要想把企業(yè)經(jīng)營管理好，光有好的決策是不夠的，還必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力。聯(lián)想集團(tuán)總裁兼ＣＥＯ楊元慶說過：“企業(yè)的成功，２０％在決策，８０％在執(zhí)行。”可見，沒有執(zhí)行在偉大的戰(zhàn)略都等于零，沒有執(zhí)行企業(yè)就沒有競爭力。因此，在執(zhí)行的時候一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，任何找借口、打折扣的執(zhí)行都應(yīng)該避免，堅決做到“不講如果，只講結(jié)果”。

一流的執(zhí)行比一流的點子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來對待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象中的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點，企業(yè)也會充滿希望。

日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點子加上三流的執(zhí)行，與三流的點子加上一流的執(zhí)行，哪一個更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點子加一流的執(zhí)行，比一流的點子加三流的執(zhí)行更重要?！?/p>

１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個丑劇。在一場重量級拳王爭霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長的優(yōu)勢，很好地牽制了泰森。

每當(dāng)泰森使出組合拳時，他就對泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺比賽時，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國有個大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力，立即引起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個點子未必是最好的，但由于該廠在最短的時間內(nèi)，將這個點子付諸實施，很好地抓住了消費者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場商機(jī)。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的?！?/p>

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競爭力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來１０年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！睂嵙θ绱藦?qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對于我們這些中小企業(yè)來說，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行

建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執(zhí)行，那么會出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個案例：

一天晚上，某家公司的財務(wù)室被撬開，墻邊的保險柜也被打開，柜內(nèi)的２０萬元現(xiàn)金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。

然而，令人不解的是，這個保險柜是國內(nèi)最先進(jìn)的一款，柜子上面有報警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險措施如此齊備，那保險柜為什么還會被盜賊輕而易舉地打開呢？

事后經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險柜的出納是個馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒有按制度執(zhí)行。在他看來，這個保險柜確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進(jìn)保險柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險柜的門，便于他取錢。

有保險柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒有不折不扣的執(zhí)行，制度也會淪為一紙空文，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠紀(jì)廠規(guī)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對企業(yè)絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)作花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現(xiàn)在執(zhí)行中。

看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業(yè)依然會破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實，出現(xiàn)這種問題的根源在于制度沒有得到有效執(zhí)行。

東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實。

這個案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，制度再合理完善，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，也沒有意義。只有付諸實踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。

把眼光放到那些發(fā)展勢頭良好、生命力強(qiáng)大的企業(yè)身上，你就會發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強(qiáng)化制度執(zhí)行的人，絕不會無視制度的權(quán)威。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況時，肯定會嚴(yán)肅處理，絕不姑息。

三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。

沒有有效的執(zhí)行，再偉大的戰(zhàn)略都等于零

在一份針對１０００名職業(yè)經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，面對“如何落實公司的目標(biāo)”這個問題，８０％的經(jīng)理人的回答顯得語無倫次和空洞無物。他們多數(shù)這樣回答：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊、授權(quán)員工等等，但是具體怎么做呢？他們沒有提到，而問題恰恰就出在這里。

戰(zhàn)略很重要，因為它意味著企業(yè)的發(fā)展軌跡；愿景規(guī)劃也很重要，因為它是企業(yè)發(fā)展的方向；授權(quán)員工也很重要，它保證了每個員工都有展示自我才華的機(jī)會……但是不可否認(rèn)的是，若想這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行力。如果沒有執(zhí)行力，那么所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計劃都只是幻想。

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是２１世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭力，沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有核心競爭力。通用電氣、ＩＢＭ、微軟、戴爾、松下電器等企業(yè)之所以成功，與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。

如果提到近年來發(fā)展勢頭迅猛的卓越公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到３０年的時間里，一躍成為世界最大的ＰＣ制造商。這簡直是一個神話。很多人把戴爾公司的成功歸結(jié)于它所實行的直銷策略，但客觀地說，實行直銷策略的企業(yè)有很多，但真正成就卓越的并不多。那么，戴爾公司的成功秘訣到底是什么呢？答案是：踏踏實實做事的執(zhí)行文化。

在戴爾公司，管理者對于具體問題、細(xì)節(jié)問題十分關(guān)注，并且在２０多年的發(fā)展中，這種關(guān)注具體問題的精神絲毫沒有減弱和動搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統(tǒng)美德。每一名員工都必須盡職盡責(zé)地對待自己的工作，每一個環(huán)節(jié)都在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下落實到實處。

