成大事創(chuàng)大業(yè)，最不能缺少的就是人才。有了人才，還要會用，否則，有人才也沒用。身為管理者，關鍵在于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，各盡其能。所謂“人盡其才，物盡其用”，用人的最高境界就是充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，避開人才的短處，讓不同類型的人才形成優(yōu)勢互補，這樣就能輕松取得“１１＞２”的用人效果，促使企業(yè)興旺發(fā)達。

用人不疑，疑人不用

在企業(yè)管理中，領導與員工之間并沒有血緣關系，維系雙方的純粹是利害關系。唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進行下去；反之，平衡狀態(tài)一旦被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。管理者要想達到理想的用人狀態(tài)，關鍵是要與下屬建立良好的信任關系。

不少領導者在分權授權的過程中，不信任下屬，盡管權力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去干，久而久之，上下級之間便不可避免地產生了裂痕。實事求是地說，這種做法對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，作為領導者，在用人以及授權時，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們去干，去負責。只有這樣，才能在調動員工工作積極性的同時，也贏得他們的真心擁戴。

臺灣著名企業(yè)家郭臺銘在這一點上便十分值得學習。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購，郭臺銘打算借此在墨西哥打造自己的生產制造基地，此時，擺在他面前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經過深思熟慮，他選擇了前者。

古人云“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠”，一旦用人失誤，很可能會形成割據小王國。郭臺銘并非沒有意識到這一點，但既然任用墨西哥人，就要本著“用人不疑，疑人不用”的原則，一味地懷疑下屬，只會把事情搞砸。

從生產技術角度來看，墨西哥的自動化工作還遠遠不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人那里，便成了最佳生產狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺銘派了自己的下屬前往當地進行指導。專業(yè)人員與墨西哥方面負責人詳細溝通，耐心對話，組織墨西哥方面的人員到臺灣參觀高標準的生產流水線，并親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。

事實證明，郭臺銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化也復制了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠擁戴。

但信任也要有個限度，對下屬過分寵信，很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領導人很容易被架空。因此，管理者使用人才，也需要在信任的基礎上，保持一定的懷疑。在信任對方的同時，時刻保持警惕，做好對下屬的監(jiān)管工作。

選人不要只關注學歷，會干事才是硬道理

企業(yè)的發(fā)展壯大需要人才做后盾，可是選擇怎樣的人才為企業(yè)效力呢？有些企業(yè)管理者在選人時挑挑揀揀，一味地以人才的學歷為標準，只關注人才的出身、背景，卻不重視人才的實際能力，結果花重金把名校的高材生招來，企業(yè)效益卻上不去。這種現(xiàn)象值得每個管理者反思：招聘人才來公司，到底是為了什么？是為了裝點企業(yè)的門面，好讓同行看到：我們公司‘人才’濟濟——都是名校出身的人才，還是為了干實事，提效益，為企業(yè)謀發(fā)展的？

世界報業(yè)大亨默多克曾經說過：“人才沒有標準，新聞集團的高層并不一定都需要具備博士學歷才能擔任的，只要你有能力，為集團發(fā)展做出了貢獻，我們不會虧待任何一個在這里發(fā)展的人才?！逼鋵嵅恢故切侣劶瘓F的人才沒有標準，很多行業(yè)的人才，也沒有硬性的標準。如果有標準，那唯一的標準就是會干事、干好事的能力。

在一個人才招聘現(xiàn)場，一位人力資源專業(yè)畢業(yè)的碩士生與企業(yè)招聘人員談論對薪水的要求時說道：“月薪不能低于１萬，低的免談。”當時已經到了下午，招聘現(xiàn)場的人也不多，招聘人員就想多了解一下這位碩士生，于是提了一些實際工作中的問題，想考一考他處理問題的能力。這個問題是這樣的：

公司老板讓采購經理去一個指定的供應商那里購買材料，而這個供應商是老板的小舅子。采購經理犯愁了，因為他每次從老板小舅子那里買回來的材料質量都不好，但如果不買就違抗了老板的命令，買了就會挨老板的批評：“你每次買來的材料質量都不好，而且價格那么貴，到底是怎么回事？”請問：如果你是人力資源顧問，你會如何與老板協(xié)商這個問題？

碩士生的回答令招聘人員大吃一驚，他的回答居然是：“這個問題書本上好像沒有講過?！闭衅溉藛T說：“是的，這種問題書本上確實沒有講過，但讀書并不是解決實際問題的唯一途徑，做顧問沒你想的那么容易，實際工作能力才是最關鍵的。”頓時，碩士生慚愧無語。

我們不否認高材生的實際工作能力，但我們要強調的是：選擇人才，不能只關注學歷，會干事才是硬道理。巨人集團的創(chuàng)始人玉柱曾經說過：“初中水平跟博士后沒啥區(qū)別。只要能干就行，我一直是這個觀點，不在乎學歷，只要能干能做出貢獻就行?！痹谑酚裰磥?，所謂的人才指的就是，我把一件事情交給你，你做成了，我再把一件事情交給你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。

