促成一個企業(yè)成功的因素有很多。比如戰(zhàn)略、決策、制度、管理等硬性條件，當(dāng)然還有一些軟性的因素，也就是企業(yè)軟實(shí)力，比如，企業(yè)文化。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的時代，企業(yè)文化不僅是企業(yè)的靈魂，而且漸漸成為企業(yè)深層競爭的主旋律。一個沒有文化支撐的企業(yè)，注定是要短命的。
梁山好漢輸在沒有共同目標(biāo)上
有人做過一個調(diào)查，問團(tuán)隊(duì)成員最需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做什么，７０％以上的人答案是“指明目標(biāo)或方向”；問團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最需要團(tuán)隊(duì)成員做什么，８０％的人回答是“希望他們朝著目標(biāo)前進(jìn)”。從這里可以看出，目標(biāo)對于一個企業(yè)的重要性。
為什么梁山好漢一百零八將最后會失敗？他們占了一塊有利的地盤，也擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，甚至絲毫不懼?jǐn)呈值倪M(jìn)攻?？墒堑阶詈?，他們還是輸了，其實(shí)他們輸就輸在沒有共同目標(biāo)上。首領(lǐng)宋江認(rèn)為我應(yīng)該接受招安，而李逵則認(rèn)為我們這樣打打殺殺挺好的，更多的人則認(rèn)為，衙門不主動抓我們就已經(jīng)不錯了，干嗎還送上門去？梁山好漢在共同目標(biāo)上迷失了方向，到最后宋江駕馭不了團(tuán)隊(duì)，覆滅也就在所難免。
而與之相對的西游記中，為什么師徒四人歷經(jīng)險阻，最后仍能取得真經(jīng)？這就在于他們擁有一個共同的目標(biāo)，即使路上有過誘惑、疑惑，還有團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾，但一個共同目標(biāo)卻把他們都放在了同一條船上，他們都愿意為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)付出最大的努力，并清楚地知道在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中自己該做什么工作，相互之間怎樣共同合作以完成最終任務(wù)。因此，一個高績效的團(tuán)隊(duì)必然要有明確的共同目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)成員的行動才能統(tǒng)一于同一個目標(biāo)，否則只能像梁山好漢一樣，即使擁有強(qiáng)大的隊(duì)伍，最后仍然逃脫不了失敗的結(jié)局。
一個企業(yè)要想存活下去，就必須具備一個條件：就是共同的目標(biāo)。可是有很多企業(yè)只會一廂情愿空喊口號，要如何“做大做強(qiáng)”，很少有人想過，離開了組織成員的共同奮斗，企業(yè)何以能夠持續(xù)下去？因此一個共同的目標(biāo)，是公司的一種精神，也是基業(yè)長青的條件。像阿里巴巴的成功，就是基于這一條件。創(chuàng)始人馬云認(rèn)為，自己公司最值錢的就是共同目標(biāo)和價值觀。這種理念，使得馬云在創(chuàng)立阿里巴巴的第二年就為團(tuán)隊(duì)制定了共同的使命、共同的目標(biāo)。凡是新員工，只有經(jīng)過學(xué)習(xí)，熟知公司的共同目標(biāo)，并愿意為之奮斗，才能加入阿里巴巴。由此可以看出，任何一家企業(yè)，任何一個組織，一定要有一個共同目標(biāo)，否則既難以走長，也難以走遠(yuǎn)。
有這樣一個寓言，說的是有一只老鼠媽媽帶著３個孩子一同去偷油，到了油缸邊，他們一瞧，只見油缸里只剩下一點(diǎn)點(diǎn)油沉在缸底，而且缸太高，誰也喝不到。于是老鼠媽媽想出一個辦法：它讓孩子們一只咬著另一只的尾巴，吊下去喝油，第一只喝飽了，再上來換第二只，再以此類推……
第一只老鼠吊下去喝的時候，它在想：“只剩這么一點(diǎn)點(diǎn)油了，我可得多喝點(diǎn)兒，今天真幸運(yùn)，可以第一個喝個飽?！钡诙焕鲜髣t想：“下面的油只有這么點(diǎn)，假如讓它先喝，最后肯定剩不了多少，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“不公平，油這么少，等它倆喝飽，哪還有我的份？不如早點(diǎn)把它們放開，自己跳下去喝！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，大家都只管自己搶先跳下去喝。結(jié)果，三只老鼠都掉落在油缸里，誰也逃不出來了。老鼠媽媽也只能在旁邊干著急，無能為力。
團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題的角度不同，因此對目標(biāo)的方向和期望也會有很大的區(qū)別。所以領(lǐng)導(dǎo)的作用就是運(yùn)用好共同目標(biāo)的力量，將大家擰成一股繩，朝著一個目標(biāo)前進(jìn)。如果像故事中的老鼠媽媽一樣，沒有幫團(tuán)隊(duì)樹立起共同的奮斗目標(biāo)，勁兒便無法往一處使，團(tuán)隊(duì)的力量若分散開來，便起不到任何作用。
因此作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要做的就是為整個團(tuán)隊(duì)確定一個清晰的目標(biāo)，并要求團(tuán)隊(duì)成員在心中對目標(biāo)達(dá)成共識，對目標(biāo)產(chǎn)生共鳴。要讓團(tuán)隊(duì)形成共同目標(biāo)，可以先從以下幾個方面著手：
（１）充分溝通
章先生是個急性子的領(lǐng)導(dǎo)，只要他手頭的工作一完成，他就會向自己的團(tuán)隊(duì)宣布下一階段的工作目標(biāo)。而且章先生很少向員工談?wù)撋弦淮文繕?biāo)的完成情況，也不對相關(guān)成績做任何分析。結(jié)果他的員工總是糊里糊涂地在工作，究竟目標(biāo)完成得怎么樣，自己有什么樣的表現(xiàn)，他們都不得而知。正因如此，章先生團(tuán)隊(duì)的工作效率越來越低下。
如果一個管理者草率和急促地提出目標(biāo)，既不利于總結(jié)之前的工作，也會讓員工感到不安和無所適從。因此企業(yè)要建立一個共同目標(biāo)需要多溝通，管理者應(yīng)當(dāng)建議員工先對已完成的工作做有效的反思，以便在新的工作過程中加以改善。如果目標(biāo)前后沒有較好的溝通，就無法做到步調(diào)一致。
（２）對成員進(jìn)行摸底
一個企業(yè)就是一個團(tuán)隊(duì)，員工就是成員。摸底的目的，就是向成員咨詢對整體目標(biāo)的意見。一方面可以讓成員參與進(jìn)來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是為別人實(shí)現(xiàn)；另一方面可以增加成員對共同目標(biāo)的認(rèn)識。而摸底的內(nèi)容就是了解每個成員的特長，以及在大家的共同目標(biāo)達(dá)成過程中能否得到有利發(fā)揮等。一個有效的共同目標(biāo)，應(yīng)該是建立在對大家都有利的基礎(chǔ)上的，這樣才能激起大家的共同興趣和沖勁。