正是由于每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實行的訂單生產(chǎn)才能取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。因為只有把每一個環(huán)節(jié)的工作落到實處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才能得以提高。怎樣才能把每一環(huán)節(jié)的工作落到實處呢？要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并且把自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作做好，更需要高層管理者將關(guān)注的焦點從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到具體的問題上來，然后制定可執(zhí)行的行動方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行進(jìn)展。

一個企業(yè)要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，還必須有腳踏實地落實計劃的韌性和勇氣，這就是執(zhí)行力。正如歐萊雅（中國）有限公司的總裁蓋保羅先生曾說的那樣：“一個企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實干，只有詩人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟?！?/p>

實際上，不論是詩人的激情，還是農(nóng)民的實干，都不應(yīng)該僅為企業(yè)中的某個人或某些人所有。不管你是ＣＥＯ，還是中層領(lǐng)導(dǎo)者，你都應(yīng)該同時擁有這兩種精神，這樣你才能把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地融合，把理想和現(xiàn)實完美地結(jié)合在一起，才有機(jī)會立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來。

做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問一書問世并風(fēng)靡全球，他們在書中指出：執(zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營成敗的根本原因。

通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇很早就說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來把它做對，而不是再回來討論?！边@個觀點有力地證明了一點：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如果沒有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計劃都將成為空中樓閣。

在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級企業(yè)，都是因為他們有好的執(zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說：“一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥恚瑘?zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個擁有強(qiáng)大技術(shù)和實力的公司，其核心競爭力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，世界級的大公司多么重視執(zhí)行力。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊執(zhí)行力，團(tuán)隊有執(zhí)行力，企業(yè)才有競爭力。把團(tuán)隊的執(zhí)行任務(wù)分解到個人，就可以看出個人的執(zhí)行力。從每一個員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說什么，他們就做什么。對此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個任務(wù)，你就完成一個任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊的執(zhí)行力呢？

第一，樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向。確定目標(biāo)，是一個老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級關(guān)系。正是因為有了目標(biāo)分解，目標(biāo)才會越來越具體，越來越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時，大家才會各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時，各個部門、各個員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

第二，引導(dǎo)員工實現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點，可以從這樣幾個方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是；建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因為清晰的工作職責(zé)與目標(biāo)，對員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

執(zhí)行就是：現(xiàn)在、立刻、馬上

在西點軍校，每個學(xué)員都要接受一個觀念：“不要拖延，立即行動！”皮鞋要及時擦干凈，被子要及時疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場上，在修筑工事，在對敵沖鋒時，你拖延的習(xí)慣將會給你、給全軍帶來多么可怕的后果。這并不是把問題絕對化。因為商場和戰(zhàn)場一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

人們常說這是一個“大魚吃小魚”時代，其實，更準(zhǔn)確地說，這是一個“快魚吃慢魚”的時代。速度在企業(yè)競爭中越來越重要，當(dāng)企業(yè)決策出臺后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。

在當(dāng)今激烈的市場競爭中，衡量一個企業(yè)、一個團(tuán)隊、一個員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個團(tuán)隊能在保證完成任務(wù)的同時，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個團(tuán)隊將會所向披靡，這個企業(yè)將會前景無限。反之，如果團(tuán)隊執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，這樣一來再完美的執(zhí)行也會失去價值，這樣的團(tuán)隊就沒有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導(dǎo)“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。

１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開了一次全體會議。這次會議之后，１８個像馬云一樣的“瘋子”就開始迅速行動起來。其實，當(dāng)時很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務(wù)模式的認(rèn)識還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因為當(dāng)時世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。

在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬云只好用一個創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”

馬云下令后，團(tuán)隊沒有任何怨言，大家分頭行動，快速展開執(zhí)行。事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅持到底。”在后來阿里巴巴的發(fā)展過程中，像這樣的情況出現(xiàn)過很多次。

有人說，阿里巴巴不是計劃出來的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。

當(dāng)然了，每個企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個管理者帶頭落實，每個員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊執(zhí)行力才能成功提速。

執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果

“不找借口”是西點軍校的流傳已久的傳統(tǒng)。在西點軍校，不管長官問什么，學(xué)員只有三種回答：“報告長官，是。”“報告長官，不是?！薄皥蟾骈L官，我不知道?！背酥?，不能多說一個字。當(dāng)長官向?qū)W員下達(dá)指令時，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令。當(dāng)長官問學(xué)員：“有什么問題嗎？”學(xué)員通常的回答是：“沒有長官?！边@就意味著接受了長官的命令，意味著承諾和責(zé)任，剩下的就是不找借口、絕對執(zhí)行。