在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個軟件工程師的工資，這是很正常的現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人制度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到１９９２年時，微軟公司的百萬富翁已經多達３０００人。

海爾集團的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓?！碑斈惆l(fā)現(xiàn)人才的學歷與他的能力不匹配，當你發(fā)現(xiàn)人才空有學歷，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標準來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現(xiàn)就是他的工作業(yè)績。所以說，員工會干事才是企業(yè)發(fā)展的硬道理，會干事才是優(yōu)秀人才的主要標準。

最適合企業(yè)的人才，即是最佳人才

在用人時，企業(yè)經常遇到這樣的問題：是選擇最優(yōu)秀的人才，還是選擇不太優(yōu)秀，但最適合企業(yè)的人才？有些管理者可能覺得，最優(yōu)秀的人才能力出眾，能為企業(yè)帶來更多的價值，但是無數企業(yè)家用自己的用人經歷證明了一點：選擇最優(yōu)秀的人才就好比把飛機引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。

很多知名企業(yè)在用人上，都講究量才施用，重視選擇最適合企業(yè)的人才。例如，聯(lián)想集團的用人理念是“用的人才都是適合聯(lián)想的，但并不一定都是最優(yōu)秀、最好的人才”。日本東芝公司推行“適才所用”的用人原則，讓員工申報最能發(fā)揮自己專長的職位。北京雙鶴藥業(yè)的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能勝任工作，合適的就提升”。

從這些企業(yè)的用人理念上，我們可以發(fā)現(xiàn)他們都有一顆理智看待人才的心，他們不是一味地追求高素質、最優(yōu)秀的人才，而是選擇適合自己企業(yè)的人才。在他們看來，適合自己企業(yè)的人才，就是最好的人才。在這樣的企業(yè)里，人才可以得到充分的尊重和認同，大家都在適合自己的崗位上努力，這樣的企業(yè)怎么能不欣欣向榮呢？

在新聞界，默多克的管理團隊非常有名。他們始終強調人才可以不是最優(yōu)秀的，但在某個領域應該是最突出的。在默多克買下經營不善的英國太陽報之后，他要做的第一件事是讓這份虧損的報紙為他賺錢。但是怎樣才能賺到錢呢？把這份報紙交給誰來管理呢？默多克思前想后，最后決定讓阿爾伯特·拉里·蘭博來擔任太陽報的主編。

默多克之所以選擇讓蘭博擔任太陽報的主編，是因為蘭博是記者出身，喜歡挖掘那些“聳人聽聞”的新聞來刺激讀者，引起讀者的關注。同時，蘭博在辦報方面善于整合版面，使版面新穎、便于讀者閱讀。默多克認為，這兩大優(yōu)點是處于虧損狀態(tài)的太陽報最需要的元素。果然，蘭博上任后，進行了一系列卓有成效的改革，很快將太陽報從虧損的泥潭中拖出來，為默多克帶來了巨大的利潤。

什么樣的人才是企業(yè)的最佳人才？默多克用事實給出這個問題的答案：最適合企業(yè)發(fā)展需要的人才，就是最佳的人才。對企業(yè)來說，讓合適的人來做合適的事，遠比開發(fā)一項新的戰(zhàn)略更重要。

微軟創(chuàng)辦初期，公司僅有５位年輕人，其中一位是女秘書，她大學畢業(yè)不久。在工作上，她的作風散漫，態(tài)度不端正。比爾·蓋茨想找一位工作熱心、事無巨細的總管式女秘書來替代這位女大學生。招聘通知發(fā)出之后，有意這份工作的應聘者很多。面對眾多的求職簡歷，比爾·蓋茨逐一仔細地審查，最后他選中了４２歲的露寶——一位有４個孩子的母親，曾從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是它沒有高學歷和高職稱。

事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。露寶的加入為年輕的比爾·蓋茨提供了很大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨精心的照顧。在她的輔佐下，比爾·蓋茨的工作輕松了很多。

與那些出身名校的高材生相比，露寶在學歷、文憑上明顯遜色，但是比爾·蓋茨堅持“不求最好，只求適合自己”的用人原則，給了露寶展現(xiàn)自己作為女秘書應有的素質。這再一次表明，選擇人才要看其是否適合自己的企業(yè)，沒有最好的人才，只有最適合的人才。

領導者要有大胸懷，敢于任用比自己優(yōu)秀的人

有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領導者的個人能力是９０分，但帶“將”的能力只有６０分，那么這個團隊的戰(zhàn)斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但帶的“將”的能力大都在９０分以上，那么這個團隊的戰(zhàn)斗力可以達到９０分以上。

這項研究告訴我們，領導者的價值不在于他個人能力有多強，而在與他能夠帶領更多有能力的下屬來完成團隊目標。因此，領導者不應該只關注個人的“成績單”，而應該更關注團隊的“成績單”。怎樣才能讓團隊的成績單更優(yōu)異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。