（３）一起討論目標(biāo)的建立
一起商量共同目標(biāo)的過程其實(shí)就是一個頭腦風(fēng)暴的過程，俗話說：三個臭皮匠頂個諸葛亮。讓大家一起討論，能夠辯識出目標(biāo)建立是否合理，以及提煉出一個最好的方法，從而使共同目標(biāo)和個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏。
（４）要有一個核心的主要目標(biāo)
企業(yè)的發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確，只有對目標(biāo)做出精心的選擇后，企業(yè)才能生存、發(fā)展。一般來說，主要目標(biāo)就只有一個。如美國貝爾電話公司的主要目標(biāo)就是：我們的企業(yè)就是服務(wù)。一旦建立一個中心目標(biāo)，會讓大家明確發(fā)展的方向，讓大家清楚需要朝著什么樣的目標(biāo)去努力。
企業(yè)文化是公司最核心的競爭力
一個企業(yè)，若沒有一套健全的企業(yè)文化，那么后果是很難想象的。如果說資金是企業(yè)發(fā)展的保障，那么企業(yè)文化就是凝聚人心的平臺。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，沒有企業(yè)文化的支撐，那么企業(yè)注定是要短命的?，F(xiàn)代的企業(yè)已不再是單純的生產(chǎn)流水線，而是一個集團(tuán)結(jié)、競爭和活力于一體的綜合性組織，要形成這樣的組織，就必須依靠企業(yè)文化。而且現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，也已不僅僅是資本、商品的競爭，而將是企業(yè)文化的競爭，因此企業(yè)文化將成為企業(yè)最核心的競爭力。
試想一下，是什么造就了微軟？又是什么使ＩＢＭ一次次重新煥發(fā)了青春？除了資本、規(guī)模、技術(shù)、優(yōu)秀員工，最重要的是看不見的企業(yè)文化，是不斷創(chuàng)新、不斷挑戰(zhàn)的精神，才使得企業(yè)在面臨挫折時不會散成一盤沙，而是勇于變革迎接挑戰(zhàn)。在現(xiàn)今這個市場競爭激烈的時代，可以說，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，根本就談不上提升企業(yè)的核心競爭力。
幾乎每個老板都希望自己的企業(yè)做強(qiáng)、做大。然而在實(shí)際經(jīng)營中，他們卻只重視產(chǎn)品的質(zhì)量，只抓銷售業(yè)績，而忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，忽略了員工的生活和想法。因此也失去了最核心的競爭力，使得企業(yè)停滯不前，最終阻礙了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。我們可以發(fā)現(xiàn)，一些重視企業(yè)文化發(fā)展的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)勝于那些沒有企業(yè)文化特征的公司。
有一些公司為向員工和客戶體現(xiàn)自己的企業(yè)文化，特別組織了一些非常有意義的詞匯和短語，并且在公司的宣傳中大力推廣。但這些文化常常連自己的員工都不認(rèn)同，更關(guān)鍵的是他們的所作所為不能讓他們的客戶聯(lián)想到他們所標(biāo)榜的企業(yè)文化。因此，有很多時候企業(yè)文化不是想做就能做的，它是一個逐漸積累、漸漸被大家所認(rèn)可的過程。如果公司的決策、行為不能和企業(yè)文化宣傳一致，那么只相當(dāng)于是做了一個包裝而已，也是一種自欺欺人的行為。
從一般意義上來看，企業(yè)文化應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容：
（１）企業(yè)的最高目標(biāo)和宗旨
雖然企業(yè)最終的目的都是為了獲取利潤，但是絕對不能將贏利作為企業(yè)的最高目標(biāo)或宗旨。企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐證明，單純把贏利作為最高的追求，結(jié)果往往適得其反?？v觀中外一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，大都是以社會、顧客和員工服務(wù)等作為最高目標(biāo)或宗旨，這就是企業(yè)文化的一部分。
（２）作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣
作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣是為了達(dá)到企業(yè)最高目標(biāo)和共同價值觀服務(wù)的。企業(yè)文化從本質(zhì)上來講是員工在共同勞動中產(chǎn)生的一種共識、意識，而這種群體意識與企業(yè)長期形成的傳統(tǒng)和作風(fēng)關(guān)系極大。
（３）行為規(guī)范和規(guī)章制度
如果說企業(yè)文化中的最高目標(biāo)和宗旨、共同的價值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣是軟件的話，那么行為規(guī)范和規(guī)章制度就是企業(yè)文化中的硬件部分。只有軟硬件配合使用，企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部才能得到落實(shí)。
現(xiàn)實(shí)地看，企業(yè)經(jīng)過實(shí)踐最終存留下來的文化一定是為眾人所肯定的，而只有這些“最合適”的企業(yè)文化，才能成為其最核心的競爭力，確保企業(yè)基業(yè)長青。
企業(yè)文化是企業(yè)員工所共有的觀念、價值取向以及行為等外在表現(xiàn)形式。因此企業(yè)文化不只是宣傳口號而已，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化，而員工是企業(yè)最核心的競爭力。因此，一個企業(yè)要想做到基業(yè)常青，就必須保有相當(dāng)深厚的企業(yè)文化。
Ｚａｐｐｏｓ是美國一家賣鞋的Ｂ２Ｃ網(wǎng)站，自１９９９年開站來，如今已成長為網(wǎng)上賣鞋的最大網(wǎng)站。Ｚａｐｐｏｓ公司有非常棒的企業(yè)文化，而且他們對自己的企業(yè)文化有明確的具體表述，并且深深烙印在每個員工的心里，其中有幾點(diǎn)是：
１用服務(wù)感動客戶。
２擁抱并推動變化。
３保持冒險、創(chuàng)新和開放的態(tài)度。
４追求成長與學(xué)習(xí)。
５建立一個積極的團(tuán)隊(duì)和家庭精神。