當(dāng)長官問：“為什么不把鞋擦亮？”如果學(xué)員回答：“哦，鞋臟了，我沒時間擦?！蹦敲矗芸赡茉獾介L官的一頓訓(xùn)斥。因為長官要的是結(jié)果，而不是似是而非的借口。沒有任何借口是西點軍校奉行的重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化了每一位學(xué)員的執(zhí)行力，提高了每一位學(xué)員的責(zé)任心。從西點軍校走出來的學(xué)員在工作中很少找借口，因為“不找借口”的理念已經(jīng)烙刻在他們的思想里。

德國國家足球隊也有不找借口的傳統(tǒng)，他們在足球場上取得過輝煌的戰(zhàn)績。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖、承擔(dān)自己的角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。即使球隊在場上比分落后，全對陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來不會說：“如果我們沒有落后，我絕不會放棄防守，瘋狂進(jìn)攻。”這種執(zhí)行精神是每個企業(yè)管理者都應(yīng)該具備的。

彼特是公司的營銷部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導(dǎo)致一筆重要的業(yè)務(wù)被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領(lǐng)導(dǎo)詢問他為什么錯失這筆業(yè)務(wù)，他說：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會晚半小時到達(dá)，那筆業(yè)務(wù)就不會被對手搶去?！?/p>

原來，彼特曾經(jīng)歷了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過，受傷并不嚴(yán)重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動，也不影響他工作。如果不仔細(xì)看，誰也不知道他跛腳。領(lǐng)導(dǎo)聽了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司做出的貢獻(xiàn)，就原諒了他。沒想到，領(lǐng)導(dǎo)的寬容沒有換來彼特的回報，反而使彼特越來越頻繁地找借口。每當(dāng)遇到有點棘手的業(yè)務(wù)時，彼特就會以腿腳不便為由來推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務(wù)時，彼特就會跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，說：“我的腳不行，公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)方面對我照顧點?！?/p>

漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，每當(dāng)執(zhí)行不力時，他就會找借口推脫責(zé)任。時間一長，他的業(yè)績下滑了很多。領(lǐng)導(dǎo)原本器重他，見他越來越愛找借口，對他感到非常失望。終于有一天，領(lǐng)導(dǎo)忍無可忍，將其掃地出門。

職場是一個靠業(yè)績說話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說：“躲得過初一，躲不了十五?！蹦阏医杩谀芑煲粫r，卻無法一直混下去。

綜觀財富５００強(qiáng)公司中的管理者，他們有一個共同的優(yōu)點：執(zhí)行只講結(jié)果，不講如果。無論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責(zé)任，一旦接受任務(wù)，就會負(fù)責(zé)到底。正是因為執(zhí)行力強(qiáng)，他們才能成為世界５００強(qiáng)企業(yè)中的一名管理者。

令出如山，絕不妥協(xié)

深圳萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石說過：“企業(yè)最缺的不是度，而是制度的執(zhí)行?！庇兄贫葲]執(zhí)行，制度就會成為一紙空文。在中國企業(yè)中，一個最大的問題就是制度多、執(zhí)行少、執(zhí)行不到位。難怪海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“制定一項好的制度不易，能夠堅決執(zhí)行則更重要?！?/p>

有個成語叫“令出如山”，意思是軍事命令像山一樣不可動搖。形容上司下達(dá)命令，下屬堅決執(zhí)行，不找借口，不得違抗。真正好的執(zhí)行就應(yīng)該如此，絕不允許下屬找借口，上司絕不能輕易向下屬妥協(xié)。

企業(yè)老板應(yīng)該有威嚴(yán)，發(fā)出一項命令之后，就要讓員工堅決執(zhí)行，絕不容許員工拖拖拉拉、打折扣地執(zhí)行任務(wù)。只有這樣，企業(yè)的決策才能落到實處，才能為企業(yè)帶來效益，才能保證企業(yè)的發(fā)展。

總經(jīng)理對后勤部門的張主任說：“張主任，每年的這個季節(jié)都是火災(zāi)的高發(fā)期，去年就有一場大火把我們鄰居單位燒光了，損失慘重。今年我們一定要做好火災(zāi)的防范工作，堅決避免發(fā)生火災(zāi)?！?/p>

張主任說：“明白了。最近幾天我在忙手里的工作，過幾天我就把你的話傳達(dá)給全體員工?！笨墒?，張主任這一拖就是半個月，半個月后，張主任才向全體員工傳達(dá)總經(jīng)理要求大家防火的旨意。但是不到３天，公司的廠房就失火了，很多原材料被燒毀。