大衛(wèi)·奧吉瓦尼是世界著名的奧吉瓦尼廣告公司的創(chuàng)始人。每當公司新進一位高層管理人員，他都會贈送一套俄羅斯娃娃給他。打開外邊最大的娃娃，里面還套著一個小一號的娃娃；再打開小一號的娃娃，里面還有一個更小的娃娃。一直這樣打開，新進的管理者會看到第５個娃娃里放著一張紙條，上面寫著：“倘若我們每個人所重用的人都比我們矮，我們的公司就會變成小矮人公司；倘若每個人所重用的人都比我們高，我們公司就會成為巨人公司?！?/p>

大衛(wèi)·奧吉瓦尼用俄羅斯套娃向新進的管理者說明了一個道理：敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領導者無不深諳此理。

劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；鎮(zhèn)國家、安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過重用這３個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場。

領導者有必要認識到，如果團隊里你是最強的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機會。這個時候，領導者就會成為團隊進步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。

任人唯賢，而不是任人唯親

李嘉誠曾經說過：“在我心目中，不管你是什么樣的膚色，不管你是什么樣的國籍，只要你對公司有貢獻，忠誠，肯做事，有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫你慢慢經過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策?！?/p>

李嘉誠的用人觀是開放的，只要他發(fā)現(xiàn)你是個人才，就會重用你。這種愛財的程度絕不亞于三國時期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其長。他不但善于識人，也非常善于用人。盡管他握有大權，但他也物色了不少出眾的管理人才，放權給他們去管理業(yè)務。

周年茂、霍建寧是兩位少年老成的將才，他們?yōu)槔罴握\開拓商業(yè)疆土立下過汗馬功勞。盡管當時他們只有３０歲，但李嘉誠依然對他們委以重任。李嘉誠用人不看資歷，不看虛名，而是看一個人的實際能力，只要實踐證明他們確實有超常的才華，李嘉誠就會毫不猶豫地予以重用。這種“不拘一格用人才”的人才觀，正是李嘉誠的過人之處。

很多企業(yè)家、領導者喜歡用自己的親信，認為親信才是最可靠的，這就是所謂的“任人唯親”，這在李嘉誠看來，必然會有損事業(yè)，他解釋說：“唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任?！?/p>

事實上，李嘉誠的企業(yè)是典型的家族性企業(yè)，但是李嘉誠從一開始，就不按照家族企業(yè)的模式去經營和管理，他采取的是中西方優(yōu)秀的管理方法相融合的管理模式，舉賢不避親，舉親不避嫌，只要有能力的人，他就會重用。這是他事業(yè)成功的關鍵。

２０世紀８０年代，李嘉誠的企業(yè)正在蓬勃發(fā)展中，不少潮州老家的侄輩親友，找到李嘉誠，表示希望來他的公司上班，但被李嘉誠拒絕了。盡管如今長江實業(yè)也有李嘉誠的家鄉(xiāng)人，但他們靠的是本事和能力進入企業(yè)的。曾經有一位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要?！?/p>

李嘉誠非常清楚，如果任人唯親，那么企業(yè)內部被親人霸占，就很容易把優(yōu)秀的人才拒之門外。這樣的管理，也許憑借創(chuàng)業(yè)者的個人才華，企業(yè)可以顯赫一時，但很難維持到第二代。李嘉誠明白，創(chuàng)業(yè)之初靠自己，發(fā)展階段靠團隊，怎樣用人，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。

在李嘉誠的下屬中，也有自己的親屬，但這不是胡亂提拔的，而是在考察了對方的能力和品德之后，才予以重用的。在這些親屬中，最親近的人是他的兒子，因為他們的確是可造之才，所以李嘉誠給他們空間施展才華。對此，李嘉誠從來不忌諱被人議論，這種舉賢不避親的管理之道，也是李嘉誠基業(yè)延續(xù)至今的一個關鍵。

同等條件下，優(yōu)先選用“潛力股”

企業(yè)用人，一定要優(yōu)先選用“潛力股”。有潛力的人才，只有在合適的崗位上，才有機會充分發(fā)揮自己的聰明才智。試想一下，員工業(yè)績平平，總不能讓他“占著茅坑不拉屎吧”？因此，讓位是必需的。讓位給誰呢？當然是讓位給有潛力的“將才”。很多員工既沒有修養(yǎng)，又沒有能力，還經常出紕漏，給公司惹亂子，拖公司的后腿。因此，這樣的人只能讓他“走人”。

康佳公司特別重視人才，在康佳，無論你是普通員工，還是一般技術員，無論你在哪個崗位，只要你有真才實學，公司就會把你放在合適的位置上，對你予以重用。

康佳恪守的管理原則是“愛才、用才、育才”，很好地調動了人才的積極性，提高了員工的工作效率。每一年，康佳都會把公司的庸才清除掉、把業(yè)績差的員工淘汰掉，人數大概占總人數的５％，從而給新員工提供合適機會。而對于成績卓著的員工，康佳會加以提拔。

公平競爭、優(yōu)勝劣汰，這是市場發(fā)展的需要，也是順應人類客觀規(guī)律的。推行這種用人策略，推崇競爭上崗，一方面可以充分調動人才的工作積極性，另一方面也會讓那些安于現(xiàn)狀的員工緊張起來。否則，等待他們的就是“下崗”，這樣對企業(yè)的發(fā)展也非常有必要。

