任正非在2015年市場工作會議上的講話中說：“沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。沒有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見，就沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進(jìn)步，才使今天效益顯著增長?！?/p>

一位事業(yè)有成的美國商界大佬曾說：“我每天的工作中，有95％是為了未來5年、10年、20年做預(yù)先計劃。換句話說，是為未來而工作。至于那些已經(jīng)試辦并有成就的事業(yè)，我會少插手，最多只管5％的事務(wù)?！睆氖律虡I(yè)活動，尤其是希望有大的發(fā)展，一定要有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，不能只盯著眼前的蠅頭小利。所謂“庸者賺今天，智者賺明天”的古訓(xùn)，說的正是這個道理。

在如今魚目混雜的大市場環(huán)境里，任正非無疑是一個極其有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，在2008年金融危機(jī)的時候，一些企業(yè)為了壓縮開支節(jié)約成本，不惜大幅削減研發(fā)、市場營銷費用，而這些實際上是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，削減這些費用，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展將帶來致命影響。例如，前幾年，一些手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)為了眼前的利益，忽視研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，甚至將營銷也外包給渠道經(jīng)銷商。結(jié)果沒過多久，曾經(jīng)紅火一時的品牌一個個都銷聲匿跡，教訓(xùn)是十分慘痛的。任正非從這些倒閉的企業(yè)中得出一個結(jié)論：“對于關(guān)系企業(yè)核心競爭力的成本支出，任何時候都不能削減，即使在金融危機(jī)下，也要咬牙堅持進(jìn)行持續(xù)性的投入。否則，一個企業(yè)很快就將被技術(shù)進(jìn)步的大潮淹沒，可能等不到產(chǎn)業(yè)春天的到來就已經(jīng)倒下了。”

實際上，有時這種訴求的確會令一些設(shè)備商在設(shè)備訂單面前深感萬分苦惱。簽單可能不賺錢，不簽又怕丟了市場。怎么辦呢？任正非提出不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。這無疑是頗有遠(yuǎn)見的理念，也的確需要一些勇氣。畢竟，供應(yīng)商的現(xiàn)金流壓力也是時刻存在的。

可在現(xiàn)實中，對一部分企業(yè)來說，需要解決生存問題，總希望一切能夠立竿見影、刀下見菜，這無可厚非。解決生存問題必須刀下見菜，但是解決發(fā)展問題則需要細(xì)水長流，因為生存問題屬于戰(zhàn)術(shù)問題，發(fā)展問題屬于戰(zhàn)略問題。

存在這種問題的企業(yè)家普遍都有短視心態(tài)，以為展示出一個亮點馬上就能換回巨大的效益，于是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到?jīng)]什么效果就馬上停止。這種想法是不正確的，因為品牌對于企業(yè)來說是一個長期工程和系統(tǒng)工程，企業(yè)必須以長遠(yuǎn)的目光對待。

在二十多年的發(fā)展歷程中，華為的擴(kuò)張不僅僅依靠價格競爭，還依靠體制的力量，實施賣方貸款的模式。華為進(jìn)行賣方信貸的形式是，當(dāng)華為賣設(shè)備給外國客戶時，客戶本身并沒有錢或者客戶不想出錢。這時候，華為給外國客戶提供擔(dān)保，來自中國的銀行對外國客戶提供貸款而且利率相當(dāng)優(yōu)惠，讓外國客戶買華為的設(shè)備，外國客戶在未來分期付款還給中國的銀行。

2008年金融危機(jī)之后，市場信貸利率極低，有實力的客戶主要選擇按照施工和服務(wù)合同付款。而選擇賣方信貸的客戶，大都是高風(fēng)險客戶。

而在國際市場中，高風(fēng)險不僅僅指的是客戶不還錢的風(fēng)險，還存在客戶所在國的匯率風(fēng)險。例如，2010年，巴西最大固定電話運營商采購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時，華為中標(biāo)。因為國家開發(fā)銀行（以下簡稱國開行）提供7年期貸款年息4%，而當(dāng)時巴西國內(nèi)借貸的平均年利率是5.99%。從巴西運營商的角度，傻瓜才不選擇華為的條件。問題是，當(dāng)巴西運營商得到實實在在的好處之后，國開行開始承擔(dān)長期的風(fēng)險。因為在那個時期，巴西的雷亞爾貨幣在未來還可能繼續(xù)大幅貶值，這種貶值的風(fēng)險都由國開行承擔(dān)。任正非深知給國外的公司做擔(dān)保，有可能會賠錢，但華為公司還是堅持利用這種方式快速打開國外市場。并且，在多次的擔(dān)保中，華為公司幾乎沒有任何銀行信用上的損失。

“深淘灘，低作堰”更重要的意義在于，它對設(shè)備制造行業(yè)提出了一種新的商業(yè)模式，是對高科技企業(yè)“高投入，高回報”傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆。設(shè)備制造企業(yè)要想保持可持續(xù)發(fā)展，一方面必須始終保持對于技術(shù)創(chuàng)新等核心競爭力的投入力度；另一方面，對于投入與回報的關(guān)系也要辯證地看。可能有的設(shè)備訂單短期沒有收益或者收益很低，但從長遠(yuǎn)看，它減輕了運營商的成本壓力，贏得了運營商的長期信任與合作，最終定能取得合理的回報。

華為近年來能夠快速崛起于全球設(shè)備市場，與他們在經(jīng)營理念乃至商業(yè)模式上的領(lǐng)先是分不開的。企業(yè)的命運一般都隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。

2009年，在國際金融危機(jī)的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受考驗的一年。然而華為卻在這一年中逆市增長，美國業(yè)務(wù)增長60%，全年營業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)。

“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！比A為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在耳畔。如今，華為這一夢想已然實現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營思想和遠(yuǎn)見卓識的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。