總經(jīng)理怒氣沖天，把張主任叫了過來，對他吼道：“前些日子，我跟你說過，要讓大家注意預(yù)防火災(zāi)，你有沒有傳達(dá)我的指令，你是怎么做的？”張主任兩眼干瞪著，說：“我跟大家說過啊，一定要把火災(zāi)的引起者找出來，要嚴(yán)懲……”

總經(jīng)理這叫“令出如山”嗎？當(dāng)然不叫！軍令如山是指命令發(fā)出之后，要讓下屬立即、馬上去執(zhí)行，而不是聽到下屬說“我最近有點忙，過幾天再執(zhí)行”后，就說：“好吧，你過幾天再做也行。”尤其是重要的事情、重要的命令，一定要注意執(zhí)行的時效性，一旦拖拉，就可能貽誤戰(zhàn)機(jī)，釀成大禍。

總經(jīng)理對張主任聽之任之的態(tài)度，叫“令出如山”嗎？當(dāng)然不叫。令出如山是指一定要讓下屬執(zhí)行到位，一定要有一個好的結(jié)果，而不是把上司的話傳達(dá)給下屬就完事。在命令下達(dá)后，一定要制定相應(yīng)的防范措施，比如，讓張三檢查一下滅火器，看看是否需要更新；讓李四調(diào)查一下市場上的防水系統(tǒng)，看看是否需要買一臺新的回來；讓王五聯(lián)系當(dāng)?shù)氐南啦块T，組織一次全體消防培訓(xùn)。再組織員工研究一下火災(zāi)的隱患在哪里，讓大家加強(qiáng)防范。這才叫真正的執(zhí)行，這才是令出如山。

老板一定要像軍官將領(lǐng)一樣下達(dá)任務(wù)，做到令出如山。無論員工找什么借口，說什么理由，有什么困難，老板都不能輕易改變已經(jīng)發(fā)出的命令。老板可以給員工提出建議，為員工執(zhí)行提供條件，但絕不能允許員工拖泥帶水，拖延執(zhí)行。如果員工執(zhí)行不力，該揮淚斬“馬謖”就要當(dāng)即立斬。只有這樣才能保證執(zhí)行的效果，也才能樹立老板的威信和影響力。

有了制度不執(zhí)行，比沒有制度還糟糕

制度是企業(yè)發(fā)展壯大的先決條件。但是，有了良好的制度，并不等于企業(yè)就可以高枕無憂了。在制度的執(zhí)行和遵守上出現(xiàn)差錯，比沒有制度還要糟糕。在執(zhí)行制度上出現(xiàn)問題，會給員工造成“制度是一紙空文”的心理，嚴(yán)重影響企業(yè)的日常管理；在遵守制度上出現(xiàn)問題，員工就會錯誤不斷，公司也會因此蒙受巨大的損失。因此，管理者必須十分注重制度的執(zhí)行和遵守。

有制度容易，執(zhí)行制度難，讓每個人都遵守制度更難。如果想讓公司制度切實發(fā)揮它的作用，管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行制度，堅決按照制度辦事，絕不能偏聽偏信，杜絕息事寧人的想法；員工必須對公司制度絕對服從，不能鉆制度的空子，也不能得過且過。

沒有制度很可怕，有了制度不執(zhí)行就更可怕。有時候，公司的很多事情并不是壞在制度上，而是壞在對制度的執(zhí)行上。某造紙廠生產(chǎn)車間發(fā)生了嚴(yán)重的火災(zāi)，幾十萬的成品和原材料化為灰燼，數(shù)十名員工被大火吞噬，葬送了寶貴的生命。事后，心力交瘁的廠長做了深刻反省，他將這場大火的起因歸結(jié)于所有人對制度的輕視。

該生產(chǎn)車間在改組之后，有許多插座空閑下來。有時車間工人在工作時間手機(jī)沒電了，就會用它們來充電。這些插座是建廠之初安裝的，大部分都已經(jīng)老化，很容易出現(xiàn)故障。公司就制定一條紀(jì)律：嚴(yán)禁使用車間的插座。然而，長時間來車間插座沒有出現(xiàn)任何問題，管理層就睜一只眼閉一只眼。慢慢地，有些膽大的員工開始用電飯煲煮夜宵。而電飯煲就是這場大火的導(dǎo)火索。一天夜班，某產(chǎn)線組長應(yīng)大家要求，為大家煮方便面當(dāng)夜宵。長時間的連續(xù)使用，劣質(zhì)的電線膠皮開始融化，隨后插座噴出火星。旁邊放置的成品，被火星噴到之后迅速燃燒，造成了這場重大生產(chǎn)事故。