有些人一開始是個能者，在自己的職位上兢兢業(yè)業(yè)，工作業(yè)績突出，但是后來“變質”了。他變得不安分守己，開始無視公司制度，讓自己淪為了一個庸才。對于這種人，老板有必要下手狠一點，該清除出公司的，一定不能留下，以免給自己留后患。

曾經的得力干將，也許會變成你的累贅，變成公司發(fā)展的阻礙。因為人是會變的，而且最怕人品變壞。如果有一天，當你發(fā)現(xiàn)公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等嚴重的不良舉動時，請狠心一點，將其請出門外。記住，當能者變成庸者時，該淘汰的必須要淘汰，這樣才能保證企業(yè)源源不斷注入新的活力。

當然，行業(yè)里還有這樣一句話：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”在企業(yè)管理方面，就是企業(yè)在招聘時，招聘人員容易被個人偏見所左右，從而錯失人才，或者在企業(yè)管理過程中，管理者由于個人偏見的原因，對那些善于阿諛奉承的庸者和平者有較好的印象，而對那些靠實力說話的能者卻不怎么有好感，這樣也很容易導致能者的才能被荒廢。

現(xiàn)實中，有些老板、管理者對待人才，就像葉公好龍一樣，他們對人才的渴望只是停留在愿望上。當真正的人才出現(xiàn)在他們面前時，他們又犯糊涂了，把人才閑置在那里，把能者變成了庸者。所以說，老板要對人才多一點信任，多一點包容，多給人才創(chuàng)造條件，這樣才能保證人才的真實能力得以發(fā)揮。

堅決做到能者上，庸者下，平者讓

海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏曾經在談到如何選人用人時，說過這樣一句話：“能者上，庸者下，平者讓?！奔醋層心芰Φ娜藫斠殻屇芰ζ接沟娜讼聧?、離開，讓能力一般的人讓出重要的崗位，從事一般性的工作。這句話是對人才能力與職位匹配的經典概括，是選人用人的智慧寶典。

在管理中，當你發(fā)現(xiàn)某個人才的能力與他的職位或所負責的工作不匹配時，你可以依據“能者上、庸者下、平者讓”的用人原則來處理。而怎樣判斷一個員工是能者、庸者還平者呢？最關鍵的就是看員工的業(yè)績。只要員工能干事、干成事、干好事，即便他沒有文憑和學習，即便他年紀輕輕、資歷尚淺，也是值得企業(yè)重用的人才。

“能者上、平者讓、庸者下”很好地體現(xiàn)了公平競爭、優(yōu)勝劣汰，這是順應時代發(fā)展潮流的。推行這種用人才策略，可以充分調動員工的積極性，讓那些安于現(xiàn)狀、不思進取的員工緊張起來。否則，等待他們的就是離開。

值得注意的是，評價能者、庸者、平者這三類人才，不僅僅只看員工的工作能力和業(yè)績，還要看員工的品德，有才無德的員工就如企業(yè)的定時炸彈，無論如何也稱不上能者，因此，對待這種員工一定要警惕，必要的時候將其清理出局也無可厚非。比如，有些員工原來品德較好，但后來受到不良的影響，染上了一些惡習，做出了危害企業(yè)的事情，那么對待這種員工，必須下狠手，千萬不能心慈手軟。

比如，紅頂商人胡雪巖曾有這樣一名下屬，此人叫王三江。原本是個人才，為胡雪巖的錢莊做了很大的貢獻，胡雪巖也非常器重他?？墒呛髞硗跞旧狭速€博，多次以胡雪巖的名義挪用錢莊里的錢，胡雪巖得知這件事后，毫不留情地將王三江趕出了錢莊。王三江的故事告訴企業(yè)管理者，曾經的得力干將，某一天也許會變成企業(yè)發(fā)展的阻礙，因為人是會變的。變了質的人才，就稱不上人才，就要果斷淘汰，這樣才能為企業(yè)注入新的活力。

對自己有用的人要舍得下血本

人才，是企業(yè)騰飛的有力翅膀。在當今社會，誰能得到優(yōu)秀人才的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺出一條血路，打下一片江山。那么，怎樣才能吸引優(yōu)秀的人才，怎樣才能留住優(yōu)秀的人才呢？如果企業(yè)老板舍不得下血本，那結果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所謂不舍不得，人才肯定會離開企業(yè)。

作為企業(yè)老板，一定要明白：優(yōu)秀的員工為你工作，最大的愿望就是賺到更多的錢。如果員工認為自己的付出遠高于公司給他的回報，他肯定會另謀高就。所以，如果你發(fā)現(xiàn)有用的人才，一定要舍得下血本。在優(yōu)秀員工身上下血本是永遠不會賠本的買賣，因為員工會更加忠于你、忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁，為企業(yè)的騰飛帶來滾滾財源。