Ｚａｐｐｏｓ既要塑造企業(yè)文化，又要在塑造企業(yè)文化的過程中使公司形象更透明并且更具人性化。這個定位非常明確，Ｚａｐｐｏｓ的員工還可享受免費(fèi)的午餐，不用為食物售賣機(jī)付款。公司還有圖書館、小睡室，以及免費(fèi)的衛(wèi)生保健。員工把公司當(dāng)作生活的一部分，他們的回頭客也高達(dá)７５％。有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小企業(yè)都可以從Ｚａｐｐｏｓ學(xué)習(xí)到很多，Ｚａｐｐｏｓ還鼓勵員工個性化地提升個人魅力，熱情、幽默、活潑、冷峻，但最終的目的是將企業(yè)文化生動地傳遞給社會。
因此，如果要建立能吸引人的企業(yè)，保持員工和客戶的忠誠度，創(chuàng)建自己獨(dú)一無二的企業(yè)文化是優(yōu)先要做的。
偉大的管理學(xué)家杜拉克有句名言：“管理不只是一門學(xué)問，還應(yīng)是一種‘文化’，它有自己的價值觀、信仰、工會和語言?！痹S多企業(yè)之所以失敗，就是忽視了企業(yè)文化的重要性。企業(yè)就像人一樣，要有自己特有的性格、風(fēng)情和生存理念，一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)就像一個沒有個性的人，別人不會注意它，它自己也不會有什么驚人之舉。
所以說企業(yè)文化就是企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，是企業(yè)核心競爭力的動力之源。在如今瞬息萬變、危機(jī)四伏的商業(yè)競爭中，鮮活清晰的企業(yè)文化是一個企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的中流砥柱，也是企業(yè)基業(yè)得以常青的重要保證。
美國著名歷史學(xué)家戴維·蘭德斯曾說過：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！币粋€優(yōu)秀的企業(yè)文化對構(gòu)建和提高企業(yè)核心競爭力具有不可低估的影響力及推進(jìn)力。在商場上，雖然短短數(shù)十寒暑就能使滄海變桑田，但企業(yè)的文化基石是一個企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、歷久彌新的關(guān)鍵。
管理無法觸及的地方可以靠企業(yè)文化解決
從某種意義上來講，企業(yè)文化是企業(yè)的大腦和潛意識，是企業(yè)競爭力和活力的源泉。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，一般的中小企業(yè)將很難做強(qiáng)做大。像企業(yè)管理，只是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等，財(cái)務(wù)管理也是其主要內(nèi)容之一。管理能讓企業(yè)的運(yùn)營更加順暢，但如果沒有企業(yè)文化的精神支柱，一旦遇到困難或阻力，便會像一盤散沙。因此在管理無法觸及的地方，還要靠企業(yè)文化來解決。一個企業(yè)要是沒有形成一種積極的企業(yè)文化，對內(nèi)將缺乏凝聚力，對外也無法從根本上形成、提升企業(yè)形象，因此很難擁有長久的生命力和核心競爭力。
企業(yè)文化與企業(yè)長期經(jīng)營成果有著極強(qiáng)的相關(guān)性，優(yōu)秀的企業(yè)文化會對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生統(tǒng)一、激勵、協(xié)調(diào)、約束、塑造形象等作用，向社會大眾展示了企業(yè)高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造了良好的整體形象，擴(kuò)大了企業(yè)的無形資產(chǎn)。
洛杉磯的“追夢人”集團(tuán)公司，是一個專門從事珠寶、首飾的生產(chǎn)、加工的企業(yè)。他們對企業(yè)文化的理解與重視，到了一個很高的高度。從創(chuàng)業(yè)初期的３０多平方米的作坊式小工廠，發(fā)展到如今有１６家子公司的大中型私營企業(yè)集團(tuán)，并獲得了訖今為止首飾界唯一的“馳名商標(biāo)”稱號。面對如此驕人的成就，“追夢人”集團(tuán)的總經(jīng)理耐克·曼狄若說：“除了嚴(yán)格的管理制度，最主要的功勞應(yīng)歸功于公司的企業(yè)文化——‘以誠治企’?！?/p>
在創(chuàng)業(yè)的過程中，“追夢人”也曾遇到過困難，但不管在什么情況下，“追夢人”公司都十分注重自己特有的文化理念。在企業(yè)的低迷期，大家都萎靡不振的時候，“誠則成業(yè)，隨則毀業(yè)”的企業(yè)文化把大家凝聚在了一起。追夢人集團(tuán)時刻都體現(xiàn)了對企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神的重視，大到公司決策，小到幫助普通員工建立理財(cái)觀念，并自上而下地在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施企業(yè)文化的塑造和整合。
阿里巴巴的前總裁馬云曾說過“企業(yè)的文化氛圍是可以用鼻子‘聞’出來的”。
一個企業(yè)“文化氛圍”的好壞，與競爭力的高低成正比。無論一個企業(yè)內(nèi)部的管理制度有多“高超”，如果沒有制造與維持良好“文化氛圍”的能力，那就很難成為最后的那個勝利者。因?yàn)闊o論一個企業(yè)表面上看來有多井井有條，整齊有序，但這畢竟只是“表象”，要想真正進(jìn)入到企業(yè)的核心、員工的內(nèi)心，還得靠企業(yè)文化。否則，只會像一個表面看起來香甜可口，其實(shí)內(nèi)部早已爛透的蘋果。
進(jìn)入２１世紀(jì)后，文化制勝已成為眾多企業(yè)的共識。從某種意義上講，沒有及時建立起企業(yè)文化，是企業(yè)的一種損失，沒有科學(xué)地利用企業(yè)文化，是企業(yè)的一種浪費(fèi)。對于任何一家企業(yè)而言，企業(yè)文化都是“事關(guān)生死”的重大課題。
美國的麥肯錫公司在對全球增長最快的３０家企業(yè)進(jìn)行跟蹤研究后，得出結(jié)論：世界５００強(qiáng)勝過其他企業(yè)的根本原因，就在于這些企業(yè)善于為自己的企業(yè)文化注入活力，特別注意團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創(chuàng)新等企業(yè)核心價值觀的培育與改善，從而形成企業(yè)的文化力，以保證企業(yè)長盛不衰。
這一結(jié)論說明了企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用，這是管理所達(dá)不到的精神層面。