倘若該造紙廠的管理人員在制度制定之初就嚴(yán)格執(zhí)行，員工就不會在車間大肆用電，這場事故也就不會發(fā)生。管理企業(yè)離不開良好的制度。若不能嚴(yán)格執(zhí)行制度，再好的制度也會變成危險的毒藥。

企業(yè)執(zhí)行力的大小，是衡量其競爭力的關(guān)鍵因素之一。把制度束之高閣，讓制度成為一紙空文，只會助長我行我素、任性妄為的不良作風(fēng)，長此以往，企業(yè)的向心力和凝聚力就會渙散，競爭力就會減弱。只有按制度辦事，制度的威懾力才能呈現(xiàn)出來，違反制度的人才能夠從中吸取教訓(xùn)，其他人才會引以為戒。

制度執(zhí)行要從小處抓起

俗話說：“一屋不掃何以掃天下。”對執(zhí)行來說，一件小事都不能執(zhí)行到位，又怎么保證把大事執(zhí)行到位呢？因此，真正的執(zhí)行應(yīng)該從小處抓起，從小事抓起，這不僅關(guān)系到細(xì)節(jié)問題的處理，更關(guān)系到員工工作態(tài)度的歷練。

很多著名的企業(yè)都十分重視從小處抓執(zhí)行力，比如，全球第一零售巨頭沃爾瑪有一個“微笑制度”，該制度規(guī)定：員工必須向三米內(nèi)的顧客微笑致意，甚至還規(guī)定：微笑的時候，要露出八顆牙齒。沃爾瑪還規(guī)定，員工在回答顧客的提問時，永遠(yuǎn)不能說“不知道”，如果有不知道的，應(yīng)該立即想辦法幫顧客解答。今天的沃爾瑪能夠在全球各地開分店，與從小事抓執(zhí)行力是分不開的。

有些管理者對于執(zhí)行要從小事抓起認(rèn)識不夠深入，認(rèn)為沒必要糾結(jié)于小事，而應(yīng)該抓大放小。殊不知，企業(yè)競爭力的打消，往往取決于企業(yè)要素中最薄弱的一環(huán)。只有真正重視小事，從小處抓執(zhí)行，才能讓人把執(zhí)行意識帶到工作的任何地方。

３０多年前，格茨·維爾納在德國創(chuàng)辦了第一家無限的愛（組織）日用品和化妝品連鎖超市（ＤＭ）。在經(jīng)營管理過程中，他非常注重執(zhí)行細(xì)節(jié)，非常重視從小事上抓執(zhí)行?？恐鴪?zhí)著的執(zhí)行精神，他先后創(chuàng)辦了第二家、第三家分店，公司的規(guī)模也越來越大。

一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時，突然叫分店經(jīng)理把掃把拿過來。分店經(jīng)理將掃帚遞過來，疑惑地問道：“維爾納先生，你這是要干什么??？”維爾納說：“你看燈光的亮點都聚集在地上，不是很浪費嗎？”說著，他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在貨架上。

這么小的事情，維爾納都關(guān)注到了，并且身體力行地為員工示范，這讓員工記憶深刻。正是靠著這種追求細(xì)節(jié)的執(zhí)行力，維爾納的連鎖店開到了１３７０多家，擁有兩萬名員工，年銷售額高度近百億歐元。

當(dāng)人們問維爾納將企業(yè)做大做強(qiáng)的秘訣時，他的回答是“以身作則地注重細(xì)節(jié)”。他解釋道：“這樣做永遠(yuǎn)比下達(dá)批示給員工留下的印象深刻得多。當(dāng)然，我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個細(xì)節(jié)都放過，所以，這就是我在全公司打造細(xì)節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細(xì)節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細(xì)節(jié)?！?/p>

著名管理學(xué)著作執(zhí)行的作者拉里·博西迪，曾在通用汽車公司工作過２０年，他曾經(jīng)說過一句名言：“如果你想把結(jié)果做好，就要在過程中重視小事。戰(zhàn)略也好，制度也罷，抑或是理念，都應(yīng)該落到實處。你追求小事有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就有多好，取得的成效就有多好?！弊鳛楣芾碚撸挥兄匾曅∈?，從小處抓執(zhí)行，才能確保執(zhí)行到位。

學(xué)會用制度讓執(zhí)行“提速”

微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“微軟在未來十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！逼鋵崳瑢θ魏我患移髽I(yè)來說，執(zhí)行力都是永遠(yuǎn)不能忽視的要素，如何提升企業(yè)的執(zhí)行力是管理者每天都必須思考的問題。到底怎樣才能保證企業(yè)的執(zhí)行力呢？其實，最簡單的一招就是制定規(guī)范的制度，用制度為執(zhí)行“提速”。