著名的紅頂商人胡雪巖，在聘請得力助手周一鳴時，也是采取高薪的手法。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪巖去過這家錢莊幾次，發(fā)現(xiàn)他做事認真，講究章法。于是胡雪巖判定周一鳴是人才，決心將他收為己用。但是胡雪巖知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當不錯，如果想把周一鳴吸引過來，就必須給周一鳴更高的待遇。

一開始，胡雪巖找周一鳴只是閑談，然后問他職業(yè)生涯的規(guī)劃。周一鳴說，希望今后每年掙２００兩銀子，兩三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。這時胡雪巖心里有底了，就把自己想讓他來杭州阜康錢莊任職的想法說了出來。

胡雪巖開出怎樣的條件呢？他給周一鳴每個月２０兩銀子，一年６００兩銀子。這遠遠超過周一鳴每年掙２００兩銀子的目標。而且，胡雪巖表示，每年年終會根據錢莊的效益，給周一鳴分紅。還有就是，胡雪巖先支付周一鳴一年的工資，以便周一鳴把老婆和父母接到杭州來。

胡雪巖在周一鳴身上可謂下足了本錢，當然，也深深打動了周一鳴。因此，周一鳴答應來阜康錢莊任職。后來，周一鳴在阜康錢莊表現(xiàn)相當出色，為胡雪巖效力了幾十年。

胡雪巖是聰明、有遠見的，他深知企業(yè)得到一個優(yōu)秀的人才，是一本萬利的買賣。所以，他不惜重金聘請周一鳴，后來，周一鳴果然為阜康錢莊帶來了滾滾的財源。在這一點上，胡雪巖真是下了狠心，因為他若下不了狠心，怎么可能舍得給周一鳴高薪呢？

當然，對于剛出校門、沒有經驗的新人，老板們要謹用“重金留用”的策略。因為你還未發(fā)現(xiàn)他的才能，你不妨多觀察一些時日，在這段時間內，多給新人一些具有挑戰(zhàn)性的任務，以考驗其才能。如果發(fā)現(xiàn)他是有用之人，也不必拘泥于他年輕、經驗不足的缺點，大膽放手，讓其發(fā)揮潛力才是明智之舉。

最后，老板們要注意一點，重金或許可以吸引人才，也可以在一段時間內留住人才，但是如果你想讓人才長期輔佐你，你就必須在高薪留人的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結合，才是網羅人才最靠譜的策略。

用最高的位置，把有最高本事的人留下來

企業(yè)把優(yōu)秀的人才聚集過來，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企業(yè)的匆匆過客，對企業(yè)的發(fā)展就起不到推動作用。

古往今來，因不善于留人才，導致人才得而復失的事例比比皆是，比如，陳平、韓信等人，當年曾在項羽帳下供職，但是項羽不識才、不懂得留才，最后導致這些人轉而投奔劉邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁紹手下效力，但袁紹與項羽是同等貨色，最后導致這些人轉投曹操。

通過這些事例，我們會發(fā)現(xiàn)：在得到人才之后，一定要想方設法留住人才。只有留住人才，才能長期地使用人才，人才價值才能發(fā)揮出來。說到留人才，我們就不得不提用職位留人。許多優(yōu)秀的領導者，都善于用“職位”作為留人才的籌碼，并取得了很好的成效。

很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務員想當主管，當了主管想當經理。所以，對待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。

卡羅·道恩斯原本是一個收入頗豐的銀行職員，為了更好地發(fā)揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進入到杜蘭特公司，這就是后來聲名顯赫的美國通用汽車公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司總裁杜蘭特如何評價自己的工作，于是他給杜蘭特寫了一封信，并在信的最后問道：“我是否可以在更重要的職位從事更重要的工作？”

杜蘭特看了這封信之后，在上面做了批示：“現(xiàn)在任命你負責監(jiān)督新廠機器的安裝工作，但不保證升遷或加薪?！比缓螅盘m特把施工圖紙交給道恩斯，要求他按照圖紙施工，想看他做得如何。

道恩斯從未接觸過這方面的工作，也沒有接受過任何培訓，但是他接到任務后，認真研究了圖紙。遇到不懂的問題時，他會向相關的人員請教，很快，他就把這項工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜蘭特交給他的任務。

當道恩斯來到杜蘭特的辦公室匯報工作時，他發(fā)現(xiàn)杜蘭特辦公室旁邊的一間辦公室的門上，寫著“卡羅·道恩斯總經理”。這是怎么回事呢？原來，這是杜蘭特給道恩斯的專門辦公室，他已經決定提拔道恩斯擔任公司的總經理，而且年薪是原來的１０倍。

杜蘭特為什么要這么做呢？他對道恩斯是這么說的：“我給你那些圖紙時，我知道你看不懂。但是我要看你如何處理。結果我發(fā)現(xiàn)，你是個領導人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和職位，這是很不容易的。我尤其欣賞這一點，因為機會總是垂青那些主動出擊的人?！?/p>

杜蘭特對待卡羅·道恩斯的這個案例，給所有的管理者們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當你發(fā)現(xiàn)某個員工是個人才時，應該立即賦予他相應的職位，尤其是當人才自己提出想擔任更高的職務時，管理者更要重視滿足人才的職位要求。