另外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，１９８３年年初名列財(cái)富雜志世界５００強(qiáng)排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也就是說很多大型企業(yè)的平均壽命不到４０年。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會對１０００家企業(yè)的調(diào)查所得，自認(rèn)為企業(yè)文化已經(jīng)形成的企業(yè)只占４１０９％，中小企業(yè)平均不足３０％。真正注重企業(yè)文化建設(shè)的公司鳳毛麟角，這充分凸顯了很多企業(yè)文化缺位而導(dǎo)致的企業(yè)生存困難、競爭力低下。
企業(yè)文化所制造的氛圍，給全體員工帶來的文化教育素養(yǎng)是管理所觸及不到的。因此，一個企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展，僅靠管理還不行，關(guān)鍵還在于有無良好的企業(yè)文化。
通用電氣前董事長杰克·韋爾奇把一個歷史悠久的工業(yè)帝國，變成了一個充滿朝氣和活力的公司，他還因此獲得了“世紀(jì)經(jīng)理”的美譽(yù)。杰克·韋爾奇開創(chuàng)了一種獨(dú)特的“無邊界”的管理模式，幫助許多工業(yè)帝國擺脫了長壽企業(yè)易患的諸多頑疾。然而這諸多的管理與改革就像一棵大樹，而為其提供養(yǎng)分和支撐固定作用的根系，在杰克·韋爾奇看來則是企業(yè)文化。杰克·韋爾奇曾說：“資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”
對一個企業(yè)來說，想做強(qiáng)、做大，建立強(qiáng)大、天衣無縫的管理制度無可厚非。管理也許能在實(shí)際經(jīng)營中，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證銷售業(yè)績，但卻無法了解員工的生活和想法。而如果員工無法對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和親密感，最終只會使得企業(yè)的成長停滯不前，阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此在很多時候，還要靠企業(yè)文化來整合企業(yè)內(nèi)部。
企業(yè)文化是一個企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素，但是由于種種原因，經(jīng)營業(yè)績不佳的企業(yè)，其企業(yè)文化對企業(yè)管理存在著負(fù)面作用。最為重要的原因在于這些企業(yè)文化會對企業(yè)采用必要的新型經(jīng)營策略或經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)的行為產(chǎn)生抵觸，因此在這個日新月異的世界里，企業(yè)文化是要隨著企業(yè)的管理、市場的發(fā)展而變化的。被稱為文化之王的Ｄａｖｉｄ博士曾說：記住，在所有公司里已經(jīng)有一個文化，但可能不是你想要的，文化常常被默認(rèn)。如果你想創(chuàng)建一種給員工賦能、帶領(lǐng)你公司成功的獨(dú)一無二的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變你已有的文化是一個巨大的開始。
公司一定要有核心的價值觀，才能一統(tǒng)人心
被譽(yù)為“世界第一ＣＥＯ”的杰克·韋爾奇說：“價值觀是引領(lǐng)人們到達(dá)目的地的行動準(zhǔn)則?！?/p>
到底什么是價值觀？企業(yè)價值觀是一個企業(yè)的精神靈魂，它指的是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向做出的選擇，是員工所接受的共同觀念。它應(yīng)是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的核心所在。同時，企業(yè)價值觀也是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力。因此，企業(yè)一定要有核心價值觀，才能一統(tǒng)人心，將企業(yè)領(lǐng)向成功。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過這樣一句話：核心價值觀是企業(yè)第一核心競爭力。因此，不管市場如何變化，產(chǎn)品如何過時，新技術(shù)怎么涌現(xiàn)，管理如何萬變，一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的核心價值觀一定不會變，它是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所奉行的終極目標(biāo)。像海爾公司，它的企業(yè)核心價值觀就是“真誠到永遠(yuǎn)”，ＩＢＭ則把“最佳服務(wù)精神”，也就是為顧客提供世界上一流的服務(wù)作為最高的價值信念。還有很多企業(yè)，其價值觀可能無法用語言來表示，但總體來說，價值觀是能夠反映一個企業(yè)的基本特征，能夠統(tǒng)一員工的心，能夠把企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度提升到一個高度的東西。
有些人認(rèn)為價值觀是很虛的東西，很抽象，所以可有可無。和制度不同的是，價值觀體現(xiàn)的是一種精神，它對一個企業(yè)來說其實(shí)有著很實(shí)質(zhì)的意義。
（１）它是統(tǒng)一員工關(guān)系的基石
只有在思想價值觀上統(tǒng)一認(rèn)識，企業(yè)內(nèi)部才容易形成協(xié)調(diào)融洽的人際關(guān)系。員工之間團(tuán)結(jié)友愛，相互體貼，減少矛盾糾紛，才能形成無懈可擊的群體。而企業(yè)員工只有在價值觀思想上統(tǒng)一后，才能彼此產(chǎn)生共鳴，喜樂憂患相共，這無疑是統(tǒng)一企業(yè)人際關(guān)系的一個重要標(biāo)志。
（２）協(xié)調(diào)人際關(guān)系的核心
平等友愛，互助互利，是人際交往的原則，所以在企業(yè)內(nèi)，一個領(lǐng)導(dǎo)者不僅要極大限度地調(diào)動員工的熱情和主動性，還要通過價值觀利益上的互動和協(xié)調(diào)，創(chuàng)造條件，相互滿足各自的需要。如若只講索取，不談奉獻(xiàn)，就難以建立起良好的人際關(guān)系。
（３）實(shí)踐一致的保證
要想員工服從命令，聽從指揮，步調(diào)一致，還得在價值觀上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。員工只有在思想價值觀上達(dá)成一致，才能形成一個團(tuán)結(jié)融洽的企業(yè)群體。
無數(shù)例子證明，企業(yè)價值觀建設(shè)的成敗，決定著企業(yè)的生死存亡。因而，一個成功的企業(yè)都很注重企業(yè)價值觀的建設(shè)，并要求員工自覺推崇與傳播本企業(yè)的價值觀。海爾集團(tuán)的張瑞敏在１９８４年企業(yè)虧損１４７萬后，首先提出的就是企業(yè)文化先行、企業(yè)理念先行的發(fā)展步驟。有了企業(yè)核心價值觀的引導(dǎo)和貫徹，才成就了今天的海爾。