企業(yè)可以根據(jù)實際情況制定規(guī)章制度，并把它公布于眾，使每一位員工都知道哪些該做，哪些不該做，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，做好了能得到什么獎勵，做不好會受到什么懲罰。通過這些制度，員工的行為得到了規(guī)范，員工明確了做事的流程，凡事有章可循，凡事有章可循，那么執(zhí)行力自然會大大提高。

朱廠長是溫州樂清五金機(jī)械廠的老板，１９９２年的一天，他在上海出差，住在上海大方飯店。一天晚上，他吃完晚飯就在街上瞎晃悠。這是他最喜歡的一種休閑方式，他把這叫做“跑信息”，又將它稱之為“撿鈔票”。

當(dāng)時上海的大街小巷到處是糖炒板栗的小攤小販，街頭巷尾飄著板栗的香味。有一家食品店的板栗特別受歡迎，大家排著長隊買板栗。朱廠長觀察買板栗的人，發(fā)現(xiàn)他們買到板栗后，往往會猴急似得剝、咬，費了老大的勁兒，才把板栗弄開，同時也把板栗弄得支離破碎。

朱廠長腦子一轉(zhuǎn)，想到一個點子：如果有一個機(jī)器專門剝板栗，那豈不是很好？他的腦子高速運轉(zhuǎn)，腦子里在畫草圖，用鍍鋅的鐵皮制作，成本大概１毛５一個，出廠價大概３毛錢。

１０分鐘后，朱廠長推開那家食品店的大門，找到了老板說明了自己的來意。老板聽了他的剝栗器，產(chǎn)生了興趣，認(rèn)為肯定會受顧客歡迎。但要盡快上市，而且越早越好。他希望朱廠長在兩個月之內(nèi)搞定，但朱廠長微微一笑，說：“不用兩個月，一個星期之后我就給你送來?！?/p>

當(dāng)天晚上，朱廠長就給溫州老家的工廠傳真了一個剝栗器的草圖，兩個小時后，模具出來了，沖床開始運轉(zhuǎn)。３天后，朱廠長派人將一車剝栗器送到上海，大大小小的炒板栗的販子都成了他的客戶。

朱廠長的團(tuán)隊為什么僅用三天時間，就能把剝栗器生產(chǎn)出來呢？當(dāng)那位食品店老板驚詫地問他這個問題時，他笑著說：“因為我們團(tuán)隊的執(zhí)行力有制度作保證，每一次執(zhí)行，都嚴(yán)格按照制度和流程來，不用走彎路，所以才會有速度?！?/p>

用制度為執(zhí)行提速，這在朱廠長的團(tuán)隊身上表現(xiàn)得淋漓盡致。一套科學(xué)合理的制度，可以排除執(zhí)行中不必要的障礙，可以化解繁雜的程序，消除官僚主義，避免員工之間相互推諉責(zé)任，拖延時間等不良情況。因此，制度是執(zhí)行力的保障，按照制度去執(zhí)行任務(wù)，速度是驚人的。

在如今這個快速變化的市場環(huán)境下，企業(yè)要想在競爭中高奏凱歌，就要先辦法提升團(tuán)隊的執(zhí)行力，而這又離不開嚴(yán)格的制度和流程。要想讓流程變得簡單，就要想辦法精簡辦公環(huán)節(jié)，減少不必要的工作步驟。同時，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性，比如，制定按勞取酬的獎勵制度，就可以充分釋放員工的積極性。再者，將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，讓每個人都負(fù)責(zé)，誰負(fù)責(zé)的事情出了問題，誰就要受到懲罰，反之，則會受到獎勵，這樣還擔(dān)心員工沒有執(zhí)行力嗎？

有計劃的執(zhí)行才會讓執(zhí)行效果更完美

古人說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是，不論做什么事，都應(yīng)事先做好計劃和準(zhǔn)備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯(lián)著名教育實踐家蘇霍姆林斯基曾經(jīng)說過：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時間和選擇要點?！?/p>

在執(zhí)行中，管理者應(yīng)鼓勵員工學(xué)會制訂計劃，按照計劃去執(zhí)行任務(wù)，這樣效果會更好。怎樣做計劃呢？其實，只需要對所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務(wù)執(zhí)行到位。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計劃地執(zhí)行任務(wù)，李嘉誠在這方面就是高手。

