五、讓企業(yè)具備“造血”功能

導(dǎo)言：內(nèi)部員工真的那么能力平凡，不能堪當(dāng)大任？其實(shí)是老板的眼光出了問題，習(xí)慣于事物表象而進(jìn)行主觀臆斷。每個(gè)人都有潛能，缺的只是經(jīng)驗(yàn)和表現(xiàn)機(jī)會(huì)而已。企業(yè)真正要做的，就是把員工的潛能開發(fā)出來。

人才不是靠招來的，而是靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)只有具備了造血功能，才能源源不斷地?fù)碛腥瞬?。其?shí)，每個(gè)員工都有極大的潛能，一個(gè)員工在通常的條件下，只發(fā)揮出他能力的２０％３０％；而如果經(jīng)過潛能開發(fā)，則可發(fā)揮出他能力的７０％８０％。正如“冰山模型”所揭示的那樣：員工表現(xiàn)出的能力只是冰山浮出水面的這一小部分，而巨大的潛能卻隱藏在水面下。

那如何激發(fā)員工潛能，提升其工作技能呢？其實(shí)，員工的能力主要源自于工作，是在工作中不斷鍛煉、拓展開來的。造成員工能力受限的根源是分工的過度和用人的扭曲。在企業(yè)傳統(tǒng)的用人理念中，認(rèn)為你做哪個(gè)崗位的工作，就只適合做這個(gè)工作，你不可能接觸到新的工作內(nèi)容，因?yàn)楣菊J(rèn)為你沒有那方面的經(jīng)驗(yàn)，不具備這個(gè)能力。由此，許多原本是“千里馬”的員工，每天只束縛在自己的崗位職責(zé)里，變成了一頭整天圍繞著磨盤轉(zhuǎn)的拉磨驢。

那如何讓員工接觸到寬闊的工作面？綜合一些心得，我覺得以下方式切實(shí)可行：

１導(dǎo)師制：員工的能力與其領(lǐng)導(dǎo)者相比，的確可能會(huì)差一大截。要知道，一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人的豐富技能，是經(jīng)過多年的“修煉”才具備今天的“功力”，而且中間還有許多機(jī)遇成分。如果讓員工也像傳統(tǒng)那樣自己慢慢去磨煉，時(shí)間會(huì)相當(dāng)?shù)拈L。如果采用“導(dǎo)師制”，選派一些經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理者，帶領(lǐng)一個(gè)或幾個(gè)接受培養(yǎng)的儲(chǔ)備人員，通過言傳身教的形式，將管理技能和解決問題的能力方法傳授給后備人才，那員工的能力提升會(huì)非常的快。

２崗位輪換：員工能力受限，是因?yàn)樗麄兠刻熘痪窒拊谝粋€(gè)崗位上，而要提升員工的全面技能，可通過崗位輪換的方式，讓部門內(nèi)員工定期相互交換崗位，每個(gè)崗位輪流工作一遍，每塊業(yè)務(wù)都做熟了，那員工的專業(yè)技能就比較全面了。

３工作多樣化：每個(gè)公司的員工都有一份崗位職責(zé)，列明員工的工作內(nèi)容，看起來，似乎每個(gè)人都有七八條。但如果仔細(xì)一研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有不少職責(zé)不是每天都要做的。許多公司都存在一種現(xiàn)象：員工每個(gè)月真正忙的時(shí)候就幾天，而其他時(shí)間卻閑得發(fā)慌，看似冗員，但這個(gè)崗位似乎又離不開這個(gè)員工。這種現(xiàn)象叫員工工作不飽和，是一種人才資源的浪費(fèi)。

深圳南山區(qū)一家知名軟件公司，老板非常愛才，在人才市場上看到條件好的人才就想收為己用。有一次，他見一個(gè)女碩士，學(xué)文學(xué)的，文字功底好，寫過不少書，于是就把她請進(jìn)公司來擔(dān)任公司文化大使，主要工作就是寫一下公司新聞發(fā)在公司網(wǎng)站上，以便對外宣傳?？此撇诲e(cuò)，其實(shí)每個(gè)公司每月的新聞是非常鮮有的，導(dǎo)致這個(gè)女碩士無所事事，整天跟公司前臺(tái)坐在一起上網(wǎng)聊天，搞得老板心里不舒服，女碩士也覺得工作無聊，英雄無用武之地。

