１７７從“心”溝通，用智慧化解爭執(zhí)
溝通是我們互相了解并共同了解環(huán)境、了解世界的一種最基礎(chǔ)的方式。大到一個企業(yè)，小到一個小組，甚至是兩位陌生人之間都需要溝通。溝通不僅僅是說話，它比說話的內(nèi)涵要豐富無數(shù)倍。一個手勢、一個表情甚至是一個站位，都代表了很多含義，而且這些含義往往是無法用語言來表達(dá)的。
所以我們在溝通的時候要用“心”，而不僅僅是用嘴。通用電器公司原總裁杰克·韋爾奇說過這樣一句話：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！笨梢哉f，管理者的最基本能力是有效溝通，它比技能本身更重要。把下屬叫到辦公室不是溝通，粗暴的問話也不是溝通。溝通是雙向的，是一種積極的互動。
許多管理者在實際的企業(yè)生活中所扮演的非但不是一個優(yōu)秀的溝通者，反而是一個蹩腳的聽眾。他們?nèi)狈δ托娜ヂ爠e人把話說完，他們并沒有聚精會神地聽他人說什么并從中找到自己想要的信息，反而經(jīng)常心不在焉，顯得百無聊賴。這是對溝通的誤解。溝通看起來沒有直接的效果，但是這是一種精神激勵，一種團(tuán)隊氣氛的打造。畢竟每個人的內(nèi)心都渴望被了解、被尊重。
ＩＢＭ公司一直以來都認(rèn)為良好的溝通能確保職工的認(rèn)同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇員的一種重要手段。只有這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。公司要求每一位管理者都要深入基層，去了解最基本的問題，包括員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣。當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，批評是必要的，但是公司強調(diào)保正批評的正當(dāng)性和合理性。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。公司還建立了員工的陳述制度，使員工的聲音可以直接傳達(dá)給高層甚至公司總裁。
民主的氣氛帶來的不僅是具體問題的解決方案，更是一種積極響應(yīng)的態(tài)度。員工感覺自己受到了重視，自然會上下一心，為公司效命。
有句話說得好：態(tài)度決定一切，而態(tài)度的傳達(dá)來自溝通。最可怕的不是有反對的聲音，而是沒有聲音。沒有交流，就意味著熱情的熄滅，這對一個企業(yè)來說是致命的打擊。我們不能僅僅停留在“想”去交流，而是要將交流制度化，規(guī)范化，用具體的行動去表達(dá)自己渴望員工參與公司管理與問題糾正的一種態(tài)度。
１７８打造自己的“嫡系部隊”
常言道：單絲不成線，獨木不成林。行走江湖，終究需要“一個好漢三個幫”。個人的精力是有限的，領(lǐng)導(dǎo)者不可能既顧好前臺接待，又顧好后勤保障。即使強如諸葛亮，也會扛不住事必躬親，早早喪命五丈原。
楚漢之爭，劉邦大勝，項羽大敗。之所以會有這樣的結(jié)局，就在于劉邦善于用人。劉幫曾經(jīng)說過這樣一段話：運籌帷幄，決勝千里，我不如張良；平定國家，安撫百姓，供給軍餉，我不如蕭何；召集士兵，攻城略地，我不如韓信。正是有了這三位杰出的人才，劉邦才能戰(zhàn)勝項羽。
所以說，一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定有一支優(yōu)秀的隊伍，才能令行禁止，指哪打哪。領(lǐng)導(dǎo)未必精通某項技術(shù)，首先他要有一種凝聚力，能把周圍的人才聚集到身邊；其次要知人善用，發(fā)揮人們應(yīng)有的水平。如果不能正確地識人、用人，后果將不堪設(shè)想。
泛洋集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長樸健碩于１９６６年籌集巨資，成立了泛洋商船海運公司，專門從事運油的買賣。他利用自己父親的關(guān)系與政府建立的密切聯(lián)系，取得了多種項目的專營權(quán)，鼎盛時期曾擁有大小船舶８４艘，資產(chǎn)額達(dá)５４００萬美元。這樣一個大企業(yè)，最終也黯然倒閉。