當(dāng)年李嘉誠為了將長江塑膠廠的塑膠花打入北美市場，他特意制作了精美的產(chǎn)品廣告畫冊，并通過香港有關(guān)機(jī)構(gòu)，了解歐美各貿(mào)易公司的地址，然后把這些廣告畫冊寄出去。不久之后，有一家實力強(qiáng)大的貿(mào)易公司對長江塑膠廠的塑膠花產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對李嘉誠的報價也頗為滿意，并表示會在一周之后派人來香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。

李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個客戶，與它建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，那么對長江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當(dāng)時長江塑膠廠論實力、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場時，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓(xùn)。李嘉誠是怎么做的呢？他立即召開公司高層會議，宣布了一個艱巨的任務(wù)計劃：在一周之內(nèi)，將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設(shè)備搬遷到新廠房，購置新的設(shè)備，設(shè)備安裝調(diào)試，招聘新人并對新人進(jìn)行上崗培訓(xùn)。這一切都要在一周之內(nèi)完成，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能使這個計劃前功盡棄。

盡管只有短短的７天時間，但李嘉誠帶領(lǐng)員工從容不迫地執(zhí)行任務(wù)。哪組人該干什么，哪些工作由誰做，每一天的工作進(jìn)度，李嘉誠都安排得十分妥當(dāng)。七天之后，當(dāng)那家公司的代表抵達(dá)香港時，李嘉誠新廠的設(shè)備已經(jīng)完成了調(diào)試。李嘉誠讓副手安排全員上崗，自己親自開車去機(jī)場迎接客人。與此同時，李嘉誠已經(jīng)派人在港島希爾頓酒店為外商預(yù)定了房間……

一切都在李嘉誠的計劃之中進(jìn)行，最后，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協(xié)議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運氣，而是高效的執(zhí)行力。正因為有了如此高效的執(zhí)行力，李嘉誠才能在短短的７天里，完成一項浩大的工程，完成一個看似不可能完成的任務(wù)，最后把一個嶄新的塑膠廠展現(xiàn)在商家眼前，讓商家產(chǎn)生充分的信任感。

身為企業(yè)管理者，你很有必要在公司推行有計劃的執(zhí)行習(xí)慣，讓每個員工在接到任務(wù)之后，都有制訂計劃的意識。比如，你讓員工完成一個項目策劃，員工腦子里會想到：我將用幾天完成這個項目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個員工都能如此有條不紊地執(zhí)行任務(wù)，那么團(tuán)隊的執(zhí)行力將會異常強(qiáng)大。

細(xì)節(jié)決定成敗，１％的錯誤會導(dǎo)致１００％的錯誤

大家先來算一道日本小學(xué)數(shù)學(xué)題０９＊０９＊０９＊０９＊０９＝？

答案很簡單０５９０４９。但是這僅僅是一道數(shù)學(xué)題嗎？

我們大多數(shù)人都會覺得，能夠以９０％的完美度完成一件事情實屬不易，但是當(dāng)一件工作有了五個步驟，每個步驟都以９０％完成，最后的結(jié)果一定是不及格。如果我們把０９換成０９１呢？答案又是多少？結(jié)果是０６２４０３２１。僅僅多一個百分點，結(jié)果就是一種質(zhì)變。

萬科公司有一句名言：“我們１％的失誤，對于客戶而言，就是１００％的損失”。這個理念被廣為認(rèn)同，并在業(yè)內(nèi)廣為流傳。每個工作都是由無數(shù)個細(xì)節(jié)組成，一個細(xì)節(jié)的缺失就意味著客戶體驗的缺失，久而久之必定會吃虧。

柳傳志不止一次強(qiáng)調(diào)過，對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是１００分就是０分，沒有第三種選擇。曾經(jīng)農(nóng)業(yè)部和交通部向聯(lián)想訂購了５００臺個人電腦，按６個月后交貨，并且要求機(jī)器與漢卡捆綁，那么插槽就必不可少。最初為了按時交貨，聯(lián)想聯(lián)系了一家香港的貿(mào)易公司購買，但是到貨之后檢查這批貨是把長插槽鋸短了，完全不符合質(zhì)量要求。眼看６個月之內(nèi)就要交貨，聯(lián)想只好用這一批次品加工，并按期把５００臺機(jī)器交到了用戶手中。隨后，聯(lián)想以最快的速度購置一批合格的短插槽，并把它捆綁到５００臺機(jī)器里面去，然后把合格的機(jī)器，一臺一臺地送到客戶那兒，把原來的次品給換回來。