人才閑置是束縛員工能力發(fā)展的一個(gè)主要原因。這類問題的有效解決方式就是工作多樣化，我以前有個(gè)經(jīng)驗(yàn)叫“事找人，人找事”。在公司如果發(fā)現(xiàn)一些沒人管的事，就去看看誰比較“輕閑”，然后把事掛到他身上去。另外，研究一下員工除了本身工作之外，他還喜歡做什么，還能做什么？然后再把這些工作安排給他做。這樣既高效地利用了公司人才資源，又拓展了員工的工作技能。

４團(tuán)隊(duì)化管理：團(tuán)隊(duì)化管理是消除冗員，拓展員工綜合技能的有效方法。每個(gè)公司都在用“分工”的理論，把部門工作分成若干類崗位。如果只是分工而不合作，每個(gè)員工只做自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，就會(huì)導(dǎo)致人員大增，每個(gè)人工作又非常的不飽和，效率低下。例如，深圳一家港資玩具集團(tuán)公司，光人事部就有４０多人，其中招聘組就有２０多人，分工很細(xì)，忙的時(shí)候似乎大家都有事做，而閑的時(shí)候人都不知道干嘛。如果在分工基礎(chǔ)上再加上協(xié)作，結(jié)果就大不一樣，可以省掉大量冗員，而且工作熱情高漲。我以前管人力資源時(shí)，一個(gè)大集團(tuán)公司，人力資源部配置最多６個(gè)人，雖然員工間分工為招聘專員、培訓(xùn)專員、績效專員、薪資專員等，如果只是簡單分工，那每個(gè)崗位都要增配幾個(gè)人。而一合作就高效起來了，哪個(gè)員工忙的時(shí)候，其他員工就一起來幫忙，互相支援，每個(gè)人的工作飽和度就很高，而且工作接觸面比較廣，非常有利于綜合技能的提升。

５小馬拉大車：“小馬拉大車”是海爾集團(tuán)的一套用人方法。用一匹小馬去拉大車，雖然開始時(shí)可能有點(diǎn)困難，但一旦把車?yán)饋砹耍●R就變成了一匹大馬。用人也是一樣，許多公司認(rèn)為員工缺乏經(jīng)驗(yàn)技能，不敢把一些重要的事放手給員工去干，結(jié)果員工不能鍛煉自己，永遠(yuǎn)是一匹小馬；而一些英明的老板卻敢于把富有挑戰(zhàn)性的工作交給還沒展現(xiàn)出這方面才能的員工，卻往往取得非常好的成效。

記得在深圳那家軟件公司工作時(shí)，老板想在沈陽再成立一家分公司，由于天遙地遠(yuǎn)，公司高管們都不愿意去運(yùn)營這家分公司，結(jié)果老板就啟用一個(gè)年輕的項(xiàng)目經(jīng)理，老板認(rèn)為他做事嚴(yán)謹(jǐn)，有不少想法。就這樣一個(gè)畢業(yè)不到三年的項(xiàng)目經(jīng)理，搖身一變成了分公司總經(jīng)理，帶了幾個(gè)員工前往沈陽發(fā)展，結(jié)果不到兩年的時(shí)間，沈陽分公司發(fā)展到６０人，而且業(yè)績和管理是八家分公司中做得最好的，他也成了公司最年輕氣盛的高管人才。

當(dāng)然，在培養(yǎng)人才時(shí)，除了借助工作鍛煉外，還需建立一套公司培訓(xùn)體系。培訓(xùn)體系的構(gòu)建方式有很多，不同實(shí)力的公司，做法也各不一樣。傳統(tǒng)的手法是建立企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)體系，即把公司各部門優(yōu)秀的管理人才開發(fā)成內(nèi)訓(xùn)師，編寫培訓(xùn)課件，由公司人事部組織培訓(xùn)活動(dòng)的開展。但鑒于公司內(nèi)部師資資源有限，于是又有不少公司跟大型專業(yè)培訓(xùn)公司合作，建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院。