舒爾茨是老星巴克的市場經(jīng)理，１９８３年，他被派到意大利去參加一個展會。舒爾茨早早地來到賓館旁的咖啡吧，他發(fā)現(xiàn)意大利的咖啡店和星巴克不一樣，他們只向客人出售現(xiàn)做的新鮮咖啡。只見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、蒸牛奶，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)意大利有２０多萬家咖啡店，每隔一條街道幾乎就有一家，但所有的咖啡吧都很受歡迎。他突然感受到：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休息聊天的“第三空間”。
他堅(jiān)信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時代的潮流，也必將改變美國。他抱著全新的價值觀，決定從本質(zhì)上改變星巴克?；氐矫绹?，于１９８６年，舒爾茨的第一家咖啡店開張，僅一年就開了３家分店，且年銷售額均達(dá)到５０多萬美元。在他偉大夢想的支撐下，在他核心價值觀的襯托下，星巴克快速前進(jìn)，在１９９２年已經(jīng)開了５３家店，成了美國社會生活的一部分。
到了２１世紀(jì)，舒爾茨倡導(dǎo)的咖啡精神，已成為一種風(fēng)靡全球的咖啡文化。
星巴克的巨大成功，與舒爾茨選擇了正確的價值觀不無關(guān)系。他對人們生活文化發(fā)展趨勢的洞察，對核心價值觀的準(zhǔn)確把握，使他在短短的２０年時間里便打造了一個遍布世界的咖啡王國。
美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼在對一些成功的知名企業(yè)做了深入的考察后發(fā)現(xiàn)，基本上所有的優(yōu)秀企業(yè)都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的核心價值觀。一個企業(yè)，如果缺乏明確的價值觀或價值觀念不正確，那就很難獲得經(jīng)營上的成功。對于那些建立了核心價值觀的公司來說，共同的價值觀決定了企業(yè)的基本特征，它不僅在高級管理者的心目中存在，而且在公司絕大多數(shù)員工的心目中，也是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作和調(diào)節(jié)的文化內(nèi)核。核心價值觀應(yīng)該是企業(yè)統(tǒng)一人心的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。
既然核心價值觀決定著企業(yè)競爭組織的靈魂，那么該如何去締造核心價值觀，以及如何讓價值觀在員工之間被互相接受和傳遞，從而產(chǎn)生最佳效果呢？
（１）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要通過言傳身教來樹立統(tǒng)一的核心價值觀，因?yàn)閱T工的企業(yè)價值觀并非天生的，需要企業(yè)不斷灌輸與宣傳，在經(jīng)過潛移默化的滲透后，員工才能逐漸接受并認(rèn)同企業(yè)價值觀。在這個過程中，就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做好倡導(dǎo)與宣傳，借此深化員工對價值觀的認(rèn)識。
（２）通過演講，教會員工如何思索企業(yè)的價值觀，并引發(fā)員工描述價值觀的內(nèi)涵。
（３）同員工一起找出外顯的企業(yè)價值觀，這樣會讓員工更加深入地了解企業(yè)的核心價值觀所在。
（４）健全配套機(jī)制，將企業(yè)核心的價值觀滲透到日常經(jīng)營管理過程中的每一環(huán)節(jié)。
（５）塑造企業(yè)精神。每一個成功的企業(yè)都有自己的企業(yè)精神，核心價值觀和企業(yè)精神是相輔相成的，企業(yè)精神包括了一個企業(yè)所應(yīng)有的傳統(tǒng)、時代意識、基本信念和理念。
（６）歸納價值觀。核心價值觀必須有非常清晰、具體的定義，同時還應(yīng)該表述準(zhǔn)確、簡潔，不會引起員工的誤解。如三一重工的核心價值觀是：品質(zhì)改變世界。幾乎所有員工都能夠理解。
讓員工看到企業(yè)的愿景，他們才會永葆激情
企業(yè)愿景是什么？就是企業(yè)想做的事，是企業(yè)希望為之奮斗并努力達(dá)到的圖景，它是一種意愿的表達(dá)。企業(yè)的愿景其實(shí)就是企業(yè)的夢想，不僅描繪了令人向往的未來，還可以團(tuán)結(jié)人心、調(diào)動人的積極性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。它可以說是企業(yè)戰(zhàn)略的方向舵，是企業(yè)生命體中熊熊燃燒、永不泯滅的希望。
因此要讓員工看到企業(yè)的愿景，他們才會把這幅美麗的藍(lán)圖當(dāng)作自己的夢想來實(shí)現(xiàn)。需要注意的是，共同愿景不是為員工們搭建的一座“海市蜃樓”，而是一種目標(biāo)，一種能把員工和企業(yè)的命運(yùn)牢牢拴在一起的繩索。所以企業(yè)愿景的建立不可太過超前，因?yàn)槭袌鲎兓喽耍瑹o時無刻不在考驗(yàn)著企業(yè)管理者的經(jīng)營智慧。于是，愿景就像企業(yè)頭上的緊箍咒，太緊便成了企業(yè)戰(zhàn)略文化中虛弱無力的口號標(biāo)語，太松就無法讓員工保持激情和力量去奮斗。因此，企業(yè)愿景要隨著環(huán)境的變化和資源的狀況靈活改變。
管理學(xué)大師彼得·圣吉在第五項(xiàng)修煉中把“共同愿景”作為企業(yè)的五項(xiàng)修煉之一。通過大量的研究和論證，彼得認(rèn)為在人類的群體活動中，很少有事物能像共同愿景一樣激發(fā)出這樣強(qiáng)大的力量。這就是企業(yè)要尋求和建立共同愿景的目的之一，它就像遠(yuǎn)方的一座燈塔，始終導(dǎo)引和昭示著員工前進(jìn)的方向。
馬丁·路德·金為了替全美國的黑人爭取人權(quán)，發(fā)表了一篇著名的演說我有一個夢想：
我夢想有一天，這個國家將會奮起，實(shí)現(xiàn)其立國信條的真諦：“我們認(rèn)為這些真理不言而喻——人人生而平等。”
這是馬丁·路德·金的一個愿景，這個愿景不但感召了很多的美國黑人，同樣感染了很多的美國白人，使他們投入到這場人權(quán)運(yùn)動中。
可見，愿景有很大的感染力，能讓一個人充滿激情，愿意為之奮斗到底。
如果把企業(yè)視為一個生命體，那么愿景就是其崇高的企業(yè)之魂。就好比人與希望的關(guān)系一樣，人若沒有了希望，也就失去了方向。當(dāng)一個企業(yè)把愿景放大，成為全體員工共同的愿景時，企業(yè)就有了靈魂，并能在無形中迸發(fā)出鼓舞人心的力量。
美國管理學(xué)家加里·胡佛，畢生在研究如何建立成功企業(yè)。在歷經(jīng)３０多年實(shí)踐與研究后，他在愿景一書中明確指出：偉大的企業(yè)之所以偉大，是因?yàn)樗鼈兡軌蚩吹絼e人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出獨(dú)一無二的企業(yè)愿景。