給猴子一棵樹，給老虎一座山，用人需揚長避短

柳傳志曾說過一句很有意思的話：“管理的真諦就是——給猴子一棵樹，給老虎一座山?！贝笠馐菫槿瞬盘峁┮欢ǖ臈l件或環(huán)境，更確切地說是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發(fā)揮。給猴子一棵樹，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業(yè)管理中最簡單、最有效的用人智慧。

金無足赤，人無完人。在這個世界上，沒有一無是處的人，也沒有十全十美的人。身為管理者，要做的就是找出下屬的優(yōu)勢、強項、長處，然后針對這些優(yōu)勢，賦予他一定的職責和任務，讓他們的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮。這樣員工工作起來就會輕松快樂，企業(yè)也能輕松獲得驚人的經濟效益。

在一次商界聚會上，有一位老板揚言要把手下的３個“不成材”的員工炒掉。他的大意是：張三整天吹毛求疵，李四整天杞人憂天，害怕公司出事故，王五是個話癆。這位老板的話被另一位老板無意中聽到了，他莞爾一笑，說：“既然你不想要這３名員工，就給我吧！”那位老板慷慨應允。第２天，那３名被“拋棄”的新人來到新公司報到，新老板給他們安排工作：“張三負責質量監(jiān)督和管理，李四負責保安工作，王五負責企業(yè)產品宣傳和推廣工作?！比艘宦牐廊皇苊?，馬上興沖沖地去工作了。

由于做自己喜歡做、擅長做的事情，這３個人的創(chuàng)造性得到了很好的發(fā)揮，不久，公司的效益直線上升，公司的產品質量問題驟然下降，公司的安全隱患、危機問題，也得到了很好地解決。

這位老板的做法與三國時期曹操的做法非常相似，曹操在用人時，也善于知人善任，唯才是舉。曹操知道哪些人是人才，知道他們是哪方面的或哪種類型的人才，然后把他們放在最合適的位置上。比如，崔琰、毛介為人清廉正派，曹操讓他們選拔官吏；棗祗、任峻任勞任怨，曹操就讓他們負責屯田……正是由于曹操的知人善任，他帳下的大批謀士和猛將才能在自己最擅長的職位上為其效命。

俗話說：“不怕有短，只怕無長。”每個人都有缺點，也有優(yōu)勢。身為領導者，應該具備一雙善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點的慧眼，還應該有一個善于包容員工缺點的心胸。當員工的某個優(yōu)點能為企業(yè)帶來巨大的效益時，領導者不妨忽略員工其他方面無關緊要的缺點。這樣才能讓員工最大限度地發(fā)揮“優(yōu)勢效應”。

讓猴子爬樹，猴子自然會爬得游刃有余，它還會把爬樹當成一種享受；讓老虎鎮(zhèn)山，老虎會讓整片山林太平無事，讓山林茂密繁盛。所以，不要苛求員工有這樣或那樣的缺點，而要重點發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，引導員工揚長避短，把優(yōu)點發(fā)揮到極致。當員工做自己擅長的事情時，他們才會獲得巨大的成就感和價值感，才能為企業(yè)帶來巨大的效益。

知人善用，是成功管人的關鍵

人的能力有高低好壞之分，如何用人管人對企業(yè)的領導者來說，是一項極其嚴格的考驗。大材小用，難免挫傷員工的工作積極性，從而導致人才流失；而小材大用，又難免會引起工作上的混亂。唯有知人善用，把合適的人放到合適的位置上，才是企業(yè)發(fā)展的長遠之道。

要想成功管人，首先要選對人，用好人。管理者在組建團隊時，一定要根據不同崗位的需要，吸納與之匹配的人才。垃圾是未被利用的財富，只要善于挖掘，了解其長處、洞察其優(yōu)勢，并深知其短處和不足，就能在選人用人的過程中做到揚長避短，使人才潛力最大化。

在不少管理者眼中，能夠擔任經理一職的人必定業(yè)務能力優(yōu)秀，專業(yè)知識豐富，為人處世也相對練達。但一家玩具廠卻反其道而行之，聘請了一位年僅１４歲的小丫頭擔任經理顧問一職。此舉迅速成為該行業(yè)的頭號新聞，不少人嘲笑該玩具廠的老板：“１４歲的丫頭，壓根不知道管理為何物，讓她當經理，簡直是天大的笑話?！贝送?，還有不少業(yè)內人認為這是明目張膽的炒作。但實際上，該廠并非是為了制造轟動效應，此舉乃是知人善任的體現(xiàn)。

玩具的主要使用人群是兒童，評判玩具好壞最有發(fā)言權的是兒童而非成人。該廠曾經推出過多款玩具，盡管成人覺得有趣，但孩子們并不買賬。基于此，玩具廠老板經過深思熟慮，決定聘請一個熟悉各類玩具的孩子當經理顧問，這樣一來，在產品設計方面就能更貼近兒童的審美，從而開發(fā)出更受他們歡迎的玩具。