當(dāng)前一些大型培訓(xùn)公司：時(shí)代光華、聚成等，都開發(fā)出了網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)——“網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院”，將尖端老師的培訓(xùn)課程，以視頻的方式分類上傳到網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)中。企業(yè)只需跟培訓(xùn)公司合作，開通一個(gè)用戶賬號，就可以登錄網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院，學(xué)習(xí)系統(tǒng)中的視頻課程。為此，企業(yè)可以挑選出一系列精品課程，以視頻投影的方式，組織員工在培訓(xùn)室集中學(xué)習(xí)、交流，逐步提升員工的綜合技能。而員工也可以在業(yè)余時(shí)間登錄網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)中，去選擇自己喜歡的課程，豐富自己的知識面。

當(dāng)然，最高端的培訓(xùn)體系就是構(gòu)建企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的最高方式。鑒于傳統(tǒng)大學(xué)培養(yǎng)的人才趨于理論化，與實(shí)際工作脫節(jié)，企業(yè)大學(xué)最初的使命便是企業(yè)量身打造地培養(yǎng)自己所需的專業(yè)人才。發(fā)展到現(xiàn)在，公司大學(xué)已經(jīng)悄然“變身”——它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越培訓(xùn)本身，而被賦予了更多的內(nèi)涵。它已成了公司高層和員工間交流溝通的最佳渠道，成了傳承公司文化的載體，也成了培養(yǎng)和留住人才的最佳手段。一些歷史悠久、效益優(yōu)良的大型公司集團(tuán)，通過獨(dú)立大規(guī)模的投資，全面建設(shè)完全屬于自己的企業(yè)大學(xué)，以自身的企業(yè)文化和管理實(shí)踐為主導(dǎo)制定培訓(xùn)課程，并通過自己的培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)來實(shí)施所有的培訓(xùn)課程。當(dāng)前，國內(nèi)一些大公司相繼成立了“企業(yè)大學(xué)”，像華為大學(xué)、海爾大學(xué)等，在社會(huì)上產(chǎn)生了積極反響。

管理筆記人才運(yùn)營最基本的一步就是構(gòu)建一套人才培養(yǎng)機(jī)制，充分挖掘員工潛能，拓展其工作技能，將員工由潛在人才開發(fā)成優(yōu)秀人才。一旦公司具備了內(nèi)部造血功能，就能形成“企業(yè)人才池”，進(jìn)入到下一步的人才運(yùn)營。

六、人才梯隊(duì)·人才池·人才運(yùn)營

導(dǎo)言：為什么許多公司都不愿培養(yǎng)人才？因?yàn)槔习鍌冋J(rèn)為把人才培養(yǎng)出來后，沒有合適崗位去用，會(huì)導(dǎo)致人才跳槽，結(jié)果給別人做嫁衣裳。其實(shí)，人才培養(yǎng)后，不是任由其閑置在那里，而是要進(jìn)行人才運(yùn)營。

經(jīng)營公司，其實(shí)就是在經(jīng)營人才，一個(gè)善于運(yùn)營人才的公司，一定能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，而陷入人才困境的公司，其發(fā)展將會(huì)舉步維艱。運(yùn)營人才的第一步就是建立公司的人才梯隊(duì)，進(jìn)而形成企業(yè)的“人才池”。

公司人才梯隊(duì)也稱為“繼承人計(jì)劃”或“接班人計(jì)劃”。許多老板每天都在經(jīng)受這樣的苦惱：一些部門負(fù)責(zé)人長期占據(jù)一個(gè)關(guān)鍵管理崗位后，便操縱一個(gè)部門，成為“一方諸侯”，甚至利用公司的資源為自己牟私利，導(dǎo)致部門工作難以正常開展。辦公室潛規(guī)則橫生，而老板卻只能睜只眼、閉只眼，對他們無可奈何。

為什么他敢跟老板叫板？因?yàn)樗拦緵]有“備胎”，老板一時(shí)間找不到人來替換他。如果老板去外面招負(fù)責(zé)人進(jìn)來，就會(huì)跟他撕破臉，而且對于關(guān)鍵崗位人才，招聘時(shí)間往往長達(dá)半年以上，這期間就會(huì)遭到他的瘋狂報(bào)復(fù)，而讓公司承受重大損失，這是許多老板不想看到的。

此外，對于一些老板看重的人才，公司培養(yǎng)了很多年，也一直很倚重。但天下沒有不散的宴席，這些人才遲早會(huì)被別的公司高薪挖走，或者自己出去創(chuàng)業(yè)，他們這一走，會(huì)給一個(gè)部門留下一片空白，甚至癱瘓，這是許多老板最痛心的。