由此可見，愿景于企業(yè)有多么重要。作為崇高的經(jīng)營信念，愿景值得所有的企業(yè)重視和培育，而且，越是在市場低迷期，越是企業(yè)理性思考未來，建造愿景的最佳時期。因?yàn)樵谖C(jī)面前，沒有什么比讓員工從今天的戰(zhàn)略中看到明天的希望、愿景，更能綻放出耀眼的光芒。
我們都知道海爾是中國在世界上最有競爭力的品牌之一，但是你可能不知道的是，海爾曾是由一個虧損１４７萬元的集體小廠，經(jīng)過多年的努力才發(fā)展成為如今年贏利億元的中國第一家電品牌。而這一切，主要來源于海爾管理層向員工展示了他們共同的愿景，讓所有員工有了一個明確的目標(biāo)。
１９８５年，海爾董事長張瑞敏在一次質(zhì)量檢查時，發(fā)現(xiàn)電冰箱中有７６臺不合格，按照當(dāng)時的銷售行情，這些電冰箱其實(shí)稍加維修便可出售。但是，張瑞敏卻當(dāng)著全廠職工的面，將７６臺電冰箱全部砸毀。當(dāng)時一臺冰箱８００多元錢，而職工每月的平均工資只有４０元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。很多職工在砸毀冰箱時都流下了眼淚，他們都感受到了這是一筆很大的損失。通過這種非常有震撼力的場面，改變了職工對海爾公司的看法。
之后，張瑞敏便提出了：把質(zhì)量做到極致，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。并把這個目標(biāo)當(dāng)作整個工廠和所有員工的目標(biāo)。這其實(shí)就是一個共同愿景，這樣的愿景很明確地表達(dá)了海爾人的共同方向。
從海爾的成功例子中我們不難發(fā)現(xiàn)，一個共同的愿景，就是為企業(yè)和員工量身定做的通往成功的大路。在后來，張瑞敏更是提出了“敬業(yè)報國，追求卓越，做行業(yè)中第一”的口號，無論是普通的生產(chǎn)人員還是高技術(shù)人才，在張瑞敏這句充滿鼓勵的話語中，感覺到熱血澎湃，海爾人在這一激勵下不斷努力，做成了如今世界５００強(qiáng)的大企業(yè)。海爾取得成功后，有一些外企試圖從海爾挖人才，有個老員工謝絕了許多外企的高薪聘請，堅(jiān)定地留在了海爾，他解釋說：“海爾給了我一種信仰，一幅能看到民族工業(yè)明天的愿景藍(lán)圖，我為自己是一個海爾人而自豪！”
這就是愿景的力量，它讓人心懷憧憬、永葆激情，產(chǎn)生無窮動力。因此一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一個成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，首先要做的就是一個造夢者，給大家描繪一幅美好的愿景，并依靠夢想保持大家的激情，引導(dǎo)大家前進(jìn)。
當(dāng)然，愿景的建立并非那么隨意，它既要讓人心馳神往、激情不退，還要切合實(shí)際?？偟膩碚f，共同愿景要滿足以下幾個特點(diǎn)：
（１）不能靠命令，不能靠規(guī)定
不斷的強(qiáng)勢宣傳、任何強(qiáng)迫和勉強(qiáng)性的舉措，只會使結(jié)果適得其反。因?yàn)榻⒐餐妇安皇菫榻鉀Q某一具體問題，而是為調(diào)動大家的使命感和積極性。
（２）不能抽象化，要形象化
一個企業(yè)提供的愿景不能太抽象，否則就成了“水中月，鏡中花”。
（３）要產(chǎn)生共鳴，要有感染力
如果一個企業(yè)信誓旦旦地說要成為世界最大的公司，這對員工的感染力是不夠的。而如果換種說法，告訴員工他們將在世界上最大的公司上班，將在世界上環(huán)境最好、設(shè)備最完善的辦公大樓里上班，那么他們肯定會激情澎湃。
愿景，就應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)員工的旗幟，也是員工追隨企業(yè)的精神動力。因此描繪一幅美好的愿景，讓員工永葆激情，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要做好的一件大事。當(dāng)企業(yè)的共同愿景成為員工真心追求的個人目標(biāo)后，那么這個愿景就能牽引著企業(yè)乘風(fēng)破浪，最終抵達(dá)成功的彼岸。
企業(yè)文化的首要目標(biāo)是：增強(qiáng)員工凝聚力
作為一種行為規(guī)范和精神力量，企業(yè)文化影響著企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)管理的一面鏡子。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)曾經(jīng)說過：“社會進(jìn)步的基礎(chǔ)是企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是改革，改革深化的方向是自主，自主經(jīng)營的依靠是文化?！边@句話闡述了企業(yè)在社會發(fā)展中的地位和關(guān)鍵問題，企業(yè)文化在企業(yè)建設(shè)發(fā)展中起著重要的作用。企業(yè)文化的目的是要使全體員工對本企業(yè)的企業(yè)目標(biāo)、準(zhǔn)則和觀念產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。因此企業(yè)文化的首要目標(biāo)就是增強(qiáng)員工的凝聚力。這樣才能使員工產(chǎn)生出對本職工作的自豪感和使命感，自覺接受文化的規(guī)范和約束，充分激發(fā)和調(diào)動全體成員的積極性和創(chuàng)造性。
說到底，企業(yè)凝聚力是一種能夠使員工團(tuán)結(jié)在一起、互相信任、相互協(xié)作的力量。眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會長久。時下，有很多人把企業(yè)人才流失嚴(yán)重的原因歸結(jié)為：薪酬與同類型企業(yè)相比不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，而較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力，才是真正使員工緊緊圍繞著企業(yè)目標(biāo)，精誠團(tuán)結(jié)、互相信任、互相協(xié)作，并在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上、團(tuán)結(jié)有力的工作氛圍的原因。
那么如何判斷一個企業(yè)內(nèi)部是否缺乏凝聚力呢？一般來說，員工的表現(xiàn)如下：
（１）沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習(xí)氣，考慮個人得失，攀比待遇。
（２）不遵守規(guī)章制度，執(zhí)行力較差，工作效率低下。
（３）缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，缺乏上進(jìn)心和工作激情。責(zé)任心不強(qiáng)，抱著做一天和尚撞一天鐘的態(tài)度混日子。