事實證明，這種嘗試是非常成功的。女孩擔任該廠經理顧問后，尤其是在玩具的開發(fā)設計方面，提出了不少有價值的建議。經過她把關的玩具一經面世，便受到了孩子們的喜愛，玩具廠的銷量也隨之大幅增加，利潤更是翻了一番。

一個知人善任的管理者，能夠清晰地判斷出，什么時候用什么樣的人。世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才。不管是什么樣的人，只要用對了地方，用對了場合，就能起到超乎想象的作用，從這個角度來看，“善任”無疑是衡量企業(yè)領導者好壞的一個重要標準。

管理的本質是管人，管人的前提則是用人。只有充分掌握了人才的特點，并結合企業(yè)自身的實際情況，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企業(yè)的發(fā)展空間。身為一個管理者，必須善于區(qū)分不同素質和才能的人，把他們放在相應的崗位上，人盡其才，使其各盡所能。只有這樣，才能形成穩(wěn)定的人才結構，從而保證企業(yè)的高效運轉。

根據公司的長遠規(guī)劃進行人才儲備

戰(zhàn)國時期，齊國有個名士叫孟嘗君，他喜歡招納各種人才做自己的門客，號稱賓客三千，其中不乏雞鳴狗盜之徒。后來，孟嘗君在門客的幫助下，成功逃出大獄。其中有件事值得一提，那就是孟嘗君過邊關時，秦國守關有個制度那就是等到雞叫時才能放行。這時孟嘗君的門客中有個人善學雞叫，他一叫四周的野雞也跟著叫，秦國守關人員便開門放行了。

孟嘗君的故事對企業(yè)管理者很有啟發(fā)，那就是要進行人才儲備。不同的是，孟嘗君在儲備人才時，未曾想到有朝一日會被秦王所殺，也未曾想到解救自己的人才中有一個人善于學雞叫。孟嘗君的人才儲備是無意識的，沒有長遠規(guī)劃的，而是全憑一腔愛才的熱情。對于企業(yè)管理者來說，儲備人才必須根據公司的長遠發(fā)展來進行，這樣才能規(guī)劃公司的未來，為公司長遠的發(fā)展留足有用的人才。

現(xiàn)在不少企業(yè)在發(fā)展的過程中，老是感覺到了關鍵時刻，沒有關鍵性的人才可用，以至于導致企業(yè)的重大計劃流產，或給企業(yè)帶來巨大的損失。其實，這就是因為企業(yè)沒有制定人才儲備戰(zhàn)略，沒有依據企業(yè)的長遠規(guī)劃進行人才儲備。

浙江一家知名民營科技企業(yè)，近年來取得了突飛猛進的發(fā)展。然而隨著市場的迅速擴大，公司的各種資源已經被利用殆盡，市場營銷、產品設計與開發(fā)、財務管理人員等關鍵性的部門人才嚴重不足。盡管企業(yè)一直重視人才儲備，公司內部也是人才濟濟，但是在這幾個關鍵部門上依然缺少可用之才。一時間，公司管理層倉促招聘，可是擇人不佳，頻頻換人，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展勢頭。

案例中的公司所出現(xiàn)的癥狀，原因在于缺乏戰(zhàn)略性的人才儲備，也就是當初儲備人才時，沒有著眼于長遠考慮，沒有考慮到將來公司在哪些部門上最需要關鍵性的人才，所以才會導致企業(yè)壯大之后后，用人捉襟見肘。這就告訴我們，一定要根據公司的長遠規(guī)劃，有針對性地進行人才儲備。

要想為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備人才，管理者可以提前制定接班人計劃。企業(yè)在發(fā)展中，關鍵性的部門和關鍵性的崗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才庫里找到接班人，有意識地去培養(yǎng)他們，還可以通過培訓來提升他們的工作能力，使他們將來能夠勝任相應職位。

企業(yè)還可以與獵頭公司保持長期的良好合作，因為獵頭公司對高端人才的掌握與占有上，有相當大的優(yōu)勢。因此，一旦企業(yè)缺少相關的人才，可以及時借助獵頭公司的資源，迅速為企業(yè)找到合適的人才。

讓員工的能力與職務相匹配

管理學家亨利·艾伯斯曾經直言不諱地指出：“上級領導的職責就是要把下級的行為納入一個軌道，使大家為了實現(xiàn)組織目標而努力?！边@里所謂的“軌道”也就是我們通常所說的工作職務，企業(yè)管理者在給員工們安排職務，分配工作任務時，一定要充分考慮到每個人的能力大小，只有讓他們的能力與職務相匹配，才能統(tǒng)籌好整個企業(yè)的工作進度，并恰到好處的做好管理工作。

員工能力與企業(yè)的發(fā)展目標往往存在一定差距，這是所有管理者都必須面對的問題，為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，領導者通常會制定相應的發(fā)展規(guī)劃，同時還會不斷提高員工們的工作技能，但對下屬過分高要求的做法并不明智，反而會引起員工反感，從而嚴重挫傷他們的工作積極性。

日本三洋電機公司在人才的使用上一直奉行著合理適度的原則，每個員工的能力都與其所在崗位相匹配，這種柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。