究其原因，就是事業(yè)發(fā)展的過程中，樸健碩找到大學(xué)同學(xué)韓相淵，讓其掌握著泛洋集團(tuán)的經(jīng)營大權(quán)。樸健碩對他無比信任，甚至連家庭財務(wù)也不對他隱瞞。然而，利欲熏心的韓相淵不滿足自己得到的財富，于是大肆侵吞公司財產(chǎn)，從此泛洋集團(tuán)的財務(wù)和經(jīng)營狀況急劇惡化。
就在樸健碩著手對付韓相淵時，韓相淵決定先下手為強，搜集各種有關(guān)材料，最后向稅務(wù)部門揭露了樸健碩逃稅、轉(zhuǎn)移外匯的證據(jù)。就這樣，樸健碩被韓相淵推進(jìn)了深淵。
樸健碩的例子很具有代表性，這是典型的放權(quán)而不能收權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)者最為忌諱的事情。若是下屬品行良好則可，一旦下屬起了歹心，作為領(lǐng)導(dǎo)毫無辦法。
所以在打造自己嫡系部隊的時候，一定要注意以下幾點：
首先，堅持德為先。權(quán)力是一把利劍，會傷害敵人，也會傷害自己，而優(yōu)秀的品德就是劍鞘，至少能保護(hù)自己不受傷。
其次，要有相應(yīng)的制約措施。不但要學(xué)會把權(quán)力分出去，還要有把權(quán)力關(guān)回籠子的能力。要有相應(yīng)的監(jiān)督機制、問責(zé)機制，才能保證自己的嫡系部隊始終以自己為核心。
只有這樣，才能打造真正屬于自己的堅強團(tuán)隊，才能在面對各種問題時胸有成竹，在需要時能如臂使指。這樣的團(tuán)隊才是真正的嫡系部隊，為自己保駕護(hù)航。
１７９正確的決策是診治企業(yè)病的良醫(yī)
決策是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵步驟，也是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成功的關(guān)鍵因素。正確的決策，可以使一個企業(yè)走向成功，錯誤的決策可以使一個企業(yè)走向失敗。所以說，企業(yè)當(dāng)中不怕遇到問題，就怕作出錯的決策。決策是最好的醫(yī)生，可以迅速地治療企業(yè)的病癥。
美國克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡說過：如果我必須以一個字眼來形容一個成功的企業(yè)家，那就是決策果斷。企業(yè)發(fā)展過程中，遇到困難是在所難免的，但是，作出正確的決策才是化險為夷的關(guān)鍵。
瑞士雀巢公司是瑞士建廠最悠久的企業(yè)之一，現(xiàn)今它是世界上最大的食品加工廠。但就是如此大的企業(yè)，曾經(jīng)也瀕臨破產(chǎn)邊緣。
２０世紀(jì)末，由于新食品公司不斷出現(xiàn)，食品行業(yè)的競爭非常激烈。但是，雀巢公司卻沒有對這種狀況作出適當(dāng)反應(yīng)，以至于雀巢公司的領(lǐng)軍產(chǎn)品——速溶咖啡的銷量降低了３％。當(dāng)該公司意識到問題的嚴(yán)重性而采取行動的時候，良機已經(jīng)錯失了，原來的市場份額已無法奪回。
雀巢公司之所以失利，就因為沒能及時針對問題作出決策，不能迅速適應(yīng)變化了的市場。新的領(lǐng)導(dǎo)人馬歇爾上任后，立刻針對問題作出一系列措施，如大幅度削減堆積如山的書面報告，裁減冗員，控制產(chǎn)品成本，提高舊產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)新產(chǎn)品等等。經(jīng)過一段時間的整頓，雀巢公司終于開始復(fù)蘇，恢復(fù)生機，提高了銷量。馬歇爾作出的決策，是針對企業(yè)病癥的關(guān)鍵良藥，因此，上佳的決策力才是治愈企業(yè)的良醫(yī)。
一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要想針對問題適時作出決策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能夠分析市場，作出正確的判斷，及時決策，不影響決策機遇。