（４）對企業(yè)文化缺乏認(rèn)同感，對企業(yè)不夠熱愛，對工作的前景沒有安全感，一旦有機(jī)會就頻繁跳槽。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的凝聚力在一定程度上決定著企業(yè)的命運(yùn)。有人是這樣評價沃爾瑪強(qiáng)大的凝聚力的：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與和睦。沃爾瑪團(tuán)隊(duì)的發(fā)展就像剛噴發(fā)的火山口一樣，氣勢非常兇猛?！蔽阌怪靡?，強(qiáng)大的凝聚力是一個企業(yè)基業(yè)常青的核心因素，也是戰(zhàn)勝競爭對手的有力武器。那么一家企業(yè)如何增強(qiáng)員工的凝聚力呢？歸納起來有以下幾點(diǎn)：
（１）激發(fā)員工的認(rèn)同感
優(yōu)秀的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他事物無法比擬的，因?yàn)樗霌P(yáng)的是一種精神，打動的是一顆心。增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，是希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。只有員工認(rèn)同了企業(yè)文化，把自己與企業(yè)融為一體，才能對企業(yè)和工作產(chǎn)生高度的責(zé)任感，如此當(dāng)個人利益與企業(yè)利益相沖突時，他們才能顧全大局。
（２）優(yōu)厚合理的待遇能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力
影響人才流動的因素有很多，經(jīng)濟(jì)因素是其中重要因素之一。收入的多少，不僅體現(xiàn)為一種物質(zhì)，更重要的也是對一個人價值的肯定，使員工獲得自我滿足感。體貼的福利待遇不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，而且還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴。但是，純粹的高收入也許能暫時吸引住人才，卻未必能長久留住人才。早在兩千多年前，孔子就說過：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。”“均”，更多體現(xiàn)的是公平。歷代農(nóng)民起義大都以“均貧富”為口號、宗旨來聚攏人心，所以提高員工對薪酬的滿意度還不夠，關(guān)鍵還在于收入分配的公正性、合理性和激勵性。
（３）以人為本，做到人性化管理
要增強(qiáng)員工的凝聚力，必須建立起以人為核心的管理模式，實(shí)施親情教育，注重企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識，讓員工與企業(yè)同呼吸。一個企業(yè)只有尊重、信任和關(guān)心每個員工，才能讓員工更有責(zé)任感，主動做好本職工作，才能保證全隊(duì)的凝聚力，才會發(fā)揮其主動性和積極性。以下幾點(diǎn)建議不妨作為參考。
首先，可以為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地?？梢赞k一個內(nèi)刊，或是多開交流會議，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。讓所有員工一同參加，可以解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而將自己真實(shí)的想法坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實(shí)地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強(qiáng)化對員工的管理。
其次，對員工的好、壞動向了如指掌。在員工過生日或逢其他喜事的時候送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，都會讓員工深切感受到公司家庭般的溫暖和真情；在員工遇到困難的時候，讓大家一起想辦法幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也能增強(qiáng)員工之間的團(tuán)結(jié)力，這比空洞的說教更具說服力。
再者，進(jìn)行人性化“批判”。每個員工都難免會犯錯，對于工作出現(xiàn)失誤的員工，要采取幫教、警示、自我檢查等形式進(jìn)行教育。要曉之以理，動之以情，而不是大聲訓(xùn)斥。員工受到了尊重，自然會反省自己的錯誤及后果，保持做好本職工作的熱情。
（４）以事業(yè)激勵人，為員工提供廣闊的發(fā)展空間
許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機(jī)會，更希望能有一個能用自己的主動性和創(chuàng)造性充分挖掘和發(fā)揮的工作空間。如果公司愿意給員工搭梯子，提供充分的上升空間，使員工的個人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認(rèn)同感就越高，凝聚力也就越強(qiáng)?？梢怨膭顔T工參加繼續(xù)教育，盡可能地使其獲得各類證書，對于成績優(yōu)良者給予一定的獎勵；也可以建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，分期派員參訓(xùn)；為鼓勵員工向更高層次發(fā)展，對作出突出貢獻(xiàn)的員工，公司還應(yīng)給予一定的獎勵。
企業(yè)文化五步創(chuàng)建法
２０世紀(jì)末，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)界最為關(guān)注的名詞，建設(shè)企業(yè)文化便上了大大小小企業(yè)的議事日程。企業(yè)文化可以說是一個企業(yè)基業(yè)常青的重要基因之一，而實(shí)現(xiàn)這樣的文化則是這個企業(yè)的最高目標(biāo)，也是一種“信念”的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化的力量究竟有多大？管理學(xué)經(jīng)典名著企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績中這樣說道：“企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響，很有可能在下一個１０年成為企業(yè)興衰的決定因素?！?/p>
面對鋪天蓋地的有關(guān)企業(yè)文化的文章和理論，又如何為建立企業(yè)文化開出一劑易于操作的良方呢？簡單來說，分五步：
第一步：創(chuàng)造一個好的價值觀
價值觀是讓局外人了解企業(yè)的一個媒介，因此企業(yè)內(nèi)所創(chuàng)建的價值觀應(yīng)該讓每個員工都能理解和認(rèn)同。一個企業(yè)的價值觀會指導(dǎo)員工未來做事的方式，因此培養(yǎng)正確的價值觀是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的法寶。所以要創(chuàng)造一個好的價值觀，讓整個企業(yè)都能擰成一股繩，讓團(tuán)隊(duì)成員為之共同奮斗。