這家成立于１９５０年的公司，始終將人才視為企業(yè)的生命線，在人才的使用上，領導層十分注重其合理性。在制定工作目標時，管理層堅持聽取員工自己的意見，這種相對寬松的用人環(huán)境，使員工既能按照上級的指示辦事，又能充分發(fā)揮自己的判斷，也利于他們找到與自己能力相匹配的工作職位。

在三洋公司，一旦給員工安排了新的工作任務，管理人員就會迅速跟進，鼓勵下屬發(fā)表自己的意見，詢問對方是否能夠接受這項任務，與自身的工作能力是否匹配，是否存在什么難以解決的困難或問題等。這種管理模式能夠充分保證每個員工都能找到適合自己的工作，能力與職務匹配了，那么，工作效率自然而然也就得到了保障。

趕鴨子上架的用人策略是行不通的，但在現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)管理者對待員工往往一律都是高標準，嚴要求，很少會考慮他們能否勝任工作，“揠苗助長”式的用人制度正是造成企業(yè)整體效率低下的一個重要原因。所以，在給下屬安排工作時，一定要將其工作能力與相應的職務對等起來，只有兩者實現(xiàn)成功對接，才能避免因員工能力不足而造成的效率低下，從而保證整個團隊的高效運轉。

給下屬安排稍微高于其工作能力的工作，是一種變相的激勵措施，但一定要把握好“度”，一旦難度系數超出了員工的承受范圍，那么，他們難免會因此而喪失工作信心。對員工的目標管理不能走極端，讓其能力與職務相匹配才是最為明智的管理手段。

末位淘汰制——企業(yè)任何時候都不需要庸才

在非洲的大草原上，生活著羚羊和獅子。每天醒來，羚羊都會想一件事：我必須跑得最快，否則，我就會被獅子吃掉。獅子也會想一件事：我必須追上跑得最慢的羚羊，不然我就會餓死。于是，大草原上每天都上演著獅子追趕羚羊的畫面。這就叫“物競天擇，適者生存”，是再尋常不過的自然法則。

大自然不需要庸才，庸才會被無情地啃食；企業(yè)也不需要庸才，庸才應該被毫不留情地淘汰。誰落后了，誰就要被踢出局。這就是被很多鐵腕領導推行的末位淘汰制。

華為創(chuàng)立于１９８８年，僅用２０年的時間，就迅速崛起，成為中國最大的民營企業(yè)，成為全球領先的電信解決方案供應商。僅２００８年，華為的合同銷售額就高達２３３億美元，比２００７年的銷售額增長了４６％，其海外營業(yè)收入公司總營業(yè)收入的７５％。

華為為什么能如此快速地發(fā)展呢？這與他采用的末位淘汰制是分不開的。公司重視培養(yǎng)員工的危機意識，使大家力爭上游，從而推動了公司不斷向前發(fā)展。對于處于末位的員工，華為會將其淘汰。正是因為如此，華為才能憑借著自己的核心競爭力傲視群雄。

在華為看來，員工那種內省式的憂患意識，已經隨著華為的強大日漸沖淡。所以，在華為一路高歌猛進的同時，華為總裁任正非一直不敢掉以輕心，他總是說華為還在過冬，總是用“冬天”這兩個字提醒全體員工，讓他們保持憂患意識，必須跑得更快，搶到更多的生意。

據說華為每年都有５％的末位淘汰指標，即處于下游的５％的員工將面臨著被淘汰。這樣做只是為了讓員工遠離懶惰，激勵員工積極工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績。

或許有人認為末位淘汰制很殘酷，甚至是不道德的，但是企業(yè)畢竟不是養(yǎng)老院，如果企業(yè)讓一個人待在不適合他成長的環(huán)境里，那才是不負責任的。老板必須把憂患意識傳達給員工，而末位淘汰制就是給員工制造危機感的最好方式。

當然，并不是所有的企業(yè)都適合末位淘汰制，末位淘汰制涉及到一個關鍵的問題，那就是考核標準，不同的崗位應有不同的考核標準。而且考核標準必須科學合理。如果標準出問題了，考核出來的結果肯定會出問題，就很容易把好員工劃入末位淘汰的員工中去。有些公司所有的員工都不錯，這個時候，就不必實行末位淘汰制了。

很多企業(yè)實行１０％的淘汰率，但問題是，有些部門總人數都不到十人，這樣該怎樣淘汰呢？就算是把所有部門合并起來，比如，把財務、人力資源部、銷售部等部門合在一起，勉強湊了３０人，終于有３個可淘汰的名額，但問題是又該如何淘汰呢？因此，企業(yè)老板要具體問題具體分析，結合企業(yè)的現(xiàn)實情況設定淘汰率。

最后，在淘汰末位員工的時候，一定要按照法律程序進行，一定要遵守勞動合同法。對于企業(yè)和員工簽訂的勞動合同是約束雙方行為的，在合同期未滿前，企業(yè)與員工解除合同必須有法定的理由，否則就視為違法。所以，建議企業(yè)與員工簽訂一年為期限的合同，這樣與每年一輪的末位淘汰制同步，從而最大限度地避免違法。