@個定理教導我們在管理的時候要剛柔并濟、恩威并施，才能達到最好的管理效果。一味地獎勵讓人懶惰，一味的懲罰讓人畏懼，這都不是現代企業(yè)制度應有的特征。

尤其要強調一點，這個理論適用于管理的各個層面，但是對員工所犯錯誤的處理上，正確運用“胡蘿卜加大棒”往往會得到事半功倍的效果。所以在實際操作中，不妨一試，也許會收到意想不到的額結果。

小張一直對公司領導不滿意，覺得他小題大做，一點點小事在他眼里都會變得極其嚴重，人又啰唆，什么事都說起來沒完。無論什么事只知道扣錢，扣績效，別的什么也不會。

后來公司人事調整，原來的領導被調走了，換來一個新領導。小張心想，天下烏鴉不都一般黑嘛，也無非還是那一套罷了。果然，由于工作中的一個失誤，新領導把小張叫進辦公室嚴厲地訓斥了一番，告訴他這個錯誤可能導致的嚴重后果，結束的時候還扣了小張５００塊錢。小張心想，果然還是一個這樣的領導，而且比上一個還黑，以前那個只扣２００的。

誰料想，過了幾天，新領導主動詢問其小張的工作進度，并且對他做得好的地方予以了肯定，又表揚了小張知錯能改的態(tài)度。小張覺得很欣喜，似乎要發(fā)生什么變化。

月末小張查詢工資卡，驚奇地發(fā)現多了３００元。一打聽，這是領導給他的獎金。小張大吃一驚，覺得這是不可能的事，但是卡上的數字告訴他：這不是做夢。慢慢地，小張變得越來越細致，開始認真反思自己的工作情況，及時進行工作總結，及時匯報，及時檢討自己。就這樣，小張的工作做得越來越順利，收入也越來越多。

這是一個典型的例子。同樣是一種懲罰的手段，換成恩威并施的方式，就能讓下屬虛心接受，自我檢討。他們只是沒有說出來，但心里一定相當明白。

真正聰明的領導者一定是太極高手，起手一個“攬雀尾”，左陰右陽。無論是什么樣的下屬，什么樣的事件，都能輕松搞定。有道是“文武之道，一張一弛”，只有一手拿著令人恐懼的大棒，一手拿著讓人神往的胡蘿卜，才能在職場這個萬軍叢中往來沖突，縱橫捭闔。

拿破侖曾經說：“我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應當是前者，什么時候是后者?！?/p>

批評時要力爭做到心平氣和

“王皓你就是懦弱、膽怯，你應該好好總結一下，為什么總是在這樣的時候不堪一擊”，國家乒乓球隊總教練劉國梁劈頭蓋臉地怒罵中國乒乓球隊隊員王皓，這一幕發(fā)生在比賽之后，而且被電視直播出來，全國人民都看到了。

在總教練如此猛烈、毫不留情的批評聲中，全場１６名中國球員大氣不敢出一聲，王皓更是一臉惶恐，這樣的批評是否有效呢？王皓在被批評時是怎樣一種心情呢？這一幕讓人忍不住聯(lián)想到在公司中，員工遭到了老板或上司的猛烈批評，例如：“你怎么辦事的！不會看清楚了再拿來？”“你到底長腦子了嗎？”“跟你說了多少遍，怎么還不知道？”“再干不好就給我滾蛋”……

大部分管理者認為，員工犯了錯誤，領導者當然會生氣，批評員工是天經地義、無可辯駁的。因此，在員工犯錯之后，上司帶著情緒化批評員工，我們將此理解為一種自然的反應，因為老板或上司的職位賦予了批評員工的權力。

但是有調查表明，在企業(yè)管理界，源于管理者的批評是員工產生挫折感的主要或直接原因。美國職業(yè)經理人施考伯曾說過：“世界上極易扼殺一個人雄心的，就是上司的批評。”要想避免扼殺員工的雄心，管理者在批評員工之前應該先管理好自己的情緒，努力做到心平氣和地批評員工。

有專家總結過，情商高的管理者在批評員工時，有四個共同的特點。第一個特點是就事論事，當員工表現不佳時，他們往往先把事實講清楚，比如“今天上班，你為什么遲到了半個小時呢？”而不是說：“你到底在搞什么？怎么上班遲到了？”因為這樣的批評不是就事論事，容易讓員工誤以為管理者討厭自己，會給員工帶去消極的影響和打擊。

第二個特點是，明確地告訴員工自己的感受，他們會明確地對員工說：“這件事你沒有辦好，我覺得很失望。”

第三個特點是給員工一個明確的目標，希望員工努力達到。當員工上班遲到了，他們會說：“我希望你以后可以準時上班?！倍皇钦f：“以后不準再遲到了?！?/p>

第四個特點是，動之以情地說服員工做事，比如，他們會說：“我希望你以后準時上班，這樣我們相處得會更融洽，對公司管理也有好處?！被蛘哒T之以利地說：“我希望你以后準時上班，這樣你才有全職獎金。”

如果你能做到上面四點，那么你在批評員工時，就容易做到心平氣和了，這樣所取得的批評效果往往會如你所愿，員工會更加敬重你。

２０法不責眾，不批評多數人

有個成語叫“法不責眾”，字面意思是指當某項行為具有一定的群體性或普遍性時，即使該行為含有某種不合法或不合理因素，法律對其也難以懲戒?！胺ú回煴姟笔且粋€制定法律的原則，制定法律的根本目的是為了讓人們不去違法，而不是等有人違法后，再去懲罰。因此，如果某項法令大多數人做不到，說明這項法令本身有問題，需要修改。要知道，懲罰只是針對少數人的，而不是針對大多數人。

同樣的道理，在管理中，當大多數人都犯錯時，管理者也有必要遵循“法不責眾”的批評或懲罰原則。因為如果你批評大多數人，大家會覺得無所謂，他們會想：反正領導批評的不是我一個人，因此他們會表現得不屑一顧。這時如果你多說幾句，他們會覺得你嘮叨，吹毛求疵，十分討厭，說不定還可能引發(fā)眾怒。面對這種情況時，你該怎么辦呢？下面就舉個例子：

一家公司的總經理召開工作會議，當他來到會議室時，發(fā)現只有人力資源部主任準時到達會場，而其他人全部遲到，遲到時間從１５分鐘到５０分鐘不等。總經理大為惱火，但沒有批評大多數的遲到者，而是當場表揚了人力資源部的主任，贊揚他態(tài)度積極，守時守信，結果，其他人都面帶愧色，感覺開會遲到了不應該。

這位總經理的做法是十分高明的，因為如果他批評那些遲到者，肯定有人會找理由，也許他們中的某些人有正當理由。因此，不分青紅皂白地全部批評，會引起有正當理由者的公然申辯。而一旦有人申辯，其他人沒有理由，也會找理由爭辯。這樣一來，把大多數人都得罪了。所以，不去批評大多數，而是選擇贊揚少數人，才是最佳的選擇。因為表揚好的行為，也意味著暗示不好的行為，這樣既不得罪大多數人，但又打痛了他們的臉，讓他們有口難辯，只能暗自慚愧。