舉個例子：
三星７０多年來始終堅(jiān)持的核心價值觀只有簡短的１２個字：“事業(yè)報國、人才第一、合理追求”。
三星“事業(yè)報國”的價值觀是由外界環(huán)境所決定的。三星創(chuàng)始之初，韓國正處于戰(zhàn)亂時期，戰(zhàn)爭給國民的生活帶來了很多苦難，于是三星創(chuàng)始人便下定決心發(fā)展自身所從事的事業(yè)，立志為韓國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
而“人才第一，合理追求”的理念，是三星的核心價值觀，是三星一貫堅(jiān)持的原則。如三星創(chuàng)始人所說：“我畢生８０％的時間都用在了積聚和培訓(xùn)人才上。”
員工是企業(yè)最熟悉且關(guān)系最密切的“消費(fèi)者”，因此企業(yè)必須向他們展示真實(shí)可信的價值觀，要像吸引消費(fèi)者一樣引起員工對企業(yè)價值觀的關(guān)注與興趣。因此，價值觀可以從企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，帶有既符合時代要求又個性鮮明的企業(yè)文化，或者借鑒和吸收國外企業(yè)文化的先進(jìn)成果。
但企業(yè)建立的核心價值觀必須是企業(yè)獨(dú)有的、不可替代的價值觀。也就是說，它應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部長期積累而來的東西，它需要融入到企業(yè)的肌體和血液中。核心價值觀表面上看起來是“虛”的，其實(shí)是“實(shí)”的，它是指導(dǎo)公司員工共同行為的一個準(zhǔn)則。如果它不能深入到員工心中，無法影響員工的行為和處事態(tài)度，那么這個企業(yè)將面臨著倒閉的危險。當(dāng)然，核心價值觀一般要精練，一般不會多于５６條。
如恒生銀行的核心價值觀是“服務(wù)至上，客戶第一，視員工為最重要的資產(chǎn)，取諸社會，用諸社會”。
德意志銀行的價值觀是“業(yè)績、創(chuàng)新、以客戶為中心、團(tuán)隊(duì)合作和誠信”。
因此在企業(yè)里多觀察一下，看看現(xiàn)在的企業(yè)價值觀是什么。如果不是你想要的，不能帶領(lǐng)企業(yè)和員工走向成功，那就該好好創(chuàng)建一條能引導(dǎo)企業(yè)和員工向上的價值觀。
第二步：塑造一個企業(yè)精神領(lǐng)袖
一個好的團(tuán)隊(duì)，也必須有一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。一個企業(yè)要想做大，就必須要塑造一個精神領(lǐng)袖。精神領(lǐng)袖可以說是整個企業(yè)的精神向?qū)?，是能夠給予員工精神鼓舞的人。他并非一定是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，他可以是個普通員工，平民偶像。只要能夠給予員工精神上的鼓勵，帶領(lǐng)他們向更好的方向發(fā)展，這就足夠了。
樹立一個優(yōu)秀的領(lǐng)袖人物，可以讓所有的員工受到切實(shí)的影響。因此一個精神領(lǐng)袖應(yīng)該具備的特點(diǎn)有：優(yōu)秀的人格魅力、高素質(zhì)修養(yǎng)，以及寬廣的胸懷和寬闊的視野，如果是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，那還得具備優(yōu)秀的經(jīng)營思想和管理理念，要能輕易說服和打動員工接納其觀點(diǎn)，讓員工心存敬仰。要想打造一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，一個能夠帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的精神領(lǐng)袖就必不可少。樹立一個典范和英雄，是為了更好地實(shí)施和貫徹企業(yè)文化，讓每個員工都有一個可以學(xué)習(xí)的榜樣。
第三步：全方位參與建立起共同愿景
有什么樣的企業(yè)文化，就會展現(xiàn)出什么樣的企業(yè)；企業(yè)朝著什么樣的方向發(fā)展，便會創(chuàng)建什么樣的企業(yè)文化。因此，企業(yè)內(nèi)部一定要建立起員工對企業(yè)未來發(fā)展的美好愿景。
例如海爾的創(chuàng)始人張瑞敏，他之所以能夠把企業(yè)做強(qiáng)做大，靠的就是暢通無阻的企業(yè)文化傳播渠道，他讓這個企業(yè)大家庭中的人建立起了一個共同的愿景。然后將整個企業(yè)擰成一股繩，積極地朝向這一共同愿景努力奮斗，之后才將企業(yè)做成了一個跨國的大公司。
因此，企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵還在于建立起企業(yè)文化的共同愿景，提煉出來的共同愿景既要讓員工樂于行動，也要讓他們充分理解。
第四步：建立合理的規(guī)章制度
一個企業(yè)若沒有好的規(guī)章管理制度，就會被污染，容易造成“企業(yè)生態(tài)危機(jī)”，即使企業(yè)文化再完美也難以實(shí)現(xiàn)。因此，建立一個合理的規(guī)章制度，是創(chuàng)建、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的前提條件之一。任何一件事情都會有其負(fù)面，如果沒有規(guī)章制度的話，人們就容易犯錯，建立合理的規(guī)章制度就是為限制某些不合理行為。制度的內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)范、程序性的，并能夠成為全體員工的自覺行為。如員工行為規(guī)范、公共關(guān)系規(guī)范、服務(wù)行為規(guī)范、危機(jī)管理規(guī)范、人際關(guān)系規(guī)范等。
第五步：打造品牌物質(zhì)文化
企業(yè)文化不僅包括內(nèi)在的精神文化，還應(yīng)內(nèi)外并舉，塑造品質(zhì)超群的產(chǎn)品形象，打造物質(zhì)文化，使之具備獨(dú)特的技術(shù)特色和產(chǎn)品特色。樹立企業(yè)良好產(chǎn)品形象，還要從品牌、科技、質(zhì)量、服務(wù)、外觀設(shè)計(jì)、包裝等方面著手，使企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)形象相統(tǒng)一。物質(zhì)文化是一個企業(yè)的顯象文化，是集企業(yè)環(huán)境、條件、設(shè)施等物質(zhì)要素的總和，它能較為直觀地表現(xiàn)出一個企業(yè)的文化氛圍、精神風(fēng)貌和管理水平。若一個企業(yè)的員工能夠像愛護(hù)自己的眼睛一樣愛護(hù)企業(yè)的品牌文化，那么這個企業(yè)就算成功了一半。
良好的企業(yè)文化是一個公司生存的根本，它能夠使員工更積極努力地進(jìn)取，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