其次，切忌決策環(huán)節(jié)過多。如果決策環(huán)節(jié)過多，從一個決策的作出到執(zhí)行的步驟就會耗費很長時間，這樣，市場很可能已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，解決問題的時機就這樣被延誤了。
如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人優(yōu)柔寡斷，猶豫不決，辦事瞻前顧后，那么很容易錯過解決問題的最佳時間，會讓本來可以解決的問題惡化，變得無藥可救。
因此，一個企業(yè)當(dāng)中，決策都是非常重要的，它是一個企業(yè)起死回生的重要一步。只有在適當(dāng)?shù)臅r候做出決策，才會帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，走向新的輝煌。
１８０在創(chuàng)新中生存ｏｒ在保守中死去
廣州立白集團(tuán)總裁陳凱旋說過：民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，靠的是創(chuàng)業(yè)者的勇氣，打出一片天地后就會猛然發(fā)現(xiàn)，原有的行之有效的東西已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)實了，企業(yè)要想生存下來，就要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新就是硬道理。
創(chuàng)新能力，是企業(yè)發(fā)展的動力和永葆生機的基石。企業(yè)能否成功，關(guān)鍵在于是否具有創(chuàng)新能力。英國勞斯萊斯汽車曾是汽車皇族，但是在后來的發(fā)展中不注重在核心技術(shù)方面創(chuàng)新，落后于時代，后來被大眾公司收購。因此，一個企業(yè)如果不注重創(chuàng)新，那么它肯定會在保守中死去。
華人首富李嘉誠，經(jīng)過十幾年的打拼，成績卻不如比爾·蓋茨，他自己也曾經(jīng)當(dāng)眾表態(tài)，與比爾·蓋茨相比，他缺乏的就是創(chuàng)新精神。所以，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，它會給企業(yè)帶來無窮的利潤。
王榮記果子廠在香港食品界占有重要地位。從１９０１年建廠以來，經(jīng)過一百多年的發(fā)展仍經(jīng)久不衰，一方面是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一直以來的頑強拼搏，另一方面是因為他們一直秉承和沿襲著家族的創(chuàng)新精神。
王榮記食品的創(chuàng)新精神，可以在產(chǎn)品的種類上體現(xiàn)出來。公司產(chǎn)品由原來單一的水果發(fā)展到現(xiàn)代的花生、醬料、茶類、什錦。有些材料，同行業(yè)內(nèi)的其他人都覺得不可能做出來，但王榮記公司卻生產(chǎn)出來了，而且還做得非常好。
在制作工藝上，該公司保留了傳統(tǒng)的方法，但是，他們在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上加入一些流行元素，力求綠色健康，營養(yǎng)美味。正是因為王榮記在制作工藝上的孜孜追求，才有了如今的高銷量。而且，他們的創(chuàng)新之路還一直繼續(xù)著。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的最強大的動力，是企業(yè)創(chuàng)造財富的源泉，是企業(yè)保持活力的血液，也是企業(yè)應(yīng)對外部危機的必要能力。如果一個企業(yè)因循守舊、墨守成規(guī)，那么它只能默默地消失在市場的激烈競爭中。
