０３５多思考，少說話

有人說，優(yōu)秀的企業(yè)管理者的真正優(yōu)點不在于制定高超的戰(zhàn)略，也不在于如何完美地執(zhí)行戰(zhàn)略目標，而在于一種整合性思維準則——放棄那些“非此即彼”的選擇，利用思考、分析尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。因此，管理者應(yīng)該多思考、少說話，廣泛聽取下屬的意見，用“讓我仔細考慮一下”或“容我們研究、商量一下”來結(jié)束談話。這樣既不會讓下屬沾沾自喜，也不會讓你留給下屬一個輕率下結(jié)論、做決定的印象。

那么，當(dāng)管理者把更多的時間用來思考時，到底如何把握整個思考的過程？如何尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案呢？

第一步：抓住問題的重點

在做決策之前，要思考問題的重點在哪里，這樣可以降低思考的復(fù)雜性。盡管抓住問題的重點并不容易，但你必須這么去做。尤其是在問題沒有頭緒的時候，更應(yīng)該找出關(guān)鍵問題，只有這樣才能最終整合出一個解決問題的方案。

第二步：分析因果關(guān)系

找出重點問題之后，要做的就是分析眾多顯著因素間的關(guān)聯(lián)性。在分析因果關(guān)系時，思維傳統(tǒng)的人往往采取狹隘的觀點，采用最簡單的辦法，找出兩事物間直線的因果關(guān)系。然而，很多時候，事物之間并不存在直接的因果關(guān)系。因此，優(yōu)秀的管理者懂得用開放性的思維，找出多個事物之間的間接因果關(guān)系。

例如，某公司發(fā)現(xiàn)Ａ生產(chǎn)部門在過去的一個季度中績效考核不達標，部門領(lǐng)導(dǎo)想當(dāng)然地認為是員工技能不足造成的，于是對Ａ部門的所有員工進行技能培訓(xùn)。但是培訓(xùn)之后，發(fā)現(xiàn)該部門的業(yè)績照樣不佳。在這里，這個部門的管理者就是想當(dāng)然地認定因果關(guān)系，而不是深度思考，從多方面去思考事物之間的因果關(guān)系。

第三步：綜觀決策架構(gòu)

在弄清了各個顯著因素之間的因果關(guān)系之后，管理者要做的是縱觀決策架構(gòu)。這看似是一個簡單的問題，但是也要考慮很多小因素。比如，你打算今晚去看電影，你要考慮看哪部電影，去哪個影院，幾點鐘看，自己去還是找同伴去。在架構(gòu)的時候，要把所有的因素都裝在腦子里，然后對不同的解決方案進行優(yōu)劣對比，做出最佳的選擇。

對管理者而言，多思考、少說話，是一種優(yōu)秀的習(xí)慣。少說才能多聽，少說才能廣采博取，語驚四座，才能顯得沉穩(wěn)、智慧、可靠。

０３６說話簡潔，才能語驚四座

把話說清楚才能準確地傳達工作內(nèi)容，這是管理者必備的素質(zhì)之一。有些管理者說話沒有重點，說了半天下屬也不明白他到底在說什么。這種表達就等于在講廢話，而且話說得太多，顯得婆婆媽媽，還容易把原本明確的核心點覆蓋了，使聽者誤解說者的意圖。因此，身為管理者，說話還是簡潔一點好，長話短說是贏得下屬的重要說話技巧。

貝托爾特·布萊希特是德國著名的詩人和戲劇家，他非常討厭那種冗長單調(diào)的會議。有一次，他被邀請去參加一個作家的聚會，還要致開幕詞。而他公務(wù)纏身，原本不想?yún)⒓?，便委婉地拒絕了。沒想到主辦人一再邀請，最后他無可奈何，只好答應(yīng)。

聚會那天，布萊希特準時到會，并悄悄地坐在最后一排。主辦人見狀，把他邀請到主席臺上就座。聚會開始了，主辦人講了一通非常長、但是沒有實際內(nèi)容的賀詞，講完之后，他請布萊希特致賀詞。

只見布萊希特站了起來，記者們趕緊掏出本子，端好相機，可是讓人失望的是，布萊希特只講了一句話：“我宣布，聚會現(xiàn)在開始。”說完之后，他馬上落座。幾秒鐘之后，全場掌聲雷動。

為什么說話力求簡潔？為什么長話應(yīng)該短說？因為說話的重點是讓別人明白你的意圖。如果一句話能講明白，你何必費口舌講三句、五句呢？如果你說一遍聽眾就能聽懂，你何必說三遍、五遍呢？說話啰嗦不但浪費自己的時間和精力，還會令聽者反感。因此，聰明的管理者應(yīng)該少說客套話，多說有實際內(nèi)容的話。

一般說來，在單位內(nèi)部會議或一些比較正式的場合，比如，商務(wù)談判、報告演講會等，沒有必要客套太多。如果一上來就抓住要點，一針見血，反倒很容易吸引聽眾，使大家迅速進入談話的主題，從而避免冗長、空洞的言論。