正是柳傳志有了這樣的情結(jié)，才成就了聯(lián)想今天的輝煌。韋爾奇說：“質(zhì)量是維護(hù)顧客忠誠的最好保證”。僅僅依靠花架子或者花大精力宣傳永遠(yuǎn)不能獲得長久的成功，只有從一點一滴做起才能讓自己立于不敗之地。聯(lián)想的成功就是因為，雖然聯(lián)想的產(chǎn)品隨著歷史的發(fā)展進(jìn)行著改變。但對產(chǎn)品質(zhì)量的不懈追求永遠(yuǎn)沒有變。

我們聽過這樣一句話：“一招不慎，滿盤皆輸?！比藗兛偸钦f，成大事者不拘小節(jié)，但實質(zhì)上，每一件大事都是由一個個小的細(xì)節(jié)組成。萬噸巨輪朝著目標(biāo)航行，哪怕只偏離一點點，最終也會偏離航向。一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國德州的一場龍卷風(fēng)。

一個錯誤的數(shù)據(jù)，可以導(dǎo)致整個報告成為一堆廢紙；一個標(biāo)點的錯誤，可以使幾個通宵的心血白費；一個煙頭的失誤，可以導(dǎo)致一生的努力付諸東流，一生的命運徹底改變。這就是細(xì)節(jié)的重要，這就是細(xì)節(jié)的力量。

執(zhí)行對事不對人，制度面前沒有例外

一次，英國女王維多利亞與丈夫吵架，丈夫獨自回到房間，把門關(guān)起來。過了一會兒，女王要回房間，只好敲門。丈夫在里邊問：“誰？”女王傲然回答：“女王。”沒想到，丈夫既不開門，也不吭聲。女王只好再次敲門，里面又問：“誰？”女王說：“維多利亞。”里面還是沒動靜，女王只好第三次敲門，里邊再問：“誰？”這一次女王真的學(xué)乖了，她柔聲答道：“你的妻子?！边@一次，丈夫終于打開了門。

這個有趣的生活故事告訴我們，無論你是女王，還是國王，在家里你就是普通的一員，根本沒有特權(quán)，因為人與人之間是平等的。同樣，在企業(yè)中，你盡管是管理者，但那只是你職位的不同，在制度面前，你一樣是遵循者，否則，違者必究，因為制度面前沒有例外。下面這個案例就很好地體現(xiàn)了這一點。

洛陽某礦井開展安全大檢查工作，上午八點半，安全檢查人員紛紛乘罐入井。洛陽義安礦業(yè)公司黨委書記、董事長王宏昭和總經(jīng)理楊運峰也在安全檢查人員之中，正當(dāng)他們準(zhǔn)備乘罐入井時，卻被當(dāng)班的把鉤工張安濤攔住了，“領(lǐng)導(dǎo)好！罐已乘滿，請等下一罐！”

張安濤之所以讓兩位領(lǐng)導(dǎo)等下一罐，完全是因為公司有制度規(guī)定：每一罐定員３６人，兩位領(lǐng)導(dǎo)的隊伍前面，正好７２人，上下兩罐剛好載滿。所以，他才會按照制度的規(guī)定，禮貌地攔住了兩位領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)時有人對張安濤的行為不滿，小聲嘀咕道：“擠一擠不就得了嗎？干嘛那么死腦筋，真不知道天高地厚。”有人甚至出點子，讓入罐的人給領(lǐng)導(dǎo)騰出位置，但是張安濤還是堅持了原則。幸好兩位領(lǐng)導(dǎo)沒有生氣，而是很服從管理地等候了１０分鐘，換乘下一罐。當(dāng)天下午，在安全辦公會上，張安濤被董事長公開表揚。

我們常說：“法律面前，人人平等?！痹谄髽I(yè)里，制度面前，人人平等。即便公司的一把手，也要遵守制度，只有這樣，才能讓其他人把制度當(dāng)回事。如果領(lǐng)導(dǎo)者無視制度，任意破壞制度、踐踏制度，帶頭“做壞事”，那又如何給員工樹立榜樣呢？案例中的兩位領(lǐng)導(dǎo)在這一點上做得很好，面對員工的阻攔，他非常配合地服從，這是對制度的敬畏，也是對制度的最好宣傳。

管理者一定要牢記一點：一旦制度建立，就要人人遵守，你是領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。相反，作為領(lǐng)導(dǎo)，你需要帶頭去遵守制度，接受全體員工的監(jiān)督，能否自覺地按制度辦事，自覺地接受大家的監(jiān)督，是一個管理者是否成熟的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是管理者樹立個人影響力的關(guān)鍵。所以，千萬不要覺得被人指正是件很沒面子的事情，因為制度本身是公正客觀的，是對事不對人的，想到了這一點，相信你就會平靜許多。