要想保持企業(yè)的創(chuàng)新力，首先，整個企業(yè)都要提高學(xué)識。才學(xué)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有知識作為基礎(chǔ)，就不會產(chǎn)生真正有價值的創(chuàng)新力。其次，要善于總結(jié)失敗的經(jīng)驗。俗話說得好，失敗是成功之母，總結(jié)失敗經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的問題，這樣經(jīng)過改正和提高之后，才會找出真正的創(chuàng)新方法。再次，要善于借鑒。借鑒別人的經(jīng)驗、方法和思路，再結(jié)合自身情況，想出真正適合本企業(yè)的創(chuàng)新之法。總之，企業(yè)只有擁有創(chuàng)新的精神，才能在激烈的市場競爭中取勝。
１８１一個人把自己看得太高，就會被別人看低
長期處在較高的位置，領(lǐng)導(dǎo)者往往會生出一種“唯我獨尊”的心態(tài)。孟子說：“大人者，不失其赤子之心者也?！币馑际钦嬲拇笕宋飶膩矶疾粫G掉內(nèi)心那種積極正面的力量，“赤子之心”代表了如孩子一般的純潔、善良。一個人如果覺得自己已經(jīng)天下無敵，那么等待他的一定是各種挫折與不快。正所謂飛得越高，摔得越慘。人把自己擺得太高，反倒會失去別人的尊重。
美國斯坦福大學(xué)學(xué)者柯林斯在研究了很多著名企業(yè)領(lǐng)袖后發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)人并不是人們所想象的那樣熱情洋溢、狂熱十足，相反，他們中的很多人都是沉默而謹(jǐn)慎的?！八麄冊扃?，而非報時，不強調(diào)個人魅力，專注組織永續(xù)。”
臺灣積體電路制造股份有限公司的張忠謀，就是一個很好的例子。他語言平實，個性拘謹(jǐn)，不會稱兄道弟，也不會大力鼓舞。他只是默默地擬訂策略、建構(gòu)制度、讓組織更強大。
他一生很少休假，更別提旅行，整個生命都奉獻(xiàn)在工作上。當(dāng)公司中層領(lǐng)導(dǎo)帶著家人享受生活時，陪伴他的卻是古典音樂和滿室書籍。他不會演講，不會出書，更不會去剪彩。他知道他的價值來自他的業(yè)績，而不是他的知名度。
每個人都有自己的圈子，在自己的圈子中憑借能力和才華贏得一定的尊重，體會“眾人捧星月，我自獨領(lǐng)風(fēng)”的感覺。但是當(dāng)你走出自己的圈子后，很多自我感覺良好的東西，別人未必會認(rèn)可。
每個人都是特殊的個體，都希望得到別人的認(rèn)可和尊重。如果在任何情況下我們都能“輕視”自己，時刻提醒自己的平凡，平等地對待每一個人，表現(xiàn)得謙謙君子，禮賢下士，也就自然能夠得到他人的尊重。
在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，把自己當(dāng)作寶石，就會擔(dān)心別人把自己埋沒；把自己當(dāng)作大樹，就會擔(dān)心自己被砍伐；把自己當(dāng)作月亮，就會擔(dān)心自己被烏云遮住。有了種種憂慮，就不能正常地工作和生活。過分看重自己，只會讓自己迷失方向，然后從高處跌落。只有養(yǎng)成謙虛謹(jǐn)慎的品格，以低調(diào)的言行為人處事，才能贏得大家的尊重。
１８２玩弄手腕者，終究會失信于人
生活中總是不缺“聰明人”：他們好耍小聰明，喜歡從自己的心計中得利。其實玩弄手腕者最終大多失信于人。這樣的人也許可以一時欺騙蒙哄某些年幼無經(jīng)驗者，可以得利于一時，賺到一筆，撈到一把?？墒堑诙位虻谌?，一旦被識破，別人就不會再相信他了。
玩弄手腕其實就是用他人對自己的信任來獲取利益，是一種極其卑微的行為。但在企業(yè)中，總有一些員工始終不滿于自己的所得，他們渴望被重視，又不知如何采用直接的方法去得到重視，于是只好采用不適當(dāng)?shù)?、甚至欺騙的行為去滿足這一需求。他們用迷惑、哄騙的方法獲得關(guān)注和存在感，或者以在同事間挑起事端為快，以此作為報復(fù)或反抗的表現(xiàn)。不管他們以什么方式展開這些行為，最終都會使企業(yè)的其他員工感到厭煩。