當(dāng)然，說話簡潔要注意場合和對象。如果與不熟悉的人交往，一上來就直奔主題，勢必會讓人覺得唐突，效果肯定不好。

說話簡潔，可以體現(xiàn)出管理者的干練和魄力，尤其是在商務(wù)談判、企業(yè)內(nèi)部會議中，簡潔的話語顯得底氣十足，充滿力量，才能語驚四座。因此，管理者一定要改變喋喋不休、嘮嘮叨叨、沒重點的表達方式，以免招致他人的反感。

０３７不要在下屬背后說三道四

古人說：“君子坦蕩蕩，小人長戚戚?！弊鳛楣芾碚?，相信你不愿意聽到下屬在背后對自己評頭論足、說三道四吧？那么，同樣的，你也不要在下屬背后說三道四。如果你覺得下屬某些方面有所欠缺和不足，不妨開誠布公地與他交流，指出他的不足，督促他改進，這種光明磊落的行事作風(fēng)，遠比背后說三道四更能贏得下屬的信任和支持。

房經(jīng)理是某公司的總經(jīng)理，一天，下屬小陳因工作出現(xiàn)差錯被他叫到辦公室。在辦公室里，房經(jīng)理指出了下屬的問題，希望他日后改正。但小陳的認錯態(tài)度似乎不怎么誠懇，這讓房經(jīng)理感到不愉快。

小陳走出房經(jīng)理的辦公室之后，房經(jīng)理又叫了另一位下屬去談話，由于那位下屬忘記了關(guān)門，房經(jīng)理的話被外面的員工都聽到了。只聽房經(jīng)理與那位下屬說：“小陳那個死東西，工作失誤了，認錯態(tài)度還不誠懇，真叫人生氣……”

小陳聽到后，惱羞成怒，沖到房經(jīng)理的辦公室吼道：“有什么話你直接跟我說，為什么在背后罵我？”當(dāng)時那種場面有多尷尬，也許只有房經(jīng)理最清楚。之后雖然房經(jīng)理多次請小陳吃飯，想方設(shè)法向小陳賠禮道歉，但小陳始終對他沒有好感。

很多管理者都討厭“長舌婦”下屬，但有些管理者卻不知不覺做了“長舌婦”，如此怎樣服眾呢？管理者的光輝形象應(yīng)該是光明磊落、坦誠正直，而不是背后說人長道人短的陰暗小人，這樣才能用自己的人格魅力吸引大家的支持。

在背后說三道四，無論你懷著怎樣的心態(tài)和動機，一旦傳到被議論者的耳朵里，都將引起別人的反感。也許你只是善意的調(diào)侃，也許你是無聊地引申，也許你純屬開個玩笑，但是請不要在下屬背后議論他們。

０３８有十分的把握，說七分的話

杯子留有空間，才能容納新鮮液體；氣球留有空間，才不會因充氣而爆炸；說話留有空間，才不會因意外事件而下不了臺，才有轉(zhuǎn)身的余地。所以，不要把話說得太滿，有百分之百的把握，只說七成，既給別人留點懸念，也給自己留點回旋的余地。這樣，當(dāng)事情辦成時，別人會驚喜于你的努力，當(dāng)事情沒辦成時，別人也不會責(zé)怪你。

一天，一名員工向老板提了一個請求，希望公司準許他請一周的假，因為他的家里發(fā)生了一些事情，必須回家處理。當(dāng)時老板不假思索地答應(yīng)了：“沒問題，家里有事你就回去處理事情吧！”可是第二天，老板卻對那位員工說：“下周無法準你一周的假期，因為公司有很多事情要做，不能缺少人手，我只能準你３天假?！?/p>

員工很惱火，說：“什么？我都和家人通電話商量好了，你怎么能出爾反爾呢？”

老板說：“你不知道，事情不像你想象的那么簡單，我得為公司的利益著想??！”

員工說：“昨天你答應(yīng)得那么爽快，今天卻說有難度，為什么昨天你沒想到難度？”

有些管理者面對員工的請求時，往往會拍著胸脯說：“沒問題，放心吧！”可話說出之后，又改變了主意，這種出爾反爾或不守承諾的行為，很容易惹惱員工，從而失去員工的信任。這就是把話說得太滿給自己造成的窘迫。

管理者說話要注意分寸，切忌把話說得太滿，因為凡事總有個意外，而這個意外并不是你所能預(yù)料的，為了容納這個意外，為了讓你在這個意外面前能夠從容地轉(zhuǎn)身，你有必要“有十分的把握，說七分的話”。

如果細心地觀察一些大人物的答記者問，你就會發(fā)現(xiàn)，他們非常喜歡使用諸如“或許”、“可能”、“考慮考慮”、“盡量”等不確定性的詞語。他們之所以用這些詞語，就是為了不把話說得太滿，不把話說死，這是一種高明的說話藝術(shù)，你也應(yīng)該掌握。