傳統(tǒng)的用人機(jī)制會(huì)讓公司走入困境。沒有“繼承人計(jì)劃”，會(huì)給公司帶來嚴(yán)重的人才風(fēng)險(xiǎn)，讓公司處處被動(dòng)。同時(shí)，中基層員工也會(huì)因?yàn)榭床坏綍x升希望而喪失工作激情，甚至選擇跳槽，而讓整個(gè)公司人員表面看是“一潭死水”，而水面下卻又危機(jī)重重，這類公司是沒有生命力的。一些有遠(yuǎn)見的公司構(gòu)建“人才梯隊(duì)”，境況就會(huì)大大改觀。所謂“人才梯隊(duì)”，就是針對公司主管級以上管理崗位，每個(gè)崗位從下一層級員工中選擇１２個(gè)“優(yōu)秀人才”作為繼承人，以兼職“助理”的方式進(jìn)行培養(yǎng)，當(dāng)某個(gè)重要管理崗位離職時(shí)，由其“繼承人”接替他的工作，這樣既保證了人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，也打開了公司晉升通道，培養(yǎng)了一大批后備人才。

人才九宮圖

構(gòu)建人才梯隊(duì)的首要任務(wù)就是借助全局績效管理來評估、選拔人才。全局績效管理主要分為兩個(gè)層面：一部分是考核綜合素質(zhì)，即考核員工的基本素質(zhì)、工作能力和潛能等，以判斷員工能力及潛能的大小；另一部分是考核員工的工作業(yè)績，即考核員工的具體工作成績，來判斷員工業(yè)績的優(yōu)劣。如此一來就可以將員工分成九大類：

綜合素質(zhì)和工作業(yè)績都很出色的員工就是公司的關(guān)鍵性人才，是公司重點(diǎn)關(guān)注和起用的對象；綜合素質(zhì)高而工作業(yè)績一般的員工為潛在人才，需要公司進(jìn)行引導(dǎo)或者輪換到合適崗位，以發(fā)揮其潛在價(jià)值；綜合素質(zhì)一般而業(yè)績較好的員工，是目前公司的骨干，需要公司通過培訓(xùn)來提升其綜合技能；綜合素質(zhì)高而工作業(yè)績較差的員工，屬于儲(chǔ)備人才，例如應(yīng)屆畢業(yè)生，需要公司花力氣進(jìn)行跟蹤培養(yǎng)。

公司人才梯隊(duì)

一旦將公司員工有效區(qū)分開來之后，企業(yè)就可以建立人才梯隊(duì)。重點(diǎn)起用關(guān)鍵人才，后續(xù)不斷開發(fā)潛在人才、骨干員工和儲(chǔ)備人才，從而形成一條完整的人才鏈，形成了企業(yè)的“人才池”，即公司的后備人才庫。各層級員工中評選出來的關(guān)鍵人才，就可以任用為其上級的“繼承人”，每一層級的管理崗位都配上“繼承人”后，就形成了企業(yè)完整的人才梯隊(duì)。

當(dāng)公司建立了人才梯隊(duì)和人才池后，就可以高效地運(yùn)營人才了。當(dāng)關(guān)鍵崗位上的人員升遷或離職時(shí)，由繼承人接替他的崗位，保證關(guān)鍵人才的連續(xù)性；當(dāng)集團(tuán)公司各子公司出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，可從企業(yè)人才池中選聘優(yōu)秀人才，滿足了后備人才的晉升需求，有效地留住了人才；當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張，建立子公司，或兼并其他公司時(shí)，可從企業(yè)人才池中挑選后備人才，快速組建子公司管理層團(tuán)隊(duì)，讓子公司快速投入運(yùn)營，這也正是海爾這類公司高速、倍增地發(fā)展的原因，也是人才運(yùn)營的真諦所在！

管理筆記企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，最有效的方法就是對外兼并，而在兼并中，最核心的一環(huán)就是把兼并企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)替換掉。一旦公司有了人才池，就能從企業(yè)人才池中抽選出一支管理團(tuán)隊(duì)，去接管兼并公司，就能把公司整套管理模式完整復(fù)制過去，既滿足員工發(fā)展需要，又實(shí)現(xiàn)了公司倍增式發(fā)展！