潘麗是辦公室組長，屬于“惹不起”的人物，倒不是她有多厲害或權(quán)力有多大，而是她長了一張會搬弄是非的嘴。誰要是惹她不高興，她就去領(lǐng)導(dǎo)面前說三道四。大家都很煩她，她卻覺得自己地位很高，誰也不敢招惹她。對待同事，她也是經(jīng)常呼來喝去，一會讓這個幫她處理文件，一會讓那個幫她送個快遞。她還總跟人換班，說之后會替別人頂班，但是過后，再也不見她提起換班的事。大家知道她是個什么樣的人，也就不去計較。
一次她又中途脫崗，恰巧趕上領(lǐng)導(dǎo)來檢查，她的缺崗讓領(lǐng)導(dǎo)很不滿意。她事后趕緊向領(lǐng)導(dǎo)解釋是自己孩子生病了，急著去醫(yī)院沒來得及請假。領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時沒說什么，只是后來人事變動的時候，潘麗莫名其妙地被調(diào)到了倉庫，辦公室從此便沒有她的位置了。
其實同事之間存在競爭是好事，但是這種競爭應(yīng)當(dāng)建立在追求工作成績、協(xié)調(diào)上下級關(guān)系上，而不是鉤心斗角。事實上，當(dāng)你試圖去摸清別人底細(xì)的時候，你也在暴露自己的底細(xì)和意圖，這是一種扭曲的競爭。沒有人愿意被刺探、被揣摩，這是人之天性。耍弄手腕的人，往往不會注意自己為人處世的方式和分寸，面對糾紛的時候，往往不想著如何化解糾紛，而只知道如何利用糾紛為自己牟利。這些做法無疑會讓人心生厭惡。
每一個高層都是從下面上來的，耍所謂的小伎倆，是瞞不過別人的。當(dāng)一個謊言被說出來的時候，就需要更多的謊言去圓。但是真相就是真相，紙永遠(yuǎn)包不住火。
１８３把好考評這道關(guān)，手下才能不鬧翻
１９６５年，美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯提出了公平理論。該理論是闡明人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論，側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認(rèn)可。
處理好考評，才能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己的所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付出得到合適的收獲，不僅僅是物質(zhì)的，更需要精神層面的。這方面把關(guān)不嚴(yán)，很容易激起下屬不滿。
侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進(jìn)行業(yè)務(wù)考核，其中一項是業(yè)務(wù)知識水平測試。測試的目的是全面考量員工對公司的認(rèn)知、理解等價值認(rèn)同。但是，這次考核沒有取得令人滿意的效果，反而引發(fā)了大家的不滿。
原來，測試的內(nèi)容沒有針對性，太過空泛，大家認(rèn)為無助于提升工作業(yè)績。比如，業(yè)務(wù)員覺得自己每天在外奔波，如果要求對公司內(nèi)部制度了如指掌，簡直是一種苛求；前臺覺得自己沒必要了解公司財務(wù)制度，認(rèn)為那是一種精力浪費?？傊?，各個部門的人都認(rèn)為考核內(nèi)容華而不實、假大空，這讓眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。
領(lǐng)導(dǎo)人須知，考核是一項嚴(yán)肅的事情，必須有助于提升組織的效率，并且能夠改進(jìn)員工的工作。如果考評走過場，甚至引發(fā)員工質(zhì)疑，那就是領(lǐng)導(dǎo)工作的失敗了。對各種考評心中有數(shù)，手中有招，不妨參照下面幾條建議。
（１）客觀原則績效評估應(yīng)盡可能科學(xué)地進(jìn)行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應(yīng)根據(jù)明確的考評標(biāo)準(zhǔn)、針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。
（２）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受并能較長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結(jié)果。
（３）評估要經(jīng)?；?、制度化。一件事情只有制度化才能使人明白它的重要性。
（４）反饋原則。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在別人眼中是否得體。應(yīng)該讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。
考評的意義在于給下屬一個合理的解釋，讓他們能夠接受自己得到的獎懲。
每個人心里都有一桿秤，雖不至于做到精確到一分一毫，但是大方向總不會錯。誰能干，誰偷懶，誰有業(yè)績，誰有錯誤大家心里都一清二楚。不要因為一時疏忽，打翻了這桿秤。要知道，人心一旦散掉，再聚起來就難了。
１８４細(xì)節(jié)決定成敗，１％的錯誤會導(dǎo)致１００％的錯誤
萬科公司有一句名言：“我們１％的失誤，對于客戶而言，就是１００％的損失。”這個理念被廣泛認(rèn)同，并在業(yè)內(nèi)廣為流傳。每個工作都是由無數(shù)個細(xì)節(jié)組成，一個細(xì)節(jié)的缺失，就意味著客戶體驗的缺失，久而久之必定會吃虧。
柳傳志不止一次強調(diào)過，對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是１００分就是０分，沒有第三種選擇。農(nóng)業(yè)部和交通部向聯(lián)想訂購了５００臺個人電腦，約定６個月后交貨，并且要求機器與漢卡捆綁，那么插槽就必不可少。最初為了按時交貨，聯(lián)想聯(lián)系了一家香港的貿(mào)易公司購買，但是到貨之后一檢查，發(fā)現(xiàn)長插槽被鋸短了，完全不符合質(zhì)量要求。眼看６個月之內(nèi)就要交貨，聯(lián)想只好用這一批次品加工，并按期把５００臺機器交到了用戶手中。隨后，聯(lián)想以最快的速度購置一批合格的短插槽，并把它捆綁到５００臺機器里面去，然后把合格的機器一臺一臺地送到客戶那兒，把原來的次品給換回來。
正因為柳傳志有這樣的情結(jié)，才成就了聯(lián)想今天的輝煌。杰克·韋爾奇說：“質(zhì)量是維護(hù)顧客忠誠的最好保證。”聯(lián)想的成功，就在于他們理念上不斷創(chuàng)新，但對產(chǎn)品質(zhì)量的不懈追求卻始終不變。
職場上，很多人都在強調(diào)細(xì)節(jié)的重要性，但真正能做到的人少之又少。人們總是說，成大事者不拘小節(jié)，但每一件大事都是由一個個小細(xì)節(jié)組成。萬噸巨輪朝著目標(biāo)航行，哪怕只偏離一點點，最終也會偏離航向。一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國德州的一場龍卷風(fēng)。
一個錯誤的數(shù)據(jù)，可以導(dǎo)致整個報告成為一堆廢紙；一個誤用的錯誤，可以使幾個通宵的心血白費；一個丟棄的煙頭，很可能導(dǎo)致半生的努力付諸東流。僅僅依靠花架子，永遠(yuǎn)不能獲得長久的成功，只有從一點一滴做起才能讓自己立于不敗之地。
１８５說到做到，絕對不能開空頭支票
說到做到是一種決斷，一種人格魅力的體現(xiàn)。人無信不立，語言上的巨人，行動上的矮子招來的只能是譏笑。一味地言而無信，只能被人當(dāng)作小丑看待。史記中說道：“得黃金百，不如得季布一諾。”說的就是誠信的無價。
當(dāng)貝索斯在董事會宣布亞馬遜決定大幅削減商品價格，并對訂購金額超過２５美元的訂單實行免郵費的政策后，所有人都覺得這是一個瘋狂的決定。
企業(yè)只有言出必行，才會有勇夫敢于站出來。長期失信的結(jié)果，就是即使許下了重賞，人們也只認(rèn)為是井中月水中花，不會當(dāng)真。這就意味著公司將為此支付巨大的開支，當(dāng)這個政策實行的時候，所有人都認(rèn)為這只是亞馬遜公司的一個噱頭，大家一直在等待這場鬧劇的結(jié)束。
但是貝索斯接下來的行為更讓人目瞪口呆，他宣布亞馬遜將會繼續(xù)在郵費上進(jìn)行優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)人士和消費者都覺得這是不可能的。貝索斯很快又推出了“亞馬遜免郵費”計劃：為顧客提供全年７美元無限次次日送達(dá)的配送服務(wù)。無論說這是宣傳策略也好，一時之計也好，亞馬遜確實把更多的錢留在了顧客的口袋里。貝索斯沒有食言，即便這意味著巨額的花費。
日本管理學(xué)家秋尾森田說過：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，滿嘴都是胡言亂語。這樣的人最后只能引來懷疑和嘲笑。即使他清醒過來，也不會有太大的改變?！笔聦嵰沧C明了貝索斯的決定是正確的。亞馬遜已發(fā)展近２０個年頭，數(shù)以億計的忠心顧客被他招至麾下。密歇根大學(xué)在２００７年年底對數(shù)百家美國企業(yè)所做的顧客滿意度調(diào)査中，亞馬遜高居榜首。
說到做到，體現(xiàn)的是誠信和信譽。有了這一點，個人才能在社會上立足，領(lǐng)導(dǎo)者才能在團(tuán)隊中建立威信。論語提出了“言而無信，不知其可也”的觀點，意思是一個人如果不遵守自己的諾言，違背了契約，就不能贏得大家的認(rèn)可，最后連立身之地都沒有了。因此，領(lǐng)導(dǎo)人不能輕易許諾，一旦說了就要確保去實現(xiàn)。否則，你必將失信于人，最后喪失領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
我們經(jīng)常碰到這種情況：領(lǐng)導(dǎo)說加完班有獎勵，但是沒有；主管說完成這個大單就會有旅游，但是沒有；上司說會升職加薪，但是沒有。對此，一般員工往往無可奈何，敢怒不敢言。這樣做長期的后果就是，沒有人再有動力繼續(xù)為公司服務(wù)。
這種松散的制度，往往會讓我們在日常生活和工作中作出很多承諾，由于是口頭的，所以即使違背也無法追責(zé)。這最終導(dǎo)致的是個人或企業(yè)公信力的缺失。
１８６培養(yǎng)下屬服從命令的習(xí)慣
很多時候，我們都會聽到諸如“隊伍不好帶了”之類的抱怨。這種情況的原因有兩點，首先是現(xiàn)在越來越強調(diào)員工的自主性，這在一定程度上和過去發(fā)布命令、執(zhí)行命令的模式是有沖突的。
更重要的是，現(xiàn)在的從業(yè)者多為８０、９０后。他們有自己的想法，有創(chuàng)造力，但是由于家長的長期溺愛，使得他們以自我為中心、缺乏責(zé)任感和團(tuán)隊意識，缺乏自覺學(xué)習(xí)能力和自控能力。因此，單純依靠傳統(tǒng)的管理模式和方法，在面對具有新特點的員工群體上很難起到好效果。面對這種變化，企業(yè)管理者必須調(diào)整思路去適應(yīng)環(huán)境，而不是僅僅要求環(huán)境來適應(yīng)自己。
玫琳凱化妝品公司創(chuàng)始人瑪麗·凱·阿什曾經(jīng)指出，從遵守公司制度開始，養(yǎng)成守時、準(zhǔn)時的習(xí)慣，不找任何理由推脫，對工作充滿激情，服從第一是我們對員工的要求。
我們注意到她用的是“養(yǎng)成”而不是“擁有”，這是因為面對現(xiàn)在的大形勢，我們不能一味墨守成規(guī)，而要用新的方式來實現(xiàn)自己的目的。
我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到“準(zhǔn)軍事化管理”這個名詞，這是指在日常管理中，有機地引用軍事管理所特有的管理制度和嚴(yán)厲的考核手段，來使員工養(yǎng)成軍人一般的嚴(yán)明紀(jì)律性，使企業(yè)管理達(dá)到高度一致，提高工作效率，取得最佳的工作效果。
而準(zhǔn)軍亊化管理對于加強員工健康心理、健全人格，增強身體素質(zhì)，提升思想道德和業(yè)務(wù)水平等方面有著獨特的優(yōu)勢。
此外，我們還需要立體化的手段來培養(yǎng)下屬服從命令的習(xí)慣。以下是幾點建議：
（１）培養(yǎng)個人魅力。魅力來自于超出旁人的力量或品質(zhì)，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威產(chǎn)生于個人的特殊魅力和超凡品質(zhì)。人們對魅力型權(quán)威的服從，常常表現(xiàn)出信徒式的服從。并不是說需要下屬崇拜上級，但是適度的個人魅力有助于命令的下達(dá)。
（２）用建議代替命令。人們都喜歡柔而不喜歡剛，喜歡和善而不喜歡嚴(yán)厲。所以在下達(dá)命令的時候不妨采取迂回的方式。比如說將“把報告的圖例改大”換成“我覺得報告里的圖例大一些會更有利于觀看”，用一種溫和但不容否定的語氣，往往能讓人更好地接受。
（３）不要讓命令打折扣。不要礙于面子或者出于照顧下屬的心態(tài)來讓自己的命令打折扣。任務(wù)需要在五天完成就不能放寬到七天，這是一項原則。
（４）說服下屬執(zhí)行命令。人難免有畏難情緒，這時候需要的不是強迫，而是引導(dǎo)，講清楚工作的重要性和任務(wù)的不可拒絕性，雙管齊下才能有好效果。
企業(yè)的執(zhí)行力，歸根到底是人的工作，而人的工作又是最難做的工作，需要更長的時間和更久的過程。所以，與其要求下屬有與生俱來的服從，不如去培養(yǎng)他們服從命令的習(xí)慣。運用培養(yǎng)而不是強制，對企業(yè)和員工來說才是一種雙贏。
１８７失敗不是腦子發(fā)熱，就是腦子遇冷
馬云說過這樣一句話：互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。這句話，初看起來是矛盾的，仔細(xì)一想，卻又充滿了辯證法的智慧。一個企業(yè)如果只憑借第一感覺辦事，腦子容易發(fā)熱，那么必定會有欠缺的地方，失敗也在所難免。
一個企業(yè)如果太過冷靜，腦子異常冷靜，那么，任何事都會唯唯諾諾，錯失良機。腦子愛發(fā)熱的領(lǐng)導(dǎo)者，辦事之前不進(jìn)行科學(xué)的考察，憑借自己的直覺作出決定、判斷，因而經(jīng)常在事情無法挽救的時候才意識到自己的錯誤。而那些腦子太冷的領(lǐng)導(dǎo)，往往會在機遇來臨的時候猶豫不決，把握不住好機會，最終因錯失機會而懊惱不已。
一家皮具生產(chǎn)廠家，因為遲遲沒有把自己新研制的高級皮革制品投入市場，結(jié)果被對手搶先一步，占領(lǐng)市場，自己只好與巨額利潤無緣。為了進(jìn)一步發(fā)展，這家皮具公司領(lǐng)導(dǎo)者決定投入大量資金進(jìn)行再一次新產(chǎn)品的研發(fā)，爭取奪回利潤。
功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過幾年的研究，終于發(fā)明出一種既耐用又漂亮的皮革制品，但是，由于之前公司效益不景氣，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，只好推遲上市的時間，就在這時候，另外一家外國公司瞄準(zhǔn)商機，迅速占領(lǐng)了市場，銷量一片大好。該公司又一次錯失了良機。
后來，有一家美國公司找到這家公司，希望與之合作，共同開發(fā)更有市場的產(chǎn)品。當(dāng)時這家公司正在處于事業(yè)的低潮期，覺得這是一個非常好的機會，沒多考慮就同意和這家美國的公司合作。但是，后來的事實證明，這一切都是錯的，那家美國公司根本沒有實力，也不可能共同研制出新產(chǎn)品來。最后，該皮具廠虧損嚴(yán)重，被迫倒閉。
上面事例中的企業(yè)老板，一開始的時候就是因為過于慎重、腦子太冷，錯過反敗為勝的機會。而后來，卻又因為腦子發(fā)熱、不夠慎重吃了大虧，走向破產(chǎn)。由此可見，腦子發(fā)熱和腦子遇冷都是企業(yè)的禁忌。
要防止犯這兩種錯誤，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以從以下幾方面來培養(yǎng)：一是保持與時俱進(jìn)的思想意識，堅持每天看新聞，不要與社會脫節(jié)；二是培養(yǎng)一流的團(tuán)隊，當(dāng)機會出現(xiàn)的時候，他們能夠幫你調(diào)查機會是否值得去抓?。蝗翘岣邎?zhí)行力，一旦發(fā)現(xiàn)機遇，就要立刻執(zhí)行，機遇是稍縱即逝的；四是提升自己的素質(zhì)，這樣才會在機遇出現(xiàn)的時候，敏銳地通觀全局，增強自己的判斷力。
只有這樣，才會避免腦子發(fā)熱和腦子遇冷，才會在激烈的市場競爭中抓住機遇，力挽狂瀾，成就一番事業(